Casos de Mina

Aarn Morales Flores i

Aarn Morales Flores

Conversaciones con el profesor Lacener

UNIEditorial Universitaria

Casos de mina

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenerii

Rector Dr. Aurelio Padilla RosPrimer Vicerrector Geol. Jos S. Martnez TalledoSegundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldvar lvarez

Primera edicin, setiembre 2014

Casos de mina. Conversaciones con el profesor LacenerImpreso en el Per / Printed in Peru

Aarn Morales Flores Derechos reservados

Derechos de edicin

Universidad Nacional de IngenieraEditorial Universitaria

Av. Tpac Amaru 210, Rmac LimaPabelln Central / StanoTelfs. 4814196 / 4811070 anexo 215Correo-e: [email protected] de la EDUNI: Prof. Alvaro Montao FreireCoordinador Editorial: Nilton Zelada Minaya

Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Ingeniera

ISBN 978-612-4072-64-2

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014-13845

Imagen de portada: El mito de la caverna

Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso expreso del autor.

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A mi esposa Amanda y a mi hija Silvia por su ayuda en la correccin del estilo y en la seleccin de los temas de la Primera Parte.

A los ingenieros Abel Castaeda, Alberto Camus, Carmen Sulln, Kellyn Cristbal, Cristhian Curo, Rubn Segura y Juan Carlos Huarac, con los que compart el aula en la UNI, por sus aportes personales.

A lvaro Montao y Nilton Zelada de EDUNI, cuya ayuda amical hizo que fuera fcil la produccin del libro.

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Laceneriv

Aarn Morales Flores v

He tenido la oportunidad de compartir muchas horas de intercambio de ideas sobre el tema empresa y responsabilidades con mi amigo Alberto Benavides de la Quintana. De todas esas horas me qued una frase. Don Alberto crea que la empresa debe ser la continuacin de la universidad, que, creo, debera formar parte de cualquier definicin de misin empresarial. Un intangible valioso que nos deja para los que continan su tarea de crear empresas.

Homenaje

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenervi

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Prefacio vii

El mito de la caverna ix

Introduccin xiii

PRIMERA PARTE: GENERALES

I. Minera: complejos, paradigmas, mitos y posibilidades 3

II. Diez Temas para discusin 15

III. Filosofa administrativa 29

IV. Rendimientos decrecientes 35

V. Conceptos para revisar 39

VI. Cdigo de Conducta de la Sociedad Nacional de Minera y Energa 53

VII. DS 055 Reglamento de Seguridad 61

SEGUNDA PARTE: CASOS

1. El caso de los pronsticos fallidos 67

A. Casos de reduccin de costos 75

2. Compaa Minera X 75

3. El Mochica de oro 1 77

4. Ca. Minera XY 87

5. Ca. Minera El Cristal - A 99

6. Ca. Minera El Cristal - B 111

7. Ca. Minera Copper Inc. 113

8. Ca. Minera Copper Inc. 127

Contenido

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenerviii

B. Casos de organizacin 133

9. El Mochica de Oro, 2 133

10. El Mochica de Oro, 3 145

11. Compaa de Minas Tonsiyoc SA, Tonsa 153

C. Casos de comportamiento administrativo 169

12. Competitividad 169

13. Grupo Treblac 173

14. Ca. Minera Chicln. Unidad Mara Julia 175

15. Los vendedores avergonzados 187

16. Fajardo el protestn 191

17. Ca. Minera Ergcor 199

D. Casos de seguridad 209

18. La seguridad no existe 209

19. Candelaria SA 217

20. Seguridad en compaa minera Z 227

E. Casos de tica 229

21. Intoxicacin con cianuro 229

22. Laboratorio 241

23. Peter, ingeniero de costos 247

24. Caso Reservas falsas 1 249

25. Caso Reservas falsas 2 255

Aarn Morales Flores ix

Una vez ms tengo la satisfaccin de presentar una nueva obra de mi dilecto amigo Ing. Aarn Morales Flores, ingeniero de Minas y profesor principal de la Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Ingeniera. Aarn Morales, conoce la actividad minera desde hace 60 aos y, a travs de muchas publicaciones y presentaciones personales ha venido cuestionando la forma y modo en que el establishment (po-der poltico, sociedad de empresarios, universidad, comunidades) la enfoca.

En el presente libro, Aarn examina diversos temas, tales como: costos, Inversiones, Recuperaciones, Productividad, Operaciones, Estados de Resultados, P&G (para el que propone un formato de mayor nivel dimensional que el usual). Sus disquisicio-nes sobre El Producto podran ser determinantes para la comprensin de lo que la sociedad debiera exigir al sector. Tambin alude a los paradigmas y a como estos han influenciado en la manera de conducir los organismos polticos, las comunida-des, las empresas, las personas, etc. A pesar de que el mundo ha cambiado y que por ende, los mtodos que antao tomaba la sociedad no son ahora de aplicacin. No nos hemos tomado el trabajo de resetear nuestra estructura de ideas y segui-mos apegados a los mismos paradigmas de una poca que ya concluy. No estamos asimilando el cambio.

Tambin nos trae el autor casos reales que coadyuvan a encontrar respuesta a la pregunta que para l resulta clave: Qu es y qu debe ser la minera?

Sin duda alguna, se trata de una opinin discrepante, pero sincera y concienzuda, tan necesaria como l dice, en una sociedad carente de instituciones fuertes que pudieran ser la contraparte de una entidad tan poderosa Y, es debido a ese enfo-que que se han originado alrededor de dicha actividad, adems de los famosos pa-radigmas, una serie de complejos, mitos y falacias, que tal vez en el pasado tuvieron algo de validez, pero que hoy por hoy carecen no solo de total sustento, sino que no pueden justificar un hecho que cada vez se aleja ms de los motivos por los que se inici, para servir

Prefacio

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenerx

Dentro de esos complejos, se citan: El Burocratismo; La divisin del todo en partes; el Jerarquismo; el Academicismo; la Especialistas; los Resultados; desarrollados to-dos dentro de la mayor pulcritud y detalle.

