CÓDIGO84

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CÓDIGO84

c84ENERO/FEBRERO 2020Nº224

LA REVISTA DE AECOC

EL GRAN CONSUMO ANTE LA NUEVA DÉCADA

Las empresas preparadas para un nuevo ciclo económico

CÓDIGO84

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CÓDIGO84

c84ENERO/FEBRERO 2020Nº224

LA REVISTA DE AECOC

EL GRAN CONSUMO ANTE LA NUEVA DÉCADA

Las empresas preparadas para un nuevo ciclo económico

Directivos: El año de la sostenibilidad y la innovación

AMAZON, CONSUM,

COCA-COLA EUROPEAN PARTNERS, CORREOS,

EROSKI, GLOVO, GM FOOD IBÉRICA,

HIPERBER, HUEVOS GUILLÉN,

MAHOU SAN MIGUEL, MAKRO,

NESTLÉ, NUEVA PESCANOVA Y P&G

PRODUCTOS CÁRNICOS12 tendencias en la sección de carne

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Marcando el paso del crecimiento económico y social

De acuerdo a las previsiones, la economía española crecerá un 1,6% en 2020, un dato que, de confirmarse, sería el más bajo del último cuarto de siglo y que indudablemente está condicionado por la evolución de riesgos exteriores como el desenlace del Brexit o la guerra comercial entre EEUU y China.

Asistimos, por tanto, a un año de incertidumbre en el que las empresas del gran consumo deben prepararse para afrontar con éxito un escenario de desaceleración, con la mirada puesta en las medidas económicas que se vayan tomando desde el nuevo Ejecutivo. El sector va a tener que demostrar, una vez más, su capacidad de dar respuesta a las nuevas tendencias.

En este contexto, AECOC trabaja en un nuevo plan estratégico a tres años especialmente diseñado para ayudar a sus compañías a seguir siendo competitivas en este entorno tan variable y a superar desafíos como los que suponen la omnicanalidad, la sostenibilidad o la necesidad de impulsar una cadena de valor eficiente y transparente. Unos objetivos en los que la calidad del dato -que se genera y comparte- desempeña un rol verdaderamente estratégico.

Cada uno de estos ejes de trabajo lleva acompañados múltiples proyectos. No en vano, es imprescindible ayudar a las empresas a desarrollar las capacidades tecnológicas que les permitan aportar información fiable y veraz, impulsar iniciativas de colaboración que faciliten a nuestros sectores su contribución al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) o ayudar a las compañías a responder a las exigencias del consumidor en cuanto al origen y características del producto, así como a garantizar la autenticidad de la información sobre el mismo.

Todo ello exige aprovechar el gran potencial que nos ofrecen los nuevos desarrollos tecnológicos, pero también anticiparse a un marco regulatorio cada vez más amplio y complejo en áreas como el transporte de mercancías, la información al consumidor o la economía circular, en las que AECOC va a trabajar con mayor intensidad durante los próximos años.

De igual modo, la Asociación incrementará sus esfuerzos para ayudar a sus asociados a encontrar el talento, especialmente el talento joven, que precisa para responder con éxito a todos estos cambios. Para ello seguirá trabajando con la comunidad educativa y las empresas en la captación y capacitación de los perfiles necesarios para un mejor rendimiento del sector.

Y es que, fiel a su Misión, AECOC hará de las alianzas estratégicas el mejor aliado para seguir contribuyendo a que sus más de 30.000 empresas asociadas sigan marcando el paso de nuestro crecimiento económico y social.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº224

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VICEPRESIDENTE Ignacio González

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

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REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

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EDITORIAL

ENERO / FEBRERO 2020

Sin título-1 1 26/9/19 9:56

Liderazgo hacia un futuro sostenible-

03 de marzo

Madrid’20

Organiza:Patrocina: Colabora:

Más información: https://www.aecoc.es/minisite/congreso-de-desarrollo-sostenible/

2º

Hablaremos de:

Cambio climático, salud y alimentación sostenible

Economía circular

¿Es posible un futuro "sin plásticos"?

Resiliencia empresarial a través de la transparencia en la cadena de suministro

Green retailing

Cómo hacer rentable la sostenibilidad

ENTREVISTA DIDIERTOUBIA,co-fundadoryCEOdeAlephFarms 44“Para que la carne cultivada sea una realidad, necesitamos colaborar con los ganaderos”

La start-up israelí Aleph Farms recrea un filete completo de ternera partiendo de unas pocas células. Su artífice cree que llegará al mercado en los próximos 3 años.

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Laeconomíaespañolaen2020 6Ignacio de la Torre – Arcano

Empresaspreparadas 8Antonio Garamendi CEOE

ElBrexit.Másincertidumbreycomplejidad 10Con las opiniones de Alejandro González de Aguilar (Deloitte), Fernando Faces (San Telmo Bussines School) y David del Val (Afi)

SHOPPER VIEW Conociendoalshoppercárnico� 90

MERCADOS PRODUCTOSCÁRNICOS 36

� 12�tendencias�en�el�lineal�de�carne

SEGURIDADALIMENTARIA 76� Crisis�de�la�listeria.�Cómo�afrontar�una�crisis�alimentaria�y�reputacional

TEMA DE PORTADA. PERSPECTIVAS 2020 Elgranconsumoantelanuevadécada� 14Con las opiniones de Javier Vello (EY), Fernando Zaldívar (Iri), Jean-Marie Benaroya (Consultor independiente), Patricia Daimiel (Nielen), Joan Sol (BCG Barcelona), Alberto Molina (Accenture)

DIRECTIVOS.Elañodelasostenibilidadylainnovación� 20Los máximos reponsables de Amazon, Coca-Cola European Partners, Consum, Correos, Eroski, Glovo, Gm Food Ibérica, Hiperber, Huevos Guillén, Mahou San Miguel, Makro, Nestlé, Nueva Pescanova Y P&G nos avanzan la agenda del sector para 2020.

Unañoparalaacción� 32Rosario Pedrosa - AECOC

DESDE LA BARRERA Jesús�Pérez.�Japonización, farias y carajillos de orujo 92

Manuel�Alcolea.�Premio “sí se puede” 96

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Dieta� 98

Consulte�la�versión�digital��de�C84�en�www.aecoc.es

SUMARIO25.000�ejemplares�

controlados�por

IGNACIO DE LA TORRESOCIO Y ECONOMISTA JEFE DE ARCANO

La economía española en 2020

Es una conocida afirmación del mercado la de que “las predic-ciones económicas hacen de la astrología una ciencia respeta-ble”. Con todo, hace unos días muchos periódicos nos alarma-ban en sus portadas con la baja-da de estimaciones que había efectuado el Fondo Monetario Internacional sobre el creci-miento de nuestra economía du-rante este año. Aunque la alarma genere atención, es importante te-ner claro que el FMI se ha caracteri-zado por ser uno de los peores pre-dictores del crecimiento de la economía española. A nosotros nos generará preocupación, pero al mundo financiero no, porque sabe de su poca fiabilidad, y por eso se le tiene poco en cuenta. Recuerden su famosa predicción de 2008 “lo peor de la crisis ha pasado ya”.

Cuando pensemos en nuestra eco-nomía es relevante manejar dos vec-tores: crecimientos y riesgos. En mi opinión concentrarse en el primero sin navegar en el segundo nos lleva a tomar decisiones erróneas (como invertir en España en 2006 porque se crecía al 4%, cuando los riesgos eran formidables).

3 líneas para el crecimientoSi nos atenemos a los crecimientos, es importante entender que nues-tra economía no crece por una sola

moción (en 2006 se sustentaba en el boom inmobiliario, que no sólo generaba actividad, sino también consumo y financiación en dosis no sostenibles) sino por tres. Así, hoy en día nos sostenemos sobre una in-versión que se sitúa en un territo-rio positivo (uno de los pocos paí-ses occidentales que puede afirmar tal cosa), unas exportaciones que se comportan mejor que las de otros países comparables, y un consumo que tiende a sorprender al alza. En otras palabras, tenemos tres moto-res que tiran de nuestra economía y están diversificados, lo contrario que en 2006.

Los fundamentales que explican esta triple moción son positivos. Así, en España se invierte porque la relación entre productividad y coste laboral es la más atractiva de muchos paí-ses occidentales (recuerden, un es-pañol produce según la OCDE 41 eu-ros por hora trabajada, y cuesta 21, según Eurostat, frente a un alemán o un francés, que producen unos 50 y cuestan unos 40, o un italia-no, que produce igual que nosotros, pero cuesta 29). Del punto anterior también se deduce por qué España se ha convertido en una gran poten-cia exportadora (exportamos más en proporción de PIB que Estados Uni-dos, China, Reino Unido, Francia o Italia). Respecto al consumo, en dife-rentes informes que hemos escrito

desde Arcano Economic Research hemos defendido (contra consenso) cómo la confluencia de crecimientos del mercado laboral superiores a los de la zona euro, subidas de sueldos superiores a la inflación (proceso que no acaba más que comenzar), incrementos de precios de las casas (que generan efecto riqueza y por lo tanto consumo inducido) y financia-ción abundante en crédito al consu-mo, explicaban el por qué el consu-mo español presentaba un futuro prometedor. Los datos de PIB del tercer trimestre nos han dado la ra-zón, y en nuestra opinión este fenó-meno se prolongará unos años.

3 riesgos a tener en cuentaRespecto a los riesgos, hay que te-ner en cuenta tres: políticos, de deu-da y de financiación exterior. Si ana-lizamos los primeros, creemos que se magnifica la capacidad de la polí-tica convencional para perjudicar en la economía. A más deuda pública, menos capacidad de un político po-pulista para hacer el mal, ya que su margen de actuación está muy aco-tado por la prima de riesgo, como bien saben en Grecia, Italia o Portu-gal. Es más importante la política

monetaria, y creemos que la políti-ca del BCE se mantendrá estable un buen tiempo, algo que favorecerá el crecimiento español. Si analizamos el riesgo de deuda, lo peligroso en un país occidental siempre es la deuda privada (familias más empre-sas). Cuando ésta se acerca a dos veces el PIB el país acaba en una profunda crisis (Japón 1990, Tailan-dia 1998, Estados Unidos 2007, Es-paña 2008…. Y lo veremos pronto en China). Pues bien, España ha re-ducido su deuda privada desde 2,1 veces en 2008 hasta 1,3 veces en la actualidad. Creo que este ejercicio será estudiado en los libros de his-toria económica, y proporciona un muy confortable margen para que España pueda crecer con riesgo más que moderado. Por último, cre-cer con dinero extranjero (déficit de cuenta corriente) es peligroso, porque si en algún momento los cambios en coyuntura provocan que cese el flujo de dinero exterior, en-tonces el país sufre ajustes muy do-lorosos. En 2006 España presentaba un déficit de cuenta corriente de casi un 10% de PIB, el segundo ma-yor del mundo en euros (tras Esta-dos Unidos). Desde 2013 España

acumula superávit de cuenta co-rriente, algo que no ocurría en los últimos 40 años. España exporta capital consistentemente al resto del mundo.

Por lo tanto, si analizamos retornos y riesgos la ecuación resultante para España es más que positiva. Así piensa un inversor institucional, que al final tiene que elegir entre varios países, y por eso, entre otras razones, nuestra prima de riesgo si-gue en mínimos. Es mejor crecer al 2% con riesgos acotados que crecer al 4% con riesgos alocados.

Los seres humanos somos homo sa-piens, nuestra especie ha vivido más de 200.000 años, siempre en caver-nas, en las que para sobrevivir hacía falta estar siempre acongojado. Em-pezamos a construir casas hace unos 10.000 años, y aunque ahora pretendemos ser racionales, en rea-lidad nuestros genes siguen siendo irracionales y acongojados. Por eso leíamos con alarma todas las ame-nazas de apocalipsis económicos que se publicaban en verano sobre España…. Sin embargo, nuestro PIB creció un 0,4% el tercer trimestre… igual que el segundo trimestre.

Por eso es tan relevante el análisis objetivo y racional… para defender-nos de nuestros acongojados genes.

© Ignacio de la Torre

Expectativas 2020. Si analizamos retornos y riesgos, la ecuación resultante es más que positiva para España.

Crecimientos y riesgos. Es mejor crecer al 2% con riesgos acotados que al 4% con riesgos alocados.

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C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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ANTONIO GARAMENDIPRESIDENTE DE CEOE

Empresas preparadas

ble también que los negocios se de-sarrollen con normalidad y viceversa.

Esta planificación, en estos momen-tos, supone afrontar una serie de retos para que las empresas pue-dan superar el actual ciclo económi-co, tan crítico, en el que las tasas de crecimiento y creación de empleo comienzan a frenarse, y que se pue-dan preparar para los cambios eco-nómicos que vienen.

Esta labor exige ser conscientes de que los cambios tecnológicos son cada vez más profundos y veloces. Que ello exige una adaptación cons-tante de las capacidades y cualidades de los empresarios y de sus planti-llas. Que abrazar esos procesos es la vía para garantizar la competitividad de las empresas en un mundo cada vez más globalizado, como lo es tam-bién el impulso de la internacionali-zación de las empresas.

Todo ello se debe abordar dentro de un marco ineludible que es el de la sostenibilidad y los Objetivos de De-sarrollo Sostenible (ODS), un camino que CEOE está liderando desde hace algo más de un año, sin olvidar tam-bién los esfuerzos en materia de igualdad de oportunidades y el valor del talento, más allá del género.

Superar barreras y mejorar la competitividadSabemos que se trata de retos difí-ciles de llevar a cabo en un clima

de incertidumbre política y econó-mica como el que vivimos. También porque fuera de nuestras fronte-ras cunde también la desconfianza ante el desenlace final del Brexit o la guerra comercial entre EE.UU. y China.

Por eso, mientras desde CEOE po-nemos el acento en el impulso de la innovación o en la apuesta deci-dida por la FP Dual, también recla-mamos a la clase política que sea sensible a las necesidades reales de las empresas, que incumben tanto a los empresarios como a los tra-bajadores.

Los empresarios españoles necesi-tan tener, ahora más que nunca, mucha capacidad de adaptación para poder acometer las decisiones necesarias en el seno de las empre-sas de forma que se pueda garanti-zar su supervivencia y la de los puestos de trabajo que albergan. Reducir ese margen de maniobra debilitará a las empresas frente a sus competidores.

En este sentido, también está en la brújula de las empresas lograr en el medio plazo el poder disponer de una fiscalidad competitiva, es decir, que no coloque a España en una desventaja respecto a terceros en los mercados internacionales.

Por todo ello, del mismo modo que decimos que no hay claridad a la hora de precisar cuál será el camino que seguirá la economía, sí tenemos la certeza en el seno de las empre-sas de que el esfuerzo enfocado a la anticipación de los retos de futuro y la constante adaptación a los tiem-pos y las coyunturas económicas será una garantía de éxito. Solo es-peramos que las administraciones y el resto de los interlocutores socia-les compartan esta visión.

© Antonio Garamendi

El secreto. Los empresarios siempre estamos en marcha. Es una forma de vivir que conlleva planificar en el medio y largo plazo.

El año 2020 viene cargado de incóg-nitas. Ese podría ser un buen punto de partida a la hora de explicar cómo enfoca el mundo empresarial este ejercicio que empieza. Es difícil an-ticipar cuál será el devenir de la ac-tividad económica y de las empresas en un contexto de desaceleración y sin que se conozca además el alcan-ce que tendrán las políticas econó-micas del nuevo Gobierno de coali-ción de PSOE y Unidas Podemos.

Afrontar un nuevo ciclo económicoSin embargo, los empresarios siem-pre estamos en marcha. Es una forma de vivir que conlleva planificar en el medio y largo plazo, con independen-cia de quién gobierne, y siempre dentro de los márgenes que permite la estabilidad institucional y legisla-tiva. Es sabido que mayor estabilidad y seguridad jurídica hacen más posi-

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El Brexit. ¿Qué pasará?Más incertidumbre y complejidadEl 31 de enero Reino Unido salió oficialmente de la Unión Europea. Una fecha que lo único que pone sobre la mesa es una decisión firme. Lo difícil viene ahora: negociar. El 1 de febrero empieza otra vez un ‘período de transición’ en el que los acuerdos co-merciales, aduaneros, de movimientos de personas y mercancías, y la nueva regula-ción que regirá las relaciones entre Gran Bretaña y la UE y el resto del mundo marca-rán el 2020. La próxima fecha clave será el 31 de diciembre. Iremos viendo qué pasa…

Por fin Brexit, aunque incierto

✓ Losentresijosdelostiempos. Tras la aprobación por el Parlamento Europeo el 29 de enero de la Ley de Salida del Reino Unido de la UE, por fin el Brexit es una realidad, aunque incierta. A partir del 1 de fe-brero las comisiones del Reino Unido y de la UE empezarán a trabajar para definir y aprobar su relación futura comercial y financiera. El pla-zo es muy limitado, hasta el 31 de diciembre de 2020. No habrá prórro-gas. El tiempo es insuficiente para un acuerdo de tan gran compleji-dad. Sólo se podrá llegar a un acuerdo de mínimos.

✓ Objetivosdivergentes. El acuerdo completo se realizará por fases, en varios años. El Reino Unido todavía no sabe qué tipo de acuerdo quiere. Su objetivo es conseguir participar en el Mercado Único sin detrimento de su soberanía y autonomía normativa y legislativa, manteniendo el control del tránsito de personas en sus fronteras. La UE mantiene que las cuatro libertades de mercancías, servicios, capitales y personas son indivisibles y que velará por la integridad del Mercado Único.

El futuro acuerdo exigirá la armonización de la legislación y normas técnicas, legales y sociales, en un marco de equivalencia y equilibrio normativo que no altere la competencia. El Reino Unido pretende con-seguir una asociación económica similar al Espacio Económico Europeo, pero manteniendo su total soberanía legislativa y normativa, sin las exigencias de compartición de políticas transversales y sectoriales. Un acuerdo difícil e incierto. Si se alcanzase un acuerdo de libre comercio ampliado, se eliminarían los aranceles y gran parte de la incertidumbre.

✓ Elimpactoenlasempresasespañolas. Será importante. Las empresas españolas tienen una estrecha relación con el Reino Unido: 80.000 mi-llones de euros de inversión en el país, 20.000 millones de exportacio-nes, 18 millones de turistas, un millón de ingleses con vivienda en Es-paña, 200.000 españoles residentes en Reino Unido… Además. el 50% de las empresas españolas tiene relaciones comerciales allí. Sus princi-pales preocupaciones son un menor crecimiento de la economía ingle-sa, la devaluación de la libra, las barreras arancelarias y los cambios regulatorios.

FERNANDO FACESSAN TELMO BUSINESS SCHOOL

“El 1 de febrero se ha empezado a trabajar. El plazo es muy limitado, hasta el 31 de diciembre de 2020. No habrá prórrogas”.

FERNANDO FACES – San Telmo Business School

Objetivo: evitar un ‘mal acuerdo’

✓ Cercadelfinal.Tras más de tres años de indefinición sobre cómo será la desconexión del Reino Unido de la UE, parece que el impulso que le está dando Boris Johnson y la aprobación del Parlamento británico se ha traducido en mayor visibilidad del potencial resultado final.

✓ Losretosdelaeconomíaespañola. Desde diferentes análisis se ha cuantificado el riesgo de un Brexit desordenado en el entorno del 0,8%-1,0% del PIB y no menos del 0,2%. No hay que olvidar que sólo las empresas del IBEX tienen una exposición de 80.000 millones y el volumen de exportaciones hacia las islas se sitúa en los 20.000 millo-nes, con un claro saldo comercial a nuestro favor.

Dichas exportaciones se concentran en automoción, agroalimentación y bienes de consumo. Esto implica que la incertidumbre del futuro acuerdo comercial y el potencial establecimiento de barreras arancela-rias, unido a la evolución del tipo de cambio euro-libra, podría generar efectos muy negativos en estos sectores de actividad.

✓ Elimpactoenelturismo. La actividad relacionada con el turismo pro-veniente del Reino Unido se ha visto ya afectada. Las últimas cifras publicadas ya muestran un descenso en la entrada de turistas británi-cos, 120.000 menos entre enero y junio respecto a 2018, y la venta de vivienda a británicos se desploma cerca de un 20%.

✓ Enbuscadelmejoracuerdo.Las diferentes partes implicadas en la negociación del acuerdo siguen trabajando para evitar un ‘mal acuer-do’, por lo que se continuará monitorizando los avances alcanzados, a la espera que el contexto económico y político favorezca el desenlace.

ALEJANDRO GONZÁLEZ DE AGUILARSOCIO DE FINANCIAL ADVISORY DE DELOITTE

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El acuerdo entre ambas economías marcará el 2020

✓ Unprocesollenodedudas.Finalmente será 2020 el año en que el Reino Unido salga de la UE, lo que ha conseguido hacer de forma orde-nada, con un acuerdo de salida y un período transitorio. No obstante, las dudas respecto a la futura relación entre ambas economías siguen plenamente vigentes y seguirán generando incertidumbre económica todo el año.

✓ Losaranceles,elcaballodebatalla. El Gobierno de Johnson quiere salirse de la Unión Aduanera y no estar bajo la jurisdicción del Tribunal de Justicia de la UE, mientras que la UE no tiene intención de trocear el mercado único. Así las cosas, todo parece abocarnos a un acuerdo de tipo CETA (el que tiene la UE con Canadá) que supondría que no se levantasen aranceles al comercio de bienes y un amplio acceso recípro-co a los mercados de servicios con compromisos adicionales a los de la OMC. CETA contiene también disposiciones para eliminar barreras no entre las dos áreas, tanto las de naturaleza técnica (controles en fron-tera, inspecciones, certificación) como las de naturaleza regulatoria. Este último ámbito resultará el más controvertido de todo el proceso de negociación, ya que las barreras no arancelarias que puede inducir la divergencia regulatoria del Reino Unido respecto a la UE representa-rán los mayores costes al comercio bilateral. Si Reino Unido no queda bajo la jurisdicción del TJUE, tendrá que disponerse un mecanismo de la resolución de conflictos causados por divergencias regulatorias, punto difícil en la negociación.

✓ Losriesgosquemáspreocupan. Los sectores más expuestos a la di-vergencia regulatoria serán los de manufacturas y agroalimentario, porque si se fijan nuevos estándares de producción o sanitarios puede trastornar severamente las cadenas de producción.

DAVID DEL VALANALISTA DE MERCADOS DE AFI

“Los sectores más expuestos serán los de manufacturas y agroalimentario, porque si se fijan nuevos estándares de producción o sanitarios puede afectar a las cadenas de producción”.

DAVID DEL VAL – Afi

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CÁTREDA DE ECONOMÍA

REDACCIÓN C84

El gran consumo ante la nueva décadaCentrarse en el cliente, la sostenibilidad, la digitaliza-ción, la gestión de los datos y la experiencia de com-pra son sólo algunos de los muchos retos que el sec-tor de gran consumo tiene por delante a corto-medio plazo. Unos desafíos en los que ya ha venido traba-jando en los últimos años para adaptarse el nuevo consumidor y que ahora más que nunca requieren de colaboración y rapidez. Porque trabajando juntos y siendo más rápidos se llega más lejos. Así nos lo ex-ponen algunos expertos.

EN 2020 PRIMARÁ LA COLABORACIÓN Y LA RAPIDEZ

“La revolución tecnológica permite hacer un uso eficien-te de los datos, con el fin de explotarlos y convertirlos en herramientas accionables”

El cliente sigue estando en el centro. Para este nuevo año, al igual que en anteriores, en realidad no cambia en nada lo sustancial, aunque evidentemente tenemos dife-rentes tendencias que han llegado para quedarse, así como modas pasajeras –de las que hablaremos mucho–, pero que no supondrán cambios significativos. El gran reto sigue sien-do satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más in-formado y exigente, así como seguir mejorando la experien-cia de compra de los clientes en un mundo omnicanal.

La correcta gestión de los datos. La revolución tecnológica que estamos viviendo permite a todos los ac-tores de la industria hacer uso eficiente de los datos, con el fin de explotarlos y convertirlos en herramientas ac-cionables, que permiten comprender y, sobre todo cada vez más importante, anticipar las necesidades ‘reales’ de los consumidores. Cuando hablamos de ‘reales’ nos refe-rimos a lo “que realmente hacen” y no “a lo que dicen que hacen”. Sabemos que existen grandes diferencias entre lo que declaramos y lo que hacemos.

Retos compartidos. En un contexto en el que no hay un crecimiento de la demanda y con una perspectiva de futuro incierta, retailers y fabricantes tienen un objetivo compartido. Los retailers deben buscar la excelencia a la hora de satisfacer las necesidades brindando a sus clien-tes una experiencia holística, con el fin de fidelizarle. Por otro lado, los fabricantes han de conseguir un hueco en los lineales con innovaciones que superen las expectati-vas de los consumidores, buscando nuevos momentos de consumo. Ante este reto común es fundamental la co-laboración entre distribuidores y fabricantes para, jun-tos, ya no solo satisfacer sus necesidades, sino ser capa-ces de adelantarse y sorprender, al consumidor.

Pero no solo basta con poner el foco en el cliente y en la colaboración. Ya no es ‘el pez grande es el que se come al pequeño’, sino que es ‘el pez rápido el que se come al lento’. En 2020, más que nunca, primará la rapidez.

FERNANDO ZALDÍVARDirector general de IRI España

REPENSAR EL NEGOCIO CON EL FOCO EN EL CLIENTE

“Tenemos que pensar en qué haríamos si creáramos la empresa ahora, cuántos peajes del pasado eliminaríamos y qué haríamos diferente”.

Un año intenso. Las empresas de gran consumo tie-nen por delante un año clave para marcar su hoja de ruta y definir un modelo de negocio de éxito para el futuro. Y no lo tendrán fácil: las incertidumbres globales y el po-tencial impacto de las anunciadas reformas laborales y fiscales del nuevo Gobierno serán algunos de los obs-táculos que tendrán que superar en 2020.

Prioridades 2020. Cualquier contracción del consu-mo afecta en España de forma clara al PIB y, en conse-cuencia, al mercado laboral y de transacciones, entre otros. Por eso, un sano ejercicio sería repensar la compa-ñía: qué haríamos si creáramos la empresa ahora, cuántos peajes del pasado eliminaríamos, qué haríamos diferente, cómo aprovecharíamos la tecnología que antes no tenía-mos… Y, sin duda, mejorar la eficiencia.

También es necesario contribuir a mantener un clima donde los consumidores españoles tengan la percepción de que la situación del país y de sus familias no va a ir a peor, aun cuando el nivel de confianza ha caído en los últimos 6 me-ses más de 24 puntos y las expectativas futuras son simila-res. Y, por supuesto, dar un paso al frente y ser, después de décadas de decirlo, empresas centradas en el cliente.

En definitiva, las prioridades deberían ser preparar la compañía y pensar en los clientes, pero a ver si esta vez hacemos que no sean sólo unos buenos propósitos de comienzo de año y se convierten en realidad.

JAVIER VELLOSocio de EY responsable de Retail & Consumer Products

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C84 PERSPECTIVAS 2020

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ANTE EL CONSUMIDOR DE LA NUEVA DÉCADA

“Las marcas tendrán que ahondar en su transformación para adaptarse al nuevo escenario, atrapadas entre la expansión de la MDD y la pujanza de las marcas insur-gentes”.

