Cip Sesion 1 - x Brioso 2015
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CURSO TALLER GESTIN LEAN EN LA CONSTRUCCIN
SESIN 1
Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano Profesor Asociado PUCP
Coordinador del rea de Construccin y Gestin
CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP
CAPTULO DE INGENIERA CIVIL
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2
-
ORIGEN
Lean Construction viene de Lean Production. Se inicia en 1992 con una
publicacin de Lauri Koskela.
Lean Production viene del Sistema de Produccin Toyota (TPS) creado en los
aos 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
Mi mayor contribucin fue construir un sistema de produccin que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos
-
LEAN PRODUCTION
Antecedentes:
En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, la escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.
A raz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el mundo se entera de la existencia de Lean Production.
Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts Institute of Technology) para averiguar qu hacen los japoneses para poder tener autos ms baratos? Comparan la Produccin en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japn).
-
LEAN PRODUCTION
Produccin en Masa
De acuerdo con The Machine that Changed the World, la produccin masiva de la industria de fabricacin de autos
revel las siguientes caractersticas:
Alto ratio de defectos
Gran nmero de trabajadores indirectos (no productivos)
Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo
Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en
proceso y productos terminados
-
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Metric Japan (Lean) EEUU (Masa)
Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of Job Classes 11.9 67.1
Suggestions/Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (Square.ft./vehicle/year) 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
LEAN Comparado con MASA 1980S
-
Estaciones
Independientes
(Task Management)
Flujo Continuo
(Flow Management)
Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)
-
Qu hizo Toyota?
Cambi de Task Management a Value Management.
Defini como Muda (Desperdicio) todo hasta que se demuestre lo contrario.
Al ver los inventarios como Muda, inici la idea de hacer Pull desde el pedido del cliente.
Objetivos:
Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular (ordenado por el cliente)
Entregarlos en el menor plazo posible (instantneamente)
Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
-
7 Desperdicios
Sobre - Produccin
Esperas
Transporte
Sobre - Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
Producir ms de lo que demanda
el cliente. De las peores formas de
desperdicio porque genera otra
forma grave de desperdicio: el
inventario.
Tiempo durante un proceso que no
agrega valor. Incluye las esperas
de material, informacin,
mquinas, herramientas, cuellos
de botella, etc.
Mover el material ms de lo
necesario. Incluye ubicar cosas en
lugares temporales.
Mayor trabajo del necesario a un
producto o servicio que no es
parte del proceso ptimo y que el
cliente no est dispuesto a pagar.
Es la ms difcil de identificar y
eliminar.
Acumulacin de productos y/o
materiales en cualquier parte del
proceso. Genera otros tipos de
desperdicios: esperas, transporte.
Cualquier movimiento que no es
necesario para completar de
manera adecuada una operacin o
actividad. Pueden ser de personas
como de mquinas.
Defectos de produccin generan
consumo de materiales, mano de
obra para reprocesar, re trabajar y
atender las quejas de los clientes.
-
Qu hizo Toyota?
Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de produccin que permita mayor flexibilidad, reduccin del ciclo de duracin y mayor eficiencia:
Lotes pequeos
Trabajadores multifuncionales
Balanceo de cargas y demandas
Control de calidad en el proceso
Sistema de Produccin Pull
Mtodos de elementos a prueba de fallos
Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN PRODUCTION
-
Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
Algo de esto se podr aplicar a la construccin?
Es una Filosofa de cmo Gestionar Proyectos con principal nfasis
en el Manejo de Produccin.
Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos:
MAXIMIZAR EL VALOR
MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION
-
Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean recoge las buenas prcticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco terico.
Lean Construction ve los Proyectos como Sistemas temporales de Produccin
Reconociendo la caracterstica de unicidad de proyectos, los Diseos de Sistema de Produccin son
nicos entre si.
