Ccl xiii foro internacional de puertos

XIII Foro Internacional de Puertos – NOV 14 Cámara de Comercio de Lima

APM Terminals Callao

Expositor: Enrique Piqueras Bertie Director Comercial

APM Terminals es la unidad de negocio de operación de puertos y terminales del Grupo A.P. Moller Maersk

Grupo A.P. Moller Maersk

Copenhague, Dinamarca

• Ventas 2013: $47.3b USD

(Transporte marítimo, Energía, Puertos)

• 89,000 colaboradores en más de 135 países

APM Terminals

La Haya, Países Bajos

• Ventas 2013: $4.3b USD

• Volumen de contenedores en 2013: 36.3m

TEU’s

• 20,300 trabajadores, presencia en 67 países

2

La Haya, Países Bajos

Copenhague, Dinamarca

3

APM Terminals participando activamente en LATAM

Presencia en América Latina Buenos Aires (Argentina) Itajai (Brazil) Pecém (Brazil) Santos (Brazil) Callao (Peru) Inland Services: 45 terminales de servicios

terrestres

Expertise en el diseño y desarrollo innovador de puertos Moin (Costa Rica) Lázaro Cardenas (México)

Inversiones comprometidas en America Latina por USD 2.5 billones entre 2012 - 2017

Lideres en Seguridad y Cuidado del Medio Ambiente

Inversión de USD 750 millones en la modernización del TNM

68 puertos y terminales a nivel mundial, 20,000 empleados y USD 4.3

billones en facturación

Sistema Biométrico Equipos de Seguridad nuevos Mayor personal de Seguridad

► 89% de reducción de accidentes de alta severidad desde Julio 2011.

► Implementación del sistema “ZoneSafe” para separar las máquinas de las personas!

► Exámenes toxicológicos para trabajadores de APMTC y estibadores

► Día Global de la Seguridad 1ro de Octubre – Cuidando de los Contratistas “Care for Contractors”

► Aprobación de directorio de $1 millón de dólares para la implementación de mayores medidas de Seguridad Ocupacional y Protección en 2013.

► Sistema de Acceso Biométrico, mayor personal de Seguridad e instalación de 130 cámaras de seguridad.

4

Seguridad, nuestra licencia para operar!

Sistema ZoneSafe

5

Carga Rodante Cruceros

Liquid Bulk Graneles líquidos Carga Fraccionada

Contenedores Graneles sólidos Carga de Proyecto

Terminal Norte Multipropósito, diversidad de operaciones

En 2013:

► 506k TEU ( 23%)

► 11.7m TM de carga general ( 6%)

• 6.3m TM de graneles sólidos ( 3%)

• 3.2m TM de líquidos ( 19%)

• 1.8m TM de carga fraccionada ( 1%)

• 420k TM de carga rodante ( 1%)

► Atendimos 42 naves semanales en promedio

6

Evolución del Volumen de carga en el Terminal Norte

2011a 2012a 2013a 2014f 2015f 2016f

APMTC (MT) 10,061,398 10,980,283 11,770,409 10,350,535 9,860,231 10,156,038

Growth (%) 9.13% 7.20% -12.06% -4.74% 3.00%

GDP Growth (%) 6.00% 6.30% 5.90% 2.80% 4.50% 6.00%

2011a 2012a 2013a 2014f 2015f 2016f

ENAPU 199,419

APMT 243,209 407,654 509,660 532,900 830,139 992,032

APMTC (Teus) 442,628 407,654 509,660 532,900 830,139 992,032

Market growth 21% 2% 4% 7% 7%

APMTC Growth -8% 25% 5% 56% 20%

Carga General:

Contenedores:

7

Muelle 2

Muelle 3

Muelle 4

Muelle 1

Construcción de la Nueva Entrada

Características de la Terminal 2013/2014 Terminal Multipropósito más grande de la Costa Oeste de Sudamérica

► Capacidad Cont: 800k TEU’s

► Capacidad CG: 12’ mm MT

► 2,860m de Muelles

► 27 Hectáreas operacionales

► 11.7m de calado en 5A y 12.5m calado en 5D

► 2 grúas STS Panamax

► 2 grúas móviles

► 30% de menor capacidad (muelles + patio)

8

Muelle 1

Muelle 2

Muelle 3

Muelle 4

1,977 TGS

700 enchufes reefer

15 balanzas, 5 balanzas reversibles automáticas con Sistema de

Reconocimiento Óptico

Nueva área de almacenaje y consolidación

Proyecto Almacén Refrigerado

Terminal luego de Etapas I & II del Proyecto: 2015

► Capacidad Cont.: 1.6’ mm TEU’s

► Capacidad CG: 12’ mm MT

► 2,930m de Muelles

► 89 hectáreas operacionales

► 16m de calado

► 4 grúas STS Súper-Post Panamax

► 2 grúas STS Panamax

► 4 grúas Móviles

16.00 m dragado

Capacidad max.: 65 TM

8 contenedores

11 contenedores

20 contenedores

22 filas de contenedores

Alcance: 23 + 1 filas

Feeder

Panamax

MSC Asya

Maersk E-Class 9

Nuevas Grúas Pórtico (STS) Súper Post Panamax

Antes de la concesión en 2011 En el 2S 2014

2 Grúas Panamax

2 Grúas de patio RTG

4 Grúas Súper Post Panamax

2 Grúas Panamax

4 Grúas Móviles

12 Grúas de patio RTG eléctricas

2 Grúas de patio RTG

10

Capacidad de Grúas antes y después de las Etapas I & II De 4 grúas a 22 grúas

0

20

40

60

80

100

2011 2012 2013 2014

Mov/ h Productividad de Nave

Capacidad de Patio

Capacidad de CNT Reefer

► Mejor utilización del área disponible, mayor densidad de stacking con RTG’s

► Oportunidad de almacenaje en puerto / free pool

► Oportunidades de mejora en la cadena de suministro de los dueños de la carga

► Hub regional para operaciones de Transbordo

► Nueva capacidad de 700 tomas de conexión para ofrecer servicios de valor

agregado y menores costos a las líneas navieras y BCO’s.

► Capacidad adicional para generar mayores oportunidades de negocio de

contenedores reefer.

► Menores tiempos de estadía de las naves con el mismo volumen de carga

= Ahorro de combustible

► Tiempo de estadía actual con el doble de volumen de carga = Más

oportunidades de negocios

¿Cuáles son los beneficios para los clientes?

11

Gestión de la Continuidad del Negocio: Para asegurarles que siempre estaremos listos para nuestros clientes

Reduciendo el impacto en sus operaciones en el evento de desastres

► Sistema con generador de 14 mW instalado para el suministro de

energía:

► Todos los contenedores reefer mantienen sus suministro de

energía

► Las balanzas se mantienen operativas

► Operación con 1 Grúa STS y 2 Grúas MHC

► Las grúas de patio eRTGs pueden operar con generadores en base a

diesel en el evento de corte de energía.

► Ejemplo: El puerto de Elizabeth en EE.UU. inicio sus operaciones en

menor tiempo a diferencia de otras terminales después del Huracán

Sandy.

12

13

► Nueva alternativa para el embarque de minerales:

Solución limpia y eficiente para el servicio de embarque de

concentrado de minerales.

► Silo pulmón para Granos: alternativa que garantiza la descarga fluida

y eficiente de graneles con los niveles de productividad esperados.

Servicios de Valor Agregado para Carga General Conectando a los BCO’y las Navieras

13

14

► Depósito Temporal

► Servicio Logístico Integrado

► Consolidación/desconsolidación de contenedores

► VAS: Inventarios, Inspecciones, Etiquetado, Paletizado, etc.

► Almacén Refrigerado

► Estación de Ferrocarril para el acceso de la línea férrea al

puerto

Servicios de Valor Agregado para Contenedores Conectando a los BCO’s y a las Navieras

14

15

► Reorganización del Área de Operaciones de APMTC: Mayor Inversión en Talento y “Expertise”.

► Inversión en Infraestructura y equipamiento para Carga General

► KPI de Servicio al Cliente en toda la organización.

► Sesiones de Brainstorming con Líneas Navieras, Terminales Extraportuarios, Agentes de Aduanas y Consignatarios para mejorar el nivel de servicio al cliente.

► Facturación en línea:

► Prebilling ► Fact checking ► Claims settlement

► Iniciativas IT: - Nueva Página Web de APM Terminals Callao

- Acceso a información por parte de los clientes (e.g. Tickets de Balanza via web)

- Automatización de procesos (e.g. Archivos EDI para facilitar el acceso en el nuevo gate)

Objetivo 2014/2015: Customer Centricity Hacia la excelencia en el Servicio al Cliente

Obras de llenado Muelles 4 & 5

2012 - 2014 2015 - 2016 2017 - 2019 2020 - 2022

Etapa 4 Etapas 1 & 2 Etapa 3 Etapa 5

► Construcción del muelle 5E & Entrada

► Modernización patios, muelle 5D &11

+4 Grúas STS +12 grúas de patio

eRTGs 1.6m TEU


eRTGs 2.2 m TEU


eRTGs 2.5m TEU


eRTGs 3.1m TEU

Inversión total de

US$750m

en

10 años

15 Grúas STS 40 grúas eRTGs + 2

grúas RTGs 3.1m TEU de

capacidad

Demolición de los Muelles 1 & 2

Demolición de los Muelle 3 & 4

16

5 Etapas del Proyecto de Modernización

17

0

1

2

3

4

5

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Phase I Phase III Phase IV Phase V complete

TEU

m

Oferta & Demanda

DPW APMT Demand

► Ubicación estratégica en la Costa Oeste de Sudamérica

► Infraestructura e Equipamiento de Ultima Generacion

► 16 metros de calado como mínimo

► Productividad a nivel de estándares Internacionales

► Servicios de Valor Agregado para los BCO’s de Carga General y

Carga contenerizada

► Operaciones los 365 días, 24/7

HUB de la Costa Oeste de Sudamérica en 2022 Centro HUB para Asia, oeste del Brasil, norte y sur de América

www.apmterminalscallao.com.pe

Ready to Serve!

EL ROL DE OSITRAN Y LAS CONCESIONES PORTUARIAS

Jueves 20 de noviembre 2014

¿Qué es OSITRAN?

El Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN) es un organismo público, descentralizado, adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros, con autonomía administrativa, funcional, técnica, económica y financiera. Fue creado en 1998 mediante Ley N° 26917.