El momento del retail. Cualquier valoración acerca de las perspectivas del gran consumo en 2020 debe in-corporar una reflexión sobre la estructura de la oferta comercial, que condiciona en gran medida el margen de maniobra de los fabricantes:

• Concentración de cerca de la mitad del mercado en los operadores de “surtido corto”, entre los cuales Mercadona, Lidl y Aldi ganan cuota en cada tracking tri-mestral.

• Transformación en ciernes de los líderes del formato hipermercado, buscando una mayor proximidad física y digital con los clientes, bajo un liderazgo renovado en la dirección (Carrefour, Alcampo).

• Situaciones de tensión financiera –con mayor o me-nor intensidad– afectando a operadores muy relevan-tes y añadiendo incertidumbre al contexto.

La pujanza de las cadenas con políticas de descuento ex-plica por sí sola la penetración de la marca de distribu-ción, que acapara un 51% de los volúmenes, récord de

Europa. En 2020 serán especialmente relevantes los mo-vimientos de los suministradores para ganar nuevos contratos, una vez que Mercadona ha decidido abrir las puertas de su surtido y romper el modelo de inter-pro-veedores, lo cual va a generar una competencia sin pre-cedentes dentro del ecosistema de la MDD.

El empuje de las nuevas tendencias. La siguien-te clave nos viene por el lado de un consumidor digital y empoderado, que está cambiando su relación con los ali-mentos y mostrando interés por multitud de atributos: ecológicos, saludables, sostenibles, naturales, proteínicos, de proximidad, vegetarianos, veganos, respetuosos con el bienestar animal, artesanales… Por tomar una referencia cercana, en 2019, la cuota en valor de los productos de “transición alimentaria” fue del 8,6% en Francia, pero so-bre todo representó un 75% de todo el crecimiento.

Los jugadores marquistas van a tener que ahondar en su transformación para adaptarse al nuevo escenario, atra-pados entre la expansión de las enseñas de la distribu-ción y la pujanza de las marcas insurgentes. Por un lado, tratarán de adaptar sus procesos de innovación al nuevo paradigma de la agilidad empresarial; por otro, ahonda-rán en las fusiones y adquisiciones para capturar el po-tencial de las propuestas más rompedores.

Las oportunidades. En cualquier caso, el reparto de fuerzas entre los principales retailers es un freno para las marcas a la hora de distribuir sus lanzamientos de nuevos productos a gran escala. Ante esta constatación, muchos fabricantes intentarán “empujar las paredes” y diversificar clientes. En internacional, abrirán nuevos países o buscarán rutas al mercado más eficientes y cer-canas al punto de venta. En España, profundizarán en el potencial de canales como la hostelería, la conveniencia o las tiendas especializadas, para lo cual deberán inver-tir en capacidades de desarrollo de producto, fuerza de ventas y sistemas de distribución.

JEAN-MARIE BENAROYAConsultor independiente gran consumo y distribución. Consejero en Arcano jean.marie.benaroya@gmail.com

LA TRANSPARENCIA PERFILA ESTE “SMARTER MARKET”

“Los errores en reputación pueden costar caros. La transparencia modela al consumidor de hoy”.

La integridad por delante de todo. Más allá del contexto de mercado o la economía, hay que detenerse en cómo los consumidores han pasado a exigir a las em-presas que asuman una responsabilidad en el contexto social y que demuestren su integridad, de tal modo que se conviertan en referentes. Sucede que las demandas sociales, en un momento tan activista e ideologizado como el que vivimos, van mucho más rápidas que los gobiernos. En cambio, las empresas sí pueden tener la agilidad necesaria y, por tanto, liderar el discurso de la transparencia.

Ser honestos y creíbles. Por tanto, para el sector del gran consumo (si bien es extrapolable a cualquier otro), hay que trabajar la honestidad, la credibilidad y la identificación con las empresas y marcas. ¿Dónde están

más expuestas y deben ser transparentes? En los men-sajes de valor y en el etiquetado principalmente.

Además, la tecnología expone mucho más a las empresas, es decir, existen terceros que están “midiendo” el grado de autenticidad y de transparencia. Pensemos en la canti-dad de apps que han surgido al calor de esa tendencia de saber qué como, cómo se produce, su origen, etc.

Es fundamental que las empresas entiendan que a partir de ahora para el consumidor es tan importante conocer “¿qué haces?” como “¿cómo lo haces?”. Este es el gran cambio de paradigma en el consumidor, y es algo trans-generacional, no sólo de los jóvenes.

Los errores en reputación pueden costar caros. La trans-parencia modela al consumidor de hoy. La transparencia perfila este “smarter market”.

PATRICIA DAIMIELManaging Director Spain & Portugal de Nielsen

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PERSPECTIVAS 2020

LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES EVOLUCIONAN

“El valor de ser excepcional ha aumentado y desafiar a la mediocridad será más importante que nunca en cualquier sector”.

Reinventarse para crecer. En los comienzos de esta nueva década todas las empresas de gran consumo tendrán que reinventarse para seguir teniendo éxito, in-dependientemente de cuál sea su punto de partida. Así, en un contexto en el que los mercados son cada vez más homogéneos, el valor de ser excepcional ha aumentado y desafiar a la mediocridad será más importante que nunca en cualquier sector.

3 retos para 2020. Los tres hacen alusión a necesi-dades de los consumidores.

1 La salud. Los consumidores aspiran a un estilo de vida más saludable y abogan por un consumo más sa-ludable, limpio y sostenible.

2 La sostenibilidad. Los consumidores que quieren ser parte de un impacto positivo sobre el planeta. En este sentido, están surgiendo nuevas dietas basadas en proteína, se apuesta por producciones de impacto medioambiental sostenible y por los productos loca-les. Todo ello para aspirar a reducir al máximo el con-sumo de plástico en el futuro.

3 Las experiencias. Los consumidores han evoluciona-do, son expertos y experienciales, por lo tanto, más exigentes. Eligen experiencias frente a objetos, y de-mandan que los productos estén adaptados a sus ne-cesidades. Quieren que su interacción con las marcas esté totalmente personalizada.

Operen donde operen y sea cual sea su trayectoria, todos los líderes empresariales se enfrentan a la necesidad de reinventarse para el futuro mientras gestionan sus com-pañías en la actualidad. Con este fin, los directivos debe-rán construir organizaciones “biónicas”, con aprendizaje híbrido entre el hombre y las máquinas, dominar la cien-cia del cambio organizativo, aprovechar la diversidad hu-mana y buscar el valor social además del económico.

JOAN SOLManaging Director & Partner BCG Barcelona, Retail Iberia

2020, EL AÑO DEL ‘RR’

“Hay que ser responsables en cada eslabón de la empre-sa, sólo así será un ‘RR’, un retailer responsable”.

Ser retailers responsables. Estamos ante un cambio en la conducta del consumidor. La preocupación por el me-dio ambiente ha llegado ya a nuestras decisiones de com-pra y tendrá un impacto directo en aquellas empresas que sepan captar esta sensibilidad que llevamos años antici-pando pero que, hoy por hoy, es ya una realidad. Esta sen-sibilidad comienza con los valores de marca y llega hasta la manera de comunicar, si es diversa, cómo trata a sus traba-jadores y, por supuesto, el producto que ofrece. En otras palabras: hay que ser responsables en cada eslabón de la empresa, sólo así será un ‘RR’, un retailer responsable.

Un consumidor más concienciado. La sostenibili-dad y la conciencia social y medioambiental tendrán cada vez más importancia en las decisiones de compra de los consumidores, lo que tendrá un efecto directo en los resultados de las compañías. Los consumidores es-tán dispuestos a prescindir de ciertos “extras”, como el envío al día siguiente o el embalaje, en favor de una ma-yor responsabilidad ambiental.

ALBERTO MOLINAManaging director Accenture y responsable de retail

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PERSPECTIVAS 2020

REDACCIÓN C84

2020 El año de la sostenibilidad y la innovaciónCumplir con la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, al mis-mo tiempo que impulsar el crecimiento del negocio, se ha conver-tido en la prioridad de las empresas. Para ello, la sostenibilidad y la innovación en primer lugar, pero combinando las estrategias de internacionalización, digitalización y mejora de la experiencia de compra, se han convertido en los principales focos de trabajo del gran consumo. 14 directivos de destacadas empresas que operan en nuestro ámbito nos dan algunas pinceladas de la agenda del sector para 2020.

La responsabilidad de liderar el cambio hacia la economía circular

✓ Balance2019.La tendencia de sostenibilidad, que ya el año pasado re-conocimos como arraigada, se ha convertido en una verdadera llama-da a la urgencia climática. En Nestlé, estamos trabajando y lo hacemos con el reloj en la mano porque sabemos que necesitamos encontrar soluciones de forma urgente. La dimensión de nuestra compañía en el sector de la alimentación nos permite impactar en otras empresas de nuestra cadena de aprovisionamiento y en otros ámbitos clave en el ecosistema que debe permitir una economía circular. Además, como lí-deres de la agenda de la sostenibilidad, debemos ser capaces de ayu-dar al consumidor para que él también sea un agente decisivo en esta esta transformación. Solo juntos podremos conseguirlo.

✓ Agenda2020deNestlé. Estamos decididos a luchar contra el cambio climático y hemos definido una hoja de ruta en materia de medioam-biente. En 2025, por ejemplo, todos nuestros envases serán reciclables o reutilizables y, aunque se trata de una gran paso, no hay duda que tenemos que hacer más.

Si bien es cierto que la vida sin envases es una utopía, el hecho de que nuestros océanos estén limpios y libres de plásticos no lo es. Los enva-ses deberán dejar de ser un problema y pasar a tener una vida infinita. Para ello necesitamos unos sistemas que incentiven ese pequeño ges-to de reciclar y que segreguen correctamente los diferentes materia-les. Solo de este modo será posible cumplir este gran sueño.

JACQUES REBERDIRECTOR GENERAL DE NESTLÉ ESPAÑA

La salud y la sostenibilidad, binomio ganador

✓ Balance2019. Para Eroski ha sido un año notable en el que hemos ce-lebrado nuestro 50 aniversario, cerrado un buen acuerdo de refinan-ciación y alcanzado un alto porcentaje de renovación de nuestra red de tiendas al modelo ‘contigo’, superando ya los 670 establecimientos transformados. Ha sido también un año de notables avances en asuntos relacionados con la salud y la sostenibilidad, como la creciente implan-tación del etiquetado Nutri-Score o la puesta a disposición de los clientes de diferentes alternativas a las bolsas de plástico tradicionales.

✓ Agenda2020deEroski. En 2020 seguiremos avanzando en la trans-formación de nuestra red y, además, aceleraremos y profundizaremos en nuestra apuesta para ofrecer a nuestros socios-cliente y a los con-sumidores en general, mejores opciones para hacer que sus compras y consumos sean más saludables y más sostenibles social y medioam-bientalmente.

AGUSTÍN MARKAIDEPRESIDENTE DE EROSKI

Innovación y sostenibilidad, de la mano

✓ Balance2019. Ha sido un buen año para P&G. Hemos avanzado en nuestro propósito de impulsar el crecimiento de las categorías en las que operamos a través de la innovación. Un trabajo que tiene como foco la creación de valor para el consumidor de P&G y para el mercado en su conjunto.

✓ Agenda2020. Comienza marcada por una cierta incertidumbre en el plano económico. Desde P&G seguiremos apostando firmemente por el mercado español, impulsando con fuerza los pilares que han sus-tentado nuestro crecimiento desde hace muchos años: la innovación y la sostenibilidad. Ahora más que nunca creemos que ambos tienen que ir de la mano, y serán clave para abordar con éxito los retos a los que nos enfrentamos todos los actores del sector del gran consumo.

JAVIER SOLANSDIRECTOR GENERAL DE P&G ESPAÑA Y PORTUGAL P&G

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Un escaparate para las pymes

✓ Balance2019. La confianza que hemos recibido de los clientes espa-ñoles y el gran trabajo de nuestro equipo han sido la combinación per-fecta para superar nuestras expectativas más optimistas. Me satisface ver como nuestra inversión en el país y el éxito de las miles de empre-sas españolas que ya venden en Amazon, la mayoría de ellas pymes, se traducen en empleos tanto directos como indirectos para más de 25.000 personas. Solo en España hemos creado 2.200 empleos fijos en 2019, alcanzando un total de 7.000 empleados. Más de 8.000 em-presas españolas venden en nuestra web y más del 75% exportaron sus productos a clientes principalmente de Europa, y algunas de ellas al resto del mundo, alcanzando una cifra récord de exportaciones que superó los 400 millones de euros.

✓ Agenda2020deAmazon. Los clientes son y serán siempre nuestra prioridad más importante. Nuestro objetivo es ofrecerles la mejor ex-periencia de compra, cómoda, rápida, con acceso a millones de pro-ductos y de una forma sostenible. Continuaremos innovando y apos-tando por tecnologías de voz a través de Alexa, para hacerles la vida más fácil a nuestros clientes. También seguiremos apoyando a miles de pymes para ayudarles a que su negocio crezca y se internacionali-ce, pudiendo llegar a millones de clientes en toda Europa.

MARIANGELA MARSEGLIAVICEPRESIDENTA Y DIRECTORA GENERAL DE AMAZON PARA ITALIA Y ESPAÑA

Buscar aún más la diferenciación

✓ Balance2019. El 2019 ha tenido un crecimiento razonable, aunque infe-rior al año anterior, y con una ligera tendencia decreciente, lo que puede llevarnos a pensar que podemos volver a tener dificultades económicas a nivel global, aunque de intensidad incierta, lo que se demuestra con la tendencia a la baja del propio índice de confianza del consumidor de cara a 2020. Nos encontramos, todavía, con una parálisis institucional y presupuestaria, ya que el reciente Gobierno central aún no acaba de arrancar. Esperemos que esta situación se revierta lo antes posible.

Por lo que respecta a Consum, aun cuando no hemos cerrado aún el ejercicio, el balance que hacemos de 2019 es positivo, en la línea de crecimiento de los últimos años, tanto en cifras de facturación, con las que rozaremos los 3.000 millones de euros, como de resultados y de creación de empleo.

✓ Agenda2020deConsum.Vamos a seguir potenciando nuestros puntos fuertes y diferenciales, como son nuestras secciones de frescos y nues-tro programa de fidelización Mundo Consum, apostando por la amplia-ción y actualización de nuestra red de supermercados y nuestra marca propia Consum, siguiendo los ejes de salud, innovación y sostenibili-dad, además de reforzar nuestra firme apuesta por la digitalización.

JUAN LUIS DURICHDIRECTOR GENERAL DE CONSUM

Poner en valor la cultura de la cerveza

✓ Balance2019.Estamos muy satisfechos con cómo se ha desarrollado 2019. Hemos conseguido desarrollar nuestro negocio, tanto en cerveza como en agua, impulsando la categoría a través de la innovación y la ‘premiumización’ y consiguiendo crear valor para todo el sector.

Asimismo, hemos conseguido un ambicioso reto que nos habríamos propuesto: liderar la categoría premium, un hito que hemos alcanzado gracias a lanzamientos tan relevantes como Magna de San Miguel, Ma-hou Cinco Estrellas Session IPA, Alhambra Barrica de Ron Granadino o Solán de Cabras con Gas.

✓ Agenda2020. Será un año muy retador, no sólo para nosotros sino para todo el sector de gran consumo en general, ya que nos vamos a mover en un panorama de incertidumbres políticas y económicas. No obstante, confiamos en que la tendencia positiva de los últimos años se traduzca en unos resultados muy positivos para la compañía. Así, pondremos foco en:

• Afianzarnuestroliderazgoenelsectorcerveceroespañol,cen-trándonos en desarrollar la categoría, impulsar la cultura cervecera y aportar valor nuestros clientes, siempre poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos.

• Seguirtransformandolaexperienciadecompradelacerveza y desarrollando la experiencia que los consumidores viven con nues-tras marcas en nuestros eventos propios, en los eventos de terceros en los que participamos y en los puntos de venta.

• Avanzarenlarelaciónquemantenemosconnuestrosclientesdehostelería, poniendo a su disposición herramientas que contribuyan a aportar valor a sus negocios. Todo ello, enmarcado en nuestro fir-me compromiso con el sector hostelero y en nuestra aspiración de convertirnos en su socio preferido.

• Y,porsupuesto,mantendremosnuestrofirmecompromisoconlasostenibilidad –recogido en nuestro Marco Estratégico “Somos 2020”–, un eje transversal a toda nuestra organización y que será clave para alcanzar las metas marcadas para el próximo año.

PEIO ARBELOADIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD DE NEGOCIO ESPAÑA DE MAHOU SAN MIGUEL

“Confiamos en que la tendencia positiva de los últimos años se traduzca en unos resultados muy positivos para la compañía”.

PEIO ARBELOA – Mahou San Miguel

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DIRECTIVOS

El futuro: innovación y sostenibilidad

✓ Balance2019.Para el Grupo Nueva Pescanova ha sido un año repleto de hitos tanto en posicionamiento, innovación como en sostenibilidad. Por resaltar algunos, hemos crecido en ventas, convirtiéndonos en el fabricante que más crece en España, según datos de Nielsen. Segui-mos innovando en nuevos productos adaptados a las nuevas tenden-cias de consumo. Nuestro anuncio del Calvo y los Rodolfos ha sido el más visto en Youtube en España en esta Navidad. Hemos hecho histo-ria al completar por primera vez el ciclo de reproducción del pulpo en acuicultura. Finalizamos la construcción de dos nuevos buques de los 7 con los que estamos renovando parte de nuestra flota en Namibia y Mozambique. Nos convertimos en la primera empresa pesquera del mundo en contribución a los ODS de la ONU. Y estrenamos el docu-mental sobre nuestra RSC en Namibia: “La Ciudad que Nació del Mar”.

✓ Agenda2020. Nuestras expectativas pasan por seguir ofreciendo pro-ductos innovadores y de calidad adaptados a las necesidades y hábitos de los consumidores. Queremos reforzar nuestro reconocimiento de marca para continuar escalando en el ranking de las marcas de gran consumo favoritas de los españoles. Además, seguiremos apostando por la modernización y la tecnología con la renovación de nuevos bar-cos e inauguraremos el Pescanova Biomarine Center, el primer centro privado de I+D+i de acuicultura en España.

Los ejes de trabajo que no pueden faltar en 202, son:

• Innovación. Nacimos innovando, con la creación del proceso de ultra-congelación a bordo en la década de los sesenta que revolucionó el sector de la pesca en el mundo. Y lo continuamos haciendo año tras año, tanto en nuevas tecnologías como en métodos de pesca y de acuicultura más eficientes y en nuevos surtidos de productos del mar

• Sostenibilidad. Somos una empresa comprometida con la gestión sos-tenible de los recursos naturales y el respeto al medio ambiente, con nuestras personas y con las comunidades en las que estamos presen-tes. Seguiremos trabajando para mejorar el desempeño sostenible de nuestras prácticas de pesca, acuicultura, industria y comercio.

• Elnegocio. buscaremos un crecimiento rentable y continuaremos trabajando en la transformación y modernización de nuestros pro-cesos. En definitiva, seguiremos avanzando en un mejor presente y futuro de la compañía en los 20 países en los que operamos.

IGNACIO GONZÁLEZCEO DE GRUPO NUEVA PESCANOVA

“Seguiremos trabajando para mejorar el desempeño sostenible de nuestras prácticas de pesca, acuicultura, industria y comercio”.

IGNACIO GONZÁLEZ – Grupo Nueva Pescanova

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DIRECTIVOS

Foco en la calidad y el bienestar animal

✓ Balance2019.A través de nuestro cliente, Mercadona, seguimos pre-sentes en más de 1.500 tiendas en toda la geografía española, ven-diendo 1 de cada 3 huevos frescos que se venden en supermercados españoles. El principal objetivo de Huevos Guillén en 2019 ha sido la mejora de la calidad del producto final. Para ello se ha intensificado los esfuerzos, involucrando a todo el personal del grupo, conscientes que se trata de un trabajo continuo con recorrido de mejora. En la medida en que nos vamos acercando al objetivo de calidad prefijado, el resto de objetivos serán más alcanzables.

Además, se han consolidado destinos internacionales como Suiza y Emiratos Árabes para productos como el huevo ecológico, huevo cam-pero, huevo de codorniz, huevo cocido y clara pasteurizada. Y avanza-mos en el Compromiso 2025, que nos llevará al abandono total de la cría en jaulas, sustituyéndolas progresivamente por sistemas alternati-vos: ecológico, campero y de suelo. A cierre de 2019, hemos alcanzado el 24% de nuestro censo de gallinas en sistemas libres de jaula.

✓ Agenda2020HuevosGuillén.3 ejes de trabajo principales:

1 Seguircentradosengarantizarsiemprelacalidadfinal, ofrecien-do un producto fresco y seguro, para satisfacer las necesidades de un consumidor exigente que considera el huevo un producto básico en su cesta de la compra.

2Rediseñarlosprocesosdelgrupo, orientados a la mejora de la ca-lidad para ir alcanzando un producto de 10.

3 Seguirconvirtiendonuestrocensoasistemaslibresdejaula, avanzando en el compromiso que nos llevará a disponer de un 100% en sistemas alternativos en 2025.

JOAQUÍN GUILLÉNDIRECTOR GENERAL DE HUEVOS GUILLÉN

Estrategias para la nueva década

✓ Balance2019.Fue un año clave en el crecimiento de Glovo y testigo de muchos hitos. La compañía es considerada ahora un unicornio, tras las dos rondas de financiación, los usuarios pueden solicitar nuestro servicio en más de 300 ciudades de 26 países, contamos con más de 20.000 negocios afiliados y 38.000 repartidores llevan los envíos a los más de 9 millones de usuarios de la plataforma. Además, en España el 5% de la población (2 millones de personas) es usuaria de Glovo, con-tamos con 11.100 negocios adheridos a los beneficios de la plataforma y 7.500 repartidores.

✓ Agenda2020deGlovo.Para 2020 vamos a consolidar nuestro nego-cio, centrarnos en alcanzar la rentabilidad en muchos de los nuevos mer-cados en los que estamos presentes y fortalecer nuestra posición en el mercado frente al resto de actores. Para ello, los 4 ejes en torno a los que queremos articular nuestra estrategia para el año y la década son:

• Consolidación. Estamos asentados en 26 países, siendo en muchos de ellos la segunda aplicación más utilizada y ahora tenemos que hacer rentables estos mercados. El conjunto de la compañía aspira a ser rentable en 2021.

• Mejoradelservicio. Estamos inmersos en la actualización del algo-ritmo que persigue hacer más eficientes los envíos y reducir tiem-pos de espera beneficiando a usuarios, repartidores y usuarios.

• Sostenibilidad. El año pasado la compañía se comprometió a ser neutral en carbono a finales de 2021. Para ello estamos poniendo en marcha estrategias para reducir el desperdicio alimentario y ser más eficientes.

• Nuevasoportunidadesdenegocio. Y siempre con el ojo puesto en la innovación y en explorar nuevas oportunidades que nos permitan ofrecer nuevos servicios a los usuarios.

SACHA MICHAUDCOFUNDADOR DE GLOVO

“En 2025 el 100% del censo de gallinas estará en sistemas libres de jaulas”.

JOAQUÍN GUILLÉN – Huevos Guillén

“Glovo� está en 300 ciudades de 26 países. Aspiramos a ser rentables en 2021”.

SACHA�MICHAUD�–�Glovo

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DIRECTIVOS

Todo gira en torno a la sostenibilidad

✓ Balance2019.Cada año la restauración avanza y nos presenta ten-dencias que acompañan a los amantes de la gastronomía. 2019 ha sido un año en el que el consumidor se ha vuelto aún más exigente, digital y comprometido. Por ello, todos los que formamos parte del sector –y nosotros en concreto como líderes de distribución a hostele-ría– hemos apostado por adaptarnos y satisfacer sus demandas.

Hemos trabajado para ofrecer un servicio omnicanal a nuestros clien-tes, para que puedan llegar a nosotros a través de la vía que mejor responda a sus necesidades (en nuestros centros, a través del sistema de distribución, a través del pedido telefónico o el pedido online) y se-guimos innovando para crear nuevas soluciones que ayuden a la hos-telería en su proceso de digitalización (con Makro ya pueden obtener totalmente gratis su página web y la herramienta de reservas).

La gastronomía continuará evolucionando, buscando personalizar al máximo la oferta, al tiempo que se garantizan los estandartes de calidad y sostenibilidad. Cada vez encontramos mayor protagonismo del pensa-miento ético en la alimentación. De ahí que cuestiones como los productos saludables, eco o de kilómetro 0, la reducción del desperdicio alimentario o la gastronomía sostenible sean temas cada vez más importantes.

Ejemplo de ello es nuestra iniciativa ‘Frutas perfectamente imperfectas’, a través de la cual ofrecemos al cliente piezas de frutas y verduras que normalmente se descartan de la cadena de distribución por tener al-guna anomalía estética pero que cumplen con todas los estándares de calidad y características organolépticas. Otro ejemplo del compromiso de la compañía con la sostenibilidad es el acuerdo con Too good to go, una aplicación que lucha contra el desperdicio de alimentos.

✓ Agenda2020deMakro.Este año estará marcado por la innovación bajo dos ejes estratégicos:

1 Elnegocio. Desarrollamos una estrategia con el objetivo de ofrecer a nuestros clientes una propuesta de valor única. Nuestro amplio surtido en productos ultrafrescos (carnes, pescados, frutas y verdu-ras), así como su alta calidad, se unen al surtido de bodega como las categorías estratégicas que no pueden fallar para un negocio de hostelería. Además, nuestras marcas propias ofrecen soluciones especialmente pensadas para el profesional en cada una de nues-tras categorías, tanto de alimentación como no alimentación.

2Lasostenibilidad. Nos guiamos por los Objetivos de Desarrollo Sostenible marcados por la ONU y a través de todas nuestras ini-ciativas buscamos contribuir a su consecución. Entre ellas, destaca ‘ADN Local’, un proyecto que tiene como objetivo ofrecer más de 9.000 productos de proximidad apostando por pequeños y media-nos proveedores locales, garantizando así una gastronomía respe-tuosa con el entorno en el que operamos e impactando positiva-mente en la dinamización de la economía local.

PETER GRIESDIRECTOR GENERAL DE MAKRO ESPAÑA

Más innovadores y responsables en 2020

✓ Balance2019.El pasado ejercicio fue un gran año para Coca-Cola European Partners en España y Portugal, tras un complicado 2018 muy influenciado por el clima, y ha sido el año de la consolidación de la operación a nivel europeo. En el caso de España y Portugal hemos fortalecido nuestra actividad y recuperado la senda de crecimiento, añadiendo valor en la relación con nuestros clientes y eficiencia en las operaciones. En 2019 fuimos la empresa de gran consumo que más contribuyó al crecimiento de sus clientes, según Nielsen Strategic Planner: 1.900 millones de euros, 159 millones más que en el año ante-rior a nivel europeo. También lo fue en España, con un crecimiento de 56 millones de euros.

✓ Agenda2020deCoca-CoalIberianPartners. Para este ejercicio confia-mos en seguir en esta línea de consolidación y crecimiento del negocio y esperamos continuar contribuyendo a los resultados de Coca- Cola Euro-pean Partners como hasta ahora. El negocio de los territorios de Iberia supone el 23%. Tenemos el desafío de mantener el crecimiento del año anterior. Confiamos en poder conseguirlo a través de nuestro porfolio, una ejecución más eficiente y la búsqueda constante de la excelencia.

