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ANÁLISIS DE CAUSAS - FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO SOSTENIDO
Seminario Presencial
Presentado por:Ing. Nelson Fernando Aguirre S.
MS Consultores S.A.S.
Dirigido a: Líderes de Procesos
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ENFOQUE GENERAL DEL CAPÍTULO
10.Mejora
10.1. Generalidades(orientado a la
oportunidad de mejora)
10.2. No Conformidadyacción correctiva
10.3. Mejoracontinua
OPORTUNIDAD
Toda circunstancia en la cual existe la posibilidad de lograr algún tipo de mejora u obtener beneficios de índole económica, social, laboral, calidad, ambiental etc.
MEJORA
Actividad para mejorar el desempeño. FUENTE: ISO 9000:2015
MEJORA CONTINUA
Actividad recurrente para mejorar el desempeño. FUENTE: ISO 9000:2015
TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE INTÉRES
TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE INTERÉS
DESEMPEÑO
Resultado medible. FUENTE: ISO 9000:2015
NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito. FUENTE: ISO 9000:2015
ACCIÓN CORRECTIVA
Acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir. FUENTE: ISO 9000:2015
ORIENTACIÓN PARA LA MEJORA
A P
V H
1Detemrinar oportunidad de
mejora
2 Seleccionar las oportunidades
3Definir situación actual
6Implementar acciones para cumplir requisitos del cliente y aumentar su satisfacción
7Evaluar dedesempeño
8 Mejora
4Analizar causas
5Planificar acciones necesarias
Satisfacción del cliente.
Procesos para prevenir no conformidades.
Productos y servicios para cumplir requisitos conocidos y previstos.
Resultados del sistema de gestión de calidad.
Reactiva (Acción Correctiva)
Incremental (Mejora continua)
Creativa(Innovación)
Reorganización(Transformación)
ENFOQUE GENERAL
Oportunidad
•Encuestas grupos deinterés.•Análisis de la retroalimentación del cliente y otras partes interesadas.•Dialogo directo con los clientes.•Auditorías externas.•Evaluación del entorno.•Recomendaciones externas.•Evaluación de proveedores.•Benchmarking
Externas
Internas
• Desempeño de los Procesos.
• Análisis de No Conformidades
• Peticiones, quejas y reclamos.
• Auditorías Internas.
• Revisión por la Dirección.
• Incumplimiento de los
objetivos.
• Mediciones o indicadores.
• Análisis de datos.
•Monitoreo de los procesos
(ambiental, SST, de
calidad).
FUENTES PARA DETERMINAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
Reaccionar ante la No Conformidad
CorrectivasA
Ocurrencia de no
conformidad
Evaluar la necesidadde tomar acciones
B
Deben estar orientadas a eliminar la causa de la no conformidad ,para evitar que vuelva a ocurrir o se
presente en otro lado.
Tomar acciones que controlen y corrijan la situación
Dar tratamiento al efecto o consecuencia surgida
¿Aún no se resuelve?
Analizar la NoConformidad
Determinar sus causas
Determinar si existen NC
similares o que potencialmente podrían ocurrir
Implementarcualquier acción necesaria
C
Revisar la eficacia de lasacciones correctivas tomadas
D
Acciones correctivas
ProyectosPlanes de trabajo Planes de acción Asignaciones etc
Comprobar que las acciones si hayan
eliminado las causas y la No Conformidad.
Hacer cambios al Sistema deGestión de ser necesario
E
Basados en resultados de su desempeño, tras haber
sido implementado la acción correctiva.
Conservar información Documentada Naturaleza de las No
Conformidades
Resultados de cualquier acción
correctiva
Correcciones
GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES Y ACCIONES
Reaccionar ante la No Conformidad, tomando acciones que controlen y corrijan la situación
A
Evaluar la necesidadde tomaracciones
Implementarcualquieracción necesaria
C
Revisar la eficacia de lasacciones correctivas.
D
Hacer cambios alSistemade Gestión
E
NO CONFORMIDAD
El 7% de los productos cárnicos ref ABC del punto de venta los colores, no ha sido identificado y tratado como no conforme.NTC ISO 9001:2015 Num8.7
Retiro del producto
vencido del punto de
venta
Identificarlos como no
conformes y separarlos
Carencia de seguimiento a los productos en puntos de
ventaB
Monitoreo Diario en puntos de
venta.
Auditoría semanal
Reduccióna 0% de
productos vencidos en puntos de
venta
N.A
Proceso de Mejora
EJEMPLO
Evaluar la necesidadde tomaracciones
Implementarcualquieracción necesaria
C
Revisar la eficacia de lasacciones correctivas.