OSITRAN

Normativa

Reguladora

Supervisora

Fiscalizadora y

sancionadora

De solución de

controversias

De solución de

reclamos

Fu

nc

ion

es

de

OS

ITR

AN

co

n b

as

e e

n

la L

ey

N°

27

332

(*)

(*) Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada

en los Servicios Públicos

Ámbito de competencia de OSITRAN

OSITRAN ejerce su competencia

sobre las Entidades Prestadoras

que explotan infraestructura

nacional de transporte de uso

público (Ley N° 29817, ver nota).

Supervisa los servicios públicos

de transportes ferroviarios de

pasajeros en las vías

concesionadas del Sistema

Eléctrico de Transporte Masivo de

Lima y Callao (Ley N° 29754).

Al término de 2012, OSITRAN

supervisaba 27 concesiones con

inversión comprometida de USD

7000 millones.

A octubre de 2014 supervisa 31

concesiones con inversión

comprometida de más de USD

13000 millones.

Nota: Infraestructura no comprendida - Áreas portuarias y aeroportuarias que competen a las FFAA y PNP, en

materia de defensa nacional y orden interno. - La infraestructura vial urbana. - Toda actividad en materia de infraestructura de transporte de uso

público que sea de competencia municipal de acuerdo con su Ley Orgánica, en tanto su explotación se sujete a las reglas de la libre y leal competencia.

Carreteras: 16

Vías férreas: 4

Pu

erto

s: 7

Ae

rop

ue

rto

s:

4 g

rup

os

Regulación sectorial: Licencias, autorizaciones, normatividad sobre seguridad y medio ambiente.

Regulación económica: Regulación de las tarifas y acceso de los usuarios a la infraestructura de transporte de uso público.

Representa al Estado en la suscripción del contrato de concesión

Supervisor

Supervisa cumplimiento de los contratos de concesión

Responsable del Proceso de Licitación para otorgar en concesión

Licitante

Concedente

Diseña los contratos de concesión, en coordinación con el concedente

Identificación de Proyectos

Sectores

Financiamiento

MEF

Regulación

OSITRAN Promoción

PROINVERSIÓN

CONCESIONES EN ITUP: ARREGLO INSTITUCIONAL

EL ROL SUPERVISOR DE OSITRAN Y EL PROCESO DE CONCESIÓN

Inversión

Actividades previas al inicio de

obras

Concurso

Buena pro

otorgada y

contrato

suscrito

Autorización

del inicio de

la construc.

Infraestructura

construida

aprobada

Opinión técnica sobre proyecto de contrato (*)

Asegurar la calidad del diseño del

contrato en cuanto a régimen tarifario

y calidad de servicio

Supervisión de actividades

previas a la construcción

Garantizar el cumplimiento de las condiciones

previas (**)

Supervisión de obra

Explotación

Supervisión de mantenim.

Supervisión de operación

Asegurar el mantenimiento de la

calidad de la infraestructura construida (**)

Garantizar el acceso a los servicios (**)

Garantizar el cumplimiento del

régimen tarifario (**)

Asegurar la calidad de los servicios (**)

(*) También se emite opinión técnica en casos de modificaciones contractuales o adendas. (**) En sujeción al marco legal y contractual.

Etapa Resultado Etapa Resultado Etapa Resultado

Servicios

brindados a los

usuarios

Etapa Resultado

Ámbito Objetivo Ámbito Objetivo Ámbito Objetivo Ámbitos Objetivos

FUNCIÓN SUPERVISORA DE OSITRAN

Asegurar lacalidad de la

infraestructura construida (**)

PROCESO DE CONCESIÓN

PROINVERSIÓN CONCESIONARIO CONCESIONARIO CONCESIONARIO

Concesiones portuarias

Infraestructura Inicio Plazo años

Compromiso de inversión

Inversión ejecutada

acumulada hasta 2013

Inversión ejecutada en 2014

Inversión ejecutada

acumulada hasta 2014

Nivel de cumplim.

Terminal Portuario de Matarani 1/ 1999 30 6,773,480 35,462,452 44,142,092 79,604,544 100% 3/

Terminal de Contenedores Muelle Sur Callao10/ 2006 30 704,835,670 417,655,101 31,000,000 448,655,101 63.7%

Terminal Portuario de Paita 2/ 2009 30 266,922,000 108,894,169 57,925,494 166,819,663 62.5%

Terminal de Embarque de Concentrados de Mineral en el Callao2/

2011 20 120,330,000 89,133,353 13,239,867 102,373,220 85.1%

Terminal Muelle Norte2/ 2011 30 883,482,448 45,917,649 99,240,020 145,157,669 16.4%

Terminal Portuario de Yurimaguas2/ 2011 30 43,728,797 0 4,367,272 4,367,272 10.0%

Terminal Portuario General San Martín - Pisco3/ 2014 30 215,249,018 0 0 0.0%

2,241,321,413 697,062,724 249,914,745 946,977,469

1/ El monto del compromiso está referido al Anexo 5.5.A del contrato cuyo compromiso de inversión inicial fue cumplido al 100%. La inversión ejecutada incluye Obras por Mejoras Voluntarias por US$72 831 064,16. 2/ Montos referidos en el C.C. En el Terminal Muelle Norte (TMN) y el Terminal Portuario del Callao se han estimado montos de las etapas, a las cuáles se les ha agregado el IGV. El avance de inversión a la fecha en el TMN,

respecto a la Etapa 1 y 2, es del 60%. 3/ El monto de la inversión del AICC corresponde al PPO (pago por obras) establecido en el C.C. ($ 142'818,561) y al PAO (pago por avance de obra) establecido en la propuesta económica del Concesionario (312'415,262). Y la

inversión del Terminal Portuario Pisco está referido en la Cláusula 1.29.69 del C.C. ($ 120,848,818.54 con IGV) y a las Inversiones Complementarias establecido en el Anexo 9 de la Propuesta económica del Concesionario ($

94,400,199.42 con IGV).

Mediante la función normativa, OSITRAN dicta reglamentos, normas y mandatos para un funcionamiento eficiente de las concesiones portuarias (por ejemplo, RETA, REMA).

Mediante la función reguladora, OSITRAN fija las tarifas que permitan, por un lado, garantizar la sostenibilidad de la oferta de los servicios portuarios prestados por el Concesionario con eficiencia productiva, eficiencia asignativa y equidad.

Para que se produzca esta oferta sostenible con eficiencia y equidad, resulta necesario la participación del Regulador a través de actividades de inspección y control que permita verificar el cumplimiento contractual, el cumplimiento del marco normativo dictado por OSITRAN y la correcta aplicación de las tarifas aprobadas. Esta verificación se da a través de la función de supervisión que cumple OSITRAN.

El rol de OSITRAN y la eficiencia de los mercados

Mayor competencia interportuaria en el Terminal Portuario del Callao en carga contenerizada.

Tendencia a la desregulación en los Servicios Especiales para el caso de APMT (en algunos servicios, INDECOPI ya ha establecido que existe competencia entre APMT y DPW).

Mayores ganancias de eficiencia en los Terminales Portuarios, que benefician a los usuarios.

Complementariedad con otras infraestructuras de transporte que se van a desarrollar alrededor del Terminal Portuario. Por ejemplo, ZAL Callao o al norte del país Terminal Portuario de Yurimaguas.

Panorama actual de las concesiones portuarias

Costos Logísticos Marítimos

Aun cuando las ganancias de eficiencia en los TP han permitido tarifas portuarias más competitivas:

Los costos logísticos marítimos no han disminuido en la misma proporción.

Existen ineficiencias en otros eslabones de la cadena fuera del terminal portuario, por ejemplo, existen temas de integración vertical en la cadena, concentración de mercado, entre otros.

Los altos costos logísticos hacen perder competitividad a los exportadores e importadores nacionales.

32% 29%

2002 2014

Costo Logísticos como % del Valor del Producto

Fuente: Banco Mundial.

Esta situación ha motivado que se propongan cambios en el marco legal vigente.

Panorama actual de las concesiones portuarias

• Terminales Portuarios Concesionados

más Eficientes son condición necesaria pero no suficiente para lograr ser más

competitivos en los mercados internacionales.

• El Estado tiene tareas pendientes.

Lecciones aprendidas

Continuar con el impulso en APPs que permiten aprovechar al máximo las eficiencias portuarias.

Política Integral en logística de comercio exterior (que incluya infraestructura, aspectos regulatorios y de competencia, entre otros)

Institucionalidad (por ejemplo, el tema de las expropiaciones).

Mejorar el acceso y la seguridad en los exteriores de los Terminales Portuarios (coordinación entre Gobierno Central y Regional).

Tareas Pendientes (1)

Continuar con las políticas de facilitación del comercio exterior

(reducción de trámites y mejoras en el marco legal).

Observatorio de Facilitación Portuaria, con el fin de mejorar la

coordinación en la Comunidad Portuaria.

• Identificar las BARRERAS que estén limitando la competitividad en los Terminales

Portuarios en Perú.

• Proponer ACCIONES que permitan levantar estas Barreras.

• Hacer SEGUIMIENTO de las propuestas que emanen del Observatorio.

Tareas Pendientes (2)

INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

Y PROYECTO ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Y ANTEPUERTO DEL PUERTO DEL CALLAO Noviembre 2014

INFRAESTRUCTURA COMO FACTOR ARTICULADOR

• Para mantener el desarrollo económico del país se requiere de la ejecución de infraestructuras públicas que permitan brindar servicios de calidad y competitivos.

• Se requiere analizar la infraestructura y los servicios de transporte de manera integral, con un enfoque multimodal.

• El desarrollo de plataformas logísticas ayudan a optimizar los flujos de transporte y reducción de los costos logísticos.

INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

• Concesión de 7 puertos, bajo la modalidad de Asociaciones Público – Privadas,

con compromisos de inversión superan los US$ 2,200 millones (inc. IGV).

• Adecuación de nuestros puertos a las nuevas necesidades, haciéndolos cada vez más competitivos en beneficio del país y la región.

• Es importante continuar con el fomento de la participación privada en la provisión de servicios portuarios.

DP WORLD PERÚ (2006) Terminal de Contenedores – Muelle Sur

US$ 704.8 MM

TERMINALES PORTUARIOS EUROANDINOS (2009) Terminal Portuario de Paita

US$ 266.9 MM

TISUR (1999) Puerto de atraque directo de Matarani

US$ 6.7 MM

Más de

US$ 2,200 MM en

compromisos de inversión.