Tenemos claras las prioridades para este año y ya estamos trabajando en ello:

• Creacióndevalorparaclientesyconsumidores. Vamos a seguir apostando por la innovación de nuestro porfolio sin perder la apuesta por el negocio core, adecuándolo a cada ocasión de consumo. Quere-mos añadir valor a los clientes adaptando nuestra oferta, segmenta-ción, ejecución y un servicio excelente cliente a cliente

• Transformacióndigital. Creemos que la transformación digital, la inversión en tecnología y el enfoque en la mejora continua de nuestros procesos comerciales son clave para cumplir nuestra estrategia. En este sentido trabajamos para encontrar las mejores tecnologías que ayuden a crecer nuestro negocio, mejor y más rápido, para nosotros y nuestros clientes.

• Sostenibilidadysuintegraciónenlasdecisionesdenegocio. Cree-mos que el éxito empresarial y la sostenibilidad van de la mano. Segui-remos trabajando para que nuestro negocio crezca de manera respon-sable, así como que nuestros empleados y accionistas se sientan parte de una compañía comprometida en materia social y ambiental. Tam-bién apostamos por generar impacto social positivo en las comunida-des en las que operamos a través de nuestras actividades de patroci-nio, así como de nuestros programas de apoyo a la cultura y la capacitación profesional y emprendimiento.

• Integraciónydiversidad. Estamos comprometidos con la creación de una cultura y un ambiente inclusivo, en el que todas las personas sumen al conjunto y exista una comunicación fluida y abierta. Por eso, seguimos apostando seguimos apostando por la diversidad con pro-gramas sólidos, pues la sociedad actual es diversa, los mercados en los que operamos son diversos.

FRANCESC COSANODIRECTOR GENERAL COCA-COLA EUROPEAN PARTNERS IBERIA

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DIRECTIVOS

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Apoyo total a la hostelería

✓ Balance2019.Somos optimistas. Cerramos el año con un récord de aperturas de 112 supermercados franquiciados y esperamos aumentar este ritmo durante el presente gracias a nuestro modelo de franquicia actualizado. Y nuestros cash&carry, que además de ser supermerca-dos mayoristas son plataformas de proximidad para la hostelería, tie-nen un gran potencial de crecimiento. Por todo ello esperamos que el 2020 sea un gran año.

✓ Agenda2020deGMFoodIbérica.En nuestra agenda está reforzar nuestros servicios a la hostelería para adaptarnos a sus necesidades, expandir nuestro concepto de proximidad y aumentar nuestra oferta de productos de marca propia. También va a ser el año de la omnica-nalidad que permitirá al cliente decidir cómo quiere relacionarse con nosotros. Y será el año de la sostenibilidad. Debemos incidir más y me-jor para que los objetivos para el desarrollo sostenible estén presentes nuestras líneas de negocio. Apoyo

LLUÍS LABAIRUDIRECTOR GENERAL DE GM FOOD IBERICA

El e-commerce y la transformación de los negocios

✓ Balance2019.Ha sido un año importante en el proceso de transfor-mación que está viviendo Correos. La paquetería derivada del e-com-merce ha continuado creciendo y Correos ha consolidado su posición como el operador logístico de referencia en el sector, con cerca de 200 millones de paquetes gestionados. Además, por primera vez en sus más de 300 años de historia, Correos ha cruzado fronteras y ya tiene presencia en Portugal y China. Y los resultados económicos han acompañado el trabajo realizado: 14,8 millones de beneficios, los pri-meros desde 2014. En definitiva, ha sido un año de grandes retos que ha dado frutos excelentes. La expectativa es que en 2020 se consolide esta tendencia positiva y se afronten nuevos desafíos.

✓ Agenda2020Correos.Continuaremos trabajando para afianzar nues-tra posición en el negocio de la paquetería, con las mejores soluciones para los clientes. También pondremos el foco en mejorar la eficiencia interna, con especial atención a los procesos logísticos, así como en consolidar la incipiente internacionalización. Y todo ello se enmarcará en el Plan Estratégico 2020-2023, en el que se está trabajando actual-mente, que será la hoja de ruta que marque el futuro de Correos para los próximos años.

BEATRIZ GONZÁLEZDIRECTORA COMERCIAL DE CORREOS

Los frescos siguen en la primera línea del retail

✓ Balance2019.Las ampliaciones realizadas en nuestros centros, tanto en sala de ventas como en servicios como el aparcamiento y las mejo-ras en las secciones de frescos son dos aspectos que han favorecido el crecimiento de nuestra cifra de negocio en 2019 (que ha alcanzado los 147,2 millones de euros, un 3,95% más que el año anterior), por lo que podemos decir que el pasado año ha sido positivo. La perspectiva para 2020 es similar a la del pasado ejercicio, es decir, hacer frente a la dura competencia con una política propia de precios, mejorando esta-blecimientos y con nuevas aperturas.

✓ Agenda2020.Nuestro potencial estriba en el producto fresco que, ofre-cido en la mejor calidad-precio, nos permite fidelizar al cliente. Todo ello, con un gran servicio, donde el personal debe contar con altas capacita-ciones profesionales. Frente a otras estrategias, Hiperber sigue apostando por ser competitivos en precio, con amplia oferta que respete la liber-tad del consumidor y altos niveles de calidad en los productos. Al mis-mo tiempo, apostamos por establecimientos más amplios con un fuerte compromiso medioambiental en consumo energético, tanto en ilumi-nación como en los sistemas de frío de nuestros establecimientos.

JOSÉ BERNABEUCONSEJERO DELEGADO DE HIPERBER

DIRECTIVOS

ROSARIO PEDROSAGERENTE DEL ÁREA ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING DE AECOCrpedrosa@aecoc.es

Un año para la acciónTras un 2019 ‘notable’ para el sector del gran consu-mo, 2020 será un año de estabilidad en las ventas. Pero también será un año de acción para las empre-sas, que buscarán el crecimiento a través de la inno-vación y la generación de valor. En este contexto, según Rosario Pedrosa, gerente del área de Estrate-gia Comercial y Marketing de AECOC, tres son las tendencias del shopper que están condicionando las estrategias del gran consumo: el consumo responsa-ble, la búsqueda de salud y bienestar y las soluciones que nos facilitan el día a día.

tancia de los productos envasados es, precisamente, una de las razones por las que está creciendo el valor de la cesta de la compra de los con-sumidores. Los compradores están predispuestos a probar nuevos pro-ductos y de más valor; de hecho, tres cuartas partes del incremento de los envasados se explica por la generación de valor –nuevos pro-ductos–, y no por el precio.

3 ejes para el crecimientoPor lo tanto, 2020 será un año esta-ble en el que las empresas tendrán que buscar el crecimiento del mer-cado en la generación de valor, y ahí es donde la innovación juega un rol fundamental. Las empresas tendrán que estar muy centradas en escu-char y actuar para dar respuestas a las tendencias que marca el shop-per. En este sentido, identificamos tres tendencias actuales que ya es-

tán condicionando las estrategias en gran consumo:

1 Consumo responsable. En pri-mer lugar, los consumidores piden que las empresas les ayuden en la conciencia social. Algunos datos de AECOC Shopper View nos indican esta orientación más consciente y social del shopper: un 64% de los consumidores compra productos de proximidad, un 47% busca comprar marcas con proyectos sociales y un 53% busca comprar marcas éticas y que éstas reconozcan sus errores. La responsabilidad social –con foco en la reducción de plásticos, la transparencia de las marcas y el desperdicio alimentario– será un ca-pítulo del que las empresas, tanto fabricantes como distribuidoras, tendrán que seguir abordando y con más determinación si cabe durante el 2020.

2 Cuidado y foco en salud. En se-gundo lugar, los consumidores piden que se les ayude a tener un estilo de vida saludable. Sobre el último apar-tado, los datos de AECOC Shopper-view apuntan a que el 46% de los consumidores tenía la intención de comprar más productos saluda-bles en 2019. Una cifra que en 2015 era del 38%. Vemos que aumentan las dietas flexitarianas y se reduce el consumo de proteína animal, aun-que el pescado tiene un poco más de margen en este sentido. Crecen los sistemas de cocción como el va-por o el horno y decrecen los guisos y fritos. Decrece, también, la carne roja y los hidratos de carbono. De hecho, el 82% considera que la die-ta es un elemento fundamental para seguir este estilo de vida saludable, lo que explicaría el crecimiento de las dietas flexitarianas.

El bienestar es un motivo de compra cada vez más decisivo, hasta el pun-to que el 71% de los usuarios afirma que consume frutas y hortalizas porque las perciben como beneficio-sas para su salud. Sin embargo, el consumidor no siempre es coheren-te: el 52% considera que comer es un placer y hasta el 45% reconoce permitirse un capricho siempre que le apetece. La alimentación es tam-bién un factor de indulgencia, y el sector también debe tenerlo en cuenta y balancear el eje salud y placer en sus propuestas de valor.

3 Soluciones en el día a día. Por último, el 56% de consumidores considera que no tiene tiempo para nada. El cliente ya no distingue en-tre canales, busca soluciones y es ahí donde las nuevas pro-

Aunque la superficie comercial de libre servicio cayó un 1,1%, 2019 fue un año notable para el sector del gran consumo. Según pudimos com-probar en la Jornada Perspectivas 2020 celebrada a final de año, a pe-sar de con menor superficie de ven-ta los retailers españoles presenta-ron mejor resultado de ventas. Las ventas del sector crecieron por enci-ma del 2%.

La resiliencia del gran consumoAnte esta situación 2020, se presen-ta como un año estable. Según los datos presentado por Nielsen, 2020 se prevé como un año positivo para el sector, que se muestra resiliente ante la ralentización de la economía. El sector crecerá y estará marcado por un crecimiento impulsado por la venta de los productos de mayor va-lor ya que es difícil el crecimiento en

volumen con un escenario demográ-fico plano. No obstante, tendremos que estar atentos pues la confianza del consumidor empieza a resentirse y los últimos datos apuntan a una bajada.

Este crecimiento se traslada de dife-rente manera en función de las secciones que se contemplen. Las previsiones apuntan a que los pro-ductos perecederos serán el princi-pal motor de crecimiento, con un au-mento en el volumen de ventas del 2,4%, mientras que las categorías de alimentación envasada y la per-fumería e higiene rozarán el 1%. Por su parte, los productos de droguería y limpieza mantendrán las ventas de 2019, mientras que la categoría de bebidas crecerá un 0,4%, según las previsiones de Nielsen. No obstante, envasados presenta una buena diná-mica en valor. La creciente impor-

Los consumi­dores. Piden a las empresas que le apoyen en su conciencia social.

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C84 PERSPECTIVAS 2020

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puestas como los ‘mercaurantes’ o el delivery están teniendo una bue-na acogida por parte del consumi-dor, que ven en ellas la solución a una misma necesidad que revierte en la cuota de estómago. De este modo, las barreras entre canales y ocasiones de consumo se difuminan.

En definitiva, el gran reto del sector es ayudar al consumidor a llevar una vida saludable, poniéndoselo fácil y siendo socialmente responsables. Las empresas han de coger el testi-go que les entrega el shopper pero no de cualquier manera. Han de es-tar muy activas, ser ágiles y flexi-bles para reaccionar ante adversida-des. Apuntamos a continuación algunas recomendaciones para las empresas.

6 recomendaciones para las empresas1 La innovación será una estrategia clave, pero hacerlo de forma rele-vante. El sector tiene que cambiar la tendencia negativa en innovación tanto en número de lanzamientos como en eficiencia.

2 Ser más activistas, actuar más que explicar. El consumidor nos pide ser más transparentes, que ex-pliquemos más sobre nuestros pro-ductos e incluso que nos posicione-mos como marcas y conectemos con sus valores.

3 Por otro lado, tenemos que tener una visión con mayor alcance y am-pliar los horizontes de competencia. El consumidor cada vez más difumi-na el canal retail y el foodservice. La industria no solo compite en catego-rías de productos, sino el escenario se amplía: momentos de consumo, cuota de estómago, misiones de compra … Según el lado del prisma por donde miremos la composición de los contrincantes en cada catego-ría puede cambiar.

4 Visión omnicanal. Hemos de uti-lizar todos los canales a nuestro al-cance para trasladar nuestra pro-

puesta de forma coherente al consumidor.

5 Sin olvidarnos de la competitivi-dad, asegurando la eficiencia de nuestras acciones en el punto de venta, donde todavía hay mucho re-corrido y oportunidades de venta que no podemos permitirnos per-der. En un mercado de difícil creci-miento con una población estanca-da, maximizar la disponibilidad de producto, la eficiencia promocional y la gestión del punto de venta será clave.

6 Y unido a lo anterior, colaborar es la clave para conseguir una ca-dena de valor sostenible, eficiente y transparente, donde la tecnología será una gran aliada. Y, cómo no, la colaboración es clave también para entender lo que necesita el shop-per. Construir organizaciones data driven que dominen el dato, que se-pan qué y para qué, eliminando ba-rreras culturales entre fabricantes y distribuidores para conjuntamen-te convertir la gestión y la compar-tición del dato en una ventaja com-petitiva para hacer crecer las categorías.

© Rosario Pedrosa

Recomenda ción. Las empresas han de ser activas, ágiles y flexibles.

ORGANIZACIONES DATA DRIVEN. Tenemos que dominar y com partir los datos, convir tiéndo los elemento fundamental para hacer crecer las categorías.

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PERSPECTIVAS 2020

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JUAN CARLOS SAN JOSÉPRESIDENTE DEL COMITÉ DE CARNES DE AECOC Y VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE GRUPO ROLER

Nos estamos enfrentando a años de profunda trasformación, en los que la sociedad está cambiando sus va-lores y el consumidor sus deman-das. Son años de turbulencias en los que la industria está llamada a re-forzar sus ventajas competitivas y seguir mejorándose. También son años de grandes oportunidades para los que escuchen al mercado, sepan innovar en línea con las tendencias y apuesten por la transformación tecnológica y la investigación.

Ejes prioritariosDesde el Comité de Carnes de AECOC colaboramos todos los eslabones de la cadena de valor para que el sector cárnico disponga de las herramientas necesarias para aumentar su compe-titividad, eficiencia y sostenibilidad, con el objetivo último de aportar ma-

yor valor a la sociedad y al consumi-dor final. En línea con el nuevo Plan Estratégico AECOC 2020-2022, ac-tualizamos las líneas de trabajo que serán prioritarias para este trienio. De esta manera, nuestros objetivos a corto-medio plazo pasan por:

• Posicionamiento y colaboración en sostenibilidad.

• Difusión de conocimiento sobre el consumidor y las dinámicas del mercado.

• Fomentar una comunicación co-rrecta y veraz sobre los produc-tos cárnicos.

Construir confianzaNecesitamos asegurar y transmitir confianza al consumidor. Para lo-

grarlo es fundamental garantizar la trazabilidad y la transparencia en toda la cadena de valor, así como di-fundir y hacer llegar al consumidor los valores de nuestros productos y nuestro compromiso con la calidad y la sostenibilidad. Temas como el bienestar animal o la reducción de antibióticos, pero también el reto del packaging sostenible para los productos cárnicos y la atención al medioambiente y a las materias pri-mas están encima de nuestra mesa de trabajo y estamos convencidos de que la colaboración es el único camino posible para lograr estos objetivos imprescindibles.

Conociendo al consumidor y al mercadoLa otra gran herramienta que esta-mos impulsando es el conocimiento del consumidor y del mercado, un conocimiento imprescindible para la toma de decisiones estratégicas y que hay que poner a disposición del sector. Desde 2017, y gracias a la co-laboración de la Federación Empresa-rial de Carnes e Industrias Cárnicas (FECIC), la plataforma de estudios AECOC Shopper View mide y com-parte cada año los indicadores del sector cárnico, los KPI’s clave de compra y consumo de productos cárnicos en España. De esos estu-dios anuales se desprende que el sector debe apostar por revalorizar la categoría porque, aunque 1 de cada 3 consumidores declara haber reducido su consumo de carne, tam-bién admite que apuesta por produc-tos cárnicos de mayor calidad y que está dispuesto a pagar más por ellos.

Desde el Comité también colabora-mos en proyectos sectoriales como el Benchmarking de AECOC, que brinda a las compañías información de mercado y de la distribución y apoya las iniciativas de AECOC vin-culadas al mundo académico y a la lucha contra el desperdicio alimen-tario, entre otras. Juntos, continua-remos avanzando para transmitir y reforzar el valor de nuestro sector.

© Juan Carlos San José

Compromiso con la transparencia y sostenibilidad

C84 PRODUCTOS CÁRNICOS/TRIBUNA

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PRODUCTOSCÁRNICOS

REDACCIÓN C84

Un nuevo escenario para la industria cárnicaEl sector cárnico está viviendo un momento de cam-bios complejos y amenazas: el Brexit, la nueva políti-ca arancelaria de EE.UU., o la alta demanda de carne de cerdo en China debido a la PPA. Además, las nue-vas tendencias de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa ponen a este sector en el punto de mira de los consumidores, que exigen nuevos están-dares de bienestar y eficiencia. Hablamos con directi-vos de las principales empresas de la industria cárni-ca del país para saber cómo están viviendo estas situaciones y cómo van a afrontarlas.

Oportunidades detrás de las dificultades• La importancia de la estabilidad. Soy de la opinión de que las convul-siones en la actividad comercial ter-minan por no beneficiar a nadie. La competitividad es fruto de la eficacia que cada organización consiga obte-ner en la actualidad a escala mun-dial. No sé cuánto tiempo ni con qué alcance vicisitudes como el Brexit, los aranceles de EE.UU. o la crecien-te demanda de carne de cerdo de China, afectarán al normal desarro-llo de la actividad comercial en el plano internacional, pero cuanto an-tes se normalicen las situaciones me-jor para todos. Siempre hay una opor-tunidad detrás de cada dificultad.

• Sostenibilidad transversal. Esta-mos trabajando de forma global para ser una empresa sostenible con el planeta en todos los aspectos. La Responsabilidad Social Corporativa es un eje transversal en nuestra es-trategia y estamos desarrollando avances muy significativos, de los que pongo un ejemplo: hemos sido la primera compañía en obtener la cer-tificación Interporc Animal Welfare Spain bajo el sello IAWS-Compromi-so Bienestar Certificado. Asimismo,

“Las convulsiones en la actividad comercial ter-minan por no beneficiar a nadie”.

todos nuestros ganaderos proveedo-res de la compañía también se rigen por los criterios que establece esta certificación, creada por la Interpro-fesional del Porcino de Capa Blanca (Interporc)..

Fabricantes y distribuidores deben acercar posturas• Contexto complicado. El nuevo modelo de relaciones económicas entre países, fruto de la globaliza-ción, lleva consigo situaciones como la que estamos viviendo ac-tualmente, que afectan a toda la ca-dena de valor y, frente a las cuales, fabricantes y distribuidores deben acercar posturas. Así, ante el consi-derable encarecimiento de la carne de cerdo, debido a la situación que vive China, se debe inevitablemente trasladar este aumento o acabare-mos con la industria.

• El consumidor en el centro. En sostenibilidad, sin duda, serán priori-tarios aquellos aspectos capaces de generar valor en nuestra categoría de producto y, para ello, es indispen-sable decodificar estas tendencias globales aplicadas, en nuestro caso, a la elaboración cárnica.

CARLOS SERRANODirector general de CÁRNICAS SERRANO

“El aumento de precio de la carne de cerdo nos obliga a trasladarlo o acabaremos con la in-dustria”.

Pendientesdelcontexto macro-económico globaly,sobretodo,delosacuerdoscomercialesentrelaUniónEuropea,EstadosUni-dos,ChinayReinoUnido.

Laindustriacárnicaespañolasi-gueapostandoporlaexportaciónylasempresassiguenbuscandonuevosmercadosenlosqueex-pandirse.

Elbienestar animal sesitúacomoaspectoprioritariotantoparalasempresasdelsectorcomoparalosconsumidores.

Laeficiencia energéticaesotradelasclavesenlasplantasdelasempresascárnicas.

Losfabricantesdeelaboradossecentranenmejorarsupacka-gingatravésdematerialesmássostenibleseinclusobiodegra-dables.

CLAVES DEL CONTEXTO INTERNACIONAL Y DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE

TOMÁS FUERTESPresidente de ELPOZO ALIMENTACIÓN

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C84 PRODUCTOS CÁRNICOS/DIRECTIVOS

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Nuestro desafío es descubrir cómo el consumidor las percibe, las interioriza y las concreta en aspiraciones propias para tratar así de satisfacerlas a tra-vés de nuestros productos.

Trabajar frente a la incertidumbre• Apuesta firme por la internaciona-lización. Creemos que la incertidum-bre no es un escenario positivo para el sector cárnico español y sus ex-portaciones. Somos optimistas y confiamos en que las distintas nego-ciaciones entre instituciones interna-cionales resulten beneficiosas para el mercado español y nuestro sector. De igual modo, en Carpisa Foods se-guimos apostando por ampliar nues-tras exportaciones a distintos países que demandan nuestros productos. Es el caso de Japón, uno de los prin-cipales países asiáticos, después de China, en demanda de productos cárnicos, y donde recientemente he-mos conseguido la aprobación para poder exportar nuestros productos.

• Tecnología e innovación. Estamos comprometidos con una política de empresa que apuesta por la mejora continua y la excelencia en todos los niveles. Por eso, en Carpisa Foods estamos haciendo una fuerte apues-ta en innovación e I+D, con una in-

JORGE CASTELLÓDirector general de CARPISA FOODS

“Nos vamos a focalizar en los mercados de Chi-na y Japón”.

versión en el último año de más de 4 millones de euros en tecnología de vanguardia. Dicha inversión no solo nos está permitiendo optimizar pro-cesos productivos y desarrollar nue-vas líneas de negocio con las que ser más competitivos, sino que tam-bién nos está ayudando a ser más eficientes desde el punto de vista energético, reforzando nuestro com-promiso con el medio ambiente.

Un clima de incertidumbre• La PPA, una situación extraordi-naria. Los cambios en el panorama internacional arrojan más incerti-dumbre, si cabe, al futuro del sector cárnico en España. A Emcesa, como eslabón intermedio de la cadena (desde el ganadero hasta el distribui-dor), lo que más nos afecta es la ac-tual crisis derivada de la PPA (Peste Porcina Africana) en China, y por ende el aumento del precio del cerdo como materia prima. Estamos ante una situación extraordinaria, de la que desconocemos su alcance y su duración. Pero de lo que tenemos certeza es de que está afectando y afectará negativamente a muchas industrias, ya que el incremento en el coste de la fabricación de sus pro-

JAVIER MANCEBODirector general de EMCESA

ductos es, en ocasiones, difícilmente repercutible a los precios de venta.

• Hacia un packaging sostenible. A pesar de que todos los aspectos de la sostenibilidad son prioritarios, además de los retos y obligaciones que la industria cárnica en general tiene que afrontar y asumir, desta-caría dos: cambios en el packaging y mejora de la eficiencia energética. Ambos son reclamos de la sociedad en general y del consumidor en par-ticular, que si no tratamos como de-bemos, podrán suponer un grave problema al que enfrentarnos

Dependiendo de los acuerdos comerciales• Hacia nuevos mercados. Existe una gran incertidumbre en el sector es-pañol ya que desconocemos los acuerdos adoptados por el Brexit y no sabemos cómo nos afectará. En cuanto a EEUU, no tenemos el mer-cado abierto para la exportación de carne de ovino y caprino, y en China, hasta la fecha tampoco por falta de acuerdo entre España y las autorida-des chinas. Por tanto, son cuestiones que afectan directamente a nuestros productos. Desde la Interprofesional del Ovino y Caprino (INTEROVIC) se-guimos trabajando en la apertura de nuevos mercados, como el japonés y el chino. Tenemos puestas las expec-tativas en la diferenciación de la car-ne de cordero y cabrito de España, y estamos realizando grandes esfuer-zos en ese sentido.

• Líderes en bienestar animal. El sector del ovino y caprino de España puede denominarse como el sector

RAÚL MUÑIZPresidente – Consejero delegado de INTEROVIC

sostenible y responsable por exce-lencia. El ganado se cría en las zonas más periféricas de la Península, lo que genera una gran necesidad de mano de obra necesaria para fijar la población en las zonas más alejadas de la urbe y en las zonas más desfa-vorecidas y despobladas del territo-rio nacional. Además, destacar que el sistema tradicional de producción de ovino en España garantiza el bienestar animal y la biodiversidad, ya que las ovejas siempre se encuen-tran en las zonas mejores conserva-das, como son las dehesas y los par-ques naturales de España, es decir, se encuentran en los ecosistemas

mejor conservados. Por todo ello, el sector ovino español cumple los ma-yores estándares de bienestar ani-mal, sostenibilidad y sanidad que ac-tualmente tiene impuesta la UE.

Grandes retos para los fabricantes • Los fabricantes, los más afecta-dos. Respecto al Brexit, al estar los acuerdos y regulaciones comerciales entre la UE y el Reino Unido prorro-

gados hasta el final de 2020, no ten-dremos claros los posibles efectos del Brexit hasta que se concrete la nueva situación regulatoria comer-cial entre ambos. En cuanto al incre-mento de la demanda de la carne de porcino en China, provocada por la PPA en este país, sí que está tenien-do un gran impacto en el sector des-de los primeros meses del 2019, que China ha aumentado fuertemente las importaciones de carne. Esta si-tuación, aunque favorece de forma muy relevante a productores de cer-dos y mataderos, está creando fuer-tes problemas a los fabricantes de productos elaborados debido al fortí-simo incremento del precio de su materia prima más importante. Ade-más, existe una dificultad y retraso en la implementación progresiva de los precios en el mercado de la dis-tribución, clientes y consumidores.

• Combatiendo la escasez de recur-sos. Para Argal todos los aspectos de sostenibilidad forman parte de la sos-tenibilidad y son necesarios

ANTONIO ESCRIBÀPresidente de ARGAL GROUP

“Los cambios en el pa-ckaging y la eficiencia energética son dos recla-mos de la sociedad, a los que tenemos que dar respuesta”.

“El sistema tradicional de producción de ovino en España garantiza el bienestar animal y la biodiversidad, ya que las ovejas siempre se encuentran en las zonas mejor conservadas”.

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para asegurar un futuro a la empresa y al entorno. Empezando por el bien-estar animal con la certificación de la norma internacional Animal Welfare Quality y continuando con la certifica-ción de Responsabilidad Social Corpo-rativa SEDEX. Forma parte de la filo-sofía de la empresa el uso de recursos de manera eficiente, promoviendo el uso de energías renovables, como campos solares y plantas de cogene-ración, sin olvidar la disminución los residuos generados y la promoción del uso de materiales reciclados y re-ciclables. Muestra de ello es que for-mamos parte del proyecto internacio-nal Biobaractive para el desarrollo de envases biocompostables. Además, consideramos una prioridad el fomen-tar una alimentación saludable, por lo que el diseño de nuestros productos está evolucionando constantemente en la reducción de sal y grasas en sus recetas, tratando de que contribuyan a una dieta variada y equilibrada.

Buscando nuevas oportunidades• La importancia de reinventarse. La creciente demanda de carne de

cerdo de China, el Brexit, y la polí-tica arancelaria de EE.UU., nos plantean un panorama de “incerti-dumbre” en el contexto interna-cional. Es evidente que el sector cárnico está siendo castigado en los últimos tiempos por diferentes factores exógenos que hacen peli-grar las exportaciones y la situa-ción financiera de las empresas. Yo soy de los que piensan que ahora más que nunca no debemos dejarnos llevar por la inacción, sino que tenemos la obligación de reinventarnos y buscar nuevas fórmulas para operar a nivel fis-cal, logístico, operacional … forta-leciéndonos y creando oportuni-dades frente a estos estados de crisis.