Finalmente, el autor se refiere al Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional aprobado mediante Decreto Supremo 055-2010-MEM de fecha 22 de agosto de 2010 como otra muestra de la misma confusin conceptual, de todos los com-plejos, paradigmas y mitos puntualizados previamente: burocratismo, jerarquismo, academicismo y especialitis . Este dispositivo, en su opinin enfoca a la Seguridad como si fuera un ente separado del hecho de vivir, como si se tratara de una enti-dad especial que mereciera el concurso de una burocracia especializada y no como un componente de la cultura que debe estar presente en todos los espacio-tiempo relacionados con los actos de la vida. Para hacer ms interesante su enjuiciamiento sobre el tema, presenta algunos casos de Seguridad, as como el testimonio de un accidente, fuera de la zona de trabajo, en el que fallecieron 39 personas.

Para terminar, quiero reiterar la satisfaccin que me produce el presentar esta obra, cuyo autor es un amigo de toda la vida. Todos sus trabajos tienen como caracters-tica esencial su realismo, fruto de una exhaustiva investigacin. Destaca tambin la sencillez con que se narran los acontecimientos que contienen los casos que pre-senta. Lo cual permite que lectores sin conocimientos especficos del tema puedan comprender sin mayores dificultades el tpico elegido.

Confo que este libro pasar a ser un clsico en las bibliotecas de muchas empresas, ojal fuera en todas.

Agradezco el espacio para compartir con los lectores los sentimientos que me gene-r esta obra y felicitar al autor por su excelente trabajo.

Julio, 2014

ALDO BERETTA

Carlsbad, California, USA

Aarn Morales Flores xi

El libro VII de la Repblica comienza con la exposicin del conocido mito de la ca-verna, que utiliza Platn como explicacin alegrica de la situacin en la que se encuentra el hombre respecto al conocimiento, segn la teora explicada al final del libro VI.

El mito de la caverna

I - Y ahora represntate el estado de la naturaleza humana, con relacin a la ciencia y a la ignorancia segn el cuadro que te voy a trazar.

- Imagina una especie de cavernosa vivienda subterrnea provista de una larga en-trada, abierta a la luz, que se extiende a lo ancho de toda la caverna, y unos hom-bres que estn en ella desde nios, atados por las piernas y el cuello, de modo que tengan que estarse quietos y mirar nicamente hacia adelante, pues las ligaduras les impiden volver la cabeza; detrs de ellos, la luz de un fuego que arde algo lejos y en plano superior, y entre el fuego y los encadenados, un camino situado en lo alto, a lo largo del cual suponte que ha sido construido un tabiquillo parecido a las mamparas que se alzan entre los titiriteros y el pblico, por encima de las cuales exhiben aquellos sus maravillas.

- Ya lo veo-dijo.

- Pues bien, ve ahora, a lo largo de esa paredilla, unos hombres que transportan toda clase de objetos, cuya altura sobrepasa la de la pared, y estatuas de hombres o animales hechas de piedra y de madera y de toda clase de materias; entre estos portadores habr, como es natural, unos que vayan hablando y otros que estn callados.

- Qu extraa escena describes -dijo- y qu extraos prisioneros!

El mito de la caverna*

* Repblica, Libro VII

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenerxii

- Iguales que nosotros-dije-, porque en primer lugar, crees que los que estn as han visto otra cosa de s mismos o de sus compaeros sino las sombras proyectadas por el fuego sobre la parte de la caverna que est frente a ellos?

- Cmo -dijo-, si durante toda su vida han sido obligados a mantener inmviles las cabezas?

- Y de los objetos transportados? No habrn visto lo mismo?

- Qu otra cosa van a ver?

- Y si pudieran hablar los unos con los otros, no piensas que creeran estar refirin-dose a aquellas sombras que vean pasar ante ellos?

- Forzosamente.

- Y si la prisin tuviese un eco que viniera de la parte de enfrente? Piensas que, cada vez que hablara alguno de los que pasaban, creeran ellos que lo que hablaba era otra cosa sino la sombra que vean pasar?

- No, por Zeus!- dijo.

- Entonces no hay duda-dije yo-de que los tales no tendrn por real ninguna otra cosa ms que las sombras de los objetos fabricados.

- Es enteramente forzoso-dijo.

- Examina, pues -dije-, qu pasara si fueran liberados de sus cadenas y curados de su ignorancia, y si, conforme a naturaleza, les ocurriera lo siguiente. Cuando uno de ellos fuera desatado y obligado a levantarse sbitamente y a volver el cuello y a andar y a mirar a la luz, y cuando, al hacer todo esto, sintiera dolor y, por causa de las chiribitas, no fuera capaz de ver aquellos objetos cuyas sombras vea antes, qu crees que contestara si le dijera de alguien que antes no vea ms que sombras inanes y que es ahora cuando, hallndose ms cerca de la realidad y vuelto de cara a objetos ms reales, goza de una visin ms verdadera, y si fuera mostrndole los objetos que pasan y obligndole a contestar a sus preguntas acerca de qu es cada uno de ellos? No crees que estara perplejo y que lo que antes haba contemplado le parecera ms verdadero que lo que entonces se le mostraba?

- Mucho ms-dijo.

II. -Y si se le obligara a fijar su vista en la luz misma, no crees que le doleran los ojos y que se escapara, volvindose hacia aquellos objetos que puede contemplar, y que considerara qu stos, son realmente ms claros que los que le muestra .?

- As es -dijo.

Aarn Morales Flores xiii

- Y si se lo llevaran de all a la fuerza -dije-, obligndole a recorrer la spera y escar-pada subida, y no le dejaran antes de haberle arrastrado hasta la luz del sol, no crees que sufrira y llevara a mal el ser arrastrado, y que, una vez llegado a la luz, tendra los ojos tan llenos de ella que no sera capaz de ver ni una sola de las cosas a las que ahora llamamos verdaderas?

- No, no sera capaz -dijo-, al menos por el momento.