US$ 120.3

MM

CONSORCIO TRANSPORTADORA CALLAO (2010) Terminal de Embarque de Concentrados de Minerales

US$ 43.7 MM

Consorcio Portuario Yurimaguas (2011) Terminal portuario de Yurimaguas-Nueva Reforma

US$ 883.4

MM

CONSORCIO APM TERMINALS (2011) Terminal Norte Multipropósito del Callao

CONCESIONES PORTUARIAS

CONSORCIO PARACAS (2014) Terminal Portuario General San Martín

US$ 215.2 MM

PACIFIC OCEAN

Implementar obras y acciones para la mejora de las condiciones de navegabilidad de los ríos Amazonas, Marañón, Huallaga y Ucayali para mejorar el tráfico de pasajeros y cargas.

Obras de dragado en zonas críticas (Malos Pasos) y en el acceso al Puerto de Iquitos.

Sistema de información GPS sobre la vía de navegación.

Instalación de estaciones de medición de niveles con transmisión de información.

Sistema de monitoreo. Sistema de limpieza.

Inversión estimada (inc. IGV): US$ 81.9 millones Modalidad: Cofinanciado Plazo: 20 años

HIDROVÍA AMAZÓNICA

EN CARTERA

PROINVERSIÓN, en coordinación con la APN estaría próximo a relanzar los siguientes proyectos:

o Terminal Portuario de Salaverry (IP en evaluación)

o Terminal Portuario de San Juan de Marcona

o Terminal Portuario de Pucallpa

o Terminal Portuario de Iquitos

o Terminal Portuario de Ilo

PRÓXIMOS PASOS EN PROYECTOS PORTUARIOS

ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS Y

ANTEPUERTO DEL PUERTO DEL CALLAO

Zona de Actividades Logísticas (ZAL)

Plataforma logística de apoyo al Puerto del Callao orientada a fortalecer el comercio exterior a través de la provisión de servicios logísticos generales y de valor agregado (almacenamiento, carga, descarga, picking, empaquetado, sellado, precintado, etiquetado, tratamiento fitosanitario, control aduanero). El agente privado se encargará del diseño y construcción de la infraestructura y equipamiento logístico, así como del mantenimiento de la misma. Asimismo, se encargará de la administración de la ZAL Callao: alquiler de áreas, provisión de servicios comunes y cobro por los mismos. Objetivo: Ofrecer servicios logísticos de manera organizada, integrada y eficiente en una plataforma especialmente concebida para tal fines, con estándares internacionales, ubicación estratégica y gestión integral. Beneficio: Dinamizar la cadena logística y mejorar la calidad del servicio.

PROYECTO ZAL Y ANTEPUERTO

38

39

Antepuerto

Espacio para el estacionamiento de vehículos de transporte de carga. El agente privado, a través de un sistema de citas, contribuirá con la reducción de la congestión generada en las inmediaciones del Puerto del Callao. Contará con un truck center y servicios de apoyo al comercio exterior. A través del Truck Center se brindarán servicios al vehículo y al conductor. • Servicios al camión: estación de gasolina, lavado , reparación, entre otros. • Servicios al conductor: cafetería, servicios higiénicos, supermercado, entre otros.

Objetivo: Mejorar la fluidez y orden del tránsito de vehículos en las inmediaciones del Puerto del Callao. Beneficio: Agilizar la cadena logística y reducir los costos permitiendo mejorar la competitividad del

comercio exterior.


BASE NAVAL

Terminal Marítimo APMT

DP WORLD

Muelle de Combustibles

Muelle de Minerales

1

2

3

Áreas disponibles MGP Area1: 26 ha Area2: 3 ha

Area3: 4.5 ha Área total = 33.5 ha

Aeropuerto

AIJCH

UBICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO ZAL Y ANTEPUERTO

Extensión 33.5 ha. de propiedad de la Marina de Guerra del Perú: Área 1 = 26 ha Área 2 = 3 ha Área 3 = 4.5 ha Ubicación estratégica: •A 2 km de los Terminales Portuarios del Callao •A 1 km del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez •Colinda con la Av. Néstor Gambetta y la desembocadura del Rio Rímac 40

APP - Greenfield

AUTOSOSTENIBLE / SIN GARANTIAS

Inversión estimada:

US$ 100 millones

Periodo tentativo:

30 años

Concurso de Proyectos Integrales

41

Propietario del terreno:

Marina de Guerra del Perú – Ministerio de Defensa

Representante del Estado en el Contrato:

Autoridad Portuaria Nacional (APN)

Condiciones:

Reubicación (demoler y construir) de instalaciones de la Marina y retribución por el uso de los

terrenos.


ACTIVIDAD FECHA

Convocatoria 16.10.2014

Entrega del Primer Proyecto de Contrato 21.11.2014

Fecha máxima para Consultas sobre las Bases Hasta el 06.04.2015

Último día para la presentación del Sobre N° 1 Hasta el 04.05.2015

Entrega de la Versión Final del Contrato a Postores Precalificados 01.06.2015

Entrega de los Sobres N° 2 y N° 3 10.07.2015

Publicación de Resultados de la Evaluación de los Sobres N°2

17.07.2015

Apertura de Sobres N° 3 y Adjudicación de la Buena Pro 17.07.2015

Fecha de Cierre Se comunicará mediante Circular

CONOGRAMA DEL CONCURSO ZALAC

Para mayor Información visite la página Web de ProInversión www.proinversion.gob.pe

Contacto:

Jefe de Proyecto: Ivana Llaque [email protected]

Foro de Puertos - Cámara de Comercio de Lima 20 de noviembre del 2104

Mas de USD 450 millones de inversión en obras y equipamiento

• Muelle de 600 m

• Patio contenedores de 14.5 Ha

• 27 grúas: 6 STS y 21 RTGs

Infraestructura Nueva Muelle Sur (antes)

• Tiempo de atención a la Nave

• Descarga de contenedores por hora/grúa

• Tiempo de entrega de contenedor

Niveles de Servicio

• Reparación de Rompeolas

• Dragado de Canal de Acceso y Poza de Maniobras

• Fondo para obras del Puerto

Inversiones Adicionales

6 Grúas Pórtico Súper Post Pnx: 18 a 20 filas de alcance

14 Ha de patio de contenedores: almacenamiento y servicios a la carga:

inspecciones, reefers, etc.

Sistemas informáticos integrados: trazabilidad de la carga y de las operaciones

650 m lineales de muelle: Barcos Súper Post Panamax

21 Grúas de Patio: rapidez en la entrega y

recepción de contenedores

16 m. de profundidad marina: mayor capacidad de carga

El terminal portuario mas

moderno del Perú

500

700

900

1,100

1,300

1,500

1,700

1,900

4:48

9:36

14:24

19:12

24:00

28:48Mayo 10 – Agosto 14 (por trimestre)

Promedio de horas de operación por nave

Promedio Movimientos por Nave

Transformamos el comercio exterior en beneficio de los usuarios intermedios…

910,790

476,326 412,149 507,602

435,396 1,139,839 1,405,514 1,348,418

2010 2011 2012 2013

TEU Callao Muelle Sur

Muelle Norte

5

10

15

20

25

30

35

40

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

May-Aug 10 Mar-May 14Jun-Aug 14

Mayo 10 – Agosto 14 (por trimestre)

Contenedores Productividad Promedio (contenedor/hora)

95.2% 92.8% 91.1% 90.4% 89.6% 85.8% 85.4%

94.1% 96.9% 95.5%

2.8% 3.9% 4.6% 4.8% 5.1%

5.9% 6.4%

3.0% 2.0% 2.5%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

jan feb mar apr may jun jul aug sep oct

> 45'

41' - 45'

36' - 40'

31' - 35'

Until 30'

…pero también la de los

usuarios finales

91.7% en promedio del total de entregas (importación)

Nueva configuración de buques

2010 (Mayo) 2011 2012 2013 2014 (Oct.)

87.7% 78.2% 69.6% 56.1% 55.1%

12.3% 17.9%

19.5% 29.7% 29.5%

0.0% 3.9% 10.9% 14.2% 15.4%

Panamax Post Panamax Super Post Panamax

Distribución del tamaño de buques en Muelle Sur

(por recalada)

Promedio de Eslora: 257.70 metros

MS ha recibido buques más grandes: MSC Inés & Madeleine: 348 m. eslora, 43 m. manga y 9-10 mil TEU capacidad

El Callao se encuentra en una de las rutas de mayor crecimiento en tamaño promedio de buques: Far East – WCSA 140%

Mas rutas directas para el comercio exterior peruano!

+15.3%

+17.5%

-32.8%

¿El Hub de la COAS?

Tendencia creciente del tráfico de transbordo

Muelle Sur es la terminal predominante

Sin embargo se mantiene en alrededor del 20% del tráfico del Puerto del Callao

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2009 2010 2011 2012 2013

0

51.3

244.3

307.5 324.1

201.3 215.9

324.6 354.5 355.3

Transbordo (TEU en miles)

Muelle Norte

Muelle Sur

Total TP Callao

Retos

Continuar con servicio de calidad en nuevo mercado competitivo

Asegurar sostenibilidad de la infraestructura en la revisión tarifaria

Modernización del trabajador portuario

Adecuación de los procesos aduaneros a las nuevas operaciones portuarias

Nuestra próxima meta…

Proyecto de Ampliación:

Fase 2

Propuesta Técnica (Anexo 16 del Contrato de Concesión)

Pg. 13 & 21 de Anexo 16

La Fase 2 en el tiempo

Setiembre 11: OSITRAN notificó que DPW había superado la tasa de ocupación de muelle debiendo “implementar” la

Propuesta Técnica

DPW solicitó acordar adenda

para “implementar” la

Propuesta Técnica. MTC & APN se negaron

Junio 12: OSITRAN multó a

DPW con S/. 485,752.90 por

“no tener operativa” la

infraestructura. Se apeló

Julio 12: DPWC solicitó a OSITRAN

interpretación de contrato sobre

alcance de Fase 2

Setiembre 13: OSITRAN declaró

fundada la apelación y anuló

la multa

Enero 14: OSITRAN resolvió interpretación de

contrato declarando la

existencia de un vacío y

solicitando que MTC y DPW

celebren una adenda

Junio 14: DPW presentó última

propuesta de adenda.

Pendiente a la fecha

Incremento de la capacidad instalada para contenedores con la apertura de MN en Enero 2015.