• Implicación social. Como viene sucediendo desde hace ya déca-das, tanto Responsabilidad Social como Sostenibilidad son compro-misos adquiridos que cualquier grupo empresarial o marca de hoy en día debe abordar. En Redondo Iglesias creamos un modelo trans-versal en RSC en el que integra-mos aspectos sociales y medio am-bientales. Es así como apoyamos a la cultura y el deporte nacional, así como a diversas ONGs. Además, hemos reconvertido todas nues-tras instalaciones frigoríficas a ga-ses no CFC que no provocan efecto invernadero. En nuestras nuevas lí-neas de packaging trabajamos con fibras naturales 100% reciclables, y con respecto al bienestar animal ha sido una premisa histórica de nuestra compañía, puesto que siempre hemos criado a nuestra ganadería ibérica al aire libre, no estabulada.

“Ahora más que nunca no debemos dejarnos llevar por la inacción, sino que tenemos la obligación de reinven-tarnos y buscar nuevas fórmulas”.

Un paradigma con pros y contras• El Brexit y los aranceles de EE.UU. Suponen un freno al comercio de los productos cárnicos españoles, si bien es esperable que dicho efecto sea transitorio, tanto por el reajuste de las nuevas condiciones de cooperación comercial entre Europa y Reino Unido como por la deseable transitoriedad de los aranceles norteamericanos.

Por lo que se refiere al incremento de las exportaciones de carne de cerdo a China desde Europa, y especialmente desde España, hay dos realidades contrapuestas. Para los productores de cerdo vivo es una oportunidad his-tórica de ampliar márgenes de bene-ficio, pero para las empresas elabora-dores supone un riesgo de viabilidad por el alza desbocada del coste de las materias primas.

• Consumo verde y responsable. En términos de bienestar animal, todos los proveedores de Nico Jamones cuentan con dicha certificación. En cuanto a sostenibilidad, tratamos de hacer nuestra aportación consu-miendo sólo “energía verde” proce-dente de fuentes renovables. Ade-más, en 2020 vamos a invertir en la instalación de dos plantas fotovoltai-cas para garantizar un 35 % del

“Para las empresas ela-boradoras el incremen-to de exportaciones a China supone un riesgo de viabilidad por el alza del coste de las mate-rias primas”.

consumo energético de nuestras dos fábricas. Por último, queremos ampliar nuestro compromiso tam-bién al campo de los envases, me-diante la reducción del plástico en nuestro loncheados.

El impacto para las pymes• El precio, el principal riesgo. Las trabas tanto administrativas como

económicas que nos encontramos continuamente en nuestra andadu-ra comercial lo único que consiguen es ralentizar el crecimiento del sec-tor, y en algunos casos, provocar la desaparición de pequeñas y media-nas empresas del sector. Todo tipo de aranceles creados a la importa-ción, y que en el caso de los produc-tos cárnicos hacen que por necesi-dad aumente el precio de venta final, tan sólo consiguen disminuir el consumo y, debido al incremento del precio, provocan que ciertos clientes se vean obligados a consu-mir productos similares de otros países donde no se han aplicado esos aranceles.

En el caso de China, hemos visto du-rante el último año cómo ha dismi-nuido el abastecimiento de carnes de porcino debido al aumento en más de un 30% del precio de la ma-teria prima. Esto ha provocado au-mentos considerables en el coste del producto final que pueden afectar seriamente al consumo.

• Trasladar nuestros valores al con-sumidor. Embutidos España lleva en su filosofía políticas innovadoras de sostenibilidad. Actualmente se están llevando a cabo proyectos para la reducción de consumo energético en nuestras plantas mediante la in-versión en maquinaria nueva. Tam-bién cuidamos no solo el aspecto del packaging de nuestros productos, sino también su composición, utili-zando materiales más sostenibles con el medio ambiente sin dejar de lado la seguridad alimentaria. Nues-tro objetivo es poder trasladar al consumidor todas nuestras políticas sostenibles para que también pueda formar parte de ello y poner su gra-no de arena.

MIGUEL ESPAÑADirector general de ESPAÑA E HIJOS

NICOLÁS GONZÁLEZCEO de NICO JAMONES

MARIO REDONDOCEO de REDONDO IGLESIAS

“Nuestros productos están evolucionando constantemente tratan-do de que contribuyan a una dieta variada y equilibrada”.

“Nuestro objetivo es poder trasladar al con-sumidor todas nuestras políticas sostenibles para que también pueda formar parte de ello”.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/DIRECTIVOS

PRODUCTOSCÁRNICOSPRODUCTOSCÁRNICOS

Charo Toribio: Aleph Farms nace hace 3 años en Israel. ¿Con qué objetivo se crea la compañía?Didier Toubia: Nuestra meta es ser capaces de producir carne cultivada de alta calidad en cualquier entorno, incluidas aquellas regiones y países con recursos naturales limitados. De esta manera, aplicando técnicas in-novadoras podemos aportar nuevas soluciones en términos de eficien-cia, salud pública y bienestar animal en el sistema alimentario mundial. Y, sobre todo, nuestra misión es tra-bajar para dejar un mundo mejor a nuestros hijos y a sus futuras gene-raciones.

¿Qué entidades impulsan a esta start-up?Fundamos Aleph Farms junto a dos socios: Grupo Strauss –la segunda empresa de alimentación más grande de Israel, con presencia en Europa, Estados Unidos y Asia– y Technion, el Instituto Israelí de Tecnología, donde trabaja la profesora Shulamit Leven-berg. Ella lidera la investigación mun-dial en ingeniería de tejidos. Comenzó su carrera en el MIT (Massachusetts Institute of Technology, EE.UU.) pero desde hace 15 años cuenta con su propio laboratorio en Israel. Durante toda su carrera se ha especializado en desarrollar técnicas innovadoras

para crear tejido humano que permi-ta regenerar órganos. Con su ayuda, transferimos a la alimentación estas técnicas de generación de tejidos desarrolladas para la medicina hu-mana. Así, hemos logrado generar tejido muscular a partir de células bovinas, creando piezas completas de carne aptas para el consumo hu-mano, sin necesidad de alimentar ni sacrificar a ningún animal.

¿A qué se refiere con piezas com-pletas de carne?Hasta ahora la carne cultivada se presentaba solo en forma de carne picada (hamburguesas, albóndigas, etc.). Nosotros hemos sido los pri-meros en lanzar un prototipo de file-te completo a partir de carne culti-vada. Y lo hemos conseguido porque combinamos tres tipos de células (musculares, sanguíneas y grasas), que son las mismas que crecen de manera natural en las terneras. Además, desarrollamos estructuras de colágeno natural sobre las que colocamos estas células, logrando la estructura 3D con la que recreamos el filete. Hemos patentado dos avan-ces tecnológicos: trabajar con una combinación de 3 tipos de células bovinas y recrear la estructura de un filete de carne. Nuestro producto todavía está en desarrollo, pero es-peramos llegar al mercado interna-cional en 3 años o 3 años y medio. Gracias a nuestra innovación técnica confiamos en situarnos como una de las empresas líderes en carne culti-vada a escala mundial.

¿En qué consiste su innovación técnica?Partiendo de una combinación de células seleccionadas, que obtene-mos realizando una pequeña biop-sia a la ternera, reproducimos el proceso de regeneración de tejidos que se da de forma espontánea y natural dentro de los animales. Es decir, nuestras células –también en los humanos– se renuevan de forma natural continuamente. Nosotros reproducimos ese mismo proceso de regeneración celular en

Didier Toubia Co-fundador y CEO de Aleph Farms

Filetes completos, en lugar de carne picada.

Elaborados a partir de 3 células (musculares, sanguíneas y gra-sas) para reproducir la composición de la carne de ternera.

Producción de un filete en solo 3 semanas.

Llegada al mercado en los próxi-mos 3 años.

CLAVES DE ALEPH FARMS

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

“Para que la carne cultivada sea una realidad, necesita mos colaborar con los ganaderos”¿Imaginan que se pudiera cultivar carne de ternera en serie, en biogranjas en las que los ganaderos combina-ran la cría de una reducida cantidad de animales con la producción masiva de carne cultivada? La start-up israelí Aleph Farms apuesta por este futuro. Su técni-ca de ingenieria de tejidos recrea un filete completo de ternera partiendo de unas pocas células. Así se redu-ce el impacto medioambiental, el uso de antibióticos y el sacrificio de animales. También se utilizan menos recursos naturales, tan pocos que ya se puede produ-cir incluso en el espacio. Sí, en el espacio. Nos lo expli-ca Didier Toubia, co-fundador y CEO de la compañía.

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C84 PRODUCTOS CÁRNICOS/ENTREVISTA

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el laboratorio, controlando todos los parámetros. Aislamos las célu-las responsables de la regeneración del tejido en los animales para transferirlas a una estructura que reproduce las mismas condiciones que se dan dentro del animal. Así, las células siguen creciendo y for-mando el tejido muscular como si estuvieran dentro del animal, pero en un proceso controlado que nos permite producir más cantidad. A partir de solo unas células pode-mos crear más carne sin necesidad de criar y sacrificar a un animal completo. Así, podemos cultivar un filete directamente, con la cantidad exacta de nutrientes, agua y ener-gía necesarias y lo logramos en solo tres semanas, en lugar de criar al animal durante un año y medio o dos años, sacrificarlo y comernos solo el 30% de su carne, porque el resto son órganos internos, huesos, piel, cabeza, etc.

Por tanto, en el caso de la carne cultivada se aprovecha el 100% de la producción.Sí, y este dato todavía es más rele-vante si tenemos en cuenta que las previsiones apuntan a que el consu-mo global de proteína animal crece-rá entre un 50% y un 70% hasta el año 2040, impulsado sobre todo por Asia, África y América. Para respon-der a la creciente demanda de pro-teína animal, necesitamos buscar al-ternativas a la carne tradicional. Más aún cuando la ganadería inten-siva, que es el método actual de pro-ducción de carne, está alcanzando sus límites: crece la deforestación

en Sudamérica, avanza la desertifi-cación –hemos perdido un 30% del suelo disponible en los últimos 30 años–, debido sobre todo al mo-nocultivo de soja y maíz para ali-mentar a los animales. De hecho, el 48% del cultivo mundial se destina a alimentar a la ganadería.

Otras evidencias de que la ganade-ría industrial está llegando al límite son los problemas de salud pública, como la resistencia antimicrobiana derivada del abuso de antibióticos o las epidemias, como las que se han dado en Asia o la peste porcina que empezó en África, se extendió a Europa y ahora afecta a Asia.

Por otro lado, es obvio el impacto en el cambio climático, ya que el 18% de los gases de efecto invernadero están relacionados con la ganadería intensiva y la mitad de ese porcenta-je corresponde al ganado vacuno.

En este contexto, ofrecemos a la in-dustria cárnica un sistema diferente y complementario de producir carne de forma eficiente, eliminando los impactos medioambientales deriva-dos de la ganadería industrial, y evi-tando el sacrificio de animales.

¿Y cree que la carne cultivada po-dría llegar a sustituir a la ganade-ría tradicional?A medio y largo plazo la carne culti-vada sustituirá a una gran parte de la que hoy proviene de la ganadería industrial y será la primera opción para el gran consumo.

Por otro lado, creemos que crecerá la ganadería extensiva, tradicional y na-tural, mientras que descenderá la in-tensiva, que hoy genera el 70% de la producción mundial de carne. Consu-midores y autoridades cada vez pre-sionan más para limitar la ganadería intensiva, pero van a impulsar otros métodos naturales, basados en ali-mentar a los animales con pasto eco-lógico, dentro de proyectos de agri-cultura regenerativa, etc. Disminuirá el volumen de producción de carne convencional. Es lo mismo que lo que ya ha sucedido en otras industrias, como la del vino. Hoy en Europa se produce mucho menos vino que hace 30 o 40 años, pero es de mejor cali-dad. La cría de animales seguirá el mismo proceso, se producirá menos cantidad, pero de más calidad.

Ante este futuro escenario que describe, ¿qué papel cree que ju-garán las empresas tradicionales de ganadería intensiva?

Los ganaderos son los que seguirán alimentando a la población, no po-dremos hacerlo las start-ups. Para que la carne cultivada se convierta en una realidad, tenemos que traba-jar mano a mano con los ganaderos y considerarnos a nosotros mismos como parte del conjunto del sector ganadero. En realidad, el proceso de cultivar carne es similar a la domes-ticación de los animales. Es decir, cuando en las granjas se comenzó a domesticar a los animales lo que se hizo fue reproducir de forma contro-lada el mismo proceso que se da en la naturaleza, donde los animales crecen y se reproducen de forma es-pontánea. Al domesticar a los anima-les, se les facilitó el acceso a los ali-mentos, por lo que ahorraban parte de los recursos que destinaban a la caza. Nosotros aplicamos un procedi-miento similar. Es decir, cultivamos el mismo tejido que crece de forma es-pontánea en la naturaleza pero bajo condiciones controladas y empleando menos recursos. Podríamos decir que estamos domesticando los tejidos.

Aplicamos un enfoque similar al del cultivo hidropónico. Es decir, las frutas y hortalizas hidropónicas surgen del mismo tipo de semilla y generan el mismo alimento. Se de-sarrollan disolviendo nutrientes en muy poca agua y en un entorno limpio, sin pesticidas. Nosotros uti-lizamos las mismas células del teji-do muscular (lo que equivaldría a

la semilla) y creamos la misma car-ne (que serían las frutas y hortali-zas) pero controlando las condicio-nes del cultivo, por lo que es posible utilizar una pequeña canti-dad de nutrientes y la cantidad exacta de agua en un entorno se-guro, evitando antibióticos.

Y de la misma forma que los agricul-tores están incorporando la hidropo-nía, los ganaderos también podrán incorporar nuestras técnicas para crear carne cultivada que comple-mente su oferta, mejore sus ingre-sos y condiciones y les permita di-versificar sus granjas.

Por tanto, ¿proponen combinar los dos tipos de producción ganadera: mantenimiento y sacrificio de ga-nado convencional y biogranjas de carne cultivada?Exacto. Nos planteamos la carne cul-tivada como un complemento, como parte de la solución y alternativa a determinadas prácticas de ganadería industrial. Hoy la ganadería industrial está centrada en la eficiencia. Y de alguna forma se pierde la relación con el animal, que en ocasiones está considerado como una máquina para producir carne y ante esta situa-ción pensamos que es mejor “saltar” al animal y cultivar la carne directa-mente. Así podemos ser más eficien-tes, utilizar menos recursos y evitar los impactos medioambientales, los problemas vinculados con el bienes-

tar animal, con el uso de antibióticos y de salud pública.

Cada vez crece más la tendencia a reducir el consumo de carne e in-cluso la proporción de consumido-res veganos. ¿Cómo cree que evo-lucionará esta tendencia en los próximos años?Es cierto que crece la población ve-gana, pero sigue representando a un porcentaje muy pequeño de consu-midores. La mayoría todavía quiere comer carne y nosotros podemos ayudarles a que lo hagan de forma más sostenible, ética y segura. Por otro lado, las alternativas a la carne a base de proteínas vegetales no han logrado todavía la calidad nutri-cional, el sabor y la calidad culinaria de la carne. Diferentes empresas si-guen trabajando para recrear la tex-tura de la carne, pero queda mucho camino por recorrer.

Dentro de 30 años habrá dos cate-gorías de carne: la convencional, que será sobre todo ecológica, a partir de ganado alimentado con pasto en campos abiertos, con mé-todos tradicionales de cría y mane-jo; y la carne cultivada, que reempla-zará a gran parte de la ganadería industrial de hoy.

Ante estas dos categorías, ¿qué criterio seguirán los consumidores para elegir? ¿Qué papel jugará el precio?

Los filetes cultivados de ternera de Aleph Farms conservan la misma estructura y com-posición que los de la ternera convencional.

Ingeniería de tejidos. A partir de una combinación de células podemos cultivar un filete, sin necesidad de criar y sacrificar a un animal completo.

La profesora Shulamit Levenberg, Chief Science Officer de Aleph Farms (a la izquierda), analiza la evolución de unas muestras de carne cultivada.

Eficiencia. En 3 semanas cultivamos un filete con la cantidad de nutrientes, agua y energía exactas, en lugar de criar al animal durante 2 años.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/ENTREVISTA

Cada categoría tendrá unas cualida-des distintas, se dirigirá a diferen-tes consumidores y contextos. Por ejemplo, las generaciones más jóve-nes puede que estén más interesa-das en la carne cultivada porque están más sensibilizados con los problemas medioambientales y de bienestar animal. Pero los consumi-dores más mayores es posible que prefieran seguir comiendo carne convencional.

En cuanto al precio, cuando la carne cultivada llegue al mercado será más cara que la convencional y has-ta que no alcance una gran escala industrial no podrá ajustarse el pre-cio. Pero a largo plazo nuestro equi-librio económico mejorará sustan-cialmente porque podremos utilizar muchos menos recursos de los que utiliza la ganadería convencional. Cuando el proceso sea óptimo, es-tandarizado y alcance una escala in-dustrial podremos reducir los costes productivos y ser más competitivos.

¿Cuánto tiempo cree que necesita-rán para alcanzar escala industrial?Comenzaremos a llegar al mercado en 3 años o 3 años y medio y seguro que al principio nuestro filete será más caro que un filete convencional. Quizá necesitemos entre 2 y 5 años para alcanzar una escala industrial y ofrecer un precio competitivo.

Además, estoy seguro de que otras empresas lanzarán carne cultivada al mercado antes que Aleph Farms. Pero nuestro objetivo no es ser los primeros, sino ofrecer un producto de alta calidad. El profesor Mark Post de la Universidad de Maastri-cht (Países Bajos) fue el primero en crear una hamburguesa cultivada en 2013. Y en 2015 Memphis Meats (EE.UU.) fue la primera empresa que co-menzó a desarrollar carne cultivada. Nosotros nacimos justo un año des-pués. No participamos en la carrera de ser los más rápidos. Queremos de-

sarrollar un producto de alta calidad y que sea lo más parecida posible a la carne convencional, replicando la ex-periencia de la carne. Por ahora nos hemos centrado en ternera, conside-rada como la de mayor calidad.

¿No han pensado en cultivar car-ne de otros animales (pollo, cerdo o pescado)?Está en nuestros planes de futuro. Según nuestras previsiones, la car-ne cultivada podría representar más de un tercio de la cuota de mercado global de la carne en 2040. Y nues-

tro objetivo para entonces es con-vertirnos en una de las tres empre-sas más grandes del sector. Para conseguirlo podríamos comenzar a cultivar más especies de animales, como el cerdo o el cordero, aunque todavía no ha llegado ese momento.

Aleph Farms ha sido la primera empresa que ha logrado producir carne cultivada en el espacio, en la Estación Espacial Internacional. ¿Por qué decidieron dar el salto es-pacial?Llevamos a cabo este experimento en la Estación Espacial Internacional, junto a nuestro socio 3D Bioprinting, para evidenciar el potencial de la carne cultivada. Demostramos que puede cultivarse carne en entornos que carecen de recursos naturales, en cualquier momento y lugar.

Nuestro “programa espacial” también nos permite mantenernos a la van-guardia de la ciencia y la tecnología. Además, tiene otras aplicaciones in-teresantes. Por ejemplo,

AlephFarms,juntoalaempresarusa3D Bioprinting Solutions,logróim-primirunfiletedeterneraen3DdentrodeunanaveespacialqueviajóhastalaEstaciónEspacialInternacional.

Ungrupodecosmonautasrusoscolocaronlacombinacióndecélulasbo-vinasenunaimpresora3Dparaobtenerlosfiletesdeternera.Enlaima-gen,elcosmonautaOlegKononenkotransportalasmuestrascelulares.

Elexperimento,queserealizóel25deseptiembrede2019,teníacomoobjetivodemostrarquelatecnologíadeAlephFarmspermitecultivarcar-neencualquierentorno.

CARNE CULTIVADA EN EL ESPACIO

Escala. Quizá necesitemos entre 2 y 5 años para alcanzar una escala industrial y ofrecer un precio competitivo.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/ENTREVISTA

una expedición espacial a Marte dura dos años y tienes que ser ca-paz de producir comida dentro de la nave espacial para satisfacer las ne-cesidades de la tripulación durante ese tiempo. En este sentido la carne cultivada puede ser una buena solu-ción.

Cerca de 900 millones de personas padecen desnutrición en el mundo, y en muchas partes del planeta, como Oriente Medio o Asia, se im-portan gran cantidad de alimentos. En China, por ejemplo, antes de la fiebre porcina africana, el 90% de la carne de vaca se importaba de EE.UU. o Argentina. Es un modelo in-sostenible. A día de hoy países como Singapur y otras regiones de Asia y Oriente Medio ya no tienen acceso a esa carne. Tanto allí como en algu-nos países europeos es muy difícil producir carne de ternera de cali-dad, debido al impacto del cambio climático. Queremos garantizar que tanto ahora como en los próximos 20 o 100 años cualquier persona tenga acceso a una alimentación de alta calidad, independientemente de su entorno climático o de sus recur-sos naturales.

Por tanto, su carne se puede culti-var en cualquier país o región.Así es. Nuestra compañía nació en Israel pero nuestro mercado será internacional. Tenemos acuerdos de comercialización en EE.UU. y Europa. Por ejemplo, en Suiza he-mos llegado a un acuerdo con el Grupo Migros, retailer y fabricante de alimentación. Nuestro modelo de expansión pasa por establecer granjas biológicas o biogranjas. El proceso pasa por establecer acuer-dos con socios locales, a los que transmitiremos la tecnología nece-saria para adaptarla a las preferen-cias locales y gustos de diferentes partes de Europa.

¿A qué canales de distribución se plantean llegar en primer lugar?Comenzaremos a través de la res-tauración y luego nos expandiremos al retail. Yo crecí en Francia, donde estudié ingeniería de alimentos, con lo cual estoy muy conectado con la cultura culinaria francesa. Por eso sé que es básico que nos centremos en reproducir la intensidad, el conte-nido nutricional y la cultura de un alimento tan único como la carne. No se trata sólo de producir proteí-nas. En este sentido, ya estamos co-laborando con diferentes chefs, para asegurarnos de que avanzamos en la dirección adecuada a la hora de definir el aspecto culinario.

Para terminar, su compañía nace en Israel, un país que está revolucio-nando la agricultura y la industria alimentaria en diferentes campos. ¿Por qué cree que Israel es tan in-novador y exitoso en este campo?Sobre todo porque dispone de re-cursos naturales muy escasos. Es un país con una gran proporción de de-sierto, agua muy limitada y un clima extremadamente caluroso. Por eso, necesitamos innovar para producir alimentos, por ejemplo, establecien-do los sistemas de riego más inno-vadores y eficientes del mundo para poder ahorrar agua. También somos líderes en el sistema hidropónico porque tenemos poca cantidad de suelo cultivable y necesitamos supe-rar estas limitaciones.

Si piensa en el futuro de la indus-tria alimentaria de los próximos 5 o 10 años, ¿cómo se la imagina? Los consumidores cambiarán sobre todo sus hábitos y patrones de com-pra. Cada vez serán más sensibles al valor nutricional de cada alimento, al origen, a los valores éticos de la pro-ducción, etc. Donde más cambios ob-servamos en este sentido es en Euro-pa. La gente quiere conocer el origen de los alimentos y busca la mejor ca-lidad, el mínimo de aditivos, de ali-mentos procesados y los alimentos cultivados encajan muy bien en esta nueva forma de comer. La alimenta-ción es cultura, y como tal también evoluciona. Nuestra forma de consu-mir alimentos hoy es muy diferente a cómo lo hacíamos hace 15 o 100 años. Y seguro que de aquí a 50 años nos alimentaremos de forma muy diferen-te y la carne cultivada jugará un papel fundamental en este nuevo contexto.

© Charo Toribio

En 2040. La carne cultivada podría representar más de un tercio de la cuota de mercado global de la carne.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/ENTREVISTA

Procesado por Altas Presiones (HPP)El mejor aliado en seguridad alimentariaEl gran consumo se enfrenta a importantes retos relacionados con la seguridad alimentaria. En 2019 la crisis de listeriosis, que afectó a los sectores cárnico y lácteo, puso en entredicho la efectividad de los sistemas de control de la industria alimentaria y las medidas de seguridad de los organismos reguladores. Pero hay tecnologías que permiten minimizar y evitar los riesgos. El sistema de Procesado por Altas Presiones (High Pressure Processing-HPP) de la empresa burgalesa Hiperbaric, garantiza la seguridad alimentaria de los productos, extiende su vida útil y preserva las propiedades naturales de los alimentos refrigerados.

Más información sobre el procesa-do de alimentos por altas presio-nes y cómo mejorar la seguridad alimentaria disponible en la web www.hiperbaric.com

Cómo evitar una crisis alimentariaLa alarma alimentaria estuvo relacio-nada con la proliferación de Listeria monocytogenes, un patógeno poco frecuente en los alimentos pero am-pliamente distribuido en el ambiente, con unas características de resisten-cia excepcionales. La Listeria des-taca por su resistencia a factores de control propios de algunos alimentos (como la salinidad, la acidez y las ba-jas temperaturas), así como su posible persistencia en los procesos de lim-pieza y desinfección de salas de pro-ducción y líneas de fabricación.

Los productos con más probabilida-des de transmitir un brote de Liste-ria son los alimentos refrigerados listos para el consumo, en particular los productos crudos sin aditivos, como el guacamole, por ejemplo; o los cocidos manipulados después del tratamiento térmico, como los embu-tidos loncheados. En ambos casos, si no existe una tecnología posterior que elimine la bacteria, la seguridad alimentaria depende principalmente de las medidas higiénicas tomadas durante todo el proceso productivo para reducir al mínimo la contami-nación y limitar la proliferación.

Hasta la fecha, el Procesado por Al-tas Presiones o High Pressure Pro-cessing (HPP) se ha postulado como la tecnología más eficaz, fiable y se-gura para inactivar microorganismos como Listeria, E. Coli, Salmonella, Vibrio, Norovirus… Se trata de un mé-todo de conservación de alimentos y bebidas, no térmico (5°C – 20°C), que somete los productos a presio-nes hidrostáticas (transmitidas por el agua) de entre 4.000 y 6.000 bar durante pocos minutos, inactivando patógenos y microorganismos que alteran los alimentos. La presión so-bre los alimentos se aplica de mane-ra uniforme e instantánea, sin que pierdan su forma y características

nutritivas y sensoriales. De esta for-ma, la presión rompe la membrana de los microorganismos causando su inactivación.

Nuevos mercados y oportunidades gracias a la tecnología HPPHiperbaric, multinacional española ubicada en Burgos especializada en el Procesado por Altas Presiones, lle-va más de 20 años desarrollando, fa-bricando y comercializando equipos industriales HPP para ayudar a pro-ductores y marcas a controlar la se-guridad alimentaria de sus produc-tos. “El procesado por altas presiones permite a los fabricantes que dispo-nen de nuestros equipos proteger su marca frente a crisis alimentarias, y desarrollar nuevos mercados”, según destaca Carole Tonello, directora de Aplicaciones de Hiperbaric.

