Principales Causas del Exceso y Obsolescencia del Inventario de Partes y

Piezas

Gestión del servicio La gestión del servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de suministro como el punto de unión entre las ventas y el cliente. El objetivo de lograr un alto rendimiento en la gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en el servicio, que son más complejas que aquellas centradas en los productos

Aunque tradicionalmente se ha considerado un mal necesario, la gestión del servicio está cobrando cada vez más fuerza como una estrategia de negocio. Para aumentar y mantener la lealtad de los consumidores en un entorno competitivo, las grandes compañías reconocen la necesidad de mejorar las

capacidades de gestión del servicio y reparaciones.

Optimización de la Gestión de Servicio Los beneficios resultantes de la optimización de la gestión del servicio son variados:

Reducción de los costos del servicio por problemas de calidad, gracias a la integración de servicios y productos en la cadena de distribución.

Disminución de inventarios de partes de servicio, que pueden ser reducidos disminuyendo así los costos totales del inventario.

Optimización del servicio al cliente.

Mejora de los ingresos por servicio.

Reducción de los costos por obsolescencia de los repuestos a través de una mejora en la predicción.

Aumento de la satisfacción de los clientes.

Reducción de los costos de envío ya que optimizando los inventarios se reduce la urgencia para enviar los pedidos a los clientes.

Reducción de las visitas de los técnicos; ya que si disponen de las piezas necesarias pueden solucionar los problemas en la primera visita.

Elementos de la Gestión de Servicio Habitualmente, la gestión del servicio incluye seis elementos que las organizaciones deben tener en cuenta.

Estrategia de servicio

Definición de la estrategia de servicio

Oferta de servicios: definición y posicionamiento

Estrategia de mercado

Gestión del portafolio de servicios

Partes de repuesto

Gestión de disponibilidad de piezas de repuesto

Gestión del inventario

Gestión de petición de repuestos

Cumplimiento de operaciones y logística

Gestión de partes de servicio

Devoluciones, reparaciones y garantías

Gestión de garantías y reclamaciones

Logística inversa

Procesos de devolución

Re-manufacturación

Servicio de mantenimiento

Gestión de técnicos

Movilidad

E-learning

Programación de actividades

Facturación de servicios

Gestión de clientes

Gestión de pedidos y disponibilidad

Gestión de partners y canales

Percepción del consumidor

Documentación técnica

Activos, mantenimiento, programación de tareas, gestión de eventos

Monitorización remota

Diagnóstico y testeo

Gestión de activos y optimización

Gestión de la configuración

Principales Causas del Exceso y Obsolescencia del Inventario de Partes y Piezas

1. Análisis de la Demanda

En un negocio automotriz, la demanda es impulsada por una combinación de factores de producto, factores de proceso y factores de comportamiento que no se pueden predecir con anticipación.

Por lo tanto, la previsión de la demanda de piezas de servicio es mucho más compleja que la planificación de la demanda de una operación de fabricación.

Se requieren habilidades, sistemas, algoritmos y procesos especiales que se optimizan para un entorno de piezas de servicio.

Los sistemas disponibles para la venta al por menor de ambientes o entornos de fabricación son insuficientes y resultarán en inventario demasiado o muy poco.

2. Inventarios de Bajo Movimiento

Los entornos de repuestos de servicio postventa también se caracterizan por una "larga cola gris" de piezas de servicio de movimiento lento.

Muchas empresas cometen el error de intentar pronosticar la demanda de ”Slow Movers” cuando el patrón de demanda es impredecible.

A menudo es mejor administrar el inventario de partes de movimiento lento de una manera completamente diferente y olvidarse de intentar pronosticar su demanda por completo.

3. La misma política de almacenamiento para todo

Por supuesto, los entornos de repuestos de servicio postventa no sólo contienen piezas “Slow Movers”.

Los “Fast Movers” son más fáciles de pronosticar que las partes con movimiento lento, también son más fáciles de obtener de los proveedores y pueden tener muchas otras diferencias características.