Disminución de capacidad para atención de carga no contenerizada: amarraderos de MN deberán ser reconvertidos para atender contenedores.

El Puerto del Callao en el mediano plazo

Potencial cuello de botella: Crecimiento histórico de PBI: estimados de 2.1 M en 2015 y 2.7 M en 2020.

Carga rodante con crecimiento promedio anual de 30% en los últimos años

Estimaciones no consideran grandes proyectos: Metro de Lima, Gasoducto del Sur.

Fuente: Gestión, APMT

Propuesta de diseño Características Fase 1

Fase 2

(Propuesta

Técnica)

Fase 2

(Nuevo

Layout)

Longitud del Muelle 650 m 960 m 960 m

Área Total 24.1 ha 30.3 ha 31.0 ha

Grúas Pórtico 6 Según demanda 7

Capacidad (cont.) 858,699 750,000 930,000

Gates

APMT

•Inversión estimada:

•Cumple con parámetros de la

•Incremento de capacidad para contenedores en aproximadamente 200,000 TEU

•Diseño flexible para atención de break-bulk y ro-ro generando capacidad adicional:

Conclusiones

•Incremento de capacidad para contenedores según demanda a través de la instalación de grúas pórtico adicionales.

•Obras a ser ejecutadas en un plazo de 2 años.

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL CALLAO

XIII FORO INTERNACIONAL DE PUERTOS: INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y

RUTAS DE ACCESO PARA EL

DESARROLLO LOGÍSTICO DEL PUERTO

DEL CALLAO

Noviembre 2014

CIUDAD PUERTO DEL

CALLAO 2014

El Callao viene jugando un papel

trascendente, como parte de la primera

economía del país a la que pertenece, es

el primer puerto del Perú y moviliza tres

cuartos de las exportaciones e

importaciones del país, además ha sido

siempre un centro productor de primera

importanciaria.

ROL Y FUNCIÓN DE LA CIUDAD

PUERTO DEL CALLAO

CALLAO 1744

CALLAO 1793

CALLAO – LIMA 1908

PLANIFICACION URBANA

PUERTO DEL CALLAO

Municipalidad Provincial del Callao

EL PUERTO DEL CALLAO

MUELLE NORTE MUELLE SUR- DPWORLD CALLAO

MUELLE NORTE APM Terminals

Callao

FAJA TRANSPORTADORA

PUERTO DEL CALLAO

PUERTO DEL CALLAO


EL AEROPUERTO DEL CALLAO

PUERTO DEL CALLAO


MOVILIDAD Y LOGISTICA URBANA

PROPUESTA VIAL

AV. NESTOR GAMBETTA

TRANSPORTE - INFRAESTRUCTURA

Periférico Vial Norte

PERIFERICO VIAL NORTE

RUTAS DEL METRO

Tramo Línea 2 Tramo Línea 4

LINEA 2

28.18 km

Estación

Faucett

Estación

Vitarte

LINEA 4

31.40 km

Estación

Callao

Nodo de Transferencia

Línea Férrea

M. DUAREZ E. FAUCETT

COSTANERA - COSTA VERDE

CALLAO

Santa Rosa

Ovalo Canadá

Pedro Ruiz

Chanchamayo

COSTA VERDE

MALECON DEL MILENIO

Costa Verde

Av. Venezuela – Ovalo Saloom – Av. G. Chalaca Av. Oscar R. Benavides – Av. Saenz Peña

Ovalo Saloom

ZONA 01

ZONA 02

ZONA 03 ZONA 04

ZONA 05 ZONA 06

ZONA 07

ZONA 08 ZONA 09

ZONA 11

OBRAS REALIZADAS Y POR EJECUTAR 2011-2014

Av. SANTA ROSA

Av. Santa Rosa

RUTAS DE SALIDA

DESARROLLO LOGÍSTICO Y

OPERATIVIDAD

DEL MUELLE DE MINERALES Y

FAJA DE TRANSPORTADORA CALLAO

DESARROLLO LOGÍSTICO Y OPERATIVIDAD

DEL MUELLE DE MINERALES Y

FAJA DE TRANSPORTADORA CALLAO

ACCIONISTAS

• Perubar S.A. 30%

• Impala Terminals Perú SAC 30%

• Santa Sofía Puertos S.A. 25%

• Minera Chinalco Perú S.A. 7%

• Sociedad Minera El Brocal S.A.A. 8%

INVERSIÓN

US$ 163 millones

Recepción

Faja Transportadora Tubular Torre de Transferencia

Shiploader Carga en Bodega

Muelle de Minerales Galería Tripper

DIAGRAMA DEL SISTEMA

Diagrama - Terminal de Embarque y Faja

Transportadora Tubular para

Concentrados de Minerales en el Puerto del Callao

• Ubicación: Interior de la rada al lado del rompeolas norte

• Longitud: 218 metros

• Dragado: – 14 metros

• Naves de 60,000 TMH (hasta 13.1 m de calado)

• Puente de acceso 300 metros

• Shiploader automático: capacidad nominal 2300 tmh/ hora

MUELLE DE MINERALES – PUERTO DE CALLAO

• Open Access: ubicado entre el patio de Ferrovias y los terminales de Impala y Perubar

• Faja Tubular: 3,100 m

• Faja Tripper: 330 m

• Capacidad Nominal : 2,300 TMH

• Eficiencia Operativa: 1,600 TMH

• Desde el Open Access al Puerto la faja tubular se desarrolla a través de Petroperú y Base Naval hasta el muelle

FAJA TRANSPORTADORA

Transportadora_Callao_Final.mp4

Transportadora_Callao_Final.mp4

DESARROLLO DE LA INICIATIVA PRIVADA

Tres factores claves Dic. 2008/Enero 2009

Presentación IP Julio 2009

Declaración de interés Abril 2010

Buena Pro Agosto 2010

Contrato de Concesión Enero 2011

Contratación EPC + C Setiembre 2011

Aprobación Expediente Técnico Junio 2012

Construcción y puesta en marcha

(22 meses)

Julio 2012/Abril 2014

Pruebas de embarque e

Inauguración

Mayo 2014

IMPALA PERU

1ra. Etapa: Inversión US$80 millones (realizada)

• Volteador de vagones: mayor productividad 500%

• Almacén para Chinalco: 13,000 m2

• Almacén Pre-embarque: 9,000 m2

• Faja de Acceso al open access: 2,000 TMH/hora

• Ampliación almacén de plomo

• 18 fajas transportadoras

• Automatiza todas las operaciones

TRANSFORMACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO

IMPALA PERU

2da. Etapa: Inversión US$45 millones adicionales (en curso)

• Techado de 120,000 m2

• Nuevo edificio administrativo

• Modificación ingreso y salida de camiones

• Nueva muestrera y laboratorio

TRANSFORMACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO

Impala Terminal Perú 2014.mov

Impala Terminal Perú 2014.mov

DIAGRAMA DEL ACCESO Y SALIDA DE CAMIONES

Primera Etapa:

• Almacén de Pre embarque

• Faja de acceso al Open Access: 2,000 TMH/ hora

• Mejoras en eficiencia

Segunda Etapa:

• Techado de aprox. 70,000 m2

Inversión total estimada: US$ 80 millones

PERUBAR

OPERATIVIDAD DEL SISTEMA LOGÍSTICO INTEGRADO

Dos Terminales + Faja transportadora + muelle de minerales

Sistema integrado de nivel mundial

OPERATIVIDAD MAYO-OCTUBRE (5 meses)

• Productividad neta alcanzada 1,600 TMH

• Toneladas embarcadas: 1´156,230

• No. de embarques: 60

Eficiencia alcanzada: + de 500% (1600 TMH vrs 300 TMH anterior)

VENTAJAS del SISTEMA INTEGRADO

• Elimina 130,000 viajes/año de camiones, descongestiona el Muelle Norte y los accesos al Puerto.

• Disminuirán los fletes marítimos de las exportaciones mineras:

a) Muelle exclusivo, reduce esperas en bahía

b) Naves de mayor tamaño (60,000 TMH vs 30,000 TMH)

c) Mayor Eficiencia + de 500 %

• Ambientalmente amigable (faja sin contacto con el medio ambiente hasta la bodega, alejado de las viviendas)

• Seguridad y eficiencia para las exportaciones mineras

• Sistema Integrado de Primer Nivel Mundial

Noviembre de 2014

Sr. Edgar Patiño Garrido Presidente de Directorio de la APN

EL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO PORTUARIO

• Documento Técnico Normativo

• Elaborado por la APN PNDP

• Orientar

• Impulsar

• Ordenar

• Planificar

• Coordinar

Objetivo

Aprobado por DS en el marco de la política del

Sector MTC

El desarrollo, modernización,

competitividad y sostenibilidad del SPN

El primer PNDP fue aprobado en el año 2005, sobre el cual se realizaron una serie de modificatorias adecuándolo al desarrollo portuario que se venia siguiendo. Ello motivó la necesidad de llevar a cabo su actualización, la cual fue aprobada mediante Decreto Supremo N° 009-2012-MTC del 10 de agosto de 2012.

LINEAS ESTRATEGICAS

Líneas Estratégicas

Promover el fortalecimiento del Marco Institucional del Sistema Portuario Nacional

L.E. 1

Potenciar la modernización de infraestructuras y la conectividad

L.E. 2

Fomentar la competitividad de los servicios portuarios

L.E. 3

Impulsar la integración de actividades logístico-portuarias de valor añadido como parte de las cadenas de suministro

L.E. 4

Integrar en el territorio de manera sostenible la relación Puerto-Ciudad

L.E. 5

Promover la actualización del Marco Jurídico del SPN

Liderar el clúster portuario.

Impulsar el Modelo de Relación (APR).

Promover la capacitación del recurso humano.

Fomentar alianzas y convenios.

LINEAS ESTRATEGICAS DEL PNDP

1. Promover el

fortalecimiento del Marco Institucional del Sistema Portuario Nacional

1. Promover el



Liderar el clúster portuario.

Modelo: Consejo de Calidad del Puerto del Callao


• Ancash • Lima-Provincias • Loreto • La Libertad • Madre de Dios

• Puno • Moquegua • Ucayali • Piura • Lambayeque

10 Autoridades Portuarias Regionales (instaladas)

1. Promover el


Impulsar el Modelo de Relación (APR).

Fomentar el desarrollo sostenible de infraestructuras portuarias.

Incrementar las conexiones marítimas y fluviales.

Mejorar la accesibilidad terrestre.