Hacer cambios alSistemade Gestión
E
NO CONFORMIDAD
No se ha determinado la competencia necesaria para el personal del área comercial con base en requisitos de
educación, formación, o experiencia apropiadas.ISO 9001:2015 num 7.2 a)
Evaluar las necesidades
técnicas y humanas del
cargo “Ejecutivo comercial”
Elaborar perfil del
cargo“Ejecutivo de cuenta” con
las competencias
requeridas
Definir plan de entrenamiento
del personal comercial y
demás procesos que lo requieran
B
Formar al personal de la
empresa según
necesidad.
Evaluar competencias del personal
de la empresa
Resultados de evaluación de competencias
75%-85%
Resultados de evaluación de
desempeño entre 85% -95%
D
N.A
Proceso de Mejora
Reaccionar ante la No Conformidad, tomando acciones que controlen y corrijan la situación
A
EJEMPLO
GESTIÓN DE LA MEJORACONTINUA
VA P
H
1Deteminar oportunidad de
mejora
2Seleccionar las oportunidades
3Definir situación actual
6Implementar acciones para cumplirrequisitos del cliente y aumentar susatisfacción
7Evaluar de desempeño
8 Mejora
4Analizar causas
5Planificar acciones necesarias
Satisfacción del cliente.
Procesos para prevenir noconformidades.
Productos y servicios para cumplir requisitos conocidos yprevistos.
Resultados del sistema de gestión de calidad.
Mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad
Mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad
Elementos de salidade
•Análisis y la evaluación•La revisión por la dirección, para confirmar si hay áreas de bajo desempeño u oportunidadesque debentratarse.
•No conformidades
lluvia de ideas, diagrama deIshikawa Diagrama 5 porqués, Pareto, estratificación.
Indicadores, estadísticas, reuniones de grupos.
Proyectos, planes trabajo,planes de acción.
Control y seguimiento a la implementaciónde acciones.
GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
Niv
ele
s d
em
ejo
ra
Nivel actual
Nivel ISO 9001
Nivel ISO 9004
Faseimplementación
Fase Adecuacióna ISO 9001
Fase Mejora
Éxito sostenido
A PV H
1.Auditoria2.Revisión Dirección
NTC ISO 9004 Articular con otrosmodelos degestión
Otros modelos de gestión
Evolución del sistema
1.Auditoria2.Revisión Dirección
1.Auditoria2.Revisión Dirección
Tiempo
NIVELES DE MADUREZ
1 2 3 4 5
A PV H
A PV H
E PV H
PROPÓSITO EN LA GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
1
DETERMINAR OPORTUNIDADES DEMEJORA
Explorar fuentes información disponibles en la organización
Valoraremos su importanciapara la organización
Extractar elementos donde el desempeño sea deficiente, no conformidades o que ya son
conformes
Priorizar las deficiencias uoportunidades
Según el impacto
PROPOSITOS EMPRESARIALES
PO
SIC
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AM
IEN
TO E
N
EL M
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O
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PR
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ECC
IÓN
DEL
MED
IOA
MB
IEN
TE
TOTA
L
OPORTUNIDADES 3 3 3 2 2 2 1
FU
EN
TE
S D
EIN
FO
RM
AC
IÓN
Sat
isfa
cció
n Reactivación de clientes perdidos
3 3 2 3 3 1 140
9 9 6 6 6 2 2
Personalización de productos y
servicios
3 3 3 3 3 1 240
9 9 9 6 6 2 2D
esem
pe
ño
del
pro
ceso
Redistribución de puestos de
trabajo
1 1 1 1 1 2 118
3 3 3 2 2 4 1
Disminución costos
operacionales
3 2 2 3 2 1 134
9 6 6 6 4 2 1
Des
emp
eño
del
p
rod
uct
o Rediseño3 3 3 3 3 2 2
479 9 9 6 6 4 2
Empaques biodegradables
2 2 3 2 3 1 336
6 6 9 4 6 2 3
INICIO Alto 3Medio 2Bajo 1
2
SELECCIONAR LAS OPORTUNIDADES Y ESTABLECIMIENTO DE EQUIPOS DE MEJORA
TOTAL
OPORTUNIDADES
FU
EN
TE
S D
EIN
FO
RM
AC
IÓN
Sat
isfa
cció
n Reactivación de clientes perdidos 40
Personalización de productos y
servicios40
Des
emp
eño
del
p
roce
so
Redistribución de puestos de trabajo
18
Disminución costos operacionales
34
Des
emp
eño
d
elp
rod
uct
o
Rediseño 47
Empaques biodegradables 36
Identificar procesos o áreas de la organización más directamente relacionados
con la NO Conformidad u Oportunidad.