La tecnología HPP permite a los pro-ductores abrir nuevas fronteras con la expansión en los mercados más exigentes, como Estados Unidos o Japón. “Trabajamos con clientes de todo el mundo y con una amplia va-riedad de productos. Fabricamos las máquinas más fiables y económicas del mercado, lo que nos ha converti-do en líderes en el desarrollo de tec-nología HPP, con clientes en más de 40 países y equipos industriales ins-talados en los cinco continentes”, señala Tonello. La experiencia de Hi-perbaric con clientes en más de 40 países y equipos industriales ins-talados en los cinco continentes, nos convierte en líderes en el desarrollo de tecnología HPP con las máquinas más fiables y económicas del merca-do”, señala Tonello.

Los productos cárnicos y sus deriva-dos listos para el consumo, así como los lácteos han sido los principales beneficiados de la tecnología HPP durante los últimos años. En nues-tro país, marcas como Campofrío

o Espuña procesan sus productos por alta presión con los equipos in-dustriales de Hiperbaric desde hace más de tres lustros. Y el crecimiento es imparable. Las altas presiones ya se están aplicando en una amplia gama de productos desde zumos y gran variedad de bebidas (smothies, sopas de verduras, leches vegetales,

bebidas energéticas, cafés, tés e in-fusiones en frío) hasta aguacate y guacamoles, salsas y dips, ensaladi-llas y rellenos, pasando por los pla-tos preparados y alimentos infanti-les, donde el consumidor reclama productos con ingredientes frescos y naturales, a la vez que exige el cum-plimiento de los más elevados están-dares de seguridad alimentaria.

Los distribuidores también ensalzan las ventajas de la HPP. Cada vez más supermercados e hipermercados en España incluyen en sus lineales pro-ductos procesados por altas presio-nes, que, además de seguridad, en-cuentran en este tipo de alimentos la calidad premium que conservan su calidad sensorial, nutricional y funcional con una vida útil extendi-da. Esto les permite tener productos con menor rotación, gestionar mejor el stock y no crear desperdicios.

Las ventajas del sistema HPP. Los productos cumplen con los estándares más elevados de seguridad alimen-taria al tiempo que conservan su calidad sensorial, nutricional y funcional y extienden su vida útil.

Protección de marca

Control demicroorganismos patógenos y alterantes

Mínimamente procesado

Mantiene lacalidad del

producto fresco

Oportunidadesen nuevosmercados

Natural, sin

conservantes

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PLANTAS PILOTO. Especialistas en HPP asesoran en la realización de pruebas y ensayos para productos por Altas Presiones en las instalaciones de Hiperbaric en Burgos y en Miami (EEUU).

PRODUCTOSCÁRNICOS

CASI a PUNTO Costillas y Pollo hechos a la brasa y listos para terminar en 10 minutos.

Para más información: emcesa.com • Tel.: 659 057 252

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REDACCIÓN C84

Start-ups que agitan el sector cárnicoAnte el auge de tendencias como el flexitarianismo, el veganismo o la creciente concienciación el medio ambiente, aparecen nuevas alternativas a la proteína animal y al modo convencional de producir carne. En este contexto surgen start-ups que combinan crea-tividad, talento y tecnología para crear nuevos pro-ductos y procesos capaces de anticipar qué comere-mos, cómo lo haremos y perfilar nuevas tendencias.

HEURA (Foods for Tomorrow)Plant based “meat”

• Heura es una alternativa a la carne elaborada a base de proteínas vegeta-les. Se trata de una combinación de legumbres y soja que imitan el sabor y textura de la carne, tanto de ternera como de pollo. Es una fuente de proteí-nas sostenible, saludable y sin gluten, que además es apta para vegetarianos y veganos.

• Los productos plant based de Foods for Tomorrow se distribuyen tanto en cocinas profesionales de restaurantes, como en los lineales de los princi-pales supermercados. Además, están expandiendo su mercado a nivel in-ternacional, alcanzando restaurantes de Hong Kong y Singapur, así como la cadena de supermercados holandesa Jumbo.

BIOTECH FOODSCarne cultivada

• Esta compañía se dedica a la carne cultivada, aplicando inge-niería de tejidos, cuyo uso está muy extendido en la medicina hu-mana. El proceso consiste en ex-traer células del animal vivo y, creando las condiciones favora-bles en el laboratorio, hacerlas crecer para que se multipliquen, generando así un nuevo tejido muscular.

• Debido a este proceso de pro-ducción, es una carne libre de an-tibióticos, de hormonas y no está expuesta a pandemias. Además, se puede aplicar a diferentes ani-males, incluido el pollo o el pesca-do, por ejemplo.

Mercedes Vila Cofundadora

de BioTech Foods

“De un cerdo podemos sacar la misma cantidad de carne

que de 2.000 mil cerdos. Podemos ahorrar una gran

cantidad de recursos naturales y tiempo”.

Gabriel Vicedo CEO de Trillions

“En la harina de grillo encontramos una alternativa natural, sostenible y de una

calidad nutricional muy elevada”.

Marc Coloma CEO y Cofundador

de Foods for Tomorrow

“Uno de los principales retos de este siglo es alimentar a una población mundial en

aumento que demanda más proteína, de manera

sostenible”.

TRILLIONSProteínas de insectos

• Los beneficios de la proteí-na de guisante y los de la ha-rina de grillo se combinan en Trillions, una start-up que co-mercializa suplementos alimen-tarios para deportistas con in-gredientes 100% naturales. La harina de grillo cuenta con una elevada cantidad de micronu-trientes y aminoácidos esen-ciales, perfectos para la recu-peración muscular.

• Entre su oferta cuenta con diferentes sabores y formatos, como barritas energéticas, bo-las de proteínas o proteína en polvo, para adaptarse a los dis-tintos hábitos de consumo.

Vídeo explicativo

Vídeo explicativoVídeo explicativo

C84 PRODUCTOS CÁRNICOS/INNOVACIÓN

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CREANDO CIRCULARIDAD EN EL ENVASE ALIMENTARIO

Faerch combina su conocimiento, líder en el mercado, con su capacidad de reciclaje, única en el sector.

Cinco décadas de experiencia desarrollando envases alimentarios, nos permiten ofrecer soluciones óptimas para distintos sectores, desde la carne fresca, los precocinados, la comida lista para llevar, o los postres lácteos.

La capacidad de reciclaje integrado, y las innovaciones pioneras, mejoran la sostenibilidad y aseguran que nuestras soluciones lleven de promedio un 80% de contenido reciclado post-consumo.

Comprendemos tus necesidades. Las proveemos de forma sostenible. Para más información, por favor contacte con es@faerch.com

@faerchgroup Faerch Group

KOROKOReinventando el huevo

• El huevo es una gran fuente de proteínas con aminoácidos esenciales. Por eso, desde Koroko, quieren ponerlo en valor y potenciar sus propieda-des nutricionales. Para ello han creado huevos de sabores: trufa, ajo, ja-món y queso azul, con los que hacer platos creativos y saludables.

• Esta start-up ha industrializado el proceso tradicional de elaboración de los huevos trufados, que adquieren el sabor de las trufas gracias a la porosidad de la cáscara. Esta técnica se elabora desde hace décadas pero resulta un trabajo largo y delicado. Ahora Koroko lo ha estandarizado consiguiendo ampliar los sabores de los huevos, ofreciendo un producto que sigue siendo natural, sin aditivos ni conservantes.

NOVAMEATCarne Impresa en 3D

• Mediante impresión 3D en Novameat han sido capaces de crear una tecnología que permite elaborar un filete a base de proteína vegetal que reproduce el sabor y la textura de la carne tradicional. Además, los productos vegetales que se usan para la impresión 3D son lo más sostenibles posible en cuanto al impacto que pueda tener su demanda y cultivo.

• La tecnología de ingeniería de tejidos usada se basa en la que su fun-dador, el bioingeniero Giuseppe Scionti, usaba para reconstruir órganos y tejidos del cuerpo con fines médicos. Su objetivo es llevar esta tecnología a las empresas productoras de sustitutos de carne para aumentar así la variedad de sabores y texturas.

Giuseppe Scionti CEO fundador de Novameat

“Los sustitutos vegetales a la carne han aumentado su

demanda en un 20% en España en el último año.

Nosotros hemos desarrollado una técnica, basada en ingeniería de

tejidos, para elaborar sustitutos vegetales con una textura, sabor y propiedades

nutricionales similares a la carne de cerdo, ternera o pescado”.

Cayetano Belso CEO de Koroko

“Además de ofrecer nuevos sabores, nuestro próximo

objetivo es reinventar el huevo y ayudar a los consumidores a darle una aplicación mucho más rápida y cómoda

para que puedan consumirlo en diferentes momentos

del día”.

Vídeo explicativo

Vídeo explicativo

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PRODUCTOS CÁRNICOS/INNOVACIÓN

BARBARA CALVARESIRESPONSABLE SECTOR CARNES, AECOCbcalvaresi@aecoc.es

PRODUCTOSCÁRNICOS

BARBARA CALVARESIRESPONSABLE SECTOR CARNES, AECOCbcalvaresi@aecoc.es

12 tendencias en el lineal de carneLas secciones de carnicería están viviendo grandes cambios, bus-cando fórmulas innovadoras para realzar el valor del producto y dar respuesta a las actuales demandas de transparencia y sos-tenibilidad del consumidor. Bárbara Calvaresi, responsable del sector carnes de AECOC, nos presenta las 12 tendencias funda-mentales que en esta categoría están siguiendo los líderes de la distribución mundial, vistas de primera mano en los últimos Inter-national Trainings de AECOC.

1 Lafrescura,antetodo.

2 Bienestaranimal.

3 Eldesplieguedelascarnesecológicas.

4 Lascarnesmaduradas.

5 Referencias premiumyexclusi-vasconmarcadeldistribuidor.

6 Máximavisibilidad.

7 Lairrupcióndel foodservice.

8 Delsimpleproductoasolucio-nesdecomidafresca.

9 Losinfluencersdelacarne.

10 Partnershipsestratégicos.

11 Conceptosyexperiencias360º.

12 Lasalternativascárnicas.

12 TENDENCIAS

25y26demarzo, Portugal: Oporto y Lisboa

21–25deseptiembre, EEUU: Nueva York

Los asistentes podrán recibir inspiración y aprendizajes de las mejores tiendas de pro-ductos frescos en estas ciudades.

Para más información: formación@aecoc.es. Plazas limitadas.

INTERNATIONAL TRAININGS DE AECOCPróximos destinos: Oporto-Lisboa y Nueva York

VÍCTOR CHURCHILL.EnlafotodefondopodemosverestacarniceríadeSydney,queestáreconocidacomolamejortiendadelmundoyesmásqueunaexperiencia.Crea-daporAnthonyPuharich,CEOdelaempresamayoristadecarneVic’sPremiumQualityMeat,lucelaspiezascomosifueranjoyasycolocaaloscarniceroscomoprotagonistas.Enesta‘tienda-boutique’seorganizantodotipodeformacionesyeventos,inclusocenasprivadas.

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1 La frescura, ante todoEl atributo más importante en los productos de la sec-ción es sin duda la frescura.

• Hema Fresh / Freshippo, Shanghái. El supermercado de-sarrollado por el gigante tecnológico Alibaba en China. Aquí la apuesta por los frescos y la garantía de frescura de los productos es máxima: sólo vende carne del día (que llega a las 5 de la mañana a la plataforma y a las 7 hs a la tienda). El packaging incorpora el número del día de la semana para que el consumidor tenga la confianza de adquirir la carne de ese mismo día.

2 Bienestar animal: una garantía cada vez más importante para el consumidorEs un tema de gran importancia y preocupación para el consumidor, que cada vez más incorpora criterios éticos y de sostenibilidad en sus elecciones de compra. Para dar respuesta, los distribuidores buscan incluir esta ga-rantía en su surtido como motor hacia una mayor soste-nibilidad.

• Lidl, Munich. Ya ha desarrollado su propio sistema de “semáforos” para indicar al consumidor el grado de bienes-tar de las carnes que comercializa. El nivel 1 es el estándar mientras que el 4 es el más avanzado y equivale a lo ecoló-gico. Además, desde hace 4 años, los grandes retailers ale-manes tienen un proyecto común a favor del bienestar ani-mal. Recolectan cada año cerca de 200 millones de euros (aportando 6,5 centésimos por cada kg de carne vendido) para apoyar a los ganaderos que se adhieren a ello.

3 El despliegue de las carnes ecológicasAunque tiene aún mucho recorrido, lo ecológico repre-senta una oportunidad de premiumización de la catego-ría, también para la carne, así como para diferenciar y valorizar el producto. Alemania y Francia son los países europeos con mayor desarrollo y penetración del eco/bio. En los mostradores de las carnicerías alemanas se per-cibe un claro empuje a las ventas de esas referencias. En Francia del número de tiendas ecológicas crece a un rit-mo del 10% anual. Por un lado, los distribuidores tradi-cionales invierten en ampliar su surtido ecológico o en desarrollar sus propias enseñas bio. Por otro, las tiendas especializadas apuestan por un surtido más completo en carnes e incorporan el atributo de “local”.

• Edeka Simmel, Múnich. En esta tienda la carne ecológica representa el 25% de las ventas en valor de carnes. En el mostrador, los carniceros realizan venta sugerida de estas referencias. De hecho, el pollo servido en mostrador solo es ecológico.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/DISTRIBUCIÓN

4 Las carnes maduradas aportan sofisticación a la sección y atraen los clientes más sibaritasSe ha convertido en una verdadera tendencia tanto en restaurantes especializados como en las carnicerías tra-dicionales y, por supuesto, en la sección de carnes de la distribución. Cortes y piezas de vacuno de razas selec-cionadas se exponen, como si de joyas se tratara, en cá-maras de maduración visibles al consumidor. La prepa-ración y los conocimientos del carnicero son clave para la venta de un producto de valor y calidad supremos.

• Pão de Açúcar, loja 01, São Paulo. El retailer es el principal vendedor de carnes en Brasil. En sus tiendas más selectas ve-mos la Implantación y comunicación del concepto Dry Aged Beef con cámara de maduración de carne de vacuno de 30 a 60 días y personal de tienda especializado para su venta.

5 Referencias premium y exclusivas con marca del distribuidorLos distribuidores trabajan en programas exclusivos en colaboración con ganaderos para disponer de un control total de la cadena de valor y de referencias únicas que pueden comercializar bajo su marca para fidelizar a sus clientes.

• Pão de Açúcar, loja 01, São Paulo. Ha desarrollado su própia marca de carne “Rubia Gallega”, una mezcla entre esta raza española y la brasileña Nelori. El resultado es una carne de alta calidad, y muy reconocida por el consu-midor. Gracias a un programa exclusivo, empezado hace 15 años en colaboración con 22 ganaderos del país, garantiza un control absoluto de toda la cadena y la trazabilidad del producto “from farm to fork”.

6 El mostrador y la sala blanca: diseñados para la máxima transparenciaLos mostradores más avanzados están diseñados para fomentar la transparencia y el trato directo y cercano entre el carnicero y el cliente. Lo mismo pasa con la sala blanca, el obrador en el que se preparan las bandejas o se trocean las piezas, que se muestra con una visibilidad total.

• Carrefour Le Sèvre, París. Los mostradores de fres-cos tienen cristales trasparentes para permitir máxima visibilidad durante la preparación del pedido y eliminar así barreras entre el cliente y el profesional.

7 La irrupción del foodservice en la sección de carneEl blurring entre retail y restauración es una tendencia consolidada que también ha llegado a la sección de carni-cería: los mostradores se redefinen para dejar espacio a zonas de punto caliente y para comer en las mismas tien-das, que se convierten en lugares de compra y consumo. La comida recién hecha cuenta con la garantía de calidad y frescura de los productos cárnicos del mostrador.

• Edeka Zurheide, Düsseldorf. Su Premium Beef Bar inclu-ye mostrador de carnes selectas, chef carnicero para la pre-paración del producto y zona de mesas para su consumo in-mediato.

8 Del simple producto a soluciones de comida fresca (o recién hecha)El consumidor busca practicidad y conveniencia. Aun-que la carne sea un producto versátil, eso no la exime de la necesidad imperante de innovar para incremen-tar su valor de convenience. Los retailers incorporan nuevas e innovadoras soluciones de comida, como platos recién hechos con base carne para llevar o con-sumir en el momento.

• Íper La grande, Milán. Steaks tartar recién hechos, tanto en mostradores especiales como en libre servicio, carpac-cios con base carne para llevar o consumir directamente en tienda, etc.

9 Los carniceros 4.0: los “influencers” de la carneSalt Bae, el chef turco fenómeno de la carne en Insta-gram, que sirve bistecs bañados en oro a Barack Obama o a Leonardo di Caprio, es solo el ejemplo más extremo de una clara tendencia en auge. Una nueva generación de carniceros 4.0 se dan a conocer en las redes sociales, re-valorizando esta profesión y la categoría. Los retailers buscan aliarse con ellos para aumentar la notoriedad de sus carnicerías.

• Carnicería DeBetti, São Paulo. Rogerio DeBetti es un auténtico fenómeno social en Brasil. Con más de 140.00 se-guidores en Instagram y una gran notoriedad en medios de comunicación, este carnicero es el primer especialista en carnes maduradas de Brasil. Su “Churrascada” es el evento carnívoro de referencia en el país. Carrefour, Pão de Açúcar o Natural da Terra son algunas de las enseñas que han es-tablecido acuerdos con DeBetti para contar con su marca y sus especialistas en las carnicerías de sus tiendas.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/DISTRIBUCIÓN

10 Partnerships estratégicos en la sección de carniceríaLos partnerships entre retailers y tiendas especializadas son un modelo cada vez más explorado para poder ase-gurar una experiencia de compra superior, una gestión rentable y una alta especialización del personal de tien-da, que una sección de carnicería exitosa requiere.

• Grand Frais Fresnes, París. Es la enseña de frescos más valoradas por los franceses. Su modelo de negocio en carni-cería se basa en acuerdos con especialistas, que a su vez son accionistas de la empresa. Despí para el sur de Francia y Novoviande para París y el Norte, aportan y gestionan de manera independiente las carnicerías de las tiendas (tanto mostrador como libre servicio). En estas tiendas la carne es la sección que más vende después de la frutería.

11 Los fabricantes desarrollan conceptos 360º alrededor de la marca¿Cómo puede un fabricante de cárnicos posicionar su mar-ca y crecer en notoriedad? Sin duda el pasar de vender pro-ductos a vender conceptos es uno de los caminos posibles.

• Loja Swift, São Paulo. Tiendas especializadas en carne congelada de JBS, líder cárnico internacional. Existen 101 tiendas Loja Swift en Sao Paulo, cuentan con una red de ca-miones móviles para la venta ambulante, venden online y también han desarrollado córner Swifts dentro de enseñas comerciales como Carrefour y otros retailers de la ciudad. Sólo venden productos JBS, referencias de extrema calidad gracias a un sistema de congelación ultra rápido a –35ºC para que la carne no pierda jugosidad y no se forman crista-les. Las tiendas disponen de una zona de degustación de pro-ducto, los corners también apuestan por este tipo de incenti-vos al consumo.

12 La sección incorpora nuevas alternativas cárnicas de proteína vegetalAnte la actual proliferación de nuevos productos sustituti-vos cárnicos de origen vegetal, los retailers incorporan es-tas innovaciones en su surtido. Productos que recrean la textura, el olor y el sabor de la carne y que encuentran su nicho en un target de consumidores carnívoros que sin embargo desean reducir su consumo de carne.

• Pão de Açúcar, loja 01, São Paulo. Fuerte implantación de la ‘Futuro Burger’ en la sección de carnicería tanto en la sección de frescos como en congelados. Producto desarro-llado por la start-up brasileña Fazenda Futuro que reprodu-ce todas las características de la carne de res, pero labora-do con soja, guisantes y remolacha. Además, hacen numerosas degustaciones. El 23% de las ventas de ham-burguesas en este distribuidor es plant based.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/DISTRIBUCIÓN

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BARCELONA20 -23 Abril 2020

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REDACCIÓN C84

Cárnicas Avícolas CalatayudEl impulso de la convenienciaHace más de 50 años, fruto de la ilusión y el esfuerzo de una familia, nació en Calahorra (La Rioja) Cárnicas Avícolas Calatayud. La compañía, que inició su activi­dad con un pequeño matadero artesanal, factura hoy 16 millones de euros y crece a un ritmo superior al 6% anual. Ana María Calatayud, directora general e hija de los fundadores, nos cuenta la historia de una empresa familiar que ha sabido diferenciarse apos­tando por la innovación y la calidad del producto.

El origen de Cárnicas Avícolas Cala­tayud se remonta a principios de la década de los sesenta en La Rioja. Sus fundadores, los padres de la ac­tual directora general Ana María Calatayud, comenzaron su andadu­ra empresarial con la cría de pollos en unas naves de su propiedad y con la puesta en marcha de un pe­queño matadero. En esta etapa ini­cial, toda la producción la vendían Ana María y su madre en un puesto de la plaza de abastos en el munici­pio de Calahorra. Pero el aumento de las ventas en el puesto y la nove­dad en la manipulación del producto –en el mismo puesto preparaban el pollo para asar, lo troceaban, despie­zaban, etc.– atrajo la atención de muchos carniceros. A partir de ese momento la familia dota al matade­ro de maquinaria de más capacidad, adquiere un vehículo para transpor­tar el pollo vivo de las granjas al ma­tadero y empieza a repartir produc­tos de volatería a los carniceros de los pueblos cercanos con una pe­queña furgoneta.

En los años ochenta, la capacidad del matadero llega a su límite. Como no podían aumentar la producción, deciden construir un segundo mata­dero en una nave de 3.000 m2 de un polígono industrial de Calahorra. Para Ana María, este fue el desafío más importante en la historia de la empresa: “Nos costó superarlo debi­do a la fuerte inversión que tuvimos que realizar, con préstamos banca­rios de mucho dinero e intereses muy elevados”. En 1987 se constitu­ye la sociedad con el nombre actual, Matadero José Calatayud e Hijos, S.A., y en 1999 se acondicionan, en la misma nave del matadero, una sala de productos elaborados y otra de empanados a base de carne de pollo. Con el paso de los años, estas salas se quedan pequeñas para atender la creciente demanda, por lo que en 2015 se pone en marcha una nueva sala de empanados en una nave contigua.

Calidad, servicio, prudencia e innovaciónHoy la compañía sigue siendo una empresa familiar. Sus accionistas son los tres hermanos Calatayud Arenzana y los dirigentes pertene­cen a la segunda y tercera genera­ción. Trabajan cinco gamas de pro­ductos de pollo –entero, despiece, empanados, elaborados y cocinados y asados– que comercializan en gran distribución, en mercados tradicio­nales y en el canal horeca. Toda la producción se realiza en las instala­ciones de Calahorra, aprovechando las sinergias de una sola industria en un mismo centro productivo, con la gestión de sus propias carnes. Cuenta con 100 trabajadores, factu­ra más de 16 millones de euros y crece a un ritmo superior al 6% anual. Su directora general, Ana Ma­ría Calatayud, resume así las claves del éxito de la compañía:

1 Elaborar productos de calidad. Ofrecer productos de calidad elabo­rados de forma artesanal

Ana María Calatayud, Directora general de Cárnicas Avícolas Calatayud

La compañía apuesta por ampliar su gama de comidas preparadas “Chef Ideas”, que incluyen pollo asado al horno, muslos asados al horno, solomillos de pechuga a la parrilla, entre otros.

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con empleo intensivo de mano de obra es la principal diferenciación de la compañía. La empresa cumple con los mayores estándares en bien­estar animal y procura que sus gran­jas no disten más de 100 kilómetros de su centro de producción.

2 Prestar un buen servicio a los clientes. La compañía atiende en la sala de despiece determinados servicios solicitados por los clientes –preparar lotes de pollo para asar, partidas de pollo troceado, filetear pechugas…– y elabora productos con­cretos propuestos por los mismos.

3 Crecer de forma ordenada sin poner en riesgo la viabilidad de la empresa. Las inversiones que han realizado han sido muy meditadas y dentro de sus posibilidades, sin la dependencia de entidades financie­ras. “En este sector son de sobra co­nocidos los bajos retornos de las in­versiones. La prudencia ha estado siempre presente en nuestra estra­tegia empresarial”, asegura Ana Ma­ría Calatayud.

4 Ofrecer nuevos productos. La in­novación ha estado siempre presen­te en la compañía, tanto en la elabo­ración de nuevos productos como en la puesta en marcha de nuevas for­mas de trabajo. Primero se aventu­raron con productos frescos a base de pollo como salchichas, hambur­guesas, etc., luego introdujeron productos empanados como croque­tas, pechuga rellena empanada, pe­chuga Villaroy, etc. y, por último,

productos cocinados y asados. En las últimas semanas han creado una nueva gama de elaborados de pavo con cuatro referencias, las cuales representan sus primeros pasos en la futura elaboración de productos con diferentes carnes además de las de pollo. También están trabajando en ampliar el surtido de su gama de comidas preparadas “Chef Ideas”.

Visión 2020: crecimiento e innovaciónCrecimiento sostenible y fácilmente asumible por todas las áreas de la empresa. Esa es la filosofía de Cárni­cas Avícolas Calatayud. Bajo este marco, en 2020 tienen previsto un crecimiento mayor apoyado, sobre todo, en la familia de los empanados, elaborados y asados. “Somos positi­vos en la evolución de las ventas para este año, aunque consideramos que los márgenes seguirán siendo muy ajustados”, reconoce Ana María. Asi­mismo, la exportación se presenta como uno de los retos en el horizon­te. Actualmente tiene poco peso dentro del negocio, pero se está tra­bajando en productos con mayor ca­ducidad para conseguir más presen­cia fuera del mercado español.

En línea para conseguir estos objeti­vos, la empresa avícola tiene previs­to enfocar sus inversiones en tres áreas principales:

1 Cambios en el proceso productivo del sacrificio del pollo. La compañía pretende aumentar la velocidad de producción un 25% con un menor

consumo energético y una reducción significativa del agua consumida.

2 Cambio en el sistema informáti-co de la empresa. Están implantan­do un sistema de planificación de re­cursos empresariales (ERP) a todas las áreas de la empresa para conse­guir una gestión total de la produc­ción, trazabilidad y mejoras en la ca­lidad y rapidez de los datos.

3 Implantación de un sistema lean manufacturing en las diferentes áreas productivas.

Asimismo, desde hace años la compa­ñía trabaja en la sostenibilidad de su proceso productivo, en la gestión to­tal de los residuos y en el aprovecha­miento total del animal. “En el futuro seguiremos ofreciendo productos de calidad, basados en una alimenta­ción sana y con el mayor de los res­petos hacía nuestra materia prima. La evolución del mercado está siendo muy positiva, haciendo que el con­sumidor reconozca nuestra marca y el mercado demande nuestros pro­ductos”, indica Ana María Calatayud.

Un sector maduro, pero innovadorCárnicas Avícolas Calatayud ha lo­grado aunar innovación y calidad para mantener un crecimiento sos­tenido en un sector que no pasa pre­cisamente por un buen momento. Según Ana María, en los últimos años se han visto descensos signifi­cativos de las ventas en el sector avícola y una caída de la producción a los niveles más bajos de la última década. A esto se suman unos pre­cios de mercado especialmente ba­jos y la imposibilidad de aplicar las continuas subidas de los costes de producción, que no han podido tras­ladarse en su totalidad al precio de venta. A pesar de ello, la directiva es optimista de cara al futuro: “El sec­tor avícola cuenta con la ventaja de ser muy maduro en la comercializa­ción, pero muy moderno y muy in­novador en la producción”. En su opinión, existen altos estándares de calidad en la materia prima y en los procesos, que les hacen estar muy bien posicionados en el conjunto del sector cárnico.