Promover a la reducción de tarifas, precios y costos portuarios


2. Potenciar la

modernización de infraestructuras y la conectividad

* Tarifas Reguladas a través de los contratos de concesión


2. Potenciar la


DESARROLLO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD DE INFRAESTRUCTURA PORTUARIA 2007-2014 (países COAS)


2. Potenciar la


LINEAS ESTRATEGICAS

Asegurar la eficiencia de los servicios portuarios.

Asegurar la calidad de los servicios portuarios

Minimizar incidentes de seguridad y protección.

Desarrollar e incrementar la actividad portuaria del SPN

3. Fomentar la

competitividad de los servicios portuarios

Fuente: Dirección de Operaciones - DOMA Fuente: Unidad de Protección y Seguridad - UPS

Asegurar la Seguridad y Protección 3. Fomentar la


270

346393 399

567

0

100

200

300

400

500

600

2009 2010 2011 2012 2013

Número de Empresas con Licencias de operacion vigentes

INDICADORES DE SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD EN EL TP CALLAO

Fuente: Dirección de Operaciones - DOMA

Asegurar la eficiencia de los servicios portuarios. 3. Fomentar la


Evolución del Movimiento de Carga (TM ) en el SPN


3. Fomentar la


Evolución del Movimiento de Carga (TEU) en el SPN


3. Fomentar la


LINEAS ESTRATEGICAS

Promover el uso de tecnologías de la información

Fomentar el desarrollo sostenible de las Zonas de Actividades Logísticas.

Asegurar la calidad de los servicios portuarios.

4. Impulsar la

integración de actividades logístico-portuarias de valor añadido como parte de las cadenas de suministro

Promover el uso de tecnologías de la información

4. Impulsar la


• En octubre del 2013, se publicó el Reglamento Operativo del Componente Portuario (DS 012-2013-MINCETUR).

• El sistema REDENAVES fue transferido al MINCETUR para su incorporación a la VUCE

• Eso obligatorio por todas las autoridades competentes a mas tardar en diciembre del 2014.

• Se proyecta para el 2015 automatizar los procesos de Estadía (servicios portuarios) y licencias de operación.

• Se prevé eliminar el 80% de uso de papel en los procedimientos administrativos de recepción y despacho, estadía y licencias de operación.

ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS: Parte de la zona portuaria en la que se autoriza el desarrollo de actividades y servicios, complementarios o conexos a las mercancías. Actividades relacionadas con el transporte de carga (agentes de carga, transportistas, operadores de transporte, aduanas) y servicios relacionados (almacenamiento, mantenimiento , reparación y distribución), generando valor agregado.

Fomentar el desarrollo sostenible de las Zonas de Actividades Logísticas.

4. Impulsar la


LINEAS ESTRATEGICAS

Fomentar la integración Puerto-Ciudad.

Minimizar impactos ambientales

Integrar con sostenibilidad el territorio para lograr un modelo social responsable, cohesionado y justo.

5. Integrar en el

territorio de manera sostenible la relación Puerto-Ciudad

Autoridad Portuaria Nacional - Perú

COMPETITIVIDAD Y OPERATIVIDAD DEL TERMINAL

MARÍTIMO DE BUENAVENTURA

Victor Julio Gonzalez Riascos

COMPETITIVIDAD

OPERATIVIDAD

Competitividad

CONTEXTO INTERNACIONAL

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

INVERSIONES

FUENTE CEPAL 2013 RICARDO SANCHEZ

CHIEF INFRASTRUCTURE SEVICES UNIT

Contexto internacional

FUENTE CEPAL 2013 RICARDO SANCHEZ

CHIEF INFRASTRUCTURE SEVICES UNIT

19

8

-10

-5

0

5

10

-9

-6

-3

0

3

6

9

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

Real GDP Industrial Production

PIB Mundial, % Cambio

Fuente: IHS Global Insight, IMF

Demanda de carga comercial refleja una

producción industrial mas volátil.

Producción Industrial, % Cambio


19

9

-9

-6

-3

0

3

6

9

Latin

America

W Europe E Europe Mideast, N

Afr

Sub-

Sahara Afr

Japan Other

Asia-

Pacific

2009 2010 2011 2012 2013-20

(PIB Real, % cambio)

Fuentes: IHS Global Insight, WorleyParsons, IMF, Goldman Sachs

Geografía de la producción / consumo está cambiando a medida que los

mercados emergentes crecen 5.5% en promedio durante la próxima década

vs. 2,3% para los países avanzados.

Alianzas más Fuertes



Desarrollo del triángulo del

Sur y del Pacífico

Competitividad



INVERSIONES

Análisis de Competitividad Portuaria y de Mercado Economía Colombiana – Información general y perspectivas

Datos Económicos de Colombia

El tercer país más poblado (47 millones) en América Latina, después de Brasil y México

Con un PIB basado en PPA de $ 527,6 mil millones de dólares, una de las economías más

grandes de América Latina y el Caribe, después de Brasil, México y Argentina

Alto y por encima del crecimiento económico promedio durante la última década

TCAC de PIB 2005-13: 4.7%

El crecimiento promedio en América Latina y el Caribe: 4.0%

Perspectivas de la Economía 2014-2019

2014 2015 2016 2017 2017 2018 2019

FMI 4.5% 4.5% 4.5% 4.5% 4.5% 4.5% 4.5%

Banco Mundial 4.6% 4.5% 4.4%

BBVA 4.7% 4.8%

Competitividad

Análisis de Competitividad Portuaria y de Mercado Economía Colombiana – Comercio Exterior

Importaciones de

Productos Básicos

Exportaciones de

Productos Básicos

Thermal Coal

Oil and Oil Products

Foodstuff

Sugar and Sweets

Plastic Products

Caffee, Tea, Species

Metals

Paper and Cartons

Others

Importaciones 2013

• 39.5 millones de toneladas

Productos de refinería (21%)

Alimentos para su procesamiento

posterior (17%)

Productos mineros (8%)

• Socios (basado en toneladas)

Estados Unidos (31%)

Argentina (10%)

México (7.5%)

Importadores Afiliados Exportadores Afiliados

Interim Presentation SPRBUN Master Plan, October 21st, 2014

China (7.5%)

Exportaciones 2013

• 140.5 millones de toneladas

Carbón Térmico(60%)

Petróleo y derivados(33%)

• Socios (basado en toneladas)

Unión Europea (34%)

Estados Unidos (17%)

Turquía (6%)

Chile (6%)

Competitividad

Análisis de Competitividad Portuaria y de Mercado El comercio marítimo - Información general Colombia

Importaciones

• Los principales tipos de carga 2013

• Contenedores (29.8%)

• Carga General (12.9%)

• Granel Líquido (25.7%)

• Granel Sólido excl. Carbón

(31.5%)

• TCAC 2008-13: 8.8%

Exportaciones

• Los principales tipos de

carga 2013

• Contenedores (4.2%)

• Granel Líquido (34.6%)

• Carbón (59.8%)

• TCAC 2008-13: 7.9%

Interim Presentation SPRBUN Master Plan, October 21st, 2014

Competitividad

Competitividad



INVERSIONES

Inversiones

Evolución

del Terminal marítimo

Inversiones

212

Inversiones Planificadas en el Plan Maestro

2007 – 2034

CONCEPTO CIFRAS EN $COL CIFRAS EN

TRM = 1,900 USD

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA 410,247,820,536 215,919,906

INVERSIONES EN EQUIPOS 332,075,153,933 174,776,397

DRAGADO DE MANTENIMIENTO DEL CANAL DE ACCESO 102,600,000,000 54,000,000

OTRAS INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA 9,500,000,000 5,000,000

GRAN TOTAL PLAN MAESTRO $ 854,422,974,469 USD 449,696,302

Inversiones comprometidas Contrato Concesión 1993 - 2014: USD $28 millones

Inversiones realizadas Contrato Concesión 1993 – 2014: USD$ 220 millones

Inversiones realizadas Otrosí Contrato Concesión 2014 – 2034 al 31 Diciembre 2013: USD$250 millones

Inversiones

Inversiones totales ejecutadas por la SPRBUN desde el inicio de la concesión

Inversiones

Compromisos de Inversión establecidos en el Otrosí No. 02 al Contrato de Concesión

RESUMEN DE INVERSIONES DEL PLAN MAESTRO CIFRAS EN USD

CONCEPTO FASE 1 2007

FASE 2 2008

FASE 3 2009

FASE 4 2010

FASE 5 2011

FASE 6 2012

FASE 7 2013 - 2023

FASE 8 2024 - 2034

TOTAL

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA

31,543,303 52,206,178 42,532,191 23,994,496 10,060,562 16,870,211 33,629,439 10,083,526 220,919,906

INVERSIONES EN EQUIPOS

46,326,937 5,133,900 7,338,160 22,475,000 51,764,320 41,738,080 174,776,397

DRAGADO DEL CANAL DE ACCESO

6,000,000 6,000,000 18,000,000 24,000,000 54,000,000

GRAN TOTAL INVERSIONES DEL PLAN MAESTRO

77,870,240 57,340,078 48,532,191 31,332,656 32,535,562 22,870,211 103,393,759 75,821,606

449,696,303

RESUMEN DE INVERSIONES DEL PLAN MAESTRO 2,007 – 2,034

CONCEPTO CIFRAS EN USD

DE 2007

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA 220,919,906

INVERSIONES EN EQUIPOS 174,776,397

DRAGADO DE MANTENIMIENTO Y/O PROFUNDIZACION DEL CANAL DE ACCESO

54,000,000

GRAN TOTAL PLAN MAESTRO 449,696,303

Inversiones

CAMPAÑAS DE DRAGADO ADELANTADAS EN LOS 2 ULTIMOS AÑOS

OBJETO INICIO TERMINACIÓN INVERSIÓN miles de USD

Dragado canal de acceso al puerto de Buenaventura 01-jun-12 21-dic-12 26.100

Dragado franjas de atraque muelles 2 al 12, muelle 14 y ampliacion darsena de maniobras de la SPRBUN

18-jul-12 18-dic-12 9.540

Dragado corte profundizacion franja 1 y darsena maniobras en los atraquea 1 al 6 SPRBUN

23-dic-13 21-mar-14 15.500

Dragado corte canal de acceso publico al puerto de Buenaventura entre K17 al K 18

03-feb-14 11-mar-14 2.100

Dragado de emergencia mantenimiento del canal de acceso publico al pueto de Buenavenura entre lo K18 al K23 sector externo