Por lo tanto, los diferentes tipos de inventario deben tener una política de almacenamiento diferente en función a como rotan dentro del mismo.

Del mismo modo, las piezas de alto costo deben tener una política de almacenamiento diferente a las piezas de bajo costo y grandes piezas voluminosas deben tener una política de almacenamiento diferente a las piezas pequeñas.

Si bien esto puede parecer obvio, es sorprendente cuántas empresas no hacen esto, generalmente porque no tienen el know-how, habilidades, procesos o sistemas para hacer frente al gran volumen de piezas de servicio y datos asociados que el Negocio tiene.

4. Mala gestión de la explosión de componentes

No todas las piezas y componentes utilizados en la fabricación deben convertirse en piezas de servicio ofrecidas para la venta como repuestos.

La experiencia y el conocimiento del producto, así como el historial de las piezas de servicio anteriores, indican qué partes tienden a desgastarse o fallar y se les exige el reemplazo.

Incluso entonces, es una decisión comercial si se debe ofrecer un montaje de nivel superior como una pieza de servicio de reemplazo o los componentes que componen el conjunto por separado.

Por ejemplo, ¿se debe ofrecer un conjunto de faro completo o la bombilla, lente, carcasa, tomas, cables, etc. por separado?

5. Mala gestión de las campañas de ventas

La realización de una campaña para vender el inventario en exceso o el obsoleto puede ser una manera muy útil de liquidar el inventario problemático.

Desafortunadamente, demasiadas empresas realizan campañas de ventas sin considerar las causas y las consecuencias de una mala gestión de los inventarios.

El resultado es que el sistema de planificación ordena demasiado stock en el futuro, ya que trata de mantener suficiente stock para satisfacer lo que piensa es la demanda histórica normal.

6. Incumplimientos de los proveedores a la programación de compras

El incumplimiento de la programación del proveedor dará lugar a escasez o exceso de existencias.

Si la disponibilidad de piezas de servicio debe mantenerse a pesar del incumplimiento del programa de proveedores, sólo se podrá lograr esto incrementando las órdenes de compra, cuando por ejemplo, las entregas de los proveedores de los casos estén retrasadas.

Habitualmente, los proveedores malos también tienen probabilidades de tener una serie de malas prácticas que causan retrasos, imprecisiones, etc. y éstos a menudo no se detectan hasta que se comienza a monitorear a los proveedores problemáticos y administrarlos con más fuerza.

7. Economía de Escala

Las fórmulas para el cálculo de los “Lotes Económicos” fueron muy populares en los años 70 y todavía tienen validez cuando se utilizan apropiadamente.

Sin embargo, la compra de un montón de piezas de servicio sólo porque el precio unitario de las piezas es más barato puede ser contraproducente.

La formulación de un “Lote Económico” debe de tener en cuenta otros factores. Los compradores y los sistemas de planificación que se utilicen necesitan considerar el impacto más amplio de sus decisiones, incluyendo las tasas de demanda, la inversión financiera, la utilización del espacio de almacenamiento, la obsolescencia potencial, etc.

8. Cantidades mínimas de pedido

Un corolario de la causa anterior es la Cantidad Mínima de Pedido (MOQ) que a menudo se impone a los proveedores cuando las piezas ya no se utilizan en la fabricación y se convierten en piezas de servicio postventa solamente.

En este punto, las empresas suelen querer comprar menos partes cada mes, mientras que los proveedores quieren fabricar en tamaños de lotes más grandes, que son más económicos para ellos.

En última instancia, es un intercambio entre el precio unitario de las piezas y la cantidad mínima de la orden, que debe ser negociado asertivamente por el comprador.

Cuando se hace correctamente, se pueden lograr resultados dramáticos que reduzcan el inventario excesivo y obsoleto.

9. Acelerar pero no desacelerar

Muchos departamentos de compras y adquisiciones reconocen la necesidad de exigir el acelerar la entrega las partes que están por debajo de lo esperado o fuera de stock.

