Ciclo de Vida y El PMC

8/18/2019 Ciclo de Vida y El PMC

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EL CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Y SU RELACIÓN CON EL PROCESO DE

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

“LAS PERSONAS QUE NUNCA HACEN MÁS DE LO QUE SE LES PAGA, NUNCA OBTIENEN PAGO POR MÁS DE LO QUE HACEN”

Elbert Hubbard

Ing. Juan Carlos Gebhardt L.

C.N.I. 3422

Consultor en Planificación Estratégica y Calidad Total


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INDICE

I. Introducción

II. Etapas de Madurez de la Organización

Infancia

Adolescencia

Juventud

Madurez

Observaciones Generales

III. El Proceso de Mejoramiento de la Calidad y su relación

con las etapas de madurez de la Organización

Infancia

Adolescencia

Juventud

Madurez

IV. Comentarios Generales y Conclusiones

Bibliografía


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I. INTRODUCCIÓN

Nuestro país ha iniciado una serie de transformaciones estructurales y de actividades orientadasa posicionarse en el escenario internacional en materia de industria y comercio de manera talque, nuestros productos así como nuestras empresas están ahora viéndose expuestas a unasituación en la que hay que competir tanto dentro del territorio nacional como fuera de nuestras

fronteras para satisfacer los requisitos y las necesidades de los clientes que, cada día sonmayores. Estos requisitos o necesidades no solamente incluyen la calidad de los productosofertados sino también el precio, el servicio, los tiempos de entrega, la solidez y presencia de laorganización, etc...

En el esfuerzo por obtener competitividad en mercados de libre competencia, nuestrasorganizaciones se han involucrado en una variedad de estrategias. La gran mayoría de ellasestán directamente relacionadas con los procesos de mejoramiento que consideran a la empresacon una visión integral.

Estos procesos de mejoramiento en general se han caracterizado en nuestro medio comoesfuerzos con una cantidad tremenda de energía, entusiasmo y en ocasiones también de recursos

materiales y económicos. Sin embargo, de la misma manera en forma general, resulta fácilobsevar que estos esfuerzos no han considerado, en forma sólida, factores relevantes queaseguren su diseño e implementación exitosa. Sólo por mencionar algunos; tenemos que pocos procesos de mejoramiento incorporan en su diseño e implementación a las auditoríastecnológicas de sus procesos, un análisis de la cultura y estructura organizacional, asì como lasconsideraciones del grado de desarrollo o madurez de la compañía.

Regularmente se concretan estos procesos de mejoramiento a educar principalmente en formamasiva con respecto a la filosofía y conceptos relacionados con el mejoramiento (enriquecidos por herramientas básicas) y a organizar al personal en grupos de trabajo, asumiendo quesolamente en ellos está el secreto para resolver todos los problemas, olvidándose de losResponsables del proceso de mejoramiento que, mientras que el trabajador labura en el sistema,el ejecutivo (tomador de decisiones) realiza sus funciones sobre el sistema.

Es indudable que a medida que pasa el tiempo y se observan más empresas incorporando procesos de mejoramiento de su actividad diaria, más repeticiones del fenómeno que aquí sedescribe suceden: existe mucha más energía y entusiasmo en comparación relativa con lacantidad de conocimientos, de planificación y de diseño que son necesarios.

En el presente documento, el lector podrá estudiar la relación entre un esfuerzo de mejoramientoque acá se considerará como un proceso de mejoramiento de la Calidad y su relación con elgrado de madurez de la empresa donde éste proceso se planea implementar.

En una primera instancia se describirá cómo el autor considera el concepto de madurez de laorganización, las etapas en que ésta se presenta y los aspectos que la empresa debieraconsiderar, para realizar una transición fluída y libre de fricciones entre las etapas sucesivas.

Posteriormente1, se presentará el estudio de la necesidad de incorporar especialesconsideraciones del proceso de mejoramiento de calidad para cada etapa de madurez de laorganización y, bajo este formato por etapas, se verán los beneficios y las ventajas que emergenal incorporar como elemento de un proceso de mejoramiento de calidad, el desarrollo decrecimiento (madurez) en la organización.