Lo que s se aplica para todos son las bases para el diseo de estos
Principios de Fsica de Produccin
Variabilidad
Teora de Produccin TFV (Task-Flow-Value)
LEAN CONSTRUCTION
-
PRINCIPIOS (1992)
1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor
2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de las necesidades de los clientes
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
5. Simplificar mediante la reduccin del nmero de pasos y partes.
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de
las conversiones
11.BenchMarking
CIFE TECHNICAL REPORT #72
Application of the New Production Philosophy to
Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992
Stanford University
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PRINCIPIOS (versin 2009, extendidos en lnea con el BIM)
1. Reducir la variabilidad
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir el tamao del lote
4. Aumentar la flexibilidad
5. Seleccionar un enfoque de control de produccin adecuado
6. Estandarizar
7. Instituir la mejora continua
8. Utilizar gestin visual
9. Disear el sistema de produccin para el flujo y el valor
10.Asegurar la captura integral de los requisitos
11.Centrarse en la seleccin del concepto (diseo del concepto vs. diseo
de detalle)
12.Asegurar el requisito de flujo descendente
13.Verificar y validar
14.Ve a ver por ti mismo
15.Decidir por consenso, considerar todas las opciones
16.Cultivar una red extendida de socios
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION
BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING
INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,
Koskela L. and Owen R., IGLC 2009
-
Identificar y Agregar Valor al cliente:
El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final.
Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final ser el usuario.
El concepto de aadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
-
Mayor Entendimiento de la Produccin
Enfocarse en el Flujo de produccin de los proyectos, entendiendo que las prdidas por flujo son mayores que las
prdidas por procesos.
Entender que el Flujo es la interaccin entre el rea de Produccin y las reas de Soporte.
Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniera, Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Soporte
Soporte
Produccin
Produccin
Produccin
Flujo
PROCESO 1
EXCAVACIN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Principios
-
Actitud Colaborativa y Transparencia
El planeamiento es una conversacin iterativa. La colaboracin entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteracin positiva.
Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se conocen y es probable que surjan rivalidades
El equipo de proyecto debe interrelacionarse basndose en la confianza y transparencia. Los errores sern
oportunidades de aprendizaje.
Principios
-
Confiabilidad: El Sistema Last Planner
Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo que se debera ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecut.
Principios
PLANEAMIENTO
LAST PLANNER
Ejecucin
Lookahead, Anlisis de
Restricciones, Plan
Semanal
Cronograma
General
Lo que se
DEBE hacer
Lo que se
PUEDE
hacer
Lo que se
COMPROMETE a
hacer
-
Objetivos de Proyectos de
Construccin
Todo proyecto tiene como objetivo: Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.
20
-
Problemas en los Proyectos
de Construccin
La informalidad genera: Accidentes
No cumplir con los estndares de calidad
No cumplir con el plazo
Re-procesos
Mayores costos
La formalidad en los sistemas ayudan a mitigar estos problemas.
21
-
22
-
SISTEMA
Conjunto de elementos
mutuamente relacionados
o que interactan para
obtener un fin comn
GESTIN
Conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y
controlar una
organizacin
SISTEMA DE GESTIN
Sistema a travs del cual se establecen polticas,
metodologas, herramientas y otros componentes que
permiten a la organizacin alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es
eficaz y eficiente en mayor o menor grado.
Sistema de Gestin 23
-
Los SISTEMAS DE GESTIN son conjuntos de SISTEMAS DE TRABAJO diseados para cumplir
con los procesos de la empresa
DIRECCIN
CADENA DE
PRODUCCIN
SOPORTE
Sistema de Gestin 24
-
Qu elementos
comprende un
SISTEMA DE
GESTIN ?
CAPACITACIONES
SOFTWARE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
HERRAMIENTAS
PROCESOS | POLITICAS
Elementos de un Sistema de Gestin
25
-
= P E C S
PLANEACIN EJECUCIN
CONTROL SEGUIMIENTO
P Ideal E Ideal C Ideal
Fases de un Sistema de Gestin
P E
C S
26
-
27
-
Sistema de Gestin Tradicional
Conocido como Project Management.
Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a travs del
PMBOK o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
Procesos de Administracin de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificacin y
creacin del producto.
28
-
Para el PMI, la administracin de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento,
Ejecucin, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO
EJECUCIN CONTROL
CORRECCIN
INF. DESEMPEO
Sistema de Gestin Tradicional
29
-
P E C lanear jecutar ontrolar
Sistema de Gestin Tradicional
30
-
Procesos
de Iniciacin
Procesos
de cierre
Procesos
de Planificacin
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Ejecucin
Grfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide)
Entrar en la
Fase / Iniciar
el proyecto
Salir de la
Fase /
Terminar
proyecto
31
-
Procesos
de
Iniciacin
Procesos
de Cierre
Procesos
de Planificacin
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Ejecucin
Iniciador /
Patrocinador
del Proyecto
Entradas del
proyecto
Productos
entregables
del
proyecto
Registros
del
proyecto
Usuarios
finales
Activos de
los procesos
Lmites
del proyecto
Grfico 3.4 Lmites del Proyecto (PMBOK Guide)
32
-
Nivel de interaccin
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecucin Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciacin Planificacin Grupo de
Procesos de
Cierre
Inicio TIEMPO Finalizacin
Grfico 3-2. Los grupos de procesos interactan en una fase o
proyecto (PMBOK Guide)
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-
REAS DE CONOCIMIENTO QUE YA
EXISTAN:
NUEVAS
REAS:
4. Integracin 9. Recursos Humanos
5. Alcance 10. Comunicaciones
6. Tiempos 11. Riesgos 7. Costos 12. Adquisiciones
8. Calidad 13. Stakeholders
14. Seguridad
15. Ambiental
16. Financiera
17. Reclamos
Fig. 1 - reas de Conocimiento segn
la Extensin del PMBOK Guide
34
-
Lean Construction
Institute
LCI
LPDS
MODELO
Lean Project
Delivery System
Project Managemet
Institute
PMI
PMBOK
MANUAL
GUIA
Project Management
Body of Knowlegde
-
GESTIN DEL DISEO
Los diseos se estn volviendo ms complejos. Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar energa.
El diseo actual requiere una mayor participacin de especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
-
37
Diseo
Construccin
Diseo
conceptual
Diseo del
producto
Ingeniera de
detalle Obra
Lean Project Delivery System (LPDS)
-
38
Definicin del proyecto
Abastecimiento Lean
Diseo Lean
Construccin Lean Uso
N & V del
cliente
Restricciones Diseo del
proceso
Diseo
conceptual
Diseo del
producto
Compras y
logstica
Ingeniera de
detalle Obra
Entrega Alteraciones
Operacin y
Manten.
Lean Project Delivery System (LPDS)
-
39
Definicin del proyecto
Abastecimiento Lean
Diseo Lean
Construccin Lean Uso
Control de Produccin
Trabajo estructurado
Evaluacin Post-Ocupacin
N & V del
cliente
Restricciones Diseo del
proceso
Diseo
conceptual
Diseo del
producto
Compras y
logstica
Ingeniera de
detalle Construccin
Entrega Alteraciones
Operacin y
Manten.
Lean Project Delivery System (LPDS)
En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de
mejorar la eficiencia de los diseos tanto en calidad, costo y tiempo.
-
Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se
determina en la etapa de diseo (Salvador Garca, 2013).
El proceso tradicional de diseo iterativo cuenta las etapas de
definicin del proyecto, diseo preliminar, diseo detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.
La metodologa TVD es un proceso colaborativo, en donde se
determina el entregable para que el equipo pueda disear un
producto en base a las necesidades de los clientes.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)
-
Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagara por
el inmueble basndose en las caractersticas propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.
Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener
estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo ms valor por el mismo precio.
El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodologa de
trabajo colaborativo denominada colaboracin extrema.