- Necesitara acostumbrarse, creo yo, para poder llegar a ver las cosas de arriba. Lo que vera ms fcilmente seran, ante todo, las sombras; luego, las imgenes de hombres y de otros objetos reflejados en las aguas, y ms tarde, los objetos mis-mos. Y despus de esto le sera ms fcil el contemplar de noche las cosas del cielo y el cielo mismo, fijando su vista en la luz de las estrellas y la luna, que el ver de da el sol y lo que le es propio.

- Cmo no?

- Y por ltimo, creo yo, sera el sol, pero no sus imgenes reflejadas en las aguas ni en otro lugar ajeno a l, sino el propio sol en su propio dominio y tal cual es en s mismo, lo que l estara en condiciones de mirar y contemplar.

- Necesariamente -dijo.

- Y despus de esto, colegira ya con respecto al sol que es l quien produce las es-taciones y los aos y gobierna todo lo de la regin visible, y que es, en cierto modo, el autor de todas aquellas cosas que ellos vean.

- Es evidente -dijo- que despus de aquello vendra a pensar en eso otro.

- Y qu? Cuando se acordara de su anterior habitacin y de la ciencia de all y de sus antiguos compaeros de crcel, no crees que se considerara feliz por haber cambiado y que les compadecera a ellos?

- Efectivamente.

- Y si hubiese habido entre ellos algunos honores o alabanzas o recompensas que concedieran los unos a aquellos otros que, por discernir con mayor penetracin las sombras que pasaban y acordarse mejor de cules de entre ellas eran las que solan pasar delante o detrs o junto con otras, fuesen ms capaces que nadie de profeti-zar, basados en ello, lo que iba a suceder, crees que sentira aqul nostalgia de estas cosas o que envidiara a quienes gozaran de honores y poderes entre aquellos, o bien que le ocurrira lo de Homero, es decir, que preferira decididamente trabajar la tierra al servicio de otro hombre sin patrimonio o sufrir cualquier otro destino antes que vivir en aquel mundo de lo opinable?

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenerxiv

- Eso es lo que creo yo -dijo -: que preferira cualquier otro destino antes que aque-lla vida.

- Ahora fjate en esto -dije-: si, vuelto el tal all abajo, ocupase de nuevo el mismo asiento, no crees que se le llenaran los ojos de tinieblas, como a quien deja sbi-tamente la luz del sol?

- Ciertamente -dijo.

- Y si tuviese que competir de nuevo con los que haban permanecido constante-mente encadenados, opinando acerca de las sombras aquellas que, por no habr-sele asentado todava los ojos, ve con dificultad -y no sera muy corto el tiempo que necesitara para acostumbrarse-, no dara que rer y no se dira de l que, por haber subido arriba, ha vuelto con los ojos estropeados, y que no vale la pena ni aun de in-tentar una semejante ascensin? Y lo mataran; si encontraban manera de echarle mano y matarle, a quien intentara desatarles y hacerles subir?

- Claro que s -dijo

III. -Pues bien -dije-, esta imagen hay que aplicarla toda ella, oh amigo Glauco!, a lo que se ha dicho antes; hay que comparar la regin revelada por medio de la vista con la vivienda-prisin, y la luz del fuego que hay en ella, con el poder del. Sol. En cuanto a la subida al mundo de arriba y a la contemplacin de las cosas de ste, si las comparas con la ascensin del alma hasta la regin inteligible no errars con respecto a mi vislumbre, que es lo que t deseas conocer, y que slo la divinidad sabe si por acaso est en lo cierto. En fin, he aqu lo que a m me parece: en el mundo inteligible lo ltimo que se percibe, y con trabajo, es la idea del bien, pero, una vez percibida, hay que colegir que ella es la causa de todo lo recto y lo bello que hay en todas las cosas; que, mientras en el mundo visible ha engendrado la luz y al soberano de sta, en el inteligible es ella la soberana y productora de verdad y conocimiento, y que tiene por fuerza que verla quien quiera proceder sabiamente en su vida privada o pblica.

Tambin yo estoy de acuerdo -dijo-, en el grado en que puedo estarlo.

Aarn Morales Flores xv

La minera es un tema que siempre levantar polmica, es muy controvertido, qui-zs, debido a que se ha venido tratando por inercia desde que se inici como activi-dad social, desde los primeros tiempos de la presencia del hombre.

Probablemente, naci como respuesta a la inquietud del ser humano por mejorar su calidad de vida, como respuesta al medio, como medida de progreso o como resultado de su curiosidad innata, o todo a la vez.

En el transcurso de su presencia sobre la tierra (del hombre) se fueron descubrien-do en la naturaleza compuestos naturales que contenan elementos como el hierro, el cobre, el sodio, el fsforo, calcio, oro, plata, sodio, potasio, fsforo, azufre, radio, etc., que junto con los de naturaleza no metlica (slidos, lquidos o gases) se con-virtieron en entidades que se fueron haciendo cada vez ms indispensables para hacer ms llevadera la vida de las personas en las diferentes culturas.

Pero ese inicio orientado a mejorar la calidad de vida se fue pervirtiendo y la prctica que se inici para cubrir una necesidad de la humanidad se fue convirtien-do poco a poco en la actividad per se, en el objetivo mismo que es en la actualidad y que la ha sumido en una crisis de identidad. La pregunta, qu es y qu debe ser la minera o, cul es el significado profundo de la tenencia de minerales en una socie-dad nunca se ha hecho porque la respuesta se da por entendida, y debido a esa falta de identidad se han creado mitos y falacias que pretenden justificar un hecho que cada vez se aleja ms de los motivos por los que se inici, para servir.