26-jun-14 19-ago-14 7.251

TOTAL 60.491

Inversiones

Compromisos

del Gobierno

Nacional

Inversiones

COMPETITIVIDAD

OPERATIVIDAD

Operatividad

CANAL DE ACCESO

OPERACIONES PORTUARIAS

COMUNICACIÓN TERRESTRE

Canal de Acceso

CANAL DE ACCESO



Longitud: 18 Millas Náuticas Solera: 160 a 200 Mts

Canal Interno: Profundidad 12,5 metros Canal Externo: Profundidad 13,5 metros

Situación Actual Canal Interno y Externo Bahía de Buenaventura

AMPLIACIÓN DEL CANAL DE PANAMÁ - 2015

Modernización del Canal de Acceso

Operatividad

CANAL DE ACCESO



Operatividad

6 3 4 5

2

9

MULTIPROPOSITO:

Muelle 9

Linea de Atraque: 204 Mts

Muelle 9 a 10,8 Mts de profundidad TERMINAL ESPECIALIZADO DE GRANEL SOLIDO

Muelle: 10 al 12

Línea de Atraque 525 Mts

Muelle 10 a 12 10.9 Mts de profundidad TERMINAL ESPECILIZADO GRANEL LIQUID, CARGA GENERAL

Muelle: 14

Línea de Atraque 190 Mts

Muelle 14 a 11.0 Mts de profundidad

CAPACIDAD DEL TERMINAL:

21.064 TEUS

384 TOMAS PARA CONTENEDORES

REFRIGERADOS

MAS 172.500 TONELADAS, EN SILOS, BODEGAS Y

COBERTIZOS

Terminal Layout 2014

TERMINAL ESPECIALIZADO EN CONTENEDORES:

Muelle: 2 al 8

Línea de Atraque: 1.050 Mts

Muelle 2 – 3 – 4 – 5 – 6 a 15 Mts de profundidad

Muelle 7 y 8 a 11,5 Mts de profundidad

Operatividad

Operatividad

AREA TOTAL : 10500 m2

ANCHO TOTAL : 43 m

LONGITUD APROCHE : 250 m

PROFUNDIDAD : 18 m

GRUAS STS PORTAINER : NEW PANAMAXProyecto Desarrollo Muelle 1

Operatividad

Configuración de equipos operación contenedores actual

GATE INSPECTIONS CFS HOUSEKEEPING

25 25

30 28

17 17

136 35 5 40

Quay

Cranes

Mobile

Cranes

External

Trucks

30 28

46

ECH

3

411

Total Demanda

411

Total Oferta

RTGs

Actual

22

Reach

Stackers

15

Internal Trucks

46

Operatividad

GATE INSPECTIONS CFS HOUSEKEEPING

25 25

34

28

17 17

22

136 35 5 40

Actual

Reach

Stackers

Quay

Cranes Mobile

Cranes

External

Trucks

30 28

67

ECH

502

Total Demanda

513

Total Oferta

34 34

30

Internal Trucks

Futuro

10 15 4

Actual

3

RTGs

Futuro

34

X X

Operatividad Configuración de equipos operación contenedores futura

Comunicaciones Terrestres

CANAL DE ACCESO



Comunicaciones Terrestres

Muchas Gracias!

Desafíos Digitales y Colaborativos como Estrategias de

Competitividad en Comunidades Portuarias XIII FORO INTERNACIONAL DE PUERTOS

“Inversión en Infraestructura portuaria y desarrollo logístico para la mejora de la competitividad”

Cámara de Comercio de Lima CCL-Noviembre 2014

> Agenda

1. Colaboración, logística y comercio exterior.

2. La cadena logística portuaria y las comunidades

portuarias

3. Ejemplos de colaboración en entornos logísticos

portuarios.

4. Programa SELA-CAF “Red de Puertos Digitales y

Colaborativos”

5. El desafío para los sistemas portuarios Latam & Cbb.

241

Colaboración, logística y Comex 1

¿Colaboración o Guerra?

1. Colaboración, logística & Comex

> Porqué hoy se enseña el Management de la colaboración?

WIN-WIN

1. Colaboración, logística & Comex

> Los principios del arte de colaborar. Las 4 “C”

ZHENG HE VS

SUN ZI

• Capacidad, creación de capacidades a partir

de capital humano y tecnológico

• Coordinación de múltiples actores

• Comunicación horizontal y transversal

• Continuidad para un modelo sustentable

Supply

Chain

Management

Diseño con Orientación Estratégica

Reducción de Variabilidad y KPI (LEAN)

Colaboración de eslabones

1. Colaboración, logística & Comex > El SCM como fuente de inspiración para las mejoras del sistema logístico

1. Colaboración, logística & Comex > El desafío del comercio exterior intrarregional

En 2013 el comex intrarregional sólo representó un 18,7%.

Comercio Intrarregional

de Latinoamérica y el Caribe, 2013

Fuente: CEPAL, 2014

La Unión Europea alcanzó un comercio intrarregional del 59%

En Asia Pacífico alcanzó un 50%

Componentes de medición del LPI

1. Colaboración, logística & Comex > Contexto Logístico regional 1. La evidencia del problema estructural

• El promedio de LATAM es peor que el promedio mundial (189 países) • Los Países latinos y sus sistemas portuarios presentan problemas “Estructurales” • El salto cuantitativo de mejoramiento pone acento en lo Institucional con Planes

Nacionales de Logística y Comunidades Logístico-portuarias a nivel local • Un mayor apoyo tecnológico en los servicios logísticos y de comercio exterior.

Componentes de medición de Doing Business

1. Colaboración, logística & Comex > Contexto Logístico regional 2. La “letra chica” del costo logístico de

comex + Puerto + Agenciamiento + Transporte Terrestre

• En general y a simple análisis, los países latinos y sus sistemas portuarios presentan costos “Competitivos”. • Sin embargo, los sobrecostos “ocultos” y no medidos por Doing Business

oscilan entre 27% y 40% del costo logístico total (Puerto+Inland services) del CLT

• La baja competitividad logística afecta la competitividad del comex ce LATAM

• Entre 2011 y 2013, el comercio exterior de Latinoamérica con el mundo aumentó un 4,0%, mientras que el tráfico de contenedores en el mismo periodo se incrementó un 7,1% .

• Según estadísticas de CEPAL 2013, 76 puertos movilizaron 45 MM, y se desglosan de la siguiente manera: – 15 Puertos Complejos (>1MM Teus), (20%), con 28MM representan el 61%.

• 50% son puertos Transshipment

– 23 Puertos Medianos (>0,3MM Teus), (30%), con 13MM representan el 28% – 38 Puertos Pequeños (<0,3 MM Teus), (50%), con 4 MM representan el 11%

• En el último Summit Panamá 2014, la industria marítima y portuaria advirtió que

se está llegando a un punto crítico de baja productividad por falta de inversiones y gestión en la 3ra línea portuaria (accesibilidad a puertos y congestión de cargas y transporte terrestre)

1. Colaboración, logística & Comex >Los puertos seguirán creciendo a ritmos superiores al comex

1. Colaboración, logística & Comex > Contexto Logístico regional 3. Puertos inundados de papeles e email

EL 60% de la transacción y seguimiento de Un contenedor se soporta por papel y email.

Fuente: Programa OpenPort, San Antonio. Chile. 2013

250

Supply Chain Management aplicado a

Entornos Portuarios 2

251

• SCM para Entornos Portuarios se puede definir como: “La administración de la Cadena Logística Portuaria promueve una eficiente integración y coordinación de los actores público-pivados que intervienen para la planeación, implementación y control del flujo de transporte marítimo y terrestre, flujo de carga y de información (órdenes de servicio y documentación de comercio internacional) desde origen al punto de destino (hinterland/foreland) de manera eficiente y eficaz, para minimizar los costos totales del sistema mientras se satisfacen los niveles de servicio de importadores y exportadores (agilidad y predictibilidad)”.

Fuente: Ascencio & González-Ramírez (2014), Journal of Applied Research Technology (REVISTA JART-UNAM)

SCM es “un conjunto de procedimientos que eficientemente integran proveedores, productoes, almacenes y retails para la planeación, implementación y control de los flujos de materiales e información desde origen al punto de destino, tal que la mercancía es producida y distribuida en las cantidades adecuadas, en las ubicaciones adecuadas y en el tiempo adecuado, para minimizar los costos totales del sistema mientras que se satisfacen los niveles de servicio de los usuarios” (Simchi-Levy et al. 2003).

2. SCM aplicado a Entornos portuarios

> Definiciones SCM y CLP

252

ALINEAR OBJETIVOS INSTITUCIONALES CON LOS INTERINSTITUCIONALES

IDENTIFICAR LAS VARIABLES QUE AGREGAN VALOR AL CLIENTE FINAL

DISEÑAR UN MODELO LOGÍSTICO DE OPERACIÓN Y COORDINACIÓN QUE PERMITA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PARTICULARES Y GLOBALES

AJUSTAR NORMATIVAS NACIONALES A LA REALIDAD LOCAL

IMPLEMENTAR SERVICIOS LOGISTICOS CON BASE TECNOLÓGICA DE MANERA SUSTENTABLE EN CUANTO A SU MODELO DE NEGOCIO Y OPERACIÓN


> Factores Críticos de Éxito de la CLP

LAS CADENAS LOGÍSTICAS PORTUARIAS SE MUEVEN HACIA NUEVOS HORIZONTES: LA ASOCIATIVIDAD PÚBLICO-PRIVADA

21/11/2014

1. Facilitador del comercio internacional (Oportunidad de negocios)

2. Eslabón en las cadenas de transporte (modos-terminales)

3. Componente de las cadenas logísticas de distribución física internacional

253


> Desafíos de la Cadena Logística Portuaria

CLP

co

mo

Fa

cilit

ado

res

CLP

co

mo

Em

pre

nd

ed

ore

s Evolución


> La estructura de flujos en la CLP

Seaside

Interfaz

Landside

La gestión eficiente de la CLP tiene un impacto de hasta un 50% del costo logístico total de nuestras exportaciones e importaciones, y un 100% en los sobrecostos.

TRANSPORTE MARITIMO: Una cuestión de tamaño

• La oferta mundial de transporte llegó a 16 millones de TEUs 2011.

• 5 Navieras representan el 40% de la capacidad mundial de transporte.

• Las top 20 crecieron un 12,5% entre 2010-2011.