Sorprendentemente, sin embargo, no aplican el mismo rigor a las partes que no tienen tanta demanda y terminan tomando la entrega antes de lo que necesitan con un inventario resultante mayor de lo necesario (Overstock).

Este comportamiento mejora las estadísticas de comportamiento en entregas.

Sin embargo, no suele ser la respuesta correcta para el negocio, ya que aumenta los costos de almacenamiento, aumenta el capital de trabajo a medida que el proveedor recibe pagos anticipados y envía el mensaje al proveedor de que ellos (los proveedores) tienen el control.

10. Plazos de Entrega de los Proveedores

La optimización del inventario se basa en plazos de entrega precisos para todos los procesos que forman parte del ciclo de reposición.

Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas no tienen un medio de medir estos con precisión.

Supuestos y reglas de juego se utilizan en su lugar y se aplican a través de rangos completos de piezas de servicio, incluyendo muchos para los que no se aplican.

¿Cuándo negoció por última vez los plazos con sus proveedores o midió su desempeño en contra de ellos?

¿Sus proveedores están agregando algunos días o semanas adicionales a los plazos de entrega que citan para aumentar sus posibilidades de cumplimiento, sólo para entregar tarde de todos modos?

11. Intercambiabilidad de las Partes

La proliferación de diseños de partes para el ensamble como consecuencia de mejoras de diseño, creación de versiones del mismo producto, satisfacción de requerimientos individuales de clientes y no del mercado en el cual participan desafortunadamente significa que el equipo que usted ensambla y las piezas que compra en sus proveedores están cambiando constantemente.

Si bien esto podría sonar como una buena cosa, generar cambios sin considerar sus implicaciones en el servicio de postventa, no es necesariamente lo mejor para su negocio o sus clientes!

¿Qué pasa con el inventario que tiene en stock que ahora no puede utilizar o vender?

Si usted no considera esto al tomar sus decisiones de cambio de ingeniería, entonces se convertirá rápidamente en obsoleto con el efecto knock-on de reducir sus ganancias y / o aumentar los precios de venta de sus clientes, algunos de los cuales cambiarán a comprar de Sus competidores en su lugar. Las consecuencias financieras de este tipo de decisiones supone un grave riesgo para la empresa.

12. Gestión de la Obsolescencia

Incluso cuando los cambios de ingeniería se limitan sólo a los comercialmente viables, se corre el riesgo de generar inventario excesivo y obsoleto si el proceso de intercambiabilidad de piezas no se gestiona correctamente.

A menos que el motivo de la sustitución de piezas sea un problema de seguridad, el inventario de las piezas reemplazadas debe consumirse siempre antes de que las piezas que serán reemplazadas se pongan a la venta.

También hay un número de otras reglas de superposición que se pueden observar dependiendo del motivo del cambio de ingeniería y de la intercambiabilidad de partes.

Por lo tanto, su negocio de postventa necesita un alto grado de integración entre la ingeniería y piezas de servicio postventa para evitar la obsolescencia técnica.

Algunas recomendaciones para lidiar con el Exceso y Obsolescencia del Inventario de Partes y Piezas

Un Elemento fundamental a la hora de incursionar en un mercado es que la necesidad de tener un inventario de partes y piezas no puede ser desestimada.

Independientemente del esquema organizativo el mercado de post venta, Garantias y Devoluciones existira independientemente de la calidad del producto vendido.

La disposicion de no tener un stock de partes para cubrir estas eventualidades generara indefectiblemente la perdida del mercado.

1. Análisis de la Demanda

Es importante tener clara la película del mercado a la hora de calcular la demanda…

En que mercados se participa?

Cuáles son las regulaciones legales de la región o del país?

Cuál es el periodo de garantía exigido por las leyes del país? (tiempo, kilómetros)

Por cuánto tiempo se debe de garantizar la existencia de partes de recambio luego de la discontinuación del modelo o variante?

Se requiere de un Certificado de Origen por cada embarque?

Que ofrece el área de ventas al cliente… Que ofrece la competencia….