La minera est acumulando muchas deudas con la sociedad que se seguirn in-crementando mientras no se haga un alto en el camino para contestar la cuestin esencial mencionada en el prrafo anterior (qu es y qu debe ser), y ms que la respuesta correcta, que quizs nunca se alcance, la intencin y el esfuerzo de contestarla sern indispensables para ir descubriendo en la ruta los hechos que la lleven a ser una realidad nuevamente beneficiosa. Se debe entender que la princi-pal deuda de la minera con la sociedad no es tanto el deterioro fsico del ambiente

Introduccin

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacenerxvi

(que es lo nico que se toca y es muy importante) sino el de las personas que inte-ractan en el sector y el de las instituciones que se debilitan por su presencia; esa arista an no ha sido tocada.

Antes de seguir es preciso plantear el papel del hombre en la bisfera. Recordemos que el homo neanderthalensis existe en la bisfera slo desde hace unos instantes (en tiempo csmico) y ya considera que sta debera estar a su servicio por haberse autodenominado el rey de la creacin, probablemente porque su limitada inteli-gencia no le ha permitido hasta ahora entender los fenmenos que la gobiernan (hay quienes creen que el agua de los ros se pierde en el mar). La ciencia humana, una de sus principales creaciones, slo permite hasta ahora un entendimiento muy tangencial de la naturaleza. El hombre tendr que empezar aceptando que es slo un elemento insignificante en la bisfera que es la que permite la vida y por lo tanto sus acciones debern darse en funcin de la bisfera cuyo cuidado deber ser el objetivo ms importante de sus actos, ms an si se considera como el nico ser pensante de la creacin. Deber entender que cualquier actitud que vaya contra la naturaleza generar una reaccin para recuperar el equilibrio a costas del hombre mismo, inclusive de la vida actual. Un nuevo equilibrio podr traer como conse-cuencia nuevas formas de vida y la eliminacin del hombre y de otras especies. La existencia del hombre no es indispensable para la continuidad de la vida, ni para el equilibrio de la bisfera.

Otra precisin, el sector minero no slo es la empresa minera como tal, la empresa no es sino una de los componentes de la institucionalidad que se mueve en relacin con l, los otros son el Estado, las comunidades cercanas a las operaciones, la uni-versidad, las personas directamente relacionadas, todo lo cual forma un complejo ecolgico que es necesario mantener en un equilibrio lo ms perfecto posible: to-dos tienen el mismo valor, ninguno ms importante que el otro y el principal obje-tivo, el equilibrio.

La minera es un hecho poltico, las decisiones que se toman a su alrededor, por tal razn, deben ser de ese nivel, lo mismo que las personas que interactan en el sector para que haya congruencia en lo que hacen. En nuestra sociedad se repite mucho eso de tcnicos y tecnologa cuando se mencionan hechos alre-dedor de la minera, pero, entendamos que la tcnica es slo una herramienta que ser til en el entendido que se ponga al servicio de las decisiones polticas correctas. La minera no es un hecho tecnolgico per se, nada que tenga tras-cendencia lo es.

En el libro, la mayora de los temas se referirn a los paradigmas, su arcaicidad y cmo han influido en la forma en que se manejan los organismos polticos, las comunidades las empresas, las personas, etc., y se presentarn casos que mues-tran algunos hechos emblemticos, cuyos detalles se han alterado manteniendo el

Aarn Morales Flores xvii

mensaje central para que no se revele dnde ocurrieron y as quitarle la subjetivi-dad que pudiera tener el lector de llegar a descubrir su origen.

Esperamos que los casos presentados ayuden a generar el inters por responder la pregunta clave: Qu es y qu debe ser la minera y luego, cmo debern com-portarse las diferentes entidades incluidas en ella, especialmente la empresa (la gerencia). Entendamos, la minera debido su alta densidad de poder, es el nico sector con la capacidad para erigirse como el espejo que sirva como reflejo para los otros.

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Aarn Morales Flores 1

PRIMERA PARTE

G e n e r a l e s

Casos de mina. Conversaciones con el profesor Lacener2


El sector minero es un mbito relativamente pequeo pero muy notorio en la socie-dad peruana. El universo de empresas es alrededor de 50 inscritas en la Sociedad de Minera y con ese reducido nmero su participacin en el PBI (alrededor del 10%) le confiere gran poder grupal a la vez que un significativo potencial para gene-rar cambios, que no est utilizando con la sabidura que debera. Ese nivel de densi-dad de poder le permite ser una referencia visible para el mejoramiento de muchos aspectos estratgicos de la problemtica nacional: gerencia de empresas, temas relacionados con la poltica sectorial, orientacin poltica sectorial, administracin de gobierno en sus tres categoras, relaciones respetuosas con organizaciones sin-dicales y comunales y promocin de la investigacin cientfica por sus vnculos con las universidades. Esa potencialidad no se encuentra en los otros sectores de la sociedad peruana (la Industria participa con el 16% en el PBI pero con miles de empresas industriales inscritas en la Sociedad Nacional de Industrias). Aunque ese poder siempre fue utilizado por el Sector en forma intuitiva, su uso consciente la podra hacer mucho ms trascendente para la sociedad.

Las organizaciones alrededor de la minera empresas, gobierno, universidad, enti-dades colaterales no estatales y opinin pblica actan bajo las mismas tradicio-nales sujeciones y limitaciones que los organismos adscritos a los otros sectores de la sociedad peruana con mucho menos densidad de poder: complejos, arraigados en pocas pasadas; paradigmas, derivados de esos complejos que ya perdieron su significado, y mitos, todo lo cual ha trado como resultado una conducta inercial seguir en lo mismo que, a su vez, ha generado un peligroso estancamiento (re-troceso) en el espacio-tiempo. El sector puede y debera reinventarse a la luz de las nuevas orientaciones de las fuerzas sociales para poder usar ese poder en forma socialmente provechosa.