• El tráfico de mercancías por contenedor representó en 2011 el 22% del total mundial

• El inventario de contenedores en el mundo se estima en 30 millones de TEUs.


> Evolución de la CLP. El Seaside

• En 2010 se entregaron 293 buques celulares. El 20% supera una capacidad individual de 10,000 TEUs

• Renovación de grúas en puertos • Aumento explosivo de movimientos

por nave en puerto.

Principales Requerimientos Competitivos para un puerto Transshipment: • Proximidad a las principales rutas navieras • Red de conexión densa • Cabotaje sin restricciones • Facilitación de comercio y aduanas • Bajos costos operacionales (Manejo de

contenedores y cargos a la nave en puerto) • Capacidad de servir pequeños mercados • Regulación estable • Fuerte presencia de mercado local


> Evolución de la CLP. El Seaside

TERMINALES DE CONTENEDORES: El Avance de los Global Terminal Operators • Los top 10 GTOs movilizaron 210 MM de

TEUs, con un 45% de participación. • Al 2016, se espera que la industria

portuaria movilice 840 MM de TEUS. • El promedio de transbordo por

contenedor llegó en 2010 a 19 veces.

• DPW, el tercer operador mundial de terminales de contenedores, espera disponer de una capacidad de 100 millones de TEUS/año a partir del 2020. (Crecer al doble en capacidad)


> Evolución de la CLP. La Interfaz

Ejemplo GTO latinoamericano • SAAM está en el negocio de

Puertos, remolcadores y logística.

• US$641 MM de ingresos en 2011 • Plan de crecimiento 2012-2016

aspira a inversiones en puertos por US$2,400 MM

• Según UNCTAD y su Review of Maritime Transport 2011, Latinoamérica concentrará a 2020 una inversión portuaria de 12 billones de dólares


> Evolución de la CLP. La Interfaz

Entes reguladores Estrategias de Regulación

Autoridades Portuarias

Service / Provee todos los servicios

Tool /Factura los servicios + Privados

Landlord / Concesiones de terminales

Servicios Públicos con Operaciones en Puertos

Inspección física en terminales

Inspección en Gate de Terminales

Inspección externa en zona interportuaria

Servicios Públicos de Facilitación del Comercio y el Transporte

Ventanilla Única de Comercio Exterior

Regulación del sector de transporte (M/T/FFCC)

Políticas Públicas para el Sector Marítimo Portuario


> Evolución de la CLP. Regulación del Sector

84% Con Resto del Mundo

18 % Inter-regional

Mercado de Comercio Exterior LATAM & CBB

40% Cargadores Medianos y Grandes

20% Carga Agro

Tamaño de Empresas/Cadena Transporte

40% Cargadores Pequeños y Ocasionales

20% Grandes

Transportistas

80% Transporte Carretero Pequeñas y Medianas

empresas

Transporte Marítimo y

Puertos

FFW & AGAS (90% Pymes)


> Evolución de la CLP. El Landside + Comex

Mercado de Comercio Exterior LATAM & CBB

Tamaño de Empresas/Cadena Transporte Y Servicios de Representación Logística

“El cliente final percibe las operaciones de comex como una verdadera caja negra”.

(Fuente: Estudio de Competitividad del Comercio Exterior en Chile, 2011)

“Esto es una situación que nosotros, como empresa, nos vemos enfrentados a diario con nuestros clientes importadores. La poca transparencia que existe en los servicios de transporte y logística a nivel nacional es un problema que afecta a la competitividad de nuestra empresa y de muchas más, y a raíz de esto estamos trabajando para expandir nuestra área de negocios y comenzar a operar como XXXX para incluirlo en nuestro servicio de Importaciones Directas y proponer un servicio DOOR TO DOOR sin tipos de cambios excesivamente altos, costos inventados, etc. “

21/11/2014 261



“El cliente final percibe las operaciones de comex como una verdadera caja negra”.

(Fuente: Estudio de Competitividad del Comercio Exterior en Chile, 2011)

“Esto es una situación que nosotros, como empresa, nos vemos enfrentados a diario con nuestros clientes importadores. La poca transparencia que existe en los servicios de transporte y logísticos a nivel nacional es un problema que afecta a la competitividad de nuestra empresa y de muchas más, y a raíz de esto estamos trabajando para expandir nuestra área de negocios y comenzar a operar como XXXX para incluirlo en nuestro servicio de Importaciones Directas y proponer un servicio DOOR TO DOOR sin tipos de cambios excesivamente altos, costos inventados, etc. “

21/11/2014 262



263

Waiting Times Imports

Waiting Times Exports PRINCIPAL PUERTO DE CONTENEDORES CHILE: SAN ANTONIO



264

Waiting Times Imports

Waiting Times Exports



265



…y qué ocurre en el Principal Puerto de Contenedores de Chile?

…y qué ocurre en el Principal Puerto de Contenedores de México?

266



267

Travel to Santiago

Santiago

tTravel 1

Drop-off empty container

As12321 KF3123

As12321 KF3123

As12321 KF3123

As12321 KF3123

Returns to the carriers base

Carrier transport empty container to an Empty Container Park

Valparaíso

tTravel2

c

c

Waiting at the E.C.P

Empty Container

Park

twaiting 4

tTotal tWaiting1 tinspection tTravel1 tWaiting2 tWaiting3 tTravel2 tWaiting4

twaiting 2

Warehouse is closed

CD or Wh importer

twaiting 3

CD or Wh importer

Delay for unloading cargo

twaiting 1

Loaded at the Port



• Por lo menos hay 4 lugares de los tiempos de espera (Desperdicio), que podrían explicar hasta 3 días para un fin de semana o días de fiesta.

• La baja productividad de la cadena de transporte reduce la competitividad e impone malas condiciones para los conductores.

• Podría existir otros tiempos de espera adicionales: pesaje, peajes, a la espera de los procedimientos de autorización y de limpieza de los contenedores vacíos, esperando el permiso de carga sobrecargada, etc.

268

Travel to Santiago

Santiago

tTravel 1

Drop-off empty container

As12321 KF3123

As12321 KF3123

As12321 KF3123

As12321 KF3123

Returns to the carriers base

Carrier transport empty container to an Empty Container Park

Valparaíso

tTravel2

c

c

Waiting at the E.C.P

Empty Container

Park

twaiting 4

• At least there are 4 places of waiting times, that could account up to 3 days for a

weekedn or holiday.

• Low productivity of the transport chain reducing competitiveness and imposing bad

conditions for drivers.

• There could exist other waiting times: weighing, tolls, waiting for authorization and

cleaning procedures of empty containers, waiting for permission of overloaded

cargo, etc.

tTotal tWaiting1 tinspection tTravel1 tWaiting2 tWaiting3 tTravel2 tWaiting4

twaiting 2

Warehouse is closed

CD or Wh importer

twaiting 3

CD or Wh importer

Delay for unloading cargo

twaiting 1

Loaded at the Port



La Industria Logística no opera 24x7 en todos sus eslabones. Turno 1

8:00 – 15:30

Turno 2

15:31-23:00

Turno 3

23:01-06:30

Fin de

Semana



21/11/2014 270

Promedio Flete Marítimo de Asia USD 1828 Flete Terrestre (USD) 530

Flete 1 400

Flete 2 130

Costo Operacional/Documental (USD) 336Apertura de Manifiesto 87

Gate In 87

Seguro 82

Honorarios AGA 80

Extracostos (USD) 1207

Handling o THC 100

Corrección B/L 50

CDA (SAG) 75

Almacenamiento (5 días) 282

Inspección o Aforo 118

Dumrrage 130

Sobreestadía Transportista 452



Fuente: Estudio Competitividad Logística CHILE 2012

Etapa Evolutiva Características Básicas

Mesas técnicas de trabajo sin continuidad convocadas por Aduanas y/o Autoridades portuarias sin liderazgos claros

Falta de anticipación a problemas internos y externos

Extracostos sistémicos en la cadena logística portuaria

Facilitadoras

Plan Estratégico y gobernanza, con ruta crítica de problemas

Aborda los extracostos mediante consensos y nuevos procesos

Alineamiento con Ventanillas Únicas de Comex (VUCE)

Emprendedoras

Asociación Público Privada legal y asumiendo riesgos

Alianzas estratégicas orientadas a incrementar negocios y productividad: Encadenamientos productivos (Clúster), Tecnologías y Capacitación/Formación

Fomento a inversiones en zonas portuarias como Plataformas Logísticas

• Más del 50% de las comunidades portuarias de LATAM se encuentran en una etapa evolutiva básica, exhibiendo varios problemas de productividad y brecha tecnológica

• Las más evolucionadas están trabajando en aspectos de facilitación e incorporación tecnológica. Chile y México avanzan decididamente en su consolidación

• Existen muchos planes nacionales de puertos y logística, pero con poca aplicación local

2. SCM aplicado a Entornos portuarios > Etapas de evolución de las comunidades portuarias y sus principales

características

272

Desarrollar el Modelo Portuario

-Transshipment, O/D, Gateway ?

- Modelos de Concesión y Explotación ?

- Regulación Landside ?

- Ventanillas Unicas Portuarias ?

Usuario Comercial de Puertos (Comex):

- Puertos como Cajas Negras

- No lo incorpora como parte de su cadena de suministro global

Usuario logístico de Puertos:

- Congestión y tiempos de espera terminales

- Congestión Depot y zonas logísticas

- Leyes Nacionales y Municipales

Transparencia y Políticas Públicas:

- Extracostos y posición dominante

- Rol de Autoridad Portuaria Nacional y Ministerio de transporte en la

clusterización de puertos

Desafíos


> Oportunidades de mejoramiento en la CLP

273

Ejemplos de Colaboración 3

274

3. Ejemplos de Colaboración

> A. Colaboración entre Hubs. Malasia + Singapur

• Crisis financieras mundiales y del transporte marítimo

• Hipercompetitividad sin cooperación

El

desafío

• Redistribución del tráfico marítimo de contenedores

• Más tecnología y servicios, Facilitación del comercio y zonas francas

La

solución

• Se siguió creciendo en un entorno interregional

• Relaciones de largo plazo con generadores de carga Los beneficios

+ Singapur: 30 Millones de teus / 2013

+ Malasia/PTP: 8 Millones de teus / 2013

275


> B. Colaboración en Corredor Logístico. HAROPA-Francia

•Baja sostenida de participación en el mercado de puertos del norte de europa

•Pérdida de participación logística en zonas francesas

El

desafío

•Corredor logístico con gobernanza coordinada. Tecnología+Facilitación+ Infraestructura

•Plan de desarrollo HAROPA 2030

La

solución

•Reducción de costos de Warehouse del 25% versus Rotterdam y Amberes

•Nueva plataforma de exportación francesa. Promoción a escala mundial en principales mercados

Los beneficios

+ 3 Puertos: Le Havre, Roan y París. 3 autoridades portuarias

1er Puerto de Contenedores de Francia y 5to complejo Logístico de Europa

276


> C. Colaboración interportuaria. PBLIS-Sydney

•Nueva ley portuaria nacional detectó serios problemas de baja productividad en la interfaz terrestre y servicios de transporte por camión

•Los puertos deberán resolver en 5 años

El

desafío

•Trabajo de la Comunidad Portuaria y el PLAN ESTRATEGICO DE INTERFAZ TERRESTRE (PBLIS)

•Modelo tecnológico, de Negocio y Compensaciones ENTRE TERMINALES Y TRANSPORTISTAS.