Cuáles son las fallas que pueden generar sustitución de la unidad ensamblada?

La garantía cubre la mano de obra de la reparación?

Quien paga los fletes y gastos de envió de los componentes en garantía?

.Cual es el tamaño del mercado? Cuáles son las limitaciones de importación? Aranceles? Cuál es la proyección de ventas? Existe un pronóstico de vida como resultado de las pruebas de

ingeniería? Como es el comportamiento del mercado a nivel de usuario Tipos de vialidad? Usos a los cuales van a ser destinados los productos. El mercado se comporta con una estacionalidad determinada? Cuáles son las fechas de cancelación de vacaciones, utilidades? Comportamientos de compra en otros rubros?

Todas estas preguntas y más deben de tenerse presentes al momento de lanzar al mercado un nuevo producto o una mejora del mismo

2. Inventarios de Bajo Movimiento

El estricto control del movimiento de inventario y su clasificación son fundamentales.

El uso de KPI’s (Key Performance Indicators) es fundamental para determinar las tendencias y comportamiento de cada una de las partes en stock

3. La misma política de almacenamiento para todo

El patrón de la demanda es fundamental para poder predecir la rotación de cada ítem en el inventario. El costo de inversión y mantenimiento de esa demanda determinaran el balance final ya que existirán elementos que son de bajo movimiento pero que por elementos estratégicos de mercado es necesario tener como stock, por lo que en este aspecto intervendrán conceptos de mercado, satisfacción del cliente, competencia, etc.

4. Mala gestión de la explosión de componentes

Un aspecto importante que normalmente se ha dejado en manos del área de Investigación y Desarrollo es la determinación de los Conjuntos, Subconjuntos y Partes sueltas a ser declarados en Stock.

La conceptualización de esto se debe de fundamentar a través del análisis de la demanda, características del mercado, comportamiento de compras etc. por lo que es el área de Post Venta quien debe de llevar la batuta en estas decisiones.

Aspectos como disponibilidad de los proveedores, volúmenes, elementos de ensamble y reparación, herramientas especiales etc. son discutidos a nivel técnico con la anuencia del área de marketing.

5. Mala gestión de las campañas de ventas

El área de Post Venta no se limita a cubrir aspectos de garantía y servicio. En artículos anteriores he mencionado que en promedio el 80% de la cobertura fija de un negocio automotriz puede ser generado a través de las ventas de Repuestos y Partes.

Por lo anterior el diseño de campañas de venta, ferias, ventas por lote y demás instrumentos del marketing es fundamental para el desarrollo del negocio. Adicionalmente un negocio con un volumen de ventas de reposición alto tiene la posibilidad de negociar con sus proveedores mejoras en los tiempos de entrega, mejoras en los precios etc.

6. Incumplimientos de los proveedores a la programación de compras

7. Economía de Escala

8. Cantidades mínimas de pedido

9. Acelerar pero no desacelerar

10. Plazos de Entrega de los Proveedores

Los puntos 6-7-8-9 y 10 establecen la relación entre el área de compras y los proveedores.

El control de los proveedores es la base de un negocio de postventa sano. El área de compras es responsable no solo de negociar los precios de los componentes sino que también es responsable de garantizar las entregas y volúmenes requeridos.

El control de precios, las auditorias de fabricación, la prospección de nuevos proveedores y el establecer clausulas claras en el proceso de negociación son la clave del éxito.

Un proveedor que se considera exclusivo tendera a manipular las entregas y la calidad de acuerdo a sus prioridades.

La carencia de una competencia afectara los precios de venta de las partes.

Se debe de tener una base de proveedores alternativos

El volumen de compra debe de ser controlado para lograr una economía de escala que permita una situación ganar-ganar.

Se deben de negociar cláusulas de penalidad para el incumplimiento en las entregas.

Las negociaciones de precios deben de ser el resultado de un análisis detallado de las estructuras de costos.

A la hora de negociar se deben de combinar volúmenes consolidados que le permitan al proveedor mantener una producción dentro de su programación.