1

: El autor asume que el lector está familiarizado con los principales conceptos e ideas relacionados con procesos de mejoramiento de la calidad. En caso de no estarlo, se sugiere al lector tener conocimiento delos escritos del Sr. Crosby, el Dr. Deming, el Dr. Ishikawa y/o el Dr. Juran.


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II. ETAPAS DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones, al igual que los seres humanos, experimentan etapas bien definidas en sus procesos de desarrollo o madurez evolutiva. Se puede mencionar en principio las etapas deinfancia, adolescencia, juventud y madurez.

Una vez lograda la madurez, una organización, a diferencia del ser humano que continua suirremediable camino hacia el encuentro con el fin de su existencia biológica, puede “detener el paso del tiempo” e iniciar procesos que la mantengan viva, saludable e incluso compitiendoexitosamente en forma continua como se verá más adelante, al estudiar el estilo de liderazgo adecuado para una organización madura.

Una forma gráfica para representar el proceso de desarrollo de una organización desde suinfancia hasta su madurez es mediante el diagrama siguiente:

GRÁFICO N° 1

ETAPAS DE MADUREZ ORGANI ZACIONAL

Fuente: Ing. Juan Carlos Gebhardt, 2014.

En cada una de las etapas del diagrama anterior se observan caracteríaticas particulares queresultan de gran importancia en los procesos de análisis, diseño e implementación de un procesode mejoramiento de la calidad.

En base al diagrama anterior y, teniendo en cuenta la comparación de la evoluación de unaorganización con la evolución del ser humano, a continuación se describen los rasgoscaracterísticos y presentes en cada una de las etapas hasta que ésta llega a su fase de madurez.

Tiempo

INFANCIA

ADOLESCENCIA

INFANCIA

JUVENTUD

MADUREZ DECAIMIENTO BIOLOGICO NATURAL EN EL SER HUMANO A SER

EVITADO POR LA

ORGANIZACIÓN

DESARROLLO DE LA ORGANIZACI NEN TERMINOS DE SU SIMILITUD

CON EL DESARROLLO HUMANO


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Infancia.

En este grado de madurez inicial, la organización gira y se fundamente entorno al líder ofundador. Es el sueño o la visión del líder, su energía, su carisma, su credibilidad, suconocimiento y su autoridad lo que le da rumbo, estructura y vida a la compañía. Es una etapaque se caracteriza por una toma de decisiones centralizada (sin que ello implique despotismo) enel líder, ya que es él quien tiene mayor grado de conocimiento de su sueño y de su organización.

En este período de desarrollo, lo importante es sobrevivir a la larga lista de “enfermedadesinfantiles de la organización” como ser: la falta de recursos económicos, el tener que abrirmercados, contar con el personal clave, retenerlo y entrenarlo, el producir con calidad, en formaoportuna y a un precio atractivo para el cliente, etc..

Es ésta etapa en la que el objetivo es producir resultados y/o obtener logros en todas las áreasfuncionales de la empresa; en producción, en ventas, en administración, etc.

El fenómeno del hombre orquesta (el líder) se da a lo largo y a lo ancho de toda la nacienteorganización y sus colaboradores lo siguen por sus conocimientos, su energía, su entusiasmo ysu todavía correcta y bien fundamentada toma de decisiones.

Como especial información para el lector, se ha observado que una organización fuera de estecomportamiento, raramente sobrevive a etapas de desarrollo posterior.

Es el pequeño tamaño y la poca complejidad de la empresa en este grado “infante” de desarrolloel que permite toda esta situación alrededor del líder. Sin embargo, al sobrevivir la empresa asus “enfermedades” y transformarse en una más grande y con mayor grado de complejidad,comienza a hacerse evidente la alta vulnerabilidad en la que se encuentra, puesto que ha dejadola “infancia” para iniciar su etapa de adolescencia.