Pero, esa densidad institucional es un arma de doble filo que puede resultarle alta-mente perjudicial. El concentrar ese poder en un grupo tan pequeo puede llevar al abuso inconsciente, (prepotencia) y a la impunidad especialmente porque se da en una sociedad, con una institucionalidad muy dbil y que se ve fcilmente des-

Generales

Minera: complejos, paradigmas, mitos y posibilidades

I


bordada por ese poder. En el sector minero el verdadero poder poltico lo ostenta la sociedad de empresarios (que maneja la opinin por su relacin de poder sobre los medios y sobre un amplio sector de referentes polticos) y esa situacin, proba-blemente, le ha impedido entender las grandes posibilidades que tiene, que est dejando escapar y poniendo en peligro su futuro porque la puede estar alejando cada vez ms de la aceptacin social. Esa concentracin de poder es una de las mayores posibilidades que el Sector debera intentar poner en valor, pero tiene que cambiar drsticamente de su enfoque central para que no se convierta en una de sus mayores debilidades.

Un profesional de minera que accediera a un cargo poltico en el sector (ministro, director general, etc.) nunca se libera de su dependencia con las empresas mineras, cuando finalizare el breve encargo tendr que demostrar que se port bien y espe-rar por su justa compensacin. Un profesional de un sector tan pequeo no tiene mucho donde escoger. Los ejemplos abundan.

El libro, en esta Primera Edicin, slo tocar casos de empresas y, tangencialmente algn caso que contemple el papel de las distintas entidades del Gobierno relacio-nadas con el Sector (ejemplo, DS 055 Reglamento de Seguridad), pero, como ha sido siempre nuestra lnea de pensamiento, un sistema no se puede dividir en par-tes y el anlisis de una sola clula debera servir para tener una idea fundamentada del conjunto total. El DS 055 puede ser una muestra de las debilidades (complejos, paradigmas y mitos) que se analizan en este captulo.

En resumen, la densidad de poder debe permitir a las entidades del Sector sealar nuevos rumbos para el desarrollo de la sociedad si se liberara de lo negativo de detentar un poder casi ilimitado y de los complejos, paradigmas y mitos que pasa-remos, luego, a puntualizar.

Valga aclarar que estos temas ya han sido tratados en las diferentes publicaciones del autor.

A. Complejos

1. Burocratismo y encargos fijos vs adhocracia

Las entidades del sector minero, en el aspecto organizacional, se han quedado es-tancadas en los inicios del siglo XX por insistir en esa idea que impone cargos fijos, permanentes y en nmero creciente. Bajo ese sistema por cada nueva aparente necesidad se estar creando un nuevo bur y, lo que es peor, para siempre. El bu-rocratismo origina lentitud innecesaria e impide que las personas se formen en la prctica de la toma de decisiones. En ese ambiente slo se estarn formando fun-cionarios obedientes (o silenciosamente rebeldes) y no los ejecutivos independien-tes que garanticen la permanencia sana del ente administrado. Ese pecado capital,


que se sita en la cima de la pirmide, podra ser el origen de los dems complejos. En uno de los casos presentados se muestra como en los ltimos cuatro aos en una determinada empresa el nmero de encargos burocrticos corporativos ms que se duplic: pasaron de ocho a dieciocho vicepresidencias, y al mismo tiempo que se cancelaba personal para reducir costos, pero slo los de mina, los burcra-tas nuevos permanecieron. Eso est sucediendo en la mayora de las entidades de la sociedad peruana, es una afeccin casi congnita, pero un sector pequeo, tan visible como el minero podra influir en el cambio de esa mentalidad, si creyera en la bondad del sistema alternativo. Sera una de las justificaciones de la existencia del sector minero y una clave para definir la nueva teora sobre la que se deber desenvolver, que respondera a la pregunta, qu es y qu debe ser.

2. Divisin del todo en partes vs cada parte es el todo

El fenmeno de la burocracia tienen distintas races culturales, una es la creencia que un sistema es divisible en partes y que cada cual puede trabajar indepen-diente de las otras para ensamblarse al final de la lnea. En la actualidad mu-chas decisiones en la empresa se estn tomando bajo esa creencia como cuando se determina que cada rea deba tratar de optimizar sus resultados para mejo-rar el resultado total. Lo grave es que tal creencia es respaldada por la mayora de los que deciden en la organizacin (y por los otros), pero si estudiaran la or-ganizacin del ser biolgico entenderan la equivocacin. Es un complejo muy peligroso, falsamente lgico, induce a errores y sin cargos de conciencia, se basa en la conocida falacia el todo es la suma de las partes. Si se lograra que la so-ciedad entendiera que es el camino equivocado se evitaran muchas decisiones que hacen peligrar la salud del ente administrado que se trate. Las entidades del sector minero lo pueden hacer por su potencial como entidades espejo para las entidades de los otros sectores de la sociedad.

3. Jerarquismo: estatus por funcin, fijo vs estatus por conocimiento, cambiante

Los dos complejos mencionados arriba generan el fenmeno de las jerarquas au-toridad per se. En este contexto la razn la confiere el rango oficial las reuniones de trabajo se convierten en un espacio slo para impartir rdenes y slo existe una verdad oficial que no admite que se le discuta. El poder reside en la cercana al jefe y buscar esa posicin se convierte en un objetivo principal de las personas. Hay situaciones como se relata en los respectivos casos en que se fuerzan los re-sultados para que coincidan con las opiniones o compromisos del jefe. (En el Caso Laboratorio, por ejemplo, se presenta una situacin en la que el jefe de laboratorio evala renunciar al puesto por no verse obligado a falsear informes). Este complejo transforma la empresa en una lucha por posiciones por sobre las responsabilidades de sta con la sociedad. Un organismo situado en un sector de alta densidad de po-der como el minero y administrada bajo esos complejos agrava sus consecuencias. Un metalurgista encargado de un laboratorio se neg a acatar la orden de falsear


resultados y fue despedido con la fama de conflictivo y no logr conseguir trabajo en otra empresa minera y se tuvo que cambiar de sector; actualmente se desem-pea en ventas, con mucho xito. Ese episodio se relata con mayor detalle en el caso Los vendedores avergonzados, Segunda Parte.

