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Caso 1

LOS DESASTRES NATURALES Y LAS DECISIONES QUE

SIGUEN

La llegada de Jeff Rommel a Florida podría describirse como unica. Rommel se

hizo cargo en 2004 de las operaciones en Florida de la empresa Nationwide

Insurance. En ese año, dicho Estado experimentó la peor temporada de

huracanes de su historia, lo azotaron cuatro grandes huracanes (Charley,

Francés, Iván y Jeanne), con pérdidas por daños estimados en $40 mil millones

de dólares. Durante la estela de huracanes, Nationwide recibió más de 119,000

reclamaciones por un total de $850 millones.

Aunque manejar los reclamos fue difícil, más lo fue la posterior decisión de

Rommel de cancelar aproximadamente 40,000 pólizas de propiedades de

viviendas. Como resultado, la compañía recibió una enorme atención en los

medios, casi toda negativa. Al reflexionar sobre la decisión, Rommel dijo: “La

cancelación fue una decisión extraordinaria para el negocio. ¿Lo fue para el

cliente individual? No, no puedo decir que lo fuera. Pero la racionalidad fue

excelente”.

Los huracanes no son las únicas armas que tiene la naturaleza en su arsenal y

difícilmente la industria de seguros es la única afectada por ella. American

Airlines tiene 80,000 empleados, 4 de los cuales toman decisiones sobre la

cancelación de vuelos. Uno de ellos es Danny Burgin. Cuando se acerca el mal

clima, Burgin necesita considerar varios factores a fin de decidir cuáles vuelos

cancelar y la forma en que los desvíos afectan a los pasajeros. Dice que de los

dos principales factores climáticos, las tormentas de nieve en invierno y las

eléctricas en verano, las primeras son más fáciles de manejar porque son más

predecibles.

Sin embargo, no le digan eso a JetBlue: el 14 de febrero de 2007, esta

empresa no se encontraba preparada para una tormenta de nieve que afectó la

costa este. Por una falta de planeación, JetBlue mantuvo a cientos de

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pasajeros en sus aviones en el aeropuerto JFK, en algunos casos hasta por 10

horas (con los sanitarios cerrados). Para los pasajeros en espera, la tibia oferta

de JetBlue de devolver los importes de los boletos fue irritante. Para una

aerolínea que se preciaba de su servicio al cliente y que de manera regular

resultaba calificada como la mejor de Estados Unidos en cuanto a satisfacción

del cliente, el acontecimiento fue un desastre de relaciones públicas. Linda

Hirneise, analista en J.D. Power, dijo, “JetBlue no parecía tener un plan”. Como

defensa de la aerolínea, su fundador y CEO, David Neeleman dijo: “¿Hemos

perdido nuestra fortuna? No. Transportamos 30 millones de pasajeros al año,

de los que resultaron afectados 10,000”. En otra entrevista, manifestó: “Están

exagerando. Delta abandonó a las personas por dos días y nosotros lo hicimos

por tres y medio, ¿está claro? Así que vayan y pregunten a Delta qué hicieron

al respecto, ¿por qué no los acribillan a preguntas? Eventualmente, Neeleman

mismo resultó afectado y salió de la empresa.

Preguntas

1. En 2006 las compañías aseguradoras tuvieron utilidades récord en

Florida, lo que sugería que la decisión de Nationwide de cancelar las

pólizas tal vez haya tenido un costo para la organización en cuanto a sus

ingresos y satisfacción de sus clientes, a la luz de lo benigno que fueron

las temporadas de huracanes (en Florida) de 2005 a 2007. ¿Piensa que

la decisión de Rommel acerca de haber tomado “una extraordinaria

decisión de negocios” revela algunos sesgos en su percepción o toma

de decisiones? ¿Por qué?

2. En cada uno de los tres casos estudiados aquí, ¿cuáles factores cree

que son importantes en las decisiones que se tomaron?