Esta situación de vulnerabilidad se hace patente al no existir políticas, sistemas, procedimientos, presupuestos, etc. y centralizarse todo esto en 1 sola persona que comienza a presentar signos decansancio, una toma de decisiones no muy bien fundamentada por carencia de información,carencia de poder para controlar todas las nuevas operaciones que han surgido en laorganización y otros síntomas similares.

Complementando lo expuesto, lo que anteriormente se consideraba como “bueno” en el líder,comienza a contemplarse como un excesivo centralismo o uso de autoridad al momento detomar decisiones apoyado en su ya no tanto conocimiento experto y percepción de una situaciónde la cual difícilmente está informado; su energía y entusiasmo comienzan a verse como una“activitis”, su credibilidad comienza a verse disminuída por sus crecientes y frecuentes errores,

su posición de líder comienza a desintegrarse al no tomar en cuenta la opinión de suscolaboradores que ya han adquirido tanto conocimiento así como nivel de experiencia.

Todo esto constituye sin duda, un cuadro que evidencia la necesidad de realizar un cambio en elestilo de liderazgo y un proceso de aprendizaje/evolución de la organización hacia una nuevaetapa. Es tiempo de “salir del cascarón”.


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Adolescencia.

En este período (al igual que el ser humano al abandonar su infancia para llegar a laadolescencia donde aprende a administrar sus energías y toma conciencia de su alta

vulnerabilidad frente al nuevo entorno) la organización ve la necesidad de crear y desarrollar políticas, establecer sistemas, métodos y procedimientos que le permitan disminuír suvulnerabilidad y la hagan más estable, uniforme y sólida ante un mundo donde existen tambiénotras empresas que han dejado su etapa de infancia y se inician en un proceso de establecerrelaciones con un mundo diferente y hasta ahora desconocido. Cambios de estilo, organizacióny procesos de aprendizaje especiales deben darse si la empresa desea dejar la infancia paratransformarse en una compañía adolescente.

Es el momento de aprovechar el conocimiento y la experiencia de la gente que existe en laorganización y orientarlo hacia la estandarización y uniformización de las operaciones y de los procesos que antes dependían exclusivamente de una persona o un grupo de personas. Para ello,deben realizarse e implementarse sistemas, métodos de trabajo, procedimientos, manuales defunciones, dando de esta manera oportunidad a que los individuos “escenciales” descansen delos altos niveles de “stress” en los que se encontraban y se dediquen a facilitar la evolución de lacompañía de su etapa anterior a la actual de manera natural.

Se menciona que las personas que se encontraban sujetas a altos niveles de “stress” en unacompañía transicionando de la infancia hacia la adolescencia, debido a la complejidad y eltamaño de las operaciones y que, al no existir una estructura administrativa de soporte, todas lasoperaciones de cualquier naturaleza tienen que ser referidas a unos pocos (o exclusivamente allíder) para el proceso de toma de decisiones.

Es tiempo de cambiar el estilo de liderazgo de una orientación eminentemente dirigida a laobtención de logros (Productor), a un estilo dirigido a crear e implementar métodos, sistemas y procedimientos que eficientizen (“Do things right”) y consoliden la vida de la empresa(Administrador).

El cambio de estilo no implica el abandono del anterior; realmente éste nunca deja de existir. Esun cambio con énfasis ante la presencia de un nuevo ambiente externo e interno para lacompañía. En gran medida se trata de asegurar la administración de una operación eficiente deuna firma que ya cuenta en forma suficiente de productos, mercados, recursos humanos ytecnología, fruto del éxito de su líder al sobrevivir a la potencial “mortalidad infantil”.

El tiempo para evolucionar a una etapa de desarrollo posterior (juventud) se manifiesta cuandola organización ha dominado productos, mercados, métodos de trabajo, sistemas y el personal

en general habla de participar más en los procesos de toma de decisiones y de colaborar en eldiseño de planes, dado que se siente habilitado y con los conocimientos y la experienciasuficiente para hacerlo.