•Apoyo de Partners Tecnológicos

La

solución

•Nuevo reglamento de tránsito para aumentar la capacidad de camiones en zona interportuaria

• Truck Marshalling Area en zona interportuaria

•Censos permanentes de Movimiento de Contenedores y Productividad servicios de transporte inland

Los beneficios

+ 2 Millones de Teus, 2 Terminales y 1 en construcción

Un Clúster de Logística de Comex integra las perspectivas Micro o privadas, con la Macro o públicas, en torno a tres principales actores: -Generador de carga (Demanda) -Operador Logístico (Oferta amplia de servicios) -Política Pública (Servicios, infraestructura y regulaciones) 277


> D. Caso Chileno. La clusterización de la Industria

CORELOG •Consejo Regional Logístico (Región de Valparaíso)

Comunidades Logístico Portuaria

•FOLOVAP (Puerto Valparaíso)

•COLSA (Puerto San Antonio)

•Mesa Público Privada (Puerto Terrestre Los Andes)

Desarrollo Proveedores

Cluster Portuaria

•Programa OpenSupply San Antonio

Alianzas Tecnológicas

• SILOGPORT (Valparaíso)

•SICEX (VUCE)

•OpenPort (San Antonio)

Asociaciones Público

Privadas



CORELOG



Cluster Portuaria


• 50 Millones de Ton/Año • 2.2 MM Teus/Año • 3 Puertos Marítimos • 1 Puerto Terrestre • 10 Millones de Habitantes (Mercado) • 60% PIB Chile • Eje MERCOSUR-IIRSA

Plataforma de servicios comex y logística para la Macrozona centro de Chile



21/11/2014

COLSA se constituye en Octubre 2010

-6 Plenarios han sido ejecutados -45 organizaciones públicas y privadas asociadas. -Actualmente en proceso de definición de personalidad jurídica. -Se han formulado y adjudicado fondos para proyectos en torno a las iniciativas propuestas en los comités de trabajo



http://www.bmchile.cl/agent.html

“Colsa es un lugar de encuentro, compromiso y acción de todas las

instituciones públicas y privadas que buscan contribuir al desarrollo

sustentable de la red de servicios logísticos vinculados al puerto de San

Antonio. Para ello, se identificarán las áreas de oportunidad que

contribuyan a una mejor gestión de la red, propiciando iniciativas y

recursos conducentes a su mejora continua”

“La red de servicios logísticos vinculados al puerto de San Antonio

será reconocida como líder en el país y en Sudamérica.

Sus clientes y usuarios encontrarán en ella las mejores

oportunidades para sus necesidades de negocio, y la ciudad recibirá

los beneficios de su desarrollo”.

MISION VISION



CORELOG



Cluster Portuaria


Comunidad Logística Puerto San Antonio COLSA (www.colsa.cl)

Comité de Infraestructura Comité de Logística

Comité de Integración con el medio

Seaside: Megapuerto Fase I

Landside: Zona Actividad Logística (PLISA)

Truck Center (Nodo) Intermodalidad Ferroviaria

Logística de Inspección Aduana/SAG

Reserva Atención Camiones Terminal Marítimo

Reserva Atención Camiones Depot-Empty

Administración de Congestión Vehicular

Trazabilidad Contenedor Logística Interportuaria

Coordinación Fletes de Contenedores Hinterland

Plan Estratégico + Gobernanza

Personalidad Jurídica (Asociación)

Desarrollo Proveedores de bienes y servicios locales

Academia COLSA (Formación RRHH)

Responsabilidad Social Empresarial Cluster

Relaciones Ciudad-Puerto

Comité Ejecutivo



283

Programa Red Puertos Digitales y

Colaborativos 4

4. Programa Red Puertos Digitales y Colaborativos

> Misión y Objetivos Generales Red PD&C

• Creemos firmemente que las comunidades logístico portuarias de nuestros países juegan un importante rol en el mejoramiento de las competitividad del comercio exterior.

• Por esta razón, el Programa se focaliza en identificar y promover las mejores prácticas colaborativas e institucionales, caracterizadas por el uso de nuevas formas institucionales, TICs para el intercambio electrónico de datos, procesos logísticos eficientes y la aplicación de nuevos y mejores estándares de servicio a la carga y el transporte.

Primera red colaborativa de puertos en Latam y Cbb

Red de Puertos

Digitales y Colaborativos

Agencias Multilaterales

de

Latam & Cb

Centros de Investigación e

Innovación

Comunidades Logístico-Portuarias Regionales

Agencias de Gobierno

Facilitación del Comercio y el

Transporte

Comunidades Logístico-Portuarias

Internacionales


> Estructura de la Red PD&C


> Actividades 2014

• Australia, Singapur, Malasia,

• España y Francia (Visitas técnicas)

• 5 Países Piloto (Mx, Pan, Col, Per y Ch)

• 10 Comunidades Portuarias

• 250 Asistentes a Talleres

• 10 Universidades en Red

Institucionalidad

• La Red Digital y Colaborativa de Puertos

• (Estratégico)

Referencia

• El Modelo de Referencia- Pilares de Competitividad

• (Táctico)

Implementación y Control

• Medidas para la facilitación del Comercio y el Transporte centrada en puertos

• (Operativo)


> Una ruta para la competitividad logística en la red de

puertos

P1. Integración operacional de la cadena logística portuaria:

- Tramitación Anticipada de Aduanas y Servicios paraduaneros

- Sincronización de los sistemas de transporte (Buque-Container-Camión-Ferro)

- Gestión logística de inspecciones y control

P2. Gobernanza e Institucionalidad para la facilitación logística:

- Local (Comunidad Portuaria)

- Subregional (Corredores Logísticos)

- Nacional (Consejos Logísticos)

P3. Aseguramiento de la Calidad, seguridad y eficiencia en servicios logístico-portuarios:

- Garantía de Servicio en la cadena logística portuaria

- Reglas de compensación

- KPI’s en operaciones de interfaz (Tiempo, Costo y CO2)

P4. Intercambio electrónico de datos e interoperabilidad:

- Ventanilla Unica Portuaria (VUP)

- Servicios digitales de coordinación

- Interoperabilidad VUP-VUCE

4 Pilares

12 Puntos de Revisión


> Modelo de Referencia para la Competitividad CLP


> Beneficios para stakeholders en el Mediano y Largo Plazo

Superar el trauma de la caja negra

Llevar cargas a zonas logísticas portuarias

Acceso a nuevos servicios de información logística

Empleos de calidad en ciudades puerto

Fortalecer encadenamientos

productivos ligados a Clúster

Comex y País

Eficiencia de los fondos públicos de

innovación

Perfeccionamiento de profesores y

capacitadores

Más y mejores proyectos I+D

Mejor transferencia de Tecnología

Sistema Innovación

Reorientación de servicios hacia la

Facilitación

Optimiza el gasto en TIC

Capacitación permanente del

RRHH

Públicos

Optimiza el trabajo gremial

Certeza en la inversiones futuras

Optimiza el gasto en TIC

Acceso a Club de Servicios

Capacitación permanente de

RRHH

Privados

290

Desafíos para el sistema portuario

Latam & Cbb 5

• Planes nacionales carentes de articulación desde bases logísticas organizadas. Rol de liderazgo Nacional

• Falta de liderazgo en autoridades portuarias, empresas portuarias y terminales de mayor tamaño a nivel local. Rol de liderazgo local.

• VUCEs nacionales sin conexión operativa con la cadena logística portuaria. Rol colaborativo

• En general no existe una comprensión público-privada de dónde se deben poner los acentos en el modelo de operación logística, fiscalización, control y soporte tecnológico en puertos. Un modelo de referencia fue recibido de buena manera por todos los actores que participaron del primer año, comentando que dicho modelo debe siempre ajustarse a la realidad nacional y/o local según sea el caso.

5. Desafíos para el sistema portuario Latam & Cbb > Resultado de las visitas técnicas y talleres. Comentarios Generales

• Muchos actores locales creen que las agencias gubernamentales deben inducir esta mayor competitividad. Miedo al cambio

• La CLP debe comenzar a trabajar en la facilitación del

comercio y el transporte. Los procesos emprendedores en LATAM deberán esperar un tiempo más.

• Aún existe baja interacción y colaboración entre universidades/ centros de innovación y la industria marítimo portuaria en la región y gremios asociados.

5. Desafíos para el sistema portuario Latam & Cbb > Resultado de las visitas técnicas y talleres. Comentarios Generales

Ministerio Líder

+

Programa/

Gabinete Logístico

+

Sistema Innovación País

5. Desafíos para el sistema portuario Latam & Cbb > Acciones de Corto Plazo

Acciones TOP-DOWN

Acciones BOTTOM-UP

• Reglamentar Gabinetes Logísticos/Programas Desarrollo Logístico

• Comité técnico Facilitación del Comercio y el transporte • Comité técnico Interoperabilidad VUP-VUCE • Orientar fondos públicos de innovación para área logística

“Gobernanza Logística Público-Privada”

• Implantación de Comunidades Logístico-Portuarias en Nodos Portuarios, Terrestres y Aéreo s

• Conformación de Grupo de Apoyo Metodológico Inter-universitario

• Elaborar estudios de censos de movimiento de contenedores y productividad servicios terrestres

Seek our light and horizon…

Luis Ascencio C. Logistics and Supply Chain Consultant Valparaíso-CHILE [email protected]

Ccl xiii foro internacional de puertos

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