Sector avícola. En los últimos años ha vivido una caída de la producción y unos precios de mercado espe­cialmente bajos.

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PRODUCTOS CÁRNICOS/PYMES CORNER

PRODUCTOSCÁRNICOS

ANA MARTÍNEZ MONEO C84amartinez@aecoc.es

Grupo ACHCrear riqueza desde la ‘’España vaciada”La empresa familiar burgalesa ACH, especializada en la integración vertical de todos los procesos pro-ductivos de porcino, factura en la actualidad 98 mi-llones de euros y da empleo directo a 250 personas e indirecto a 100 granjas integradas en su estructu-ra. Hoy, gracias a un conglomerado de 3 empresas y un fuerte impulso dado por la 3ª generación, tra-baja para incentivar la economía local en Castilla y León, una de las áreas más desfavorecidas por el abandono de la población, con el objetivo de ofre-cer nuevas oportunidades de futuro al mismo tiem-po que eso les impulsa el crecimiento.

Los inicios en tierras de CastillaACH (Agroalimentaria Chico) es un grupo de empresas que abarca todo el proceso de producción del cerdo. Una historia que comienza en 1965 con Miguel y Justina que comercia-ban pollos y cerdos en pueblos del sur de Segovia y que continúa hoy con la 3ª generación. Una trayectoria que ha ido evolucionando y adaptán-dose a los tiempos, gracias al empu-je y pasión de una gran familia que en cada momento clave apostó por crecer y avanzar en la cadena de va-lor dentro del mundo del porcino: primero con la construcción en los años setenta de una fábrica de pien-sos y varias granjas de madres, bajo una nueva empresa SAT Hnos Chico, con sede en Aranda de Duero (Bur-gos). Y más tarde con el control y desarrollo de todos los procesos ne-cesarios para el despiece y transfor-mación de carne fresca y la elabora-ción de embutidos.

Una evolución en la que las dos pa-lancas de crecimiento han sido man-tener el legado que con esfuerzo las anteriores generaciones han ido lo-grando y el amor y compromiso por el entorno –“porque somos ganade-ros, gente de pueblo que trabajamos por mantener viva nuestra tierra”, dice Jaime Chico, el actual CEO.

El secreto: una integración verticalHoy el grupo lo forman 3 empresas que facturan conjuntamente 98 mi-llones de euros con una plantilla de 250 personas y que abarcan todos los procesos productivos para dar respuesta sus clientes –fabricantes, distribuidores y canal internacional–:

1 SAT Hnos. Chico, dedicada a la producción animal y que representa el 60% del negocio. Hoy en día cuen-ta con un centro de inseminación, fábrica de piensos y 100 granjas de cebo integradas de cría y engorde de 17.000 madres blancas Duroc e ibéricas, donde se producen más

de 400.000 animales vivos en las provincias de Burgos y Segovia.

2 Chico Duroc, la marca para la transformación, despiece y comercia-lización de carne fresca especializa-da en la raza Duroc (35% de la fac-turación total). La metodología de trabajo de esta empresa nos permite controlar todo el proceso productivo y garantizar un producto de alta ca-lidad para su distribución a grandes superficies y mayoristas dentro y fuera de nuestras fronteras.

3 Cárnicas Chico. Es el negocio más joven. Inició su andadura en 2015 para la comercialización de embutidos y jamones Duroc, bajo la marca La granja de Chico, y repre-senta el 4% de la facturación. “Una ilusionante apuesta –dice Chico– por-que entramos en un mundo desco-nocido, porque hoy el reto es llegar al consumidor final, con nuestra pro-pia marca. No es el principal objetivo de la compañía, pero sí el resultado natural de todo un proceso integra-do –del campo a la mesa– que ire-mos desarrollando poco a poco”.

Para Jaime Chico, 2019 ha sido un año de crecimiento récord propicia-do, por un lado, por la alta deman-da de China que ha empujado los precios al alza –debido a la crisis porcina que vive el país desde fina-les de 2018–, por otro, por el creci-miento orgánico –vía integración de nuevas granjas– llevado a cabo los últimos cuatro ejercicios que ha per-mitido aumentar un 10% anual los kilos producidos. Una evolución que esperan continuar hasta alcanzar los 500.000 animales en 2021.

Las nuevas generaciones toman el mandoSi hay algo crucial, y a veces compli-cado, en las empresas familiares es el relevo generacional. Y en ACH se han vivido dos muy distintos, tal y como explica Chico: el primero a principio de los ochenta, de forma repentina y algo traumática, porque el fundador

fallece joven y “al pie del cañón” y la segunda generación no tiene otra op-ción que tirar hacia adelante sin de-masiado tiempo para la reflexión y la reorganización. Es una etapa algo confusa en el reparto de responsabi-lidades, por lo que en 2001 se decide desarrollar el primer protocolo fami-liar que, después de un pacto de so-cios, propicia en 2007 la salida de to-dos los miembros de la familia de la gestión del día a día de la empresa.

El segundo punto de inflexión se pro-duce en 2010. Tras mucho diálogo y

el desarrollo de un segundo protoco-lo familiar, la tercera generación se hace cargo de la dirección y promue-ve la recuperación de las relaciones personales, algo que para el actual consejero delegado es “uno de los logros más importantes, que trabaja-mos cada día para que la nueva armo-nía no se rompa”. Ahora para esta 3ª generación, con Jaime Chico al frente, la relación familia-empresa es un aspecto muy importante. Y, para ello, han definido un claro organigra-ma familiar y empresarial y creado todos los foros de dialogo necesarios para tratar aspectos tanto del día a día como de futuro.

En la actualidad, hay representación de 5 miembros en el consejo de ad-ministración (una por cada rama fa-miliar) y 2 miembros que están tra-bajando en el día a día de la empre-sa: Ambos, tal y como exige el proto-colo familiar para la incorporación de nuevos miembros, han aportado dos nuevos proyectos al grupo con el objetivo de acercarse más al consu-midor final: Chico, piloto de profe-sión y licenciado en ADE,

Protocolo familiar. Exige a los nuevos miembros de la familia que se incorporen a la empresa aportar nuevos proyectos.

Jaime Chico ���CEO�de�ACH

TU GRANJA, TU FUTURO. Proyecto con el que Grupo ACH anima y apoya a la gente joven a invertir en proyectos ganaderos en entornos rurales.

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es el consejero delegado desde 2014. Se incorporó al grupo en 2010 para liderar y desarrollar el negocio de transformación de carne fresca, y puso en marcha en 2015 el pro-yecto de elaboración de embutidos, lanzando los primeros productos bajo la marca “La granja de Chico” en 2017. Según el directivo, en breve se incorporará una tercera persona de la familia –que está en fase de formación– y que desarrollará un proyecto relacionado con la sosteni-bilidad y la gestión de los residuos.

Los retos que vienenPara Chico, la integración vertical se-guirá siendo la línea de crecimiento para los próximos años, conjugando estrategias orgánicas e inorgánicas. Así, los principales focos de trabajo del grupo a corto-medio plazo se cen-tran en la especialización en el sec-tor porcino, la calidad y diferencia-ción y el crecimiento sostenible. En este sentido, hace 3 años lanzaron (y siguen mejorando) el proyecto de I+D ‘Nutripal’ con el objetivo de me-jorar la infiltración grasa de los jamo-nes y paletas de animales Duroc, a través de la selección de los mejo-res cereales para la alimentación.

Por su parte, el bienestar animal es, tal y como reconoce el directivo, una tendencia que hay que atender. ACH ya está adaptando todas las granjas a la normativa para conseguir las di-ferentes certificaciones que los clien-tes solicitan y, junto con un nuevo emprendedor local, ha iniciado un ambicioso proyecto en esta línea: un cebadero de cerdo ibérico en paja donde hay una densidad menor de animales y libertad de movimiento. En la actualidad ya cuenta con nu-merosas granjas de ibéricos. Un pro-yecto lento cuyos resultados finales en producto no se verán hasta 2021, pero en los que tiene puestas grandes esperanzas e ilusiones. “To-dos son caminos que vienen hacia nosotros y no podemos dar de lado. Hay que ser valientes y probar cosas nuevas”, dice.

La hoja de rutaCon todos estos desarrollos por de-lante, ACH se ha marcado 4 grandes objetivos:

• Mejorar y aumentar las produccio-nes de cerdo blanco e ibérico has-ta alcanzar los 500.000 ejempla-res vivos.

• Aumentar el despiece del cerdo de raza Duroc hasta representar el 50% de las ventas totales del grupo en los próximos 3 años, a través de la marca Chico Duroc.

• Potenciar el mercado internacio-nal de la carne fresca (con pre-sencia actual en Asia y Europa). Actualmente estos mercados su-ponen un 8% de la facturación de

esta línea de negocio, pero en opi-nión de Chico, “es una palanca na-tural del crecimiento”, por lo que su objetivo es duplicar las ventas internacionales.

• Aumentar la distribución de pie-zas nobles de raza ibérica y Du-roc con la marca propia La Granja de Chico.

Impulsar la ‘España Vaciada’ACH está muy comprometida con la economía local. Según el Ine, Casti-lla y León está entre las comunida-des autónomas más afectadas por el abandono de población de sus muni-cipios: casi el 88% de los municipios de la comunidad tenían en 2018 me-nos población que la que registraban en 1998. Aunque el consejero dele-gado reconoce que la zona de la Ri-bera del Duero no está tan afectada por este problema como otras, expli-ca que la compañía trabaja intensa-mente por “poner nuestro granito de arena y apoyar y promover la economía local en áreas más desfa-vorecidas, crear puestos de trabajo y ofrecer nuevas oportunidades de futuro”. De hecho, tal y como expli-ca, el foco del grupo está en el desa-rrollo de nuevas granjas porcinas para favorecer el desarrollo econó-mico en zonas menos pobladas e in-centivar el empleo en lo que se ya comúnmente se denomina la ‘Espa-ña Vaciada’.

Con este objetivo, explica que en 2014 se puso en marcha el proyec-to “Tu granja, tu futuro”, con el que animan y apoyan a la gente joven a invertir en proyectos ganaderos en estos entornos rurales. La compa-ñía, por su parte, se compromete a integrar las nuevas granjas en su estructura, garantizando un futuro a largo plazo. Para Chico, la crea-ción de nuevas granjas será una de las vía de crecimiento en carne fresca Duroc e ibérico con la más alta calidad. “Porque nuestros pro-cesos productivos deben mante-ner un equilibrio con los lugares en los que se desarrollan y que nues-tra actividad perdure”, concluye Chico.

© Ana Martínez Moneo

Chico Duroc. El negocio de carne fresca es la gran apuesta de futuro. El objetivo es crecer un 15% en 3 años y doblar las ventas interna-cionales.

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PORTUGALLos frescos, protagonis-tas de la diferenciación en Portugal

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COPENAGHESalud, sostenibilidad y restauración disruptiva

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LONDRESFórmulas de éxito para liderar la omnicanalidad

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NUEVA YORKExperiencias WOW, conveniencia y frescos

21-24 SEPTIEMBRE

Gran Consumo

IRLANDALa revolución del fenómeno “Mercaurante”

12-13 NOVIEMBRE

Gran Consumo

SAN FRANCISCOPolo mundial de innovación en Foodtech NOVIEMBRE

Innovación

Productos Frescos

HORECA

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PYMES CORNER

La marca lanza, por un lado, las nue-vas salchichas de pavo bajas en gra-sa. Una nueva gama que contiene solo un 3% de grasa.

Por otro lado, sus nuevas ‘Finíssimas de pechuga de pavo con verduras asadas’. La nueva variedad, única en el mercado, contiene berenjena, cala-bacín, pimiento rojo y pimiento verde, junto con un toque de aceituna negra que le aporta un sabor especial.

CampofríoNovedades en salchichas y ‘Finíssimas’

Torrezno de SoriaVirutas que se convierten en snacks

Moreno Saez presenta las nuevas vi-rutas de Torrezno de Soria. Se pre-sentan con la corteza precocinada y cortada en finas lonchas, de forma que al freírlo en aceite caliente se riza quedando un snack fino y crujiente. Solo tarda en prepararse un minuto.

La compañía Nico Jamones ha pre-sentado su Jamón Serrano Gran Reserva con más de 15 meses de cu-ración sin aditivos. Solamente jamón de cerdo y sal del mediterráneo.

Se presenta en bandejas de 120g de finas lonchas, envasadas en atmósfe-ra protectora.

Nico JamonesJamón serrano sin aditivos

La gama de productos cocidos de preparación rápida en plancha o sartén ‘Un Momento y Listo’, de Cár-nicas Serrano, ha renovado su ima-gen con un nuevo packaging que pone en valor las propiedades nutri-cionales del producto. Así, sus varie-dades de pechuga de pavo destacan mensajes como “alta en proteínas” y “baja en grasas” e indican el aporte calórico de una ración.

Cárnicas SerranoNueva imagen de la gama ‘Un Momento y Listo’

Villar ha lanzado al mercado, por un lado, un exclusivo lomo de bellota ibérico 50% raza ibérica, en su for-mato “Cortecuchillo” y bajo la mar-ca “Sabores de la Dehesa”. Está dis-ponible en formato de sobre de 100 grs. listo para servir. Por otro lado presenta una gama de chorizo extra sin aditivos ni conservantes y libre de lactosa y gluten en diferen-tes formatos: loncheado, en pieza vela de 385 grs., en pieza sarta de 300 grs. y, como gran novedad, en formato “al corte” en charcutería tra-dicional. Y, por último, el jamón bode-ga Villar reducido en sal, que se pre-senta también en formato loncheado.

InterovicPrimera carne de ovino de larga maduración

La Organización Interprofesional de la carne de Ovino y Caprino de Es-paña ha presentado un nuevo tipo de carne de larga maduración entre 30 y 60 días en una cámara especial en la que se controla la temperatura –entre 1 y 3ºC– y la humedad –entre el 65% y el 85%– que deben man-tenerse constantes para lograr pie-zas con una alta concentración de sabores.

VillarNovedades premium saludables

ElPozoNueva gama Edición 1954

El nuevo lanzamiento de ElPozo es Edición 1954. Una gama compuesta por jamón cocido extra, braseado y pechuga de pavo braseada. Unas soluciones de alimentación que comparten varias características: alto contenido de carne, origen 100% nacional de las materias pri-mas utilizadas para su elaboración y que en todas las referencias co-

mercializadas las recetas han sido mejoradas. Además, estos alimen-tos no contienen gluten ni coloran-tes. Asimismo, en el caso de los ja-mones la carne es “cruce duroc”, una raza de cerdo que se caracteri-za por tener una mayor infiltración de grasa, aportando un mejor sa-bor, jugosidad y aroma.

El chorizo gallego más saludable se abre paso. Torre de Núñez presen-tó en la feria Anuga (Alemania) su chorizo con contenido reducido en sal. Un producto más sano sin re-nunciar a su sabor tradicional. La compañía avanza también en la producción de lomo con contenido reducido en sal.

Torre de NúñezChorizo reducido en sal

NoelGama Nature. Productos sin carne

Noel Alimentaria renueva su línea de productos sin carne. Bajo el nombre ‘Nature’ (antes ‘Veggie’), las 5 referencias que la componen –burger de lentejas con verduras y con hummus con setas, lonchas con aceitunas y pimientos, con espárra-gos y con verduras– presentan un 70% menos de plástico en sus en-vases e incorporan papel, material que cuenta con el certificado FSC, sello que promueve la gestión fores-tal responsable. Además, son total-mente reciclables.

Emcesa presenta 3 nuevos platos preparados de su gama ‘Casi a Pun-to’: tres asados a la brasa –costillar de cerdo (en formato entero o mi-tad), 1/4 de pollo y alitas–. Todas las soluciones de esta gama se prepa-ran en 10 minutos porque se termi-nan de cocinar en el horno o en la barbacoa. Esta línea se presenta en-vasada al vacío.

EmcesaMás soluciones de conveniencia

Carpisa Food presenta dos nuevos pro-ductos: las hamburguesas de especiali-dades en envase monopack para dos personas con diferentes sabores: bar-bacoa, bacon/queso chedar, trufa, foie y manzana, jalapeños, etc. Por otro, las croquetas prefritas gourmet de roque-fort con cebolla caramelizada, espina-cas piñones y pasas.

Carpisa FoodHamburguesas y croquetas de sabores

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INNOVATION POINT/CÁRNICOS INNOVATION POINT/CÁRNICOS

SEGURIDADALIMENTARIA

XAVIER PERARESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y CALIDAD DE AECOCxpera@aecoc.es

Crisis de la listeria10 aprendizajes para una detección precozA pesar del trabajo del sector y los controles, el pasa-do verano se produjo en España el peor brote de lis-teriosis de nuestra historia, con más de 200 afecta-dos, vinculado a una carne mechada. Sin olvidar los daños personales que causó este brote a los afecta-dos, este caso nos permite comprobar cómo las aler-tas sanitarias pueden derivar en una crisis sectorial, generando problemas de reputación y perjuicios eco-nómicos a muchas empresas del sector. Xavier Pera, responsable de Seguridad Alimentaria de AECOC, ex-plica los 10 aprendizajes extraídos de este caso.

Por encima de cualquier tendencia de consumo emergente, la seguri-dad alimentaria sigue siendo un va-lor incuestionable para el consumi-dor, y así lo entienden la inmensa mayoría de empresas de nuestro país, que ponen todos los recursos necesarios para proteger la salud de los consumidores. Aun así, el riesgo cero no existe. Esta crisis ha puesto de manifiesto la necesidad de revisar determinados protocolos de actua-ción, tanto por parte de empresas

como de autoridades competentes, así como reafirmar la importancia de que todos los actores actúen bajo los principios de responsabili-dad y precaución.

1  Actuar con responsabilidad en la prevención del riesgoLas empresas alimentarias tienen la obligación de poner en el mercado alimentos seguros, con un enfoque preventivo e integrado (del campo a la mesa) basado en el autocontrol. Más allá de definir una medidas pre-ventivas, las empresas deben verifi-car que sus sistemas son eficaces y, en caso contrario, actuar en conse-cuencia. Es importante actuar con responsabilidad y diligencia en la prevención del riesgo.

2  La importancia  de dar la caraTodas las empresas alimentarias de-ben estar preparadas para comunicar frente a situaciones de este tipo. Hoy no comunicar no es una opción via-ble si queremos proteger no solo la salud de los consumidores, sino tam-bién la reputación de la empresa. Por tanto, todas las empresas deben te-

ner una estrategia de comunicación clara, eficaz, que ayude a proteger a los consumidores, evitando en lo po-sible el escándalo y la desconfianza por parte de los consumidores.

3  Revisión de los mecanismos de vigilancia  y coordinación por parte de las autoridades competentesAsumiendo que los recursos públi-cos son finitos, por lo que deben uti-lizarse de forma racional, la frecuen-cia del control oficial al que está sujeta una empresa se define en función de una evaluación de riesgo. Por lo tanto, las autoridades compe-tentes juegan un papel muy impor-tante en garantizar que todos los operadores actúan de forma respon-sable y de acuerdo a la ley. Enten-diendo que el riesgo 0 no existe, de-bemos esperar que los mecanismos de vigilancia funcionen y actuar de forma coordinada con las autorida-des competentes.

4  El tiempo como factor  clave en la gestión de alertasLas autoridades competentes han reconocido que, debido a

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Laboratorio acreditado por ENAC para análisis de alimentos y aguas

Otros serviciosAsesoría jurídica

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Departamento de innovación

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Consultar alcance acreditado por ENAC en www.enac.es

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Las empresas.  Tienen la obligación de poner en el mercado alimentos seguros, y contar con protocolos de autocontrol.

C84 SEGURIDAD ALIMENTARIA

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Más información: www.orbitaltecnologia.com

Inicio de una apuesta arriesgadaEn 2013, Saint-Gobain Verallia, líder mun-dial en la fabricación de envases de vidrio, puso en marcha un proyecto para ofrecer la máxima fiabilidad en la trazabilidad de sus productos.

Iniciaron dos pilotos de ‘tracking produc-ción’: uno en Francia, en su planta Saint Romain-Le-Puy y otro en España, en su planta de Azuqueca de Henares (Madrid). Se trataba de una apuesta muy arriesgada, en aquel momento, basada en la tecnología R.F.I.D. Orbital Gestión fue la encargada del desarrollo e implantación.

Orbital Gestión ya tenía experiencia en su apuesta por la R.F.I.D. como herramienta futurista en codificación y optimización de recursos en entornos industriales. Para esta aventura, Orbital Gestión suma a su equi-po como director de proyecto a Marcel Abarca Ferre, gurú en el mundo de la identificación, y utiliza componentes, ma-teriales, periféricos, etc... de Sato y Nele-da, empresas de las cuales es partner.

Resultado de la apuestaTras meses de esfuerzo en la integración de esta tecnología en una industria pesa-da de flujo continuo, fue necesario formar y concienciar a las personas del equipo, todavía más en el entorno de una industria alimentaria, especialmente exigente y

comprometida con la calidad y seguridad alimentaria.

Por ello, Verallia determina la R.F.I.D. como herramienta para todas sus plantas, tanto en la producción como en la gestión de almacenes.

2020, siete años despuésVerallia amplía su actividad en Azuque-ca realizando una inversión de 40M€ en un nuevo horno y para su tracking de producción, de entre varios posibles in-tegradores, vuelve a confiar en la nueva versión de tracking de Orbital Gestión. De esta forma, Orbital se consolida en la implantación de su tracking en la pro-ducción y almacén en el sector vidriero.

Durante este proceso Orbital ha continua-do desarrollando su I+D+i siguiendo las siguientes consignas:

• Considerando las aportaciones de sus clientes, adaptándose a sus necesida-des y sin incidir en sus procesos pro-ductivos.

• Apostando por la R.F.I.D. como tecno-logía.

• Desarrollando equipos y softwares más fiables y robustos que se adecuen a los entornos de sus clientes, capaces de interactuar en plantas con procesos productivos de flujo continuo.

• Logrando un margen de error de 2/15.000.

Cabe destacar sus aplicadores de etiqueta y tag “non stop”, que utilizan servomoto-res (eliminando los fluidos) y control por PC, casi sin limitaciones, todo ello me-diante un sistema visual e intuitivo.

Otro punto a resaltar son los equipos inte-grados (PC, Reader, etc.), que pueden in-teractuar e integrarse en el flujo del proce-so productivo, y se pueden instalar tanto en estático como en maquinaria industrial.

Orbital realiza estudios sin compromiso, adecuados a las necesidades del cliente desde el “tag” hasta el final de los proce-sos y también ofrece formación, manteni-miento postventa y suministros de consu-mibles, entre otros aspectos.

Un equipo de profesionales jóvenes, con inquietud, gran implicación y filosofía de servicio consigue que empresas como Ve-rallia confíen en Orbital Gestión.

VERALLIA SPAIN VUELVE A CONFIAR

EN ORBITAL GESTIÓN

C84 ORBITAL

un error en la gestión de las mues-tras enviadas al laboratorio munici-pal, se retrasó la activación de la alerta entre 3 y 4 días. Por lo tanto, en condiciones normales, la alerta se hubiera tenido que declarar el día 12 de agosto, en lugar del 15. Según el Centro de Coordinación de Aler-tas y Emergencias Sanitarias se ob-serva como:

•  Un elevado porcentaje de afecta-dos consumió el producto entre el 12 y el 15 de agosto.

•  La activación de la alerta tuvo un efecto positivo en la protección de los consumidores, observando un descenso muy significativo en la aparición de nuevos casos. De haberse decretado la alerta el día 12, el número de afectados por el brote hubiera sido mucho menor.

5  Colaborar con las autoridades competentesEl objetivo prioritario en la gestión de una alerta es la protección de la salud de los consumidores. Para ello, es esencial que las autoridades com-petentes dispongan de toda la infor-mación necesaria desde el primer momento. Se trata de identificar cla-ramente el riesgo y los productos

afectados, para proteger la salud de los consumidores y para no perjudi-car a los productos evitando que la crisis afecte a todas las marcas. La transparencia y la colaboración son fundamentales.

6  Comunicación coordinada  y transparenteLa comunicación incide directamen-te en la percepción del consumidor y, por lo tanto, en su confianza. Es por ello que la comunicación es un elemento vital en la gestión de aler-tas si queremos evitar que éstas de-riven en una crisis sectorial, como se ha producido en este caso. En las fases iniciales de esta alerta se co-metieron errores de comunicación que posteriormente tuvieron que ser corregidos o desmentidos. Sin entrar en detalle, es de vital impor-tancia que se informe a los consumi-dores desde el primer instante, de forma trasparente y sin especulacio-nes. De lo contrario la sensación de desconfianza crece, contribuyendo a convertir una alerta sanitaria en una crisis con consecuencias económi-cas para el sector.

7  Tomar medidas proporcionadasAl cabo de pocas semanas de decla-rar la alerta de Magrudis, la Junta de Andalucía detectó la presencia de listeria en dos referencias de otras marcas. Si en este caso se acu-só a las autoridades de haber retra-sado en exceso la decisión de retirar todos los productos de la empresa, en estos 2 nuevos casos se decretó de forma inmediata la retirada del 100% de los productos y el cierre cautelar de dichas empresas. Sin perder de vista que el objetivo prin-cipal es proteger la salud de los con-sumidores, es importante tomar me-didas que sean proporcionadas y no alimenten la alarma social. En estos casos, las medidas fueron levanta-das a los pocos días, pero el daño en la reputación del sector ya estaba hecho.

8  Mejorar las herramientas para la investigación frente  a alertasDurante el mes de julio de 2019 la Junta de Andalucía detectó un in-

cremento importante en los casos de listeriosis detectados en Sevilla respecto el año anterior. Aunque existían sospechas de que algo esta-ba pasando, no fue hasta el 5 de agosto, fecha en la que enfermó una familia entera, que no se pudo iden-tificar el producto causante del bro-te. Es importante analizar qué ven-tajas nos puede aportar la tecnología en estas fases previas a la declaración de una alerta, redu-ciendo los periodos de investigación y llegando a una activación tempra-na de la alerta.

9  No llevar la seguridad alimentaria al terreno  de la batalla políticaEn la crisis de la listeria han inter-venido tres autoridades competen-tes distintas, gestionadas por dis-tintos partidos políticos. En las fases iniciales de la alerta se pro-dujo un cruce de acusaciones entre administraciones que en nada con-tribuyó a solucionar el problema y generar confianza. En una época en la que cualquier cuestión es vis-ta como arma política, debemos exigir a nuestros representantes que, frente a estas situaciones, de-jen trabajar a los profesionales y actúen de forma responsable y coordinada.

10  La cadena alimentaria  es tan sólida como su eslabón más débilLa protección de los consumidores, lejos de ser un elemento competiti-vo entre empresas, es un aspecto que nos debe ocupar y preocupar a todos. La mala praxis de uno, por efecto en la percepción del consu-midor, puede afectar de forma im-portante al resto de operadores, por muy sólidos que sean sus sistemas. Por eso es de vital importancia que las empresas y asociaciones secto-riales estén preparadas para comu-nicar de forma proactiva y coordi-nada frente a cualquier problema de reputación que les afecte, direc-ta o indirectamente, aislando clara-mente el problema y reforzando la confianza en el resto de empresas del sector.

© Xavier Pera

De vital importancia.  Comunicar de forma proactiva y coordinada, aislando el proble ma y reforzando la confianza en el resto de empresas del sector.