Otros síntomas describiendo la necesidad de evolucionar son el surgimiento de conflictosdebido a luchas por obtener el poder; la existencia de un nuevo grupo de individuos que secomienza a cansar de las historias que cuentan sus jefes o compañeros con mayor antigüedad deque “cuando las cosas estaban realmente difíciles y todo mundo andaba de arriba paraabajo…”; también el exceso de juntas o reuniones comienza a hacerse sentir en forma negativa;también se cree que la tecnología y los procesos de producción están relativamente bajo control;etc.


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Juventud.

Dada la evolución de la organización, éste es el período de desarrollar planes, estrategias y programas orientados a lograr la interacción de personas y objetivos de la organización. En estegrado de madurez, el estilo de liderazgo se caracteriza por la sonrisa, la negociación, la continuainvitación al diálogo, la promoción de eventos sociales de integración, etc., aunque no seeliminan los 2 estilos anteriores (Productor y Administrador).

Se puede observar ahora a una organización relativamente más madura, posee solidez en susactividades y/u operaciones y genera utilidades. Son éstas características las que en un principio permiten que el líder y sus segundos de abordo puedan – al haberse librado de la alta tarea – dedicarse con mayor énfasis en los aspectos humanos. De hecho, el líder observador, puededarse cuenta de que sus colaboradores directos a menudo, conocen más que él en ciertosaspectos operacionales y logísticos y, tienen un mejor dominio sobre el desarrollo de las

actividades de la empresa.Ejemplos típicos de esta etapa de integración de la gente con la organización son la creación decredos o cuerpos de valores de la compañía, grupos de trabajo o Círculos de Calidad,descentralización en la toma de decisiones y delegación de funciones en forma estratificada,sesiones de sensibilización orientadas a lograr una integración de los recursos humanos, elrespeto al derecho ajeno y la aceptación del individuo, acompañado ello con políticas decapacitación y actualización continuas.

En esta etapa, la organización alcanza tal vez su máximo grado de energía, conocimientos eintegración aunque, todavía se hacen evidentes algunas conductas de la fase de madurez anterior(Adolescencia). Ante este grado de desarrollo, la organización se va preparando la ingresar a su

madurez. Ésta se manifiesta como una gran cantidad de ejecutivos capaces, con alta energía ycon deseos de emprender nuevas actividades y nuevos desafíos.

Madurez.

En esta etapa la organización llega a su plenitud; es financieramente sana, posee un mercado alque satisface, su gente está integrada y exhibe congruencia con los objetivos y las metas que se propone alcanzar; su tecnología si no es de vanguardia, es suficiente y está siendo utilizada ensu total capacidad.

Este período es altamente satisfactorio, pero de continuarse por mucho tiempo, se pueden

presentar síntomas de obesidad organizacional , fuerte orientación hacia el “status”, tendenciahacia la burocratización de los sistemas y los procedimientos ( …hágalo por escrito con 4copias…), así como de un paulatino alejamiento de los mercados y de los clientes (ya que sabeque “los tiene en sus manos”) en cuanto al no detectar sus cambios, nuevos diseños y/otendencias.

Si el líder continúa sin realizar cambios de estilo, se corre el riesgo de hacer que la organizaciónse comporte como un club social y pierda poco a poco su posicionamiento en los mercados,debilitamiento financiero, insatisfacción laboral, huelgas, etc.


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Llega entonces el momento oportuno para la organización de volverse en una empresa creativa,innovadora y con una alta iniciativa2 para emprender nuevos horizontes e iniciar un nuevo ciclode vida con todo un proceso de madurez similar al expuesto en el presente documento y que se presenta en el Gráfico Nº 2:

GRÁFICO N° 2

ETAPAS DE MADUREZ ORGANI ZACIONAL

Lo anterior muestra claramente la necesidad que tiene la organización (si quiere sobrevivir) dediseñar un Plan Estratégico Institucional (PEI) con una visión de corto (3 años), mediano (5años) y largo plazo (10 años) con una Visión y Misión Estratégica claras y definidas que permitan establecer estrategias generales, estrategias específicas, acompañadas con accionesespecíficas para cada una de ellas, así como los tiempos, responsables y costo de las mismasconsolidado en un diagrama de Gantt.