Qu Cmo Quin Qu Quin Cmo
COLABORACIN EXTREMA
TARGET VALUE DESIGN (TVD) TRADICIONAL
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)
-
Mediante la colaboracin extrema primero se selecciona a todos los
involucrados del proyecto adems de los dueos, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversin orden del cmo por el quin, es decir, primero es el
quin y luego es el cmo.
Segn el mtodo, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a
desarrollar el producto, se tendr ms alternativas de diseo, una mejor
comunicacin, un sistema de gestin integrado trabajar ms
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseo, malos flujos de
comunicacin, prdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras prdidas.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)
Qu Cmo Quin Qu Quin Cmo
COLABORACIN EXTREMA
TARGET VALUE DESIGN (TVD) TRADICIONAL
-
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)
IPD es una evolucin del LPDS que adems incorpora los diferentes niveles de colaboracin y modelos de contrato entre mltiples partes. La gestin y ejecucin
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecucin de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prcticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseo, fabricacin y construccin.
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van ms all de
la trada bsica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma nica por la colaboracin altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseo y continan a travs
de toda la entrega del proyecto.
J.F. Pons, 2014
-
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)
J.F. Pons, 2014
Integrated Project Delivery se basa en la colaboracin, que a su vez se basa en la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboracin basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.
Sin la colaboracin basada en la confianza, IPD se tambaleara y los
participantes se mantendran en las relaciones adversas y antagnicas que
plagan la industria de la construccin hoy en da. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien tambin. Por lo tanto, la
consecucin de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.
-
Figura 1. Proceso Tradicional del Diseo. Adaptado de Integrated Project
Delivery: A Guide. AIA (2007)
QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
PROMOTOR
PROYECTISTA
ORGANISMOS
CONSULTORES DE DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES
Prediseo Diseo
Esquemtico
Desarrollo de
Diseo
Documentos
de
Construccin
Permisos y
Licencias
Licitacin
Construccin Cierre
-
QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
PROMOTOR
PROYECTISTA
ORGANISMOS
CONSUTORES DE
DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES
Conceptualizacin Criterios de
Diseo
Diseo
Detallado
Documentos
de
Implementacin
Coord. con
Organismos /
Adquisicin
Final
Construccin Cierre
Figura 2. Proceso Integrado de Diseo. Adaptado de Integrated Project
Delivery: A Guide. AIA (2007)
-
Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A
Guide. AIA (2007)
1. Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales
2. Costo de cambios en diseo
3. Proceso tradicional de diseo
4. Proceso de Diseo en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)
Prediseo Diseo
Esquemtico
Desarrollo de
Diseo
Documentos
de
Construccin
Permisos y
Licencias
Licitacin
Construccin
Se aprecia la
Influencia de las
decisiones de
diseo
tempranas en el
costo de los
cambios
Conceptuali
zacin
Criterios de
Diseo
Diseo
Detallado
Documentos
de
Implementacin
Construccin Coord.Organ./
Adquisicin
Final
TRADICIONAL
INTEGRADO
-
TARGET VALUE DESIGN
Tradicional
Estimar basados en un diseo detallado
Evaluar la constructabilidad del diseo
Disear individualmente y despus reunirse para
revisiones grupales
Reducir alternativas para proceder a disear
Trabajar solos en lugares separados
TVD
Disear basados en una estimacin detallada
Disear para que sea construible
Definir temas y tomar decisiones en conjunto, disear de acuerdo a
estas decisiones
Llevar sets de decisiones ms adelante en el proceso de diseo
Trabajar en pares o en grupos ms grandes, cara a cara
TVD ofrece a los diseadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones
de diseo en forma concurrente con aquellas personas que proveern servicios
y ejecutarn los diseos (Dr. Fernando Alarcn, 2013)
-
Figura 5. Trminos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)
-
Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado
de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)
-
Figura 7. La fluidez de los fondos a travs de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser
iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)
-
QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
PROMOTOR
PROYECTISTA
ORGANISMOS
CONSUTORES DE
DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES
Conceptualizacin Criterios de
Diseo
Diseo
Detallado
Documentos
de
Implementacin
Coord. con
Organismos /
Adquisicin
Final
Construccin Cierre
COLABORACIN EXTREMA (XC)
REALMENTE COLABORAR
-
Para maximizar la colaboracin extrema, los miembros del
equipo fsicamente son situados en el mismo piso de la oficina
durante el diseo del proyecto.