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SEGURIDAD ALIMENTARIA

El factor clave de la seguridad alimentariaLos sistemas de monitorización garantizan la ino-cuidad de los productos para la certificación de la seguridad alimentaria del consumidor. Permiten, además, gestionar la calidad de los alimentos de forma sencilla y eficiente, aportando soluciones avanzadas para sectores como el de la hostelería y las grandes superficies. De esta forma lo argu-menta Fernando Flores, vicepresidente de Solu-tions Division Iberia en Instrumentos Testo, S.A.

Más información.Descubra más sobre el testo Saveris Retail Chain y las solucio-nes Testo para la gestión digital de la calidad alimentaria en www.testo.es

clientes, incluyendo opciones como un check list de limpieza o el control de la trazabilidad de alimentos. Ello permite que desde el propio punto de venta, con la gestión diaria por par-te del personal que allí trabaja, como desde el departamento de calidad de la central del cliente, se pueda ges-tionar la calidad de una manera fácil, clara y sobre todo, con la certeza de que en todo momento todo está mo-nitorizado y bajo control.

La eficiencia es un factor funda-mental para los supermercados. ¿Cómo ayuda Testo a evitar erro-res y ser más eficientes?Los errores en las tomas de medi-ción manuales, voluntarios o invo-luntarios, incluyendo los olvidos y las pérdidas de información, son puntos críticos que Testo ayuda a solventar con su solución. Además, el destinar personal a la realiza-ción de tareas manuales de mane-ra diaria penaliza la eficiencia de nuestros clientes, y el automatizar estas tareas permite optimizar es-

tos recursos destinándolos a otros temas más prioritarios, y segura-mente más cercanos al cliente final del supermercado. Por último, las mermas de producto son importan-tes también si hablamos de eficien-cia, y es posible evitar el deterioro temprano de mercancías a través de una supervisión consecuente de la temperatura.

El testo Saveris Retail Chain es la solución digital all-in-one para to-das las secciones de la cadena de suministro. Explíquenos su funcio-namiento y aplicaciones.testo Saveris Retail Chain ha sido desarrollada junto a expertos de la industria alimentaria. De este modo se reúnen todos los pará-metros de calidad relevantes en un solo sistema, de la granja a la mesa. La solución incluye una tec-nología de alta precisión, un soft-ware de manejo intuitivo y un ser-vicio completo, lo que simplifica el trabajo y lo hace aún más rápido y eficiente.

1 Los sensores permiten supervi-sar la cadena de frío, empezando con el termómetro por infrarrojos y de penetración para mediciones de con-trol, pasando por los registradores de datos WiFi para el registro de tempe-ratura y la notificación de alarmas hasta la unidad de control que usan los empleados del supermercado para ejecutar pruebas de calidad.

2 Con el software y mediante el cockpit testo Saveris Retail Chain se obtiene un resumen completo sobre todos los procesos en las tiendas, centros de distribución y logística. De este modo, las medidas definidas en el manual de calidad digitalizado pueden implementarse rápida y fácilmente en todas las áreas. Los responsables locales siempre tienen disponibles sus pro-pias áreas mientras se hacen una imagen global detallada.

3 El servicio que se ofrece incluye la planificación, pasando por la puesta en marcha y el mantenimiento. Cola-

boramos incluso durante el funcio-namiento y nos ocupamos del so-porte y la calibración de los equipos.

¿Qué mensaje enviaría a aquellas cadenas que quieren mejorar su control de temperaturas, pero no se deciden por una solución concreta?La digitalización es una necesidad que antes o después deberán abor-

dar. Una vez tomada la decisión, la empresa que escojan debe ser ca-paz de ofrecerles todo lo que sus necesidades requieran, y en nues-tro sector pocas empresas como Testo son capaces de ser a la vez fabricante de equipos, ofrecer un software propio de gestión de esa información, y además proporcio-nar un servicio acorde con todo lo anterior.

Testo es una empresa innovadora, que invierte en I+D el 10% de su vo-lumen de negocio al año, y ofrece a sus clientes softwares compatibles con sus sistemas de gestión, dando respuesta a nuevos conceptos, como Blockchain y Big Data.

Fernando Flores ���Vicepresidente�de�Solutions�Division�Iberia��Instrumentos�Testo,�S.A.

La temperatura puede alterar grave­mente la seguridad de los alimentos. Testo ofrece una digitaliza­ción a medida del plan de higiene de cada cliente.

Los supermercados son un target clave para Testo. ¿Qué aspectos relacionados con la seguridad ali-mentaria son relevantes para ellos?Los supermercados son plenamente conscientes de que la temperatura es un factor que puede alterar gra-vemente la seguridad de los alimen-tos. Por ello, se busca cada vez más el control de este parámetro duran-te su transporte y almacenamiento. Además, las autoridades cada vez son más estrictas en materia de se-guridad y exigen las más modernas tecnologías para evitar cualquier contaminación alimentaria.

¿Cómo ayuda Testo a gestionar la calidad y la seguridad alimentaria de estas cadenas?Testo ofrece una digitalización a me-dida del plan de higiene de nuestros

testo Saveris Retail Chain. Reúne todos los parámetros de calidad relevantes en un solo sistema, de la granja a la mesa, con alta precisión, rapidez y eficiencia.

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C84    TESTO

SEGURIDADALIMENTARIA

NURIA DE PEDRAZADIRECTORA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES INSTITUCIONALES DE AECOCnpedraza@aecoc.es

De las alertas a las fake newsCómo afrontar una crisis reputacionalLa seguridad de los alimentos no ha hecho sino cre-cer durante las últimas décadas. Sin embargo, el ries-go cero no existe. Crisis como la de las vacas locas hace unos años o la de la listeria, más recientemente, pueden poner en jaque a una empresa o a todo un sector. También las fake news que pueblan las redes representan un gran desafío. Nuria de Pedraza, direc-tora de comunicación y de relaciones institucionales de AECOC, nos da 10 claves para afrontar cualquier crisis que pueda afectar a la reputación de nuestra compañía.

Dicen que sólo hay dos tipos de em-presas: las que ya han sufrido una crisis y las que la sufrirán. Aunque la frase suene excesivamente alar-mista, lo cierto es que la realidad demuestra que ninguna compañía –con independencia de cuál sea su tamaño o sector– está exenta de afrontar situaciones en las que de-berá plantearse, primero, si debe convocar a su comité de crisis y, después, si debe comu nicar.

La crisis de las vacas locas en 1996, la de los pollos precocinados conta-minados por salmonela en 2005, la

del E-coli en 2011 o la más reciente de la listeria son sólo algunos ejemplos vividos en nuestro país que confir-man que, a pesar de los esfuerzos del sector, el riesgo cero no existe.

España, al igual que sus vecinos eu-ropeos y las economías más desarro-lladas, cuenta con estrictos controles para garantizar que los productos que se comercializan son seguros y de calidad. Sin embargo, en ocasiones, se registran accidentes, errores o malas praxis que colocan al sector alimentario en el centro de la esce-na mediática y que tienen un indu-dable impacto sobre la reputación de la empresa, sector o país que lo padece.

Toda crisis tiene un detonante. Es decir, un hecho que hace que se dis-paren las alarmas y que impacta di-rectamente en el consumo y la ima-gen de la empresa o sector que la sufre. Si bien en pleno auge de las redes sociales buena parte de las cri-sis a las que las empresas se ven ex-puestas hoy en día, y lo van a estar aún más en el futuro, pueden tener su origen en una información poco rigurosa, en rumorología o directa-mente en las ya famosas fake news (noticias falsas).

Fake news¿Recuerdan la crisis del E-coli y su impacto sobre los productos horto-frutícolas españoles? Quizás con ese nombre no, pero ¿Y si les hablo de la “crisis de los pepinos”? Eso ya les va sonando, ¿verdad? Justamen-te esa crisis es un buen ejemplo de cómo una información poco contras-tada, nada rigurosa o directamente falsa puede desencadenar una gran caída de ventas y dañar terrible-mente la imagen de un sector tan

expuesto a la rumorología como el alimentario.

Todo empezaba en mayo de 2011 cuando una epidemia por la bacte-ria E-coli detectada en Alemania causaba la muerte de varias perso-nas y la ministra de salud de Ham-burgo, Cornelia Prüfer-Storcks, atribuía el origen de la bacteria a los pepinos españoles, concreta-mente procedentes de dos empre-sas andaluzas.

Pocos días después, la misma repre-sentante de las autoridades sanita-rias germanas admitía el error y re-conocía que los pepinos españoles no eran los causantes de la infección, aunque no eran capaces de determi-nar el origen del problema. Pero el daño ya estaba hecho: las ventas –no sólo de pepinos sino de produc-tos hortofrutícolas españoles en ge-neral– caían en picado y los daños reputacionales eran incalculables.

Seis años después de la peor crisis vivida por el sector hortofrutícola español, el gobierno alemán se

veía obligado a indemnizar a las dos empresas andaluzas más direc-tamente implicadas en el suceso, con 400.000 y 700.000 euros para cada uno de ellas. Pero, ¿y los daños reputacionales? ¿Quién se hace car-go de ellos?

Este caso nos deja el primer apren-dizaje: No es necesario que exista un “problema real” para detonar una crisis; basta con que nuestros gru-pos de interés crean que la hay para que sea necesario trabajar en

la gestión y comunicación de la misma.

Antes, durante y después de la crisisLa estrategia de comunicación de crisis de cualquier empresa u orga-nización debe plantearse por etapas: antes, durante y después de la crisis (prevención, gestión y recupera-ción). El escenario previo a la crisis es fundamental, porque es el que permite a las empresas prepararse adecuadamente y dotarse

“Toda crisis, por pequeña que sea, deja huella. No obstante, de una crisis bien gestionada se puede salir no sólo airoso sino incluso reforzado”.

Nuria de Pedraza

Causantes de pánico.

Relevantes.

Inesperadas.

Situaciones complicadas.

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de los instrumentos necesarios para llevar a cabo una gestión eficaz en tiempos de crisis.

En momentos de calma hay que tra-bajar en comunicación del riesgo; es decir, llevar a cabo una “auditoría” que nos permita saber a qué tipo de situaciones peligrosas podríamos estar expuestos para determinar cómo procederíamos en cada una de ellas.

Tener hecho este trabajo previo –en el que definiremos quién formaría el comité de crisis en cada situación posible y el protocolo básico de ac-tuación– es fundamental porque per-mite ganar un tiempo valiosísimo en el momento en que estalla la crisis.

Realidad y percepción, ¿van siempre de la mano?Otro aspecto a considerar en nues-tra estrategia de comunicación es que una cosa son los hechos y otra las percepciones y, lo que es más importante, que el consumidor toma sus decisiones en base a su percepción de la realidad, no a la realidad. Por ello, el objetivo que una empresa debe perseguir en su estrategia de comunicación de cri-sis es que los hechos y las percep-ciones difieran lo menos posible. Dicho así suena sencillo, pero en realidad no es tarea fácil.

Superada la fase previa, el dilema aparece cuando estalla la crisis y nos asalta la duda de si es conve-niente o no comunicar y en qué mo-mento hay que hacerlo. Aunque esta decisión queda siempre en manos del comité de crisis y es compleja de to-mar, hay dos situaciones que exigen dar un paso adelante: que tengamos en el mercado productos potencial-mente peligrosos para el consumi-dor o que la situación suponga da-ños reputacionales claros para la compañía.

En ese tipo de situaciones la reco-mendación es comunicar siempre, y además hacerlo proactivamente porque liderar nosotros la comuni-cación es la única oportunidad que vamos a tener para que nuestros mensajes se escuchen y para con-ducir la comunicación en la dirección que más nos convenga. Es impor-tante tener en cuenta que cuando

un tema interesa, los medios de co-municación van a informar sobre él y si nosotros no comunicamos, al-guien lo hará en nuestro lugar.

Por tanto, otro aprendizaje impor-tante es que si hay riesgo para el consumidor, o bien los daños en tér-minos de imagen y reputación son claros, hay que comunicar. Pero, ¿quién y cómo debe comunicar?

Tell the truthCuando se constituye el comité de crisis es importante designar a un/a portavoz que será quién asuma la responsabilidad de hacer las decla-raciones ante los medios de comuni-cación. El portavoz debe ser alguien con un alto nivel de responsabilidad dentro de la compañía, a ser posible un miembro de su equipo directivo, con buenas dotes de comunicación y con la formación necesaria para afrontar con éxito la difícil tarea de

ser “la cara visible” de la empresa en tiempos difíciles. El portavoz será quien traslade los mensajes consen-suados por el comité de crisis y de-berá hacerlo con transparencia, ri-gor, seriedad y coherencia. Ni que decir tiene que la información com-partida debe ser siempre veraz y que el mayor error que alguien pue-de cometer en comunicación de cri-sis es saltarse el principio funda-mental de las tres “T”: Tell the Truth (Di la verdad) porque, como indica la sabiduría popular, “con la verdad se va a todas partes” y porque el pre-cio de la mentira es tan elevado en términos reputacionales que nunca vale la pena correr el riesgo.

El consumidor y la sociedad general es capaz de perdonar el error, pero no la ocultación de información im-portante, el engaño ni, por supuesto, la intencionalidad de una mala praxis.

También es fundamental trasladar la información de un modo claro y di-recto, con un lenguaje que el consu-

midor entienda –huyendo de todo tipo de tecnicismos– y detallando los pasos que la compañía ha dado o está llevando a cabo para controlar la situación y evitar que pueda vol-ver a producirse en el futuro.

Tras el cierre de la crisis es importan-te comunicarlo y también, en un plazo prudencial, poner en marcha algún plan de comunicación que permita recuperar el posicionamiento y la ima-gen perdida porque, indudablemente,

Medios. Cuando un tema interesa, van a informar sobre él. Si nosotros no comunicamos, alguien lo hará en nuestro lugar.

Perdonar el error. El consumidor es capaz de perdonar el error, pero no el engaño ni la intencionalidad de una mala praxis.

1No es necesario que exista un “problema real” para sufrir una crisis, basta con que nuestros grupos de interés crean que lo hay.

2Antes que en comunicación de crisis hay que trabajar en comunica-ción del riesgo.

3Uno de los objetivos primordiales de la comunicación es conseguir que los hechos y las percepciones coincidan.

4Si hay riesgo para el consumidor o claros daños reputacionales hay que comunicar siempre.

5Tell the Truth: No mentir.

6Comunicar con claridad, evitando el vocabulario técnico o científico.

7Impulsar un plan global de comunicación, informando a empleados, proveedores, clientes… y buscando el apoyo de partners más “neutra-les” desde el punto de vista de comunicación (colectivo científico, aca-démico, asociaciones empresariales…).

8Prestar atención a todos los canales (web, redes sociales…).

9No eludir responsabilidades.

10No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase “activa de la crisis” (recuperar la confianza).

CRISIS DE LA LISTERIA: 10 CLAVES PARA COMUNICAR BIEN

toda crisis, por pequeña que sea, deja huella. No obstante, los ejemplos de-muestran que de una crisis bien ges-tionada en términos de gestión y de comunicación– se puede salir no sólo airoso sino incluso reforzado. Así que preparémonos y, sobre todo, estemos atentos a las señales de alerta por-que, como decía el político norteame-ricano Henry Kissinger, “un proble-ma ignorado es una crisis asegurada”.

© Nuria de Pedraza

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SEGURIDAD ALIMENTARIA

Chocolates Valor da respuesta a la tendencia de conveniencia con la adaptación de sus tabletas más exi-tosas al formato on-the-go y capturar así nuevos momentos de consumo. Nacen Minis de Valor, las minitabletas de chocolates para los best sellers de la marca: en chocolate negro 82%, chocolate negro 70% y choco-late negro 70% sin azúcares añadi-dos. Se presentan en porciones uni-tarias envueltas individualmente. Un must have en alimentación, que llega en este formato original, premium y divertido para algunas de las table-tas más vendidas del mercado.

Valor MinisTabletas on-the-go

Grupo Dani lanza una línea de supe-ralimentos bio. Además, lo hace en formato bote con dosificador con un tamaño de entre 170g y 600g, un envase que no existía para esta tipo-logía de producto en la gran distri-bución. La gama está compuesta por avena, quinoa, cous cous, chía y lino de producción ecológica, unos alimentos que hasta el momento únicamente podían encontrarse en bolsa o en caja.

DaniNueva gama de superalimentos ecológicos

Nomen Foods acaba de lanzar al mercado una gama alta de produc-tos ready to eat. Se trata de Nomen a la Carta, un total de seis platos con recetas de alta cocina medite-rránea: risotto trompeta negra, riso-tto de boletus, risotto mezcla de se-tas, fideuá de boletus, fideuá mezcla de setas y una sémola de verduras. Se encuentra ya en los lineales en formato de 250 gramos (2-3 racio-nes) listo para consumir tras 15 mi-nutos de cocción.

Nomen FoodsArroces y fideuás ‘ready to eat’

La marca local ha presentado su nueva Hazy IPA, una cerveza turbia, cremosa, densa y sedosa. Su perfil aromático es claramente afrutado y su alto contenido en proteína hace que la apariencia sea totalmente turbia.

MontsenyNueva cerveza IPA

La empresa 100% española ha pre-sentado 2 nuevos lanzamientos. Por un lado, renueva su receta de sus Cortados Trapa, en 5 formatos –Clásicos, Creación, Noir, Stevia y Crujientes–, sin aceite de palma.

Por otro lado, relanza su snack de chocolate para niños con gran con-

tenido en leche, presentándolo en formato de tres unidades, con una imagen actualizada y a un precio de venta al público de tan solo 1 euro. Exento de gluten, grasas hi-drogenadas, ácidos grasos trans y aceite de palma

TrapaSin aceite de palma y para niños

Solán de Cabras, la marca de agua de Mahou San Miguel, ha lanzado al mercado Solán de Cabras con Gas. Elaborada con gas y con la misma agua mineral natural pero con un punto inesperado, ya que contiene un toque ligero y refrescante proce-dente de sus burbujas.

Equilibrada y con una sensación chis-peante, se convierte en la opción perfecta para aquellos que buscan disfrutar de nuevas sensaciones y experiencias de consumo en torno al agua.

Se presenta en formato de botella de vidrio de 75cl, siendo 100% reci-clable manteniendo, así, la elegancia y la iconicidad de su emblemática botella azul.

Solán de CabrasExclusiva agua mineral natural con gas

ColaCao, una de las marcas de la compañía familiar de Idilia Foods, lan-za nuevos envases personalizados para que los consumidores encuen-tren “sus motes en sus botes”. Hasta 14 nombres diferentes para sorpren-der a amigos y conocidos, siendo “La risas, El colega, La jefa, El genio, La crak, La campeona o El motiva-do” algunos de ellos. Pero también genéricos como “papá, mamá, el pe-que, la peque, abuelo o abuela”

CC Acción botes770g13.11.18

ColaCaoCon su bote personalizado

La marca lanza la primera salsa del mercado que incorpora guacamole al allioli clásico, consiguiendo un producto único gracias al sabor y cremosidad de esta fruta tropical.

Es una salsa ideal para ‘dipear’ con pan, nachos o para acompañar ta-cos, burritos, quesadillas u otros pla-tos. Se presenta en un envase de cristal de 200ml que permite la me-jor conservación de la salsa en el li-neal de frío.

ChoviNuevo allioli con guacamole

La compañía renueva su porfolio con nuevas variedades y recetas. Desta-can variedades con menos azúcar o sin azúcares añadidos, opciones ecológicas para los más pequeños y propuestas altas en proteínas, de la mano de marcas como Activia Zero, Actimel, Danonino Ecológico y YoPRO. Además, lanza su primer yogur elaborado con leche de pasto-reo, procedente de granjas de Gali-cia cuyas vacas pastan en libertad.

DanoneEmpieza 2020 con más de 10 innovaciones

GourmetNueva gama más saludable y sostenible

La empresa cárnica Gourmet, que este año celebra su 40 aniversario, lanza la nueva especialidad de paté ‘La Cuina Select’ más saludable y con un envase más sostenible. 9 sa-bores y referencias componen esta nueva gama: paté fresco de cerdo a las finas hierbas, a la pimienta, de cebolla, de manzana, con aránda-nos, con fruta de la pasión y paté campagne. También, paté fresco de pato y de pato con setas. Contiene menos aditivos y sal, sin coloran-tes, sin fécula. Además, su barqueta de papel totalmente reciclable se puede tirar al contenedor azul, re-duciendo el consumo de film en el envase un 70%.

INNOVATION POINT

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La empresa gaditana Bodegas Bar-badillo ha presentado ÁS de Mira-brás, una puerta de entrada a los mejores vinos blancos surgida de la necesidad de transmitir al aficionado el potencial de las viñas viejas del de Jerez. Un nuevo vino la variedad pa-lomino fina de cepas antiguas.

Granini amplía su gama Selección con cuatro nuevos sabores Mix en forma-to 1L: Granada - Manzana, Kiwi - Na-ranja, Naranja - Mango y Piña – Coco. Cuatro nuevas referencias elabora-das con ingredientes 100% natura-les y no contienen colorantes ni con-servantes artificiales. Ahora suman un total de 7 deliciosas referencias.

GraniniNuevos sabores Mix

BarbadilloEl nuevo blanco procedente de viñas viejas

Body Natur, la marca experta en so-luciones para la depilación y cuidado de la piel, entra en el segmento del cuidado corporal con una innovado-ra y diferencial gama de productos. Se compone de trece referencias en 4 categorías –hidratación, exfoliación, nutrición, y brumas - que contienen un 95% de ingredientes de origen na-tural. Además la nueva gama es ve-gana y animal friendly. Además, sus envases son reciclables, las partícu-las exfoliantes que incorporan son biodegradables y sus productos es-tán libres de microplásticos.

Body NaturNueva gama de cuidado corporal

Nestlé acaba de lanzar Garden Gour-met Incredible Burger, su nueva hamburguesa 100 % vegetal cruda, que logra una textura, aroma y jugo-sidad muy similar a la que ofrece una de carne. Elaborada con soja y trigo, es rica en proteínas, fuente de fibra y no tiene colesterol.

Por otro lado, lanza los nuevos Na-turnes Bio NutriPuffs, unos “snacks” de cereales infantiles horneados y elaborados con puré de frutas y hor-talizas procedentes de agricultura ecológica, sin sal ni azúcares añadi-dos. También los nuevos batidos para llevar NESQUIK All Natural, ela-borados con ingredientes 100% na-turales, azúcar moreno de caña inte-gral y sin conservantes.

Y por último, Litoral estrena su gama Vegetal+ con Kale, Quínoa y Chía. Con ingredientes 100% natura-les, sin conservantes ni colorantes.

Nestlé3 innovaciones más saludables

Actualizaciones de las clásicas plan-chas de nata más cremosas y refi-nadas con ingredientes especiales: mouse de chocolate blanco, bases con cereales crujientes, cremosa nata de vainilla, caramelo a la sal, skyr o maracuyá. Su formato cuadra-do les da un aspecto muy de moda y ‘cool’. Ideales para los consumidores amantes de lo clásico más ligero.

ErlenbacherCuarteto de tartas de nata

Soluciones TestoDetectar el coronavirus en zonas de alta concurrencia

Con la cámara termográfica premium testo 885 y la función especial de Fever Detection se pueden realizar pruebas térmicas a las personas de forma muy rápida y no intrusiva, lo que evita molestias y retrasos en el movimiento de grandes multitudes. Es el caso de cómo podemos detec-tar el coronavirus en aeropuertos y zonas de alta concurrencia. Para ello se mide la temperatura del án-gulo interno del ojo y se activa una alarma cuando se detecta una diver-gencia. De este modo es posible re-conocer personas con una tempera-tura corporal elevada de forma rápida y fiable, así como separarla para un control más exacto.

Organic Food Iberia 2020El escaparate de los productos ecológicos

Organic Food Iberia se celebrará en Ifema (Madrid) los próximos 3 y 4 de junio, durante los cuales se exhibirá la mejor gama de productos agroali-mentarios y bebidas ecológicas de toda la Península Ibérica y del resto del mundo. Más del 70% de su espa-

cio de exhibición ya está reservado, con grandes pabellones internaciona-les ya confirmados como el de Esta-dos Unidos, Corea, Francia y Austria.

Más de 600 expositores presentarán sus productos a 7.000 visitantes.

Zumex, fabricante de sistemas de exprimido, ha lanzado Speed Po-megranates , la nueva exprimidora de la firma creada para exprimir granadas. Se trata de una solu-ción potente, robusta y con gran autonomía con la que la firma da el gran salto a la especializa-

ción en el negocio del zumo de granadas.

Con esta nueva solución de exprimi-do self-service la firma ofrece una segunda alternativa de zumo fresco recién exprimido a los retailers, des-pués del éxito de los cítricos.“

ZumexNueva exprimidora de granadas de alto rendimiento

Ifco, proveedor mundial de envases reutilizables de transporte (ERT) para alimentos frescos, ha presenta-do recientemente en Fruit Logística su innovadora aplicación MyIFCOTM, una nueva app que presenta dos

funciones principales: MyIFCOTM re-collect, concebida para escanear fá-cilmente los recipientes reutilizables de plástico (ERT) y MyIFCOTM order, que cuenta con extensas funciones para realizar pedidos de ERT.

IfcoApp para digitalizar la cadena de suministro

Producto del Año54 innovaciones elegidas

En la 20ª edición del Gran Premio a la Innovación se dieron a conocer las 54 candidaturas de los sectores de alimentación, higiene-cosmética, droguería, electrodomésticos, hogar y parafarmacia han sido Elegidas Producto del Año 2020 tras un ex-haustivo estudio a más de 10.000 personas representativas de la po-blación española.

INNOVATION POINT

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NOTICIAS

XAVIER CROSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEWxcros@aecoc.es

Conociendo al shopper cárnicoLa industria cárnica se enfrenta al reto de la reducción de consu-mo de proteína animal y el aumento de las dietas veggies entre los consumidores españoles. AECOC Shopper View, en colabora-ción con FECIC, analiza anualmente los indicadores de consumo y compra de productos cárnicos. Los resultados de la 2ª edición de este estudio se presentarán en el 20º Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados.

Un 22% ha reducido su consumo de carne por temas relacionados con el bienestar animal, mientras que un 15% declara que lo ha hecho por motivos ecológicos.

Entre los conceptos que asocian con el bienestar animal destacan que tengan un buen estado de salud, que no sientan dolor en el sacrificio o que pasten en libertad.

1 de cada 3 shoppers consumiría más cantidad de carne si contara con un sello oficial que certifique el bienestar animal.

BIENESTAR ANIMAL

Un 81% de la población consume carne por lo menos 1 vez a la semana, mientras que el promedio es de 3 veces a la semana.

Los jóvenes de 18 a 34 años son los que comen carne con mayor frecuencia.

El placer es el principal motivo de consumo.

Aumenta la intención de compra de las carnes que los shoppers consi-deran más saludables (pollo, pavo, conejo y embutidos cocidos), mien-tras se reduce el de las carnes rojas y procesadas.

HÁBITOS Y PERFIL DEL CONSUMIDOR DE CARNE

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El supermercado/Hipermercado es el canal más utili-zado para comprar productos cárnicos. El motivo por el que prefieren este canal es por la comodidad de “comprarlo todo en un mismo sitio”.

El lineal de los productos envasados le gana la partida al mostrador: en carne fresca el lineal representa el 32% frente al 27% que representa el mostrador y en embutidos también gana el lineal de envasados en un 42% vs 25%.