3. ¿Cómo piensa que interviene la ética en las decisiones de personas

como Rommel, Burgin y Neeleman? ¿Cree que en sus decisiones toman

en cuenta el bienestar de los beneficios de pólizas o de los pasajeros?

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Caso 2

Liderazgo – Los buenos líderes

Jerarquice las doce características abajo mencionadas. Indique con el número

1 la característica que considere más importante en un buen líder; con el

número 2, la segunda característica, y así sucesivamente hasta la

característica marcada con el número 12, que será la menos importante.

Indique su puntuación en la columna A.

Columna A CARACTERISTICAS Columna B

A Disciplina

B Sociabilidad

C Creatividad

D Empatía

E Firmeza

F Autocrítica

G Equidad

H Franqueza

I Responsabilidad

J Equilibrio emocional

K Perseverancia

L Empuje

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a) Califique lo más sinceramente posible el grado en que usted reconoce

poseer cada una de las características, utilizando esta escala:

Muy alto Alto Intermedio Bajo Muy bajo

5 4 3 2 1

Por ejemplo, si usted considera que es muy autocrítico se calificará con

5 y si considera que es poco perseverante su puntaje será 2. Anote los

resultados en la columna B.

b) Correlacione los resultados de las columnas A y B. ¿Son las

características que usted jerarquizó en los primero lugares las que

muestran los puntajes más altos? ¿O todo lo contrario? ¿Se da sólo en

algunos casos esta relación? ¿Cuán cerca o lejos observa usted que se

halla de su ideal? ¿Le sorprenden los resultados? Comente

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Caso Esan,

Liderazgo - Ejercicios para trabajar diferentes capacidades

1. Orientación predominante

a) Responda de la manera más honesta posible acerca del grado de

facilidad con que, como líder, encara acciones. Si aún no lo es,

imagínese en este rol.

Acción Muy difícil

Un poco difícil

Media-namente

fácil Bastante

fácil Muy fácil

A B C D E 1. Establecer metas u objetivos 2. Compartir con el seguidor la

responsabilidad por la resolución de problemas y toma de decisiones

3. Comprometer al seguidor en la realización de las tareas

4. Aclarar el papel que representará cada persona en el logro de la tarea

5. Planear el trabajo de antemano para que sea logrado por el seguidor

6. Pedir sugerencias o información de la tarea lograda

7. Organizar los recursos 8. Facilitar al seguidor la

resolución de problemas o el logro de la tarea

9. Comunicar las prioridades de trabajo

10. Establecer los márgenes de tiempo para el trabajo a futuro

11. Escuchar los problemas del seguidor (relacionados o no relacionados con el trabajo)

12. Motivar 13. Mostrar o decir al seguidor

cómo hacer una tarea específica

14. Verificar si el trabajo se hace correctamente y a tiempo

15. Comunicar y demostrar su satisfacción por el buen logro.

16. Brindar información acerca de la operación total de la organización.

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b) En la siguiente grilla llene los casilleros de acuerdo con la letra

elegida anteriormente por usted. Las letras tienen los siguientes

valores: A=0, B=1, C=2, D=3, E=4. Haga la suma de los números y

anote el total.

T RS

Rasgo Letra Valor Rasgo Letra Valor

1 2

4 3

5 6

7 8

9 11

10 12

13 15

14 16

Total Total

c) Analice los resultados, considerando que reflejan su orientación

hacia las tareas (T) o hacia la relación (RS). Tenga en cuenta que un

puntaje igual o superior a 24 en alguna de ellas indica una tendencia

predominante en esa dirección. Las variables con puntaje entre 16 y

23 denotan que usted posee buena habilidad para dirigir su conducta

en esa dirección. Puntaje inferiores a 16 advierten que esa

orientación debe ser más desarrollada por usted.

d) Verifique también la diferencia entre los dos valores. Cuanto mayor

sea ésta, mayor puede llegar a ser el grado de dificultad para utilizar

la conducta en la que obtuvo menor puntaje.