Figura 8. Grupos fsicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)
-
Fuente: MARTIN FISCHER (VDC Certificate Program Lima Set 2012 )
-
Fuente: Smart Market Report 2014
-
MANEJO DE LA VARIABILIDAD:
USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS
-
FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO
-
62
Fundamentos
-
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
SISTEMA DE PRODUCCION
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
Flujos y Procesos 63
-
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
FALTA TUBERIA LLEGA TUBERIA
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
64
-
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERA SE APRUEBA EL PERMISO
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
65
-
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE
PENALIZA CON PARALIZACIN DE LA OBRA SE CUMPLE LA PENALIZACIN
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
66
-
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de Ejecucin requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Soporte
Soporte
Produccin
Produccin
Produccin
PROCESO 1
EXCAVACIN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Flujos y Procesos 67
-
Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la produccin (no genera ms producto
terminado).
Prdidas por Flujo Cuando los procesos se detienen por falta de informacin,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
Prdidas en los procesos Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
68
-
Prdidas por Flujo
Eliminarlas o Reducirlas es
FUNDAMENTAL
Prdidas en Proceso
Eliminarlas es COMPLEMENTARIO
>>>
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
FLUJO
Prdidas
69
-
CLASIFICACIN DEL
TRABAJO
El trabajo realizado por los obreros y
equipos se puede dividir en 3 categoras:
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo No Contributorio (TNC)
-
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo que aporta en forma directa a la produccin: genera avance.
Ejemplos:
Colocacin
de Ladrillos
-
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo que aporta en forma directa a la produccin: genera avance.
Ejemplos:
Instalado de
Acero
-
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en segunda categora
Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
-
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en segunda categora
Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones
-
Trabajo No Contributorio (TNC)
No genera avance y tampoco es necesaria.
Actividades que no son necesarias, tienen un costo y caen directamente en la categora de
prdida
Ejemplos:
Trabajos
Rehechos
-
Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc.
Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.
Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO X
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
Dependencia
Realidad de los Proyectos 77
-
Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc.
Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.
Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO X
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
Dependencia
ALTA
VARIABILDIAD
PARAS EN
LOS FLUJOS
PRDIDAS DE
PRODUCTIVIDA
D
Realidad de los Proyectos 78
-
P E C Asegurar: Planeado = Ejecutado
Mitigar el impacto de la variabilidad
Nuevo enfoque al Planeamiento
Paso Intermedio
Propuesta del Sistema de
Gestin Lean
79
-
Entonces Para que el sistema de produccin
sea eficiente, Lean dice:
80
-
Flujos no paren
Flujos eficientes
Procesos eficientes
FLUJO
Soporte
Soporte
Produccin
Produccin
Produccin
PROCESO 1
EXCAVACIN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Fundamentos Lean 81
-
Adems
Agregar Valor al Cliente
Valor es todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final. Ej: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final ser el usuario.
Fundamentos Lean 82
-
Adems
Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en el sistema y que no agrega valor
Fundamentos Lean 83
-
Denominacin Concepto Objetivo particular
Espaol Japons
Clasificacin , Seiri
Separar
innecesarios
Eliminar el espacio de
trabajo intil
Orden , Seiton
Situar necesarios Organizar el espacio de
trabajo eficazmente
Limpieza , Seis
Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Normalizacin , Seiketsu
Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la
suciedad y el desorden
Mantener
disciplina
, Shitsuke
Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
mantener disciplina
Las 5 Ss
84
-
GRACIAS