Donde se observan los síntomas del problema u oportunidad o sus causas.
Aquellas que contribuyan asu solución.
Seleccionar el “nivel jerárquico”que debe integrar el equipo.
Directivos, mandos medios u operativos según se requiera.
Elegir a las personas adecuadas para el equipo
-Conocimiento directo, detallado del problema u oportunidad.- Características y actitud adecuadas al trabajoen equipo .“Representatividad” en la organización (experiencia, representatividad, autoridad,imagen).
Establecimiento del Objetivo o Propósito del Equipo.
Especificando claramente lo que la organizaciónquiere y puede alcanzar (de forma cuantificada).
INICIO
FIN
3 DEFINIR SITUACIÓN ACTUAL
Usar técnicas estadísticas y/o indicadores
para evaluar el problema con datos
(según sea el caso) y determine el
estado actual.
INICIO
Describir claramente el qué, cómo, cuándo,
dónde, quién y cuánto de la situación u
oportunidad de mejora
Describir a donde se quiere llegar con lamejora (Estado deseado).
Breve descripción de la situación explicando cuál es el estado actual y cómo se ha comportado en un período de tiempo específico. Se requiere buena trazabilidad de la situación que se analiza con su medición o métrica respectiva
Efectos o
Pérdidas
Problema u oportunidad de
mejora
Causas
4ANALIZAR CAUSAS
Definir la metodología de
análisis de causas
Plantear posibles causas
de la situación
Organizarlas y analizarle la
relación causa y efecto
¿Realmente este efecto es
ocasionado por esta causa?
Determine y liste las causas
raizales, principales o básicas
INICIO
Producto, paradas de procesos,
productividad, gastos legales, sanciones,
multas, seguros, equipos y repuestos
dañados, tiempo de las personas,
contaminación del aire, agua o suelo,
costos de oportunidad, entre otras.
No conformidades reales o
potenciales,
accidentes,
incidentes,
situaciones de
emergencia etc.
Materiales: proveedores, calidad,
oportunidad, peligrosos, etc.
Mano de obra: competencia,
condiciones físicas y psicológicas,
etc.
Mando: ordenes de un superior,
políticas organizacionales, etc.
Método: procedimientos
documentados, criterios de
operación, control de documentos,
etc.
Medio ambiente: condiciones físicas,
biológicas, etc., condiciones de
almacenamiento, transporte, entre
otras.
Máquinas y herramientas:
mantenimiento, mal uso, seguridad,
EPP, etc.
Moneda: recursos financieros,etc.
5 PLANIFICAR ACCIONES NECESARIAS
Definir y evaluar las soluciones para atacar las causas raizales y minimicen su probabilidad y/o
sus efectos.
Incluir actividades, responsabilidades, procesos involucrados, recursos, cronograma
Evaluación de los riesgos generados por las
accionesAntes de su implementación
Evaluación del impacto en el sistema
Análisis costo beneficio de las acciones
INICIO
FACTORES DE INCIDENCIA
Iniciativa propuesta Tiempo
involucradoCosto a incurrir
Mano de obra
Beneficio institución Total
No Conformidad
Oportunidad
Acción 1
Acción 2
Acción 3
Costo a incurrir: Es el estimativo de costo quepodría incurrirse en tomar la acción.
Clasificación Descripción Valor
Alto El costo es irracional y sesale de todo presupuestoestablecido.
5
Programado o medio
Son los valoresprogramados o estimadosdentro del presupuesto.
3
Bajo Costo por debajo de lo presupuestado 1
Mano de obra: Cantidad de personal según su competencia involucrada en la solución
Clasificación Descripción Valor
Excesivo El personal que involucra escostoso por la competenciarequerida o también numeroso.La solución podría resultar máscostosa por este ítem.
5
Moderado El personal requerido para lasolución puede ser provisto por untercero.
3
Suficiente El personal que involucra es solo el requerido
1
Mano de obra: Cantidad de personal según su competencia involucrada en la solución
Clasificación Descripción Valor
Excesivo El personal que involucra escostoso por la competenciarequerida o tambiénnumeroso .La soluciónpodría resultar más costosapor este ítem.
5
Moderado El personal requerido para lasolución puede ser provistopor un tercero.