Un esquema estructurado es el que se presenta en los Gráficos Nº 3 y Nº 4:

2 : INICIATIVA: “Hacer lo que se debe hacer, bien hecho; sin que nadie lo mande”. ErnestHemingway.

JUVENTUD

ADOLESCENCIA

INFANCIA

MADUREZ

DESARROLLO DE LA ORGANIZACI N EN TERMINOS DE SU SIMILITUD CON EL DESARROLLO HUMANO

DECAIMIENTO BIOLOGICO NATURAL EN EL SER HUMANO A SER EVITADO POR LA UNIMEB

Tempo

INICIO DE NUEVOCICLO PEA PEA

JUVENTUD

ADOLESCENCIA

INFANCIA

MADUREZ

EN TERMINOS DE SU SIMILITUD CON EL DESARROLLO HUMANO

DECAIMIENTO BIOLOGICO NATURAL EN EL SER HUMANO A SER EVITADO POR LA ORGANIZACI N

Tempo

INICIO DE NUEVOCICLO PE PEI

ORGANIZACIÓN DIRIGIDA POR EL LÍDER QUE TIENE EL

“KNOW HOW”. DECISIONES CENTRALIZADAS.

LA ORGANIZACIÓN DESCANSA SOBRE

SISTEMAS, PERSONAS Y OBJETIVOS.

HAY INTEGRACIÓN DE PROCESOS Y LOS

PRODUCTOS ESTÁN ESTANDARIZADOS.


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GRÁFICO N° 3

VisiónEstratégica

MisiónEstratégica

Visión y Misión Estratégica

Aprovechar recursos internos

Capacidades

Aptitudes centrales

Alcanzar metas competitivas

Propósito único de la empresa

Panorama de sus operaciones

En términos de productos ymercado

GRÁFICO N° 4

Debe

tener

Medio AmbienteInterno

Medio Ambiente

Externo

Busca

Estructura

organizacional

Estrategia

Gerencial

Estrategia

de Negocio

Estrategia

de

Liderazgo

Alianzas

Estratégicas

Dinámica

Competitiva

Competitividad y

CooperaciónGlobalización

Estrategia, estructura y procesos de organización

Contrarrestar

Después de analizar el Entorno, la compañía compite y participa en:

Innovación

Corporativa

Lograr

Fuente: Ing. Juan Carlos Gebhardt. 2014.


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Observaciones Generales.

Antes de continuar con la siguiente sección es conveniente considerar las siguientesobservaciones con respecto al proceso de desarrollo de una organización y sus correspondientesetapas de madurez:

i.

En cada etapa de madurez, la organización podrá: 1.) evolucionar a la siguiente etapa sise dan las condiciones adecuadas; 2.) quedarse en esa etapa en forma indefinida sinevolucionar a etapas posteriores de desarrollo y 3.) “morir” y dar por terminado sudesarrollo sin lograr avanzar hacia su madurez.

ii. Aunque se habla en forma implícita de la madurez y que la organización evoluciona através del tiempo, este factor, en cualquiera de sus formas de ser medido (años, meses,semanas, etc.) no es el determinante de la madurez de la empresa. Son las condicionesdescritas en cada etapa las que permiten identificar el grado de madurez alcanzado.

iii.

Aunque el concepto de madurez organizacional contempla solamente la parteascendente de la curva, también existe la parte decreciente que constituyen las fases demenopausia, la senilidad y la muerte; las cuales no se presentan aquí puesto quemerecen otro tipo de análisis. Sin embargo existen “terapias organizacionales” queestán orientadas a regresar a una organización a etapas de “mayor energía”.

III. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y SU RELACIÓN

CON LAS ETAPAS DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN

Habiendo presentado una visión global del desarrollo de una organización desde su infanciahasta su madurez, en el presente acápite se consideran los aspectos relacionados con el Procesode Mejoramiento de la Calidad que deben ser considerados o evitados en cada una de las etapasdescritas anteriormente.

Infancia.