4. Academicismo: el grado acadmico per se, correlato de capacidad

Muy propio de sociedades como la peruana es confundir grado acadmico con capacidad. La exigencia de un grado acadmico para contratar o promover per-sonas es una principal caracterstica de lo que se ha venido afirmando. Ese com-plejo le quita expectativas a muchos no acadmicos que podran tener altas ca-pacidades (como lo muestran algunos casos emblemticos en las tecnolgicas). En nuestra sociedad, para pretender un cargo de cierto estatus se exige un grado universitario de determinada especialidad, una enfermedad que se le podra de-nominar especialitis, y se pierde el concurso de gente realmente capaz que obviamente no llena los perfiles oficiales para determinada posicin. Esa podra ser una razn por la que las empresas se estn quedando en el pasado. Esa situa-cin lleva a los funcionarios a preocuparse ms en conseguir un cartn que en aportar. Por ejemplo, en el Consejo de Minera se exige, por Ley, ser ingeniero de minas o gelogo y abogado para ser miembro del tribunal. Este complejo tam-bin es consecuencia de los dos primeros y est en armona con el tercero, el del burocratismo. En la Segunda Parte, en el caso Compaa de Minas Tonsiyoc se analiza este complejo. En el DS 055 el ttulo de Ingeniero, para ciertos encargos, se exige de manera taxativa.

En una organizacin seria la persona se desnuda de ttulos acadmicos, proce-dencia social, raza, religin y dems ideologas personales que deja en la puerta y se viste slo con la ropa de su capacidad.

5. Especialistas e inmovilidad vs generalistas y movilidad permanente

El tema podra ser una repeticin del anterior y se refiere al burocratismo, pero por su importancia lo presentamos separado. En la empresa las personas debe-ran ser generalistas, lo que puede ser el remedio contra las organizaciones inm-viles. El ejecutivo generalista nunca se queda quieto en su esfuerzo por aprender y aportar. Sabe que siempre deber estar preparado para tener xito en un mun-do cada vez ms cambiante. Probablemente el enfoque en la especializacin fun-cion al inicio de la era industrial, pero hace casi 70 aos que el mundo entr a la edad post industrial. Una organizacin conformada con encargos fijos favorece el crecimiento de peso muerto que se traga su vitalidad. Las empresas mineras tienen la mismas estructuras organizacionales de hace ms de 60 aos.

6. Resultados se reciben vs resultados se ganan

La empresa nacional cree que la sociedad est obligada a entregarle resultados y, en nuestro caso las del Sector, aprovechan su peso especfico para exigir al


Estado les asegure su competitividad. Segn este complejo, las empresas son entidades rentables ex ante, por el hecho de ser empresas, a la vez que reclaman su independencia del Estado por su calidad de privadas. Puede ser una carac-terstica de una sociedad acostumbrada al rentismo porque esas exigencias se patentizan en todos los sectores; se ha enraizado la costumbre de reclamar al Estado la solucin de sus carencias (devolucin y/o exoneracin de impuestos, salvavidas financieros en tiempos de precios bajos, etc.). En algunos contratos mineros, especialmente en los llamados mega proyectos, hay clusulas que ase-guran el no pago de impuestos hasta que se haya recuperado la inversin (que, por otro lado, nadie certifica). Ese tipo de acuerdos los puede lograr una entidad con la densidad de poder de las empresas del sector minero pero, esa forma de utilizar el poder podra originar una reaccin en contra que elevar el costo de capital de las inversiones. Los resultados deberan ser una consecuencia de la calidad de la gerencia. Hacerlo entender as a los otros sectores podra ser un aporte decisivo del sector minero a la sociedad.

B. Paradigmas

1. La minera trabaja con recursos agotables que se deben reponer permanente-mente. Su futuro depender de las reservas que repone vs su futuro depende de las personas que forma.

Es importante entender que un recurso no debera definirse como agotable (siempre es un intangible), si lo fuera sera un caso de expoliacin y la minera tiene potencial para aspirar a algo diferente. El sector debera empezar a eliminar de su vocabulario el trmino agotables la accin siempre ser consistente con la definicin. Si se entendiera que el producto de la empresa siempre ser un intangible la definicin de agotables caera en desuso y forzara a cambiar el en-foque actual del sector. Nunca se ha emprendido la tarea de buscar el verdadero producto del sector minero porque siempre se crey que la respuesta era obvia, que est a la vista pero, es un error que lo aleja de las oportunidades que se de-bern dar cuando descubra su real sentido. El concepto densidad, discutido al inicio, debera servir como una clave para buscar una respuesta que englobe a todas las integrantes.

Reiterando, el concepto agotables es un contrasentido y es a la vez anacrnico, que quizs tuviera sentido en la Colonia pero que en la actualidad le recorta al sector sus posibilidades de aportar a la sociedad.

2. El mineral es el recurso, vs las personas son el verdadero recurso y origen de la riqueza.

Es uno de los paradigmas ms peligrosos, esa percepcin el mineral es el re-curso posiblemente est en la base de la mayora de los despropsitos que se


cometen en las entidades del Sector. Esa creencia no ha permitido la formacin de gerentes ni de empresas. Si el mineral fuera el recurso, la persona sera lo secundario, slo un costo prescindible y eso se ve claramente si se analiza el comportamiento de las empresas especialmente en pocas de crisis, como se muestra en algunos de los casos de la segunda parte del libro especialmente los casos referidos a la reduccin de costos. Este paradigma no debe tener ca-bida en la empresa del conocimiento en la que la persona es el eje, el objetivo, la empresa misma. La persona es el nico recurso de la sociedad, y hacer que se entienda podra ser un aporte ms del Sector.