3
Suficiente El personal que involucra es solo el requerido
1
Beneficio personal: Implica si la acción o solución planteada:
Clasificación Descripción Valor
Alto Facilita el logro de los objetivos personales e institucionales. 1
Medio Facilita solo el beneficio personal, pero no el institucional. 3
Poco No facilita el logro de los objetivos personales e institucionales. 5
6 IMPLEMENTAR ACCIONES PARA CUMPLIR REQUISITOS DEL CLIENTE Y AUMENTAR SU
SATISFACCIÓN
Ejecutar las actividades de
acuerdo a lo planeado
Asegurarse de ejecutar todas las actividades
Tomar datos Evaluar Dificultades, costos
INICIO
MECANISMOS DESEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
ESTABLECIMIENTODE RESPONSABILIDADES
MÉTRICADE IMPACTO
ACCIONES DE CONTINGENCIA
7EVALUAR
DESEMPEÑO
Análisis de datos de las dos
situaciones donde se
evidencie la eficacia de las
acciones
Análisis de la situación inicial
y situación final.
INICIO
8 MEJORA
Evaluar si se ha incrementado
la capacidad de cumplir con
lo requerido
Análisis de la situación conforme
INICIO
¿Ha sido recurrente la mejora del desempeño?
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OTRAS
HERRAMIENTAS
ÚTILES PARA LA
MEJORA
SEGÚN NECESIDAD
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Un equipo tiene la responsabilidad de determinar la causa raíz de una deficiencia y corregirla. Pueden tomar varios pasos:
• Situación (presa con fuga)• Acción inmediata (desahogarla)• Acción intermedia (reparar la presa)• Acción en la causa raíz (identificar que causó la fuga para evitar su recurrencia y reconstruir la presa)
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Se pueden utilizar las siguientes herramientas:
Herramientas subjetivas:
• Preguntar por qué cinco veces, tormenta de ideas,
• análisis de flujo de proceso, PHVA, grupo nominal,
• observación de operación, diagrama de causa efecto,
• técnicas de consenso, seis sombreros de pensamiento,
• equipos de trabajo, FMEA, FTA
Se pueden utilizar las siguientes herramientas:
Herramientas analíticas:
• Colección y análisis de datos
• Análisis de Pareto, análisis de regresión, hoja de verificación
• Análisis de matriz de datos• Análisis de capacidad de procesos, división de variación
• Subgrupos de datos, experimentos simples, DOE• Pruebas analíticas, cartas de control
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Ante una acción correctiva permanente, la dirección debe determinar si:
El análisis de causa raíz ha identificado el impacto completo del problema
La acción correctiva es efectiva para eliminar o prevenir la recurrencia
La acción correctiva es realista y sostenible
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
LOS 5 POR QUÉ
Se hace la pregunta ¿Por qué? Cinco veces
• ¿Por qué? Nos faltaron partes por máquina dañada• ¿Por qué? La máquina no ha tenido mantenimiento en losúltimos 3 meses
• ¿Por qué? El departamento de mantenimiento se hareducido a 6 personas de 8
• ¿Por qué? Se pasó del presupuesto, les quitaron el tiempoextra y dos personas
• ¿Por qué? La empresa no ha tenido los resultadosesperados y el director ha hecho recortes para salvar lasituación, teme por su puesto
5WS Y 1H
El método de las 5Ws y 1H se resume al preguntar ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué? Y ¿cómo?.
Pueden usarse las ramas del diagrama de causa efecto
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Rompe el problema en partes más pequeñas
Muestra muchas causas potenciales gráficamente
Muestra como interactúan las causas
Sigue las reglas de la tormenta de ideas
Las sesiones tienen tres partes:
• Tormenta de ideas• Dar prioridades (identificar las tres causas principales)• Desarrollo de un plan de acción
DIAGRAMA DE PARETO
Sirve para identificar problemas u oportunidades prioritarias o mayores.
De acuerdo a Juran permite identificar “los pocos vitales” de
los “muchos triviales”.
El principio de Pareto sugiere que unas cuantas categorías de problemas (20% aprox.) presentan la mayor oportunidad para la mejora (80% aprox.).
MÉTODO DE LAS 8 DISCIPLINAS - FORD
El método de Ford para el análisis de causa raíz es:
D1. Establecer el equipoD2. Describir el problemaD3. Desarrollar una acción de contenciónD4. Identificar la causa raízD5. Desarrollar alternativas de soluciónD6. Implementar una acción correctiva permanenteD7. Prevenir la recurrenciaD8. Reconocer al equipo y las contribuciones individuales
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