Puesto que lo que caracteriza a la organización en esta etapa es la energía, el conocimiento, lacredibilidad, el carisma y la toma de decisiones centralizada del líder, es conveniente que elProceso de Mejoramiento de la Calidad (PMC, en lo sucesivo) considere lo siguiente:

1) Inicie el PMC en forma pequeña y siempre congruente con el estilo de liderazgo actual.

No involucre a toda la organización, es mejor involucrar solamente al líder y a susinmediatos colaboradores.

2) El propósito del PMC en este grado de madurez está orientado a la creación y desarrollode una conciencia empresarial y la generación de actitudes compatibles con las ideas de“hacer las cosas bien desde la primera vez”, “producir con calidad es más barato que sin ella”, “la calidad comienza y termina con el cliente” “calidad es el camino hacia la

Productividad”, etc.

Dado que en esta etapa de arranque, los procesos y productos no están todavía definidosni en su tecnología ni en sus especificaciones puesto que la empresa se encuentra en la búsqueda de “nichos” o segmentos de mercado dónde posicionarse, difícilmente se

pueden incorporar, por ejemplo, las técnicas de control estadístico de procesos.


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3) Tampoco es conveniente el formar Círculos de Calidad o incluir al personal en unatoma de decisiones participativa, puesto que ello agregaría mucha más variabilidad a laya variable e incipiente organización.

4) En esta etapa, el énfasis consiste en asegurar el concepto de cliente y la satisfacción desus necesidades; en crear una “cultura” de actitudes y acciones hacia el hacer las cosas

bien desde la primera vez; en seguir con una toma de decisiones centralizada en el líderde tal manera que se minimize la variabilidad; en enfocarse a adquirir el conocimientotécnico de la maquinaria y equipo (tecnología) que posee la empresa y en establecermecanismos que aseguren la salida de los productos y/o servicios de la compañía.

Resumiendo:

a) Se debe dar al líder una orientación de conceptos, ideas y filosofía en materia de Calidad;

b) Mantener su estilo actual de toma de decisiones (con un grado mínimo de administración participativa);

c) Se debe mantener en niveles mínimos la variabilidad inherente a la fase de infancia, evitando procesos de alta innovación tecnológica o creatividad, a menos que estén directamenterelacionados con la solución de problemas específicos y;

d) Se deben establecer mecanismos que aseguren la Calidad de los productos/servicios de laempresa.

Adolescencia.

En esta etapa, la organización ya posee un mercado, un portafolio de clientes, uno o varios productos de línea (estrella), una relativamente estable tecnología y un cierto número derecursos humanos estable y conocedor de sus actividades.

Sin embargo, comienza a observarse cansancio y una toma de decisiones no tan acertada comoantes en el líder; las actividades se acumulan alrededor del mismo; los procesos de cualquiertipo descansan exclusivamente en el talento y la experiencia de los individuos que al irsecualquiera de ellos de la organización, ésta tiene que iniciar de zero todo el aprendizaje que elindividuo se llevó (se crean los indispensables).

Esta es una etapa de alta vulnerabilidad, ya que toda la tecnología (y el “know how” ) seencuentra en manos de unos pocos y no existen manuales o instrumentos ni procedimientosescritos que hagan transferible este conocimiento.

La necesidad se hace obvia: es el momento en que la empresa toma conocimiento de que esnecesario crear sistemas, métodos, procedimientos orientados todos a disminuir aún más la

variabilidad de los procesos y hacer menos vulnerable la organización.El líder debe entonces reconocer que con pura energía, los procesos no se van a uniformizar, latecnología no se va a transmitir de unos trabajadores a otros, la eficiencia de los procesos no seva a dar y el dominio – control de las operaciones no surgirá.

Como consecuencia de lo anterior, se sugiere lo siguiente:

Determinar con mayor precisión los requisitos y/o necesidades del cliente;Transformar estos requisitos a especificaciones de producto o de servicio;Estandarización y control de los procesos que fabrican dichos productos o servicios;Asegurar la Calidad de todas las materias primas y materiales concurrentes en el proceso de fabricación;Adquirir dominio tecnológico (entender, conocer y operar ) sobre la maquinaria y elequipo;Asegurar la implantación del concepto cliente – proveedor al seno de la organización y;


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Desarrollar una organización que descanse principalmente en sistemas, métodos y procedimientos enriquecidos (con relativamente pocos grados de libertad) con el talentoy la experiencia de los recursos humanos.