3. La estrategia bsica es incrementar volmenes y reducir costos vs ir de lo tangible a lo intangible.

Este paradigma proviene de un enfoque monodimensional, interno caracterstico de la cultura nacional que no le permite al ente administrado tener referencias para poder situarse y termina siendo vctima de los acontecimientos porque slo reacciona a estos: un sujeto pasivo que deja su futuro en manos de la suerte. Para poder orientarse es indispensable un enfoque externo. Sera la primera crtica al paradigma 3. La segunda, que no es posible reducir costos, salvo que se haya apli-cado una innovacin realmente revolucionaria (que tambin cuesta) generalmen-te una innovacin no se hace para reducir costos sino como parte de una estrategia para incrementar el valor. La tercera, que una estrategia de volumen no es real-mente una estrategia. Estrategia significa cambio porque el medio externo cambia permanentemente y un incremento de volumen (la estrategia habitual) es slo una repeticin de lo mismo, en el universo de los rendimientos decrecientes. Hacer ms de lo mismo es empobrecerse porque slo lleva a gastarse los excedentes generados. Invertir es usar los excedentes en la construccin de lo nuevo con visin de futuro. Entendamos que sin inversiones no hay futuro. Bajo este paradigma el futuro slo se podr obtener mediante el uso del poder poltico que le da la carac-terstica sealada al inicio: la densidad de poder.

4. Utilidades altas, correlato de costos bajos vs utilidades altas correlato de innova-cin.

Est relacionada con el anterior pero se debe entender que costos e ingresos son fluidos de distintas orgenes. Las estrategias de reduccin de costos generalmen-te son consecuencia de la desesperacin o el desconcierto (ausencia de enfoque externo). Este paradigma es muy peligroso porque se basa en una falsa lgica: como somos tomadores de precios, lo nico que nos queda es ir sobre los cos-tos, como se ver en las respuestas del cuestionario que se envi a un grupo de gerentes. Pero, bajo un enfoque tetradimensional costos e ingresos significaran lo mismo, obviamente, con ese enfoque el paradigma caera por su propio peso.

En la cultura peruana no se distingue entre costo y costeo y esa situacin lleva al autoengao. Un cambio en las prcticas de asignacin de gastos puede sealar


una reduccin de costos, una forma en que generalmente se racionalizan las directivas al respecto. En los casos de la Segunda Parte se muestra que todo vale para que una medida proveniente de la alta direccin d resultados, situacin muy daina porque desmoraliza.

5. La minera es Grande (G), Mediana (M) o Pequea (P), en funcin de los volme-nes que extrae vs tamao en funcin del conocimiento que genera.

El adjetivo (G, M o P) debera ser un derivado de la comparacin con algn estn-dar, pero una calificacin de G, M o P, per se, no tiene sentido, es slo un derivado de la cultura. Pero, si fuera importante una calificacin por tamaos (que no lo es) se debera entender que tamao ms que cantidad es calidad. Si la cantidad de mineral extrado se duplicara decir que la empresa ha crecido sera inconsistente, slo habra duplicado el volumen de lo mismo y como ya se dijo, en un espacio de rendimientos decrecientes. Una empresa, sea o no minera, estar creciendo si la composicin de sus ingresos variara en calidad, de lo tangible a lo intangible. Por ejemplo, en una empresa minera, si sus ingresos por venta de ingeniera o de algn otro producto tecnolgico derivado de su actividad primitiva (u otra) empezaran a pesar ms en el total de ingresos. Este entendido deber cambiar radicalmente la legislacin y la base para muchas de las decisiones que se toman en las enti-dades del Sector y evitara se consuman los excedentes en actividades con una tasa decreciente de rendimiento marginal, el camino a la pobreza. Por ejemplo, si Southern Per fuera una empresa grande (como la califica la Ley) su respuesta a la norma ambiental relacionada con la concentracin del SO

2 la hubiera tomado

como una oportunidad de crear una tecnologa que no existe en el mundo.

6. Empresa minera, zapatero a tus zapatos vs empresa (a secas)

La fijacin de una entidad empresarial en el concepto empresa minera restringe sus posibilidades de desarrollo porque se estar colocando orejeras desde el inicio. La minera debera verse slo como el inicio de una aventura que deber mutar en el tiempo. As, se estara impidiendo, entre otras, que las personas ca-yeran en la rutina y mantendrn la posibilidad de mejorar sus talentos debido a los desafos diferentes con los que se toparn (el cerebro se atrofia cuando el in-dividuo se convierte en rutinario). Persistir en lo mismo es quitar a las personas la posibilidad de crear valor (y de valorarse). Si se diera una mutacin, los minerales s se estaran comportando como recursos.

Cuando se toca el tema con personas del sector la respuesta es, zapatero a tus zapatos, somos mineros, es lo nico que sabemos hacer. Segn esa respuesta los zapatos son obviamente la operacin minera, y, justo, lo que se tiene que cambiar es la idea de la naturaleza del zapato; la conclusin sera que el trmino zapato se deba referir a empresa, que llevara a entender que no somos mine-ros sino hombres de negocios creadores de empresas, con la responsabilidad de formar personas, de evitar que se conviertan en individuos ssiles. Una em-


presa minera que se transforme en empresa (a secas) estara, automticamente, transformando los minerales en verdaderos creadores de valor. Definirse slo como empresa minera sera como renunciar al futuro (la historia de Hitachi y 3M explican el sentido de lo que se pretende afirmar aqu).

7. La minera es la nica actividad que no define los precios de sus productos.

La frase ha sido muy utilizada especialmente para justificar cuando se toman medidas del tipo despedir personal, un error conceptual especialmente en un Sector que se rige ideolgicamente por la economa social de mercado. En nin-gn caso los productores deciden los precios, ni en situaciones de monopolio u oligopolio pues la concertacin de precios es un delito en muchos pases. En situaciones normales los precios slo los fija el mercado, en una situacin de monopolios forzosos, los decide el Estado. Afirmar que la minera es la nica actividad que no define precios es repetir una falacia, un clich.

C. Mitos

1. La minera es la base del desarrollo nacional

2. La minera trae inversiones

3. La minera lleva desarrollo a las zonas apartadas

4. El movimiento anti minero es de tipo ideolgico, dogmtico

5. El Per es uno de los pases que ms ha crecido en el mundo, gracias a la minera

Los cinco mitos han sido discutidos en el libro Reflexiones y en otras presentacio-nes del autor, son mitos porque no corresponden ni a los hechos ni a la lgica. Como fue mencionado al inicio, el sector minero es una entidad pequea, su fuerza radica en su concentracin que da mucho poder a un muy pequeo grupo. Justamente tales mitos han sido impuestos a la colectividad por el dominio que el sector tiene sobre los medios debido a su densidad, que han llegado a conver-tirse en verdades incuestionables pero una no muy profunda reflexin las dejara sin piso. Es imprescindible deshacerse de los mitos porque casi siempre llevaron a decisiones equivocadas.