La dependencia de un proveedor determinado debe de ser eliminada a toda costa… recordemos que no podemos dejar en manos de una inadecuada negociación con proveedores el futuro de un mercado y de la empresa.

11. Intercambiabilidad de las Partes

Un aspecto que conlleva la pérdida de un mercado y sus clientes es el manejo de la intercambiabilidad de las partes.

La tendencia actual de las empresas de clase mundial es la de Globalizar sus componentes y productos.

La generación de Cambios de Ingeniería y de nuevos diseños de la misma parte

Genera un Caos en los “BOM”, Catálogos de Partes y Manuales de Servicio dando como consecuencia el incremento exponencial de la obsolescencia.

El área de R&D y de PI (Product Industrialization) deben de ser extremadamente cuidadosos al momento de emitir un cambio de ingeniería pues no solo afecta a la organización sino que debilita la relación con los proveedores así como entorpece el esquema de entregas y volúmenes.

La Economía de Escala se ve afectada y por ende las negociaciones de precios pues no es lo mismo negociar con un proveedor el incremento de volumen como consecuencia de un nuevo producto a tener que renegociar herramentales y volúmenes…. No olvidemos la idea es globalizar no desmembrar.

Una herramienta de negociación con los dealers y proveedores lo constituye la consolidación de estos elementos en lugar de generar el control de nuevos inventarios y costos.

12. Gestión de la Obsolescencia

Algunas sugerencias:

Revisar el inventario en función del BOM al cual pertenecen las partes obsoletas.

Evaluar en base a esto las piezas que puedan ser utilizadas en modelos actuales pues solo son afectadas por un número de parte.

Evaluar en base al diseño y uso cada parte para la consolidación de los BOM’s

Realizar un estudio de los modelos a los cuales pertenecen esas partes obsoletas y determinar a qué clientes, países, mercados etc. se vendieron: luego de ello comenzar un proceso de oferta con descuentos especiales en cada uno de esos mercados y dealers…. Recordemos que la mayoría de los países tienen como requerimiento legal el garantizar el mercado de partes y accesorios por un tiempo determinado.

Al hacer esto descubriremos que muchos clientes que han necesitado una pieza de viejo diseño han estado utilizando adaptaciones de nuevos números de parte.

Los grandes distribuidores de repuestos realizan periódicamente subastas en “Bulk” de partes y piezas. Por esta razón es importante ubicar y negociar “lotes” de repuestos hacia este mercado.

Consideraciones:

El costo de los inventarios excedentes y obsoletos representa una carga económica que limita en forma importante la movilidad de la empresa y disminuye su capacidad de endeudamiento.

Las consideraciones contables (NIIF) son complicadas y solo palian la situación.

INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO – KPIs

Fuente: Ing. Bryan Salazar López Colombia

"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento de una organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos planteados y alcanzados. Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística, mejoramiento continuo e innovación y desarrollo. Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performance Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO? Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs

Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.

Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.

Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo.

Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

MÉTODO DE CÁLCULO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO

PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Rotación de Inventario de Producto Terminado

Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas

Errores de previsión de demanda

ABASTECIMIENTO

Rotación de Inventario de Materias Primas

Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final y luego dividirlo entre dos (2).

Costo medio de orden de compra

Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)

Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas

Plazo medio de pago

Cumplimiento de plazos (%)

Porcentaje de errores en facturación

TRANSPORTE Costo de transporte medio unitario

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

Mix de Carga

Costo por Kilómetro

Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad

Utilización de transporte (%)*

*Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envíos no planificados (urgentes %)

Envíos por pedidos

DISTRIBUCIÓN Productividad en volumen movido

Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking"

Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado

Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI y las ventas

Plazo de envío en Centro de Distribución

GESTIÓN DE PEDIDOS Entregas perfectas

Entregas a tiempo

Entregas Completas

Documentación sin problemas

Costo medio de gestión de pedidos

CADENA DE ABASTECIMIENTO Tiempo del ciclo de pedido

Autor del presente análisis Ing. Juan Padrón López

Teléfono +593 95 893 1736