Es en esta etapa donde se recomienda el empleo de técnicas tales como: las Siete Herramientas Básicas (7 HB); la Metodología Estadística de los Ocho Pasos para la

Resolución de Problemas; el Control Estadístico de Procesos; los estudios de Regresión yCorrelación; las 9S; la Ruta del Control Total de la Calidad (TQC); etc.

Es éste un período de aprendizaje difícil para la organización puesto que no se tiene una“cultura” de Calidad. En ocasiones, el lograr este nivel de conocimientos implica cierto grado de

“cirugía organizacional” (despidos) o “sublimación organizacional” de algunas personas (secrean puestos a nivel de staff de alto nivel pero con poca influencia e injerencia sobre los procesos y las actividades de la organización).

El Coordinador de Calidad del PMC deberá en gran medida, pasar de una etapa de concientizary sensibilizar al líder hacia una cultura de Calidad para luego pasar a una etapa de aplicar enforma selecta las técnicas que existen para tener bajo control los procesos de la organización.Esto permitirá a la empresa una transformación gradual hacia una de mayor habilidad para

competir como un todo (recursos humanos, tecnológicos, económicos, naturales y deinformación).

Sin embargo todavía no es el momento de formar Círculos de Calidad, de ser altamente creativoo de incorporar a todo el personal de la organización en el PMC; el propósito fundamental es elde administrar y controlar vía sistemas, métodos y procedimientos operados a través de personas.

Juventud.

Al lograr esta etapa, la organización posee básicamente las siguientes características: clientes, productos, procesos, proveedores y recursos humanos estables; posición financiera sana y un

sentimiento de dominio tecnológico de su maquinaria y equipo entre otras.Sin embargo, también se presentan otras características relacionadas con un sentimiento por parte de los mandos intermedios de querer participar en la toma de decisiones, con ciertos principios de luchas de poder, se puede presentar indicios de un excesivo uso de autoridad por parte del líder formal de la organización y hay una rotación del personal ejecutivo que vaabandonando la empresa para buscar otras que sean más “humanísticas”.

Todas estas características, las “buenas” del anterior párrafo y las “malas” que se acaban dedescribir son síntomas de una necesidad de cambiar el estilo de liderazgo dirigido a administrary controlar a la organización de forma integral, incorporando a los recursos humanos con losobjetivos de la empresa.

Es ahora cuando se sugiere, de manera gradual, la implementación de Círculos de Control deCalidad y la formación de grupos de trabajo, el cambiar de una toma de decisiones todavíacentralizada a una toma de decisiones más participativa en función del conocimiento técnico yadministrativo del personal con respecto a sus funciones, el delegar autoridad para que la tomade decisiones se dé en el lugar en donde pueda ocurrir la variabilidad para eliminar los errores,etc.

Se puede observar que el estilo de liderazgo ha ido evolucionando de un estilo eminentementecentralizado orientado hacia la obtención de resultados, pasando por un estilo dirigido aadministrar y lograr eficiencia, a un estilo de integrar a los recursos humanos con las metas yobjetivos de la empresa.

De lograrse lo anterior, la organización llegará a su madurez plena. Se tienen, como ya se

mencionó, clientes, productos de calidad, procesos eficientes, proveedores seguros y


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satisfechos, recursos humanos identificados con la organización, una robustez económica y undominio de la tecnología al servicio de la empresa.

Madurez.

La empresa madura es autosuficiente, sólida y es atractiva para el externo a ella. Se respiraseguridad, bonanza y tranquilidad. Sin embargo el permanecer de esta forma demasiado tiempo,termina por “cansar”.