1 de cada 5 consumidores prefiere ir a una carnicería/charcutería inde-pendiente para comprar cárnicos y elaborados en busca del consejo del dependiente, en quien confían plenamente y buscan, en ocasiones, la personalización del producto.

CANALES Y PROCESO DE COMPRA

El 28% de la población declara consumir menos can-tidad de carne que hace unos años.

Para 2 de cada 3 de estos consumidores la salud es el principal motivo por el que han tomado esta decisión.

Las mujeres y las personas de 55 a 65 años son los perfiles que más han reducido su consumo de carne.

El 7,4% de los hogares españoles sigue alguna dieta veggie: flexitariana –consumo ocasional de proteína animal–, vegetariana –dieta vegetal, in-cluyendo lácteos, huevos o miel– o vegana –no consumen carne, pescado, lácteos, huevo ni miel.

DISMINUCIÓN DEL CONSUMO DE CARNE Y DIETAS VEGGIES

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JESÚS PÉREZ CANALEXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Japonización, farias y carajillos de orujo

El pasado 23 de octubre, en la po-nencia inaugural del 34º Congreso de AECOC celebrado en Bilbao, Ja-vier Campo –presidente de AECOC– nos explicó, con su particular preci-sión y detalle, su opinión sobre la situación actual y los posibles esce-narios de evolución del consumo y las economías en España y en los países de la Unión Europea. Si ya de por si es difícil dejar de atender cuando explica el Sr. Campo, los po-cos que estaban distraídos vigilando en el aparato la apertura del IBEX, lo apagaron de inmediato cuando se escucho en la sala que España esta-ba en riesgo de “japonizarse”.

Ni se me pasa por la cabeza pensar que tengo la más mínima autoridad para opinar sobre el gran despliegue de indicadores que expuso el ponen-te para argumentar su afirmación, que tienen que ver con tipos de inte-rés, niveles de inflación o porcenta-jes de deuda pública sobre el PIB.

Sin embargo, hay un elemento co-mentado en la exposición sobre el que sí me gustaría compartir con us-tedes alguna consideración, por el impacto que puede tener en nuestro ejercicio de tenderos, que no es nada más que el que tiene que ver con la evolución demográfica y el envejeci-miento de la población japonesa.

Pocas semanas después del Congre-so tuve el privilegio de viajar a Ja-pón y visitar tiendas en Tokio, para poder ver en vivo y en directo su paisaje y ‘paisanaje’, así como las estrategias del gran consumo para adaptarse a marchas forzadas a la evolución de su clientela en edad y condición, con iniciativas en algunos casos sorprendentes.

Aunque solo sea porque, al parecer, más pronto que tarde, en nuestro mercado nos vamos a encontrar con un panorama similar, permítanme contarles alguna modesta opinión sobre el tema y mi recomendación

de que, por si no teníamos ya bas-tantes frentes en términos de rein-vención, ya podemos ir pensando en que para esto también vamos a te-ner que poner recursos y talento para ir definiendo vías de adapta-ción. Vamos con algunos datos para enmarcar el cuadro.

Mirándonos en el espejo de JapónTodas las proyecciones apuntan a que los 128 millones de habitantes que te-nía Japón en 2010, pasarán a ser 87 en 30 años. Pero es que, además, Japón ya es hoy el país más viejo del mundo en términos de pobla-ción, con una edad media cercana a los 50 años; más de un 35% de su población supera los 65 años de edad y tan solo un 12% es menor de 14.

A esto le podemos sumar la tenden-cia mundial que lleva a la población a concentrarse en las grandes urbes, de modo y manera que el área me-tropolitana de Tokio tiene más de 37 millones de habitantes. También es tendencia mundial que, cuanto más grande es el almacén, más gen-te vive sola, y es así como en más del 40% de los hogares japoneses vive una sola persona y en algunos distritos de Tokio el porcentaje su-pera el 60%.

Así que, como resultado final, va-mos camino de menos habitantes, envasados y paletizados en grandes aglomeraciones de gente mayor, con esperanza de vida por encima de 90 años, que vive sola, en 16 me-tros de celda, con dos teclados, tres pantallas y seis mandos a distancia, pero sin cocina y con pensiones tan ajustadas, en la mayor parte de los casos, que permiten muy pocas ale-grías para el cuerpo y obligan a un permanente ejercicio de feroz admi-nistración presupuestaria.

Pues bien, según la evolución de nuestros indicadores, este es, al pa-recer, el trazado que pone a nuestro país justo al hilo por detrás de Ja-pón y que llenará nuestras calles de gente mayor solitaria y con pocas ganas de fiesta. En nuestro caso con una sutil diferencia que afectará al oficio tendero: los japoneses se cui-dan, transmiten una química de

tranquilidad espiritual, van una me-dia de 13,7 veces al año al médico y no se pasan un pelo con su alimen-tación a base de verduritas, arroz y pescado, con un índice de obesidad del 5%. En nuestro caso, el índice de obesidad está en el 26%, nuestra gente mayor no va al médico, salvo que la lleven a punta de pistola o en camilla, y las digestiones de patorri-llo, callos con garbanzos y zanca-rrón, con un porrón de tinto, 4 cara-jillos y dos farias, se traducen en un genio de mil demonios, con el man-go de la navaja asomando por enci-ma de la faja, envidando a mayor sin mirar las cartas.

Pues vayámonos haciendo a la idea de que, si algo muy gordo no lo re-media, nuestras calles se van a lle-nar de gente mayor, solitaria, con pocas ganas de cachondeo y bromas las justas. Nuestras calles y nues-tras tiendas.

Así que mucho me temo que, para la cosa nuestra esta del retail, no va a quedar más remedio que las com-pañías entiendan la necesidad de mirar al futuro. Que habrá que in-corporar en los órganos de decisión sobre características del modelo y de la propuesta comercial las voces autorizadas de algún anciano sabio, y escuchar con atención sus reco-mendaciones.

Después de lo visto en las tiendas de Tokio, a mí, personalmente, que tampoco ando ya muy lejos de la pérdida de potencias varias, de dor-mir poco y mal, de despertarme to-siendo y de los tres o cuatro dolores diarios propios de estas edades, no me cuesta nada ponerme en modo 85 tacos, ya ves tú, con un humor de mil demonios, y darles alguna pista por capítulos para que vayan pensado en el asunto.

ProductoMiren ustedes, a mi edad yo ya sé que si entro en una tienda de infor-mática o en una asesoría fiscal voy a salir con esa inquietud que provo-ca el no entender nada y sentirte tonto. Pero entrar en una tienda de ultramarinos y ver un bote en el que pone: “Flyte. Clean Energy. Green mango” o una caja que dice: “Alga espirulina con apio. Clorofilina de sodio y cobre”, pues que quieren que les diga... Se te pone la sangre a hervir y lamentas haber dejado la navaja en casa.

Así que, además de sus analistas de categoría, sus estudios de mercado, sus prescriptores y sus pruebas or-ganolépticas y de laboratorio, antes de incorporar un producto al surtido preséntenlo a su comité de ancianos y pregunten: “A ver, ¿esto qué es?”. Si después de un tiempo prudencial las opiniones van desde “algo para quitar la resaca” hasta “pasta para sacar brillo al zapato”, pues

Nuestras calles. Se van a llenar de gente mayor, solitaria, con pocas ganas de cachondeo. Nuestras calles y nuestras tiendas.

Crear experiencia. Si en la tienda hay empleados orgullosos del oficio y saludan con cariño verdadero, pues no hacen falta pianistas y trapecistas.

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devuélvanselo al fabricante y denle un plazo para que lo explique mejor desde el principio.

EnvasesUno va perdiendo habilidad y fuerza a grandes zancadas, así que créan-me si les digo que además de una buena colección de tijeras, abrelatas y sacacorchos de varios tipos, en mi cajón de la cocina les confieso que tengo también un arsenal de alica-tes, tenazas, martillos, formones, punteros, taladros y mordazas de fontanero, para cuando llego a casa con mono de bocata de anchoas y me encuentro con el homenaje que algún espabilao ha dedicado a sus abuelos en forma de lata de diabóli-ca apertura.

No me negarán que también ustedes se han encontrado alguna vez con corcho de la botella de vino ‘partío’, como el corazón; con el aro de plás-tico del tapón del aceite entre los de-dos; con la lata “abre fácil” que tiras de la anilla y te corta el hipo, la mayo-nesa y tu dedito con el aro del acei-te; con el sobre de lonchas de salchi-chón que se abre por cualquier sitio menos donde pone “Abrir por aquí” o la tapa del frasco de puntas de es-parrago apretada por un salvaje de mal humor en un día difícil.

Por tanto, un aspecto importante para que pase el filtro del consejo de ancianidad es ver cómo se soluciona el ejercicio de lidiar con la apertura del envase: si es que hay que tirar de martillo y cincel, pues vuelta a fábri-ca y me lo traes de nuevo en modo “fácil apertura”, pero de verdad.

EtiquetadoLa lógica demanda por parte de los consumidores de información (lo más completa posible sobre la com-posición, las características, las apor-

taciones y el modo de empleo de los productos) ha sido recogida por al-gunos fabricantes con gran entu-siasmo. Tanto que se han pasado de frenada incorporando a las etique-tas un despliegue de contenidos en plan Frenadol, que no se entiende nada. No se entiende nada, porque no se ve. Algunos lo hacen además en varios idiomas para que se vea menos aún y ni siquiera se intente.

Por si fuera poco, alguna información que los viejos consideramos de lo más importante, como es la que indi-ca la caducidad del producto, aparece a un tamaño minúsculo, a lo que hay que añadir el sadismo de quien ha decidido poner el sello en la parte más inverosímil de la etiqueta, con un color que se mimetiza con el fon-do y seguido al número de lote y un código de control interno. Tal que así: “Fecha de consumo preferente: ver a la derecha de la solapilla infe-rior izquierda”, suponiendo que eres capaz de llegar al escondite, coger la lupa de 25 aumentos y ver: “22SRT 23 K– 02/04–20. HIJK”, que está más claro que el agua bendita. ¿No?

Sala de ventasYo me parto la caja ahora cuando leo a algún mandamás del sector decir: “En mis tiendas vendo pro-ductos y soluciones, pero también experiencias”. Experiencias, ¿de qué? Miren ustedes, no se líen dan-do conciertos de piano en la pesca-dería, ni pongan una trapecista ba-jando del techo para pesarnos los mangos en la balanza de frutas, pero solucionen de manera tan sencilla como rotunda que la “expe-riencia” de comprar una pescadilla y un par de mangos, además de po-sible, sea fácil.

Que el espacio sea visible, sencillo de imaginar y calcular su recorrido, no esos laberintos de estanterías al-tas con pasillos estrechos en los que es difícil orientarse e imposible co-ger el producto de la balda más alta, que es además donde siempre ponen el bicarbonato. Que los carros y sus ruedas estén engrasados, y los ejes dispuestos a seguir tus indicaciones con una leve insinuación de tus fuer-zas. Que la disposición de secciones y de productos tenga un orden lógi-co de implantación, así como sus ad-yacencias. Ayudas a la navegación, cartelería: poca, pero relevante. Se-ñalización clara y sin terreno a la in-terpretación. Balanzas a la voz, eti-quetas con denominaciones claras y legibles, precios sin lugar a dudas, guantes, bolsas, espacios amplios, limpieza, luz, etc. Y si, además de esto, hay empleados orgullosos del oficio que saludan y dan los buenos días con cariño verdadero, pues se pueden ahorrar ustedes el pianista y la trapecista de la “experiencia”.

SurtidoHace no muchos años tú ibas a una tienda a comprar algo tan habitual como aceite, te ponías frente a la es-tantería y te enfrentabas al ejercicio de elegir entre oliva virgen, 0,4°, 1°, girasol o semillas. Ahora te plantas en el mismo escenario y te enfren-tas al mismo ejercicio entre más de 200 referencias que, además de lo anterior, segmentan la oliva por va-riedad –cornicabra, picual, arbequi-na, hojiblanca, etc.–, orígenes –Sie-rra Magina, Montes de Toledo, Sierra de Segura etc.–, sabores –virgen ex-tra al ajo, a la trufa, etc.– o modo de producción –ecológicos–. Al otro lado, además, podemos encontrar aceite de girasol, semillas y maíz, orujo suave, lino ecológico, sésamo, coco o semillas toque barbacoa. Después los artesanos, locales, los premiun, etc. Y ahora multipliquen esto por 14 marcas y 6 formatos y ríanse ustedes de “Buscando a Wa-lly” para encontrar donde está algo parecido a lo que buscas.

Ante semejante panorama, empie-zas a tener dificultades simplemente para recordar qué es lo que querías comprar, y cuando al fin te sacudes

el mareo y te pones a buscar y ele-gir, empiezas a notar el hormigueo de la sublimación del posible error: “Si después de 10 minutos que llevo aquí dando vueltas, me equivoco y me llevo uno que no vale para freír empanadillas...”. Por lo cual decido largarme, comprar pan y hacerme un bocata de chorizo, que en eso to-davía sé reconocer a la primera el que pica como a mí me gusta.

Precio y promociónComo comprenderán, ante un desplie-gue como el comentado de la oferta de aceites, aclararse con la segmen-tación de precios, encontrar el pre-cio más bajo de entrada por litro y dibujar la secuencia en escalera, es un ejercicio para expertos en esta-dística, calculo y estructuras alge-

braicas. Pero es que, además, uno que por limitaciones presupuesta-rias se ve obligado de manera per-manente a practicar el discounting y el yonosoytonting en busca de la ganga, pues no te queda más reme-dio que, además de tratar de inter-pretar el racional de la secuencia de precios tranquilos, abrirte paso en el mundo de la oferta y la promoción.

Un mundo tampoco fácil de perci-bir e interpretar es el de las tien-das que utilizan con profusión el cartelito: “¡Oferta!”. En muchos ca-sos sería mejor poner en la puerta un cartel diciendo que esta todo en promoción, y así ahorramos a todos papel, trabajo, tiempo y paciencia. Porque, además, si decides acercar-te a un producto que crees necesitar

y que está señalizado como “oferta de escándalo”, te puedes encontrar con el siguiente mensaje: “Pastillas Lavavajillas Máquina. 35+15 40% Gratis. 14,95€ ud. 50 Dosis. 0,30€ Dosis. 2° Unidad –70%. La 2° Uni-dad: 4,48€/Ud. 2 Uds. 0,19€/dosis”.

Y estarán de acuerdo conmigo en que a estas edades, lejos de ponerte a tratar de interpretar la ecuación, te vas directamente a la taberna a fre-garte la vajilla de los adentros, sin contemplaciones, con cuatro largos tragos del porrón de orujo de Verín.

Facturación y cobroPor terminar, les confieso que la últi-ma vez que deserté de una tienda y de su enseña fue por la enésima ta-quicardia en este último capítulo de

la experiencia, con el que estoy se-guro que más de uno de ustedes van a identificarse al momento.

Después de pelearte con el carro de la rueda loca, de perderte en un pa-sillo que era todo como de farmacia, de renunciar al aceite y de lidiar con el poco sentido del humor y las pri-sas del carnicero, te plantas en la caja de salida, empiezas a sacar con entrega total los productos del carro a la cinta y, apenas acabas de poner el último y te pones a empujar el ca-rro para las afueras, ves toda tu compra amontonada en el cajetín de aterrizaje, aplastándose los plátanos con los huevos y la lejía con el pan, mientras escuchas: “¡¡¡62,90!!!”. Te pones a embolsar ya con la presión del “62,90” y para recuperar el re-

suello miras hacia el origen del aviso y ves un personaje, con los brazos cruzados y mirándote como diciendo: “Que los he visto mas ligeritos…”. Cuentas hasta 10, sigues embolsan-do y ves como, con el listón ese que divide en diagonal el campo de ate-rrizaje, arrinconan lo tuyo a un lado, vuelven a apachurrarte el pan con la lejía y ves como el personaje con un gesto que parece decir: “hasta aquí hemos llegao”, se pone a pasar los

productos del siguiente cliente cul-pándote de que “hay gente esperan-do que no tiene toda la tarde”.

Llegados a este estadio del proceso, yo me palpé la navaja en la faja, con-té hasta 62,90 y, recordando el frío que pasé la última vez que estuve preso, decidí darme la vuelta, dejar allí todo empantanao como estaba y arrancar tranquilo dirección salida.

Cuando el personaje se me puso a gritar: “¡Pero bueno! ¡Será posible! ¿Pero dónde va usted?”, me di la vuelta y le dije en tempo de bolero: “¿Yo? Yo me voy a tomar un carajillo y a echar un cigarro. Y tú, tú te pue-des ir a la…”.

© Jesús Pérez Canal

Fecha de caducidad. La información más importante para los ancianos aparece en un tamaño minúsculo.

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DESDE LA BARRERA

MANUEL ALCOLEASOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Premio “sí se puede”

El pasado 13 de enero quedé con un amigo para tomar un “arrocito”. Tras colaborar con él durante unos cuan-tos años en el consejo asesor de su empresa, hemos instituido la buena costumbre de vernos todos los años después de Navidad.

Además de tratar temas personales, aprovecho siempre para preguntarle por el negocio, por su equipo de co-laboradores, la competencia, etc.

Posiblemente, si ustedes llegan a leer este artículo, decidirán no to-marse nunca un “arrocito” conmigo por mi indiscreción, pero es que no puedo resistirme a hablarles de este amigo y de alguno de los asuntos que tratamos.

De tal palo… tal astillaEn un momento de la charla, ha-blando de los retos en el sector, me dijo: “Manu, para las empresas pe-queñas como la nuestra (¡ya me gustaría a mí tener su “pequeñez”!), los requerimientos de calidad, las normativas de salud alimentaria, las certificaciones exigidas por nuestros clientes para nuestras ins-talaciones y procesos, y la necesi-dad permanente de invertir en inno-vación suponen un esfuerzo titánico comparado con lo que significan para los grandes multinacionales a las que tú estás acostumbrado”. “¡Uf! ¿Qué pasa aquí?”, me dije. Pero continuó: “…pero está bien

que así sea”. Entonces pensé: “¡De casta le viene al galgo!”.

Y digo “de casta le viene al galgo” porque no fueron pocas las ocasio-nes en las que, durante las reuniones con las personas clave de su empre-sa, cuando se llegaba a encrucijadas en las que las decisiones eran difíci-les, mientras todos nos mirábamos con cara de circunstancias, resona-ba desde el fondo la voz de su padre, presidente del grupo, diciendo siempre lo mismo al tiempo que daba un manotazo sobre la mesa: “Si otros han podido hacerlo, ¿por qué no vamos a poder nosotros? Te-nemos que ser tan buenos como el mejor ¡por lo menos!”.

Parece muy sencillo. Decirlo es fácil, pero hacerlo es ya otro cantar. Sin embargo, así se ha procedido siem-pre en este negocio familiar, desde hace tres generaciones.

Así se hizo la primera fábrica para salir del obrador, así se le compró a una multinacional la marca líder de la categoría, así se levantó la fábrica actual y sus almacenes, así se creó su centro de investigación y desa-rrollo. Así se compró una empresa en el extranjero para desestacionali-zar, entrar en otra categoría de pro-ductos y llegar a otros mercados; y así se inició un ambicioso proceso de integración vertical para moderar el impacto de los crecientes costes

de la materia prima. Así, con la con-vicción de que si otros pueden... ¡sí se puede! Y sin repartir, sin sacar el dinero del negocio, claro.

Me hablaba mi amigo de las empre-sas familiares que habían dejado de serlo, vendidas a fondos de private equity o absorbidas por multinacio-nales. “A mí me lo vas a contar”, pensé yo que he vivido desde el otro lado este tipo de operaciones en nu-merosas ocasiones. Muchas empre-sas líderes, con marcas que han marcado las vidas de generaciones de españoles, han dejado de ser fa-miliares. Y esto no es en sí mismo ni bueno, ni malo; eso ya dependerá de las consecuencias que esto suponga para los empleados, el entorno, la propiedad, etc.

Valores y perseveranciaMuchas de estas empresas peque-ñas hablan siempre de sus valores: prudencia, fiabilidad, perseverancia, transparencia… Y los viven con to-das sus consecuencias, sí, pero si hubiera que buscar un lema para esta empresa, yo elegiría el tan de moda: ¡SÍ SE PUEDE!

De ahí el título de este artículo Pre-mio “Sí se puede”. Porque hace mu-cho tiempo se reconocía con un títu-lo nobiliario a aquellos que actuaban de manera ejemplar, contribuyendo al bienestar de su comunidad, y las siguientes generaciones llevaban con orgullo ese galardón. Hace un tiempo alguna reina, incluso, les otorgaba una condecoración, como la Orden del Mérito.

Quizá hoy, con los tiempos que co-rren y siguiendo la tradición de re-conocer y fomentar las conductas ejemplares que redundan en bene-ficio de los empleados, la sociedad y el entorno, además de en el pro-pio, se debiera instaurar el Premio “Sí se puede”.

En nuestro país, ¿son reconocidos por la sociedad los empresarios de

raza, con trayectorias ejemplares? Por exagerar: si puntuamos de 1 a 5, siendo 1 “enemigo a batir” y 5 “mo-delo a imitar”, ¿qué puntuación creen que se le daría a este tipo de trayec-torias entre los/las jóvenes/’jóvenas’ votantes/’votantas’ de 18 a 25 años? Pues no lo tengo yo muy claro, pero si no se acerca al 5, tenemos un pro-blema/’problemo’. Estamos necesi-tados de este tipo de personas y tra-yectorias familiares.

El arte de la provocaciónY déjenme perderme en la noche de los tiempos cuando ya estoy termi-nando mi epístola. Ya sé que esto es la “última ratio”, es tocar fondo, pero les diré que en la mili aprendí algo que me ha ayudado mucho toda mi vida, algo crítico para motivar a las personas en este país: la imposición no funciona, lo que funciona es el reto. Hay una enorme diferencia en-tre el “esto se hace por c...” y el ”a ver si hay c... para hacer esto”. El tan de moda “¡Sí se puede!”, en mi opinión, recoge esta lección impres-cindible del management. Debería ser el grito de los de buena casta que, ante el reto, se crecen y tiran “palante”. ¿No sería este Premio “Sí se puede” una buena manera de, con un lenguaje actual, empezar a tomar tierra y recuperar la brújula?

Claro que sí; se puede. “Si otros pue-den, nosotros también podremos”, re-sonaba la voz del padre de mi amigo.

Por último, un recadito para mi amigo y sus padres. Al preguntarle por sus hijas, me contaba que estaban en-cantadas con unos fantásticos pues-tos de trabajo en ilusionantes corpo-raciones. Más con sorna que otra cosa, me dio a entender que sería complicado que se interesaran por trabajar en casa.... ¡De casta le viene al galgo! No tenéis remedio, así que, estoy seguro de que “Sí se puede”, sin prisa, pero me apuesto un ‘arro-cito’ a que habrá cuarta generación.

© Manuel Alcolea

El tan de moda “¡Sí se puede!”, debería ser el grito de los que ante el reto se crecen y tiran para adelante.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADOConsumirador@codigo84.com

Dieta

Un año más, señoras y señores, he-mos surcado las revueltas aguas na-videñas en el navío sin timonel del consumismo. Con más o menos for-tuna en la elección de la ruta y en la dirección e intensidad de los vientos, confío en que todos hayamos llegado a puerto en buen estado de revista por dentro y por fuera.

Y hasta ahí la metáfora marinera pues, a diferencia del marinero o grumete medios, nosotros solemos llegar a tierra mareados y con algu-nos kilos de más, resultado elocuen-te de nuestro empeño por atiborrar-nos en familia como si no hubiese un mañana.

Pero lo hay. Afortunadamente, la tra-dición también nos lleva a acompa-ñar la ingesta sincopada de uvas “de la suerte” con la formulación de pro-pósitos para el nuevo año. Y, claro,

en las circunstancias anteriormente descritas es muy habitual y oportu-no plantearse como objetivo reducir el perímetro abdominal, para así vol-ver a ver sin mayores problemas las olvidadas y añoradas puntas de los dedos de nuestros pies. Sin descar-tar la vía de apostar por el cambio a un estilo de vida más deportivo, mu-chos seres humanos optamos por ponernos “a plan”.

¿Fácil? ¡Para nada! Antes de las re-des sociales quizá podía parecerlo, pero ahora ya no. Sin ir más lejos, de esa vieja sociedad bipolar en la que uno podía comer “de todo” o bien comer “mal”, hemos pasado a otra en la que hay que acudir a la RAE para entender lo que puedes comer o no en función del tipo de dieta que el influencer de turno ha podido re-comendarte. ¿No me creen? Pues leyendo estos días los periódicos y demás instrumentos de desinforma-ción gregaria yo, al menos, he llega-do a la conclusión de que ahora que había aprendido a decir “pinícula”, van y le llaman “flim”…

Al parecer hay cada vez más vegeta-rianos, sí, pero entre ellos (o no) los hay pollovegetarianos, lactovegeta-rianos y ovovegetarianos. También veganos, claro, pero eso sería dema-siado sencillo, pudiendo uno ser cru-divegano o incluso apivegano. Moran también entre nosotros los blendita-rianos, se lo juro, y los piscitarianos. Es más, su vecino, ahí dónde lo ve, puede ser frugívoro, granívoro o, si me apuran, hasta macrobiótico. Afor-tunadamente, para gente con princi-pios más bien laxos como un servi-dor o como el insigne Groucho, emerge con fuerza la categoría de

los flexitarianos, que parece que pueden pecar de vez en cuando sin ser amonestados por la autoridad competente.

En tiempos en los que somos capa-ces de discutir agriamente por el nuevo peinado de la celebrity de tur-no en un programa dominical, no me quiero ni imaginar tener que organi-zar una cena de Nochebuena en la que tu cuñado sea blenditariano, tu suegra macobiótica, tu hijo mayor apivegano y tu pareja intolerante… al gluten o a lo que sea. ¿Divertido?

Pues todos estos grupos de indivi-duos, y muchos más que aparecerán, son los toros con los que tienen que lidiar fabricantes, distribuidores, res-tauradores, autoridades sanitarias y demás personajes de la obra de tea-tro del consumo. Y, para hacerles una buena faena, habrá que dispo-ner de buenos matadores y subal-ternos, que cuando menos se hayan leído el diccionario y tengan el nece-sario arrojo que se les supone.

Confieso que a menudo caigo en la trampa de querer negar la realidad, de pensar que a todas estas tribus se las “normaliza” con la mano pla-na en ambas mejillas (Nota: uno de los cuatro jinetes del apocalipsis di-gital está planteando que podamos pagar con esa misma mano, limpia se entiende), de esperar a que la educación venza a las modas, que… Pero ustedes no hagan como yo; es-cuchen, sean empáticos, adáptense y gestionen la realidad de la mejor manera posible. Piensen que otra de las posibles estrategias para de-jar atrás esas lorzas, con supuestos beneficios para el organismo e inclu-so para el espíritu, es el ayuno pro-longado o intermitente.

A todos los que se planteen ayunar les aconsejo que busquen consejo y supervisión médica. A los alieníge-nas, les sugiero que se queden en sus planetas de origen porque aquí vienen mal dadas. A todos los de-más, ¡que vaya bien el año!

Vegetarianos, veganos, blenditarianos, frugívoros, macrobióticos… Esos son los toros con los que tienen que lidiar fabricantes, distribuidores, restauradores y autoridades sanitarias.

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