Fruto de este “cansancio organizacional”, se empieza a volver molesto el ahora “excesivopapeleo”, abundan las juntas y reuniones, la lentitud con la que se realizan las cosas, la ausenciade nuevos líderes, etc.

Es recomendable que en esta etapa, se implante un estilo de liderazgo innovador y creativo. Un proceso de mejoramiento de la calidad puede incorporar aquí el uso de tecnologías y de sistemasmodernos de manufactura como “Flexible Manufacturing Systems”, Justo a Tiempo (JIT),CAD/CAM, Manufacturing Requirements Planning (MRP), Métodos de Taguchi, etc.

Es también el tiempo en el que los productos y los procesos se les puede agregar valor con el propósito de satisfacer en otros aspectos las actuales necesidades de los clientes o los nuevosrequisitos por parte de los mismos.

Algunos puntos a ser considerados en este proceso de innovación y creatividad son lossiguientes:

1) Las personas que vayan a emprender nuevos proyectos o a quienes se les delegueautoridad para hacerlo y se les conceda independencia organizacional, deben estarconscientes de que iniciarán una nueva curva de desarrollo y de los estilos que deberánmostrar y actuar si quieren que se dé una evolución “natural” y libre de conflictos,demoras y obstáculos.

2) Es importante observar también que, existen personas que no desean o no pueden

cambiar su estilo de liderazgo. El permanecer en esta posición afectará inevitablementeel desarrollo de la organización y pueda ser que sea recomendable “invitarlos” aretirarse de la empresa.

3) Finalmente, cuando una organización madura decide emprender un nuevo ciclo dedesarrollo, debe darse cuenta que es precisamente su condición de madura lo que le vaa hacer más difícil el hacerlo. Sus sistemas, las conductas aprendidas de sus ejecutivos yel sentimiento generalizado de que “estamos bien, para qué vamos a hacer cambiosnuevos…” serán obstáculos que habrá que vencer para evitar que la organización tengadesgaste y comience a mostrar signos de cansancio reflejados en burocracia, inhabilidad para reaccionar al entorno (lentitud), obsolescencia tecnológica, etc.

Comentarios Generales y Conclusiones.

En el presente documento, se ha podido evidenciar la importancia de considerar en un PMC lasdiferentes etapas de madurez de una organización y su actitud ante dicho PMC. Con la finalidadde ilustrar esta importancia, se han mencionado los principales aspectos a ser incluidos y los quese deben evitar en un PMC, en función de la etapa en la que la empresa se encuentre, almomento de iniciarse en el esfuerzo de mejoramiento.

Aunque las etapas de madurez fueron descritas de manera relativamente excluyente unas deotras, éstas pueden ocurrir en forma simultánea en una organización.

Por ejemplo, una compañía puede estar madura en cuanto a sus productos; adolescente en el

manejo de su tecnología y sus procesos; joven en la manera en la que administra a los recursoshumanos de niveles organizacionales intermedios y bajos; e infante en su toma de decisiones y


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liderazgo. Sin embargo, ésta sería una empresa que también amerita una adecuación conestrategias específicas y terapias organizacionales que la posicionen dentro del contexto delPMC.

La información que se acaba de describir, invita al lector a considerar, en este tipo de empresasla necesidad de consolidar sus procesos y tecnología (i.e.: control estadístico de procesos); lanecesidad de ser creativa e innovadora (i.e.: generar valor agregado a sus productos y/ogeneración de nuevos productos), y así respectivamente se puede continuar el diseño de unPMC que sea armónico y “a la medida” de la empresa (de acuerdo con el diagnósticoorganizacional previo).

El lector no debe perder de vista que todo este proceso de diseño – adecuación del PMC a lascondiciones propias de la organización debe ser el resultado de un análisis inteligente, apoyadoen estudios formales (para los cuales existen metodologías), incorporando recursos humanos dela empresa en donde se iniciará el PMC, así como de un Consultor Senior externo que provea undiagnóstico y asesoramiento objetivo e imparcial, así como el aporte de sus experiencias y elconocimiento empresarial.

BIBLIOGRAFÍA

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Métodos de Taguchi

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