Si la minera fuera la base para el desarrollo nacional el Per sera una sociedad sin futuro porque lo estara atando (al futuro) a una realidad de rendimientos decrecientes. Tal afirmacin no le hace mucho favor a la minera como actividad. La minera traera desarrollo si se utilizara su gran poder para servir de espejo a las dems actividades de la sociedad (valga la repeticin), pero si cambia de enfo-ques y de comportamiento. Para eso tendr que reemplazar sus lderes actuales por otros que recusen las ideas tradicionales.

En repetidas ocasiones hemos afirmado que la minera no trae inversiones. Un pas como el Per no puede ser receptor de inversiones porque no tiene nada


qu ofrecer; las inversiones slo van hacia donde hay un conocimiento que ad-quirir, por eso aqu slo vienen fierros, las inversiones se ejecutan en otros lados. Por ejemplo, la ingeniera bsica para Conga la realizaba Fluor en su oficina de Chile.

Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat la semana pasada a la firma estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo de la tecnologa que se utilizar en el proyecto de oro Minas Conga, que se encuentra muy prximo a Yanaco-cha, en Cajamarca. (El Comercio, Da_1, 17 de mayo 2010)

Por ltimo, el mote de antiminero denota la soberbia tradicional que provie-ne de la concentracin de poder. No se puede descalificar a un sector de la po-blacin que no aprueba la minera, si furamos ms sabios, esa podra ser una oportunidad para que la minera realmente cambie sus enfoques y se convierta s en un puntal que sostenga el desarrollo de la sociedad peruana, pero, como venimos repitiendo, tiene que cambiar de dirigentes.

Hay muchos otros mitos como ese del Per pas minero que se ha convertido en dogma y en estribillo obligatorio; que el Per es un importante productor de minerales, que pasa desapercibido, y otros que denotan una falta de sentido crtico. En este caso, el Sector, especialmente el estamento poltico (La sociedad de empresarios y el MEM) deberan utilizar su poder para ir sacndolos poco a poco de la imaginera popular y empezar un cambio verdadero que lleve a utilizar su potencial en favor del desarrollo nacional.

Resumen

Cambiar de un enfoque interno, monodimensional a uno externo y tetradimensio-nal que permita al sector ir migrando de lo tangible a lo intangible, lo que, a su vez, permitir transformar agotables en permanentes.

Ese enfoque externo le permitir desprenderse de complejos, cambiar paradigmas y eliminar mitos.

El cambio de enfoque requiere un cambio de dirigentes, los actuales ya se agotaron, han ingresado en un espacio de rendimientos decrecientes que puede estar amena-zando la continuidad del Sector.

Debe entender el poder que le confiere su alta densidad que permita transformar los minerales en recursos de duracin indefinida.

Si la minera no cambia cada vez ser menos vigente y la sociedad peruana estar dejando pasar otra oportunidad. La minera, en todos sus aspectos, est inmersa en una realidad de rendimientos decrecientes.


Colaboracin*

El Per es un mendigo sentado en un banco de oro

Desde nio siempre o la famosa frase atribuida a Raimondi. La escuch en la es-cuela en el colegio y tambin en la universidad y me pregunto ahora que es lo que realmente quiso decir.

Acaso el Per est condenado por tan clebre frase a seguir siendo ese mendigo incapaz de hacer realidad el banco de oro?, lamentablemente la frase ha mellado hondo en muchos de nosotros y se ha convertido en un dogma subconsciente del que no nos creemos capaces de librarnos, y si realmente nos atrevemos a analizarla quiz se refera a que somos un pas con muchas posibilidades y el banco de oro realmente no sea los recursos naturales que por desgracia nuestra poseemos si no, nuestra voluntad y nuestra capacidad de poder crear valor a partir de nuestro esfuerzo y conocimiento? Creo que esa debera ser la interpretacin que le debe-ramos dar.

En el corto tiempo que llevo en la actividad minera, puedo decir que el choque con esta realidad se dio desde el primer da que entr a una mina y he sido testigo de algo indudable: cada da es una repeticin de los mismos complejos mitos y para-digmas que retrasan el desarrollo de una minera que debera ser diferente y acorde a esta era de cambios.

Cmo no darse cuenta de ello si desde el primer da de practicas el superintendente de mina al dar su discurso de bienvenida nos empar con el discurso que despus me enter que era el que repeta en casi todos los campamentos: aqu nadie ha venido a inventar la plvora. Como no recordar las reuniones de mina en la cual todo lo que dice el Sper es ley y que nadie puede contradecirle aunque sienta que est equivocado, total, slo se trata de quedar bien con el jefe porque hay muchos esperando por el puesto, hasta que esta pasividad se vuelve el estado natural en cada uno y solo nos atrevemos a expresar el descontento en los vestidores, y des-pus ni eso, cuando llegamos al extremo de la degradacin como seres pensantes.

Otro fenmeno nacional generalizado que tambin se repite y tan peligroso como el anterior es la idea de que cada uno tiene un rea y debe responder solo por ello, nosotros somos operacin y debemos responder con la cuota del da toneladas de mineral, ese era el nico objetivo y el blending con desmonte o material oxidado es parte de la cultura si se trata de cumplir con una cuota de extraccin, la planta que se encargue de lo suyo, no nos incumbe. Cada uno defiende sus resultados, el resultado final no interesa ni sabemos qu es.

* Ing. J. C. Huarac.


Mas o menos a mediados del 2010 justo cuando el DS N 055-2010-EM, haba sido publicado y entrara en funciones desde el 1 enero del 2011, yo era jefe de guar-dia en la Empresa Minera XYZ pero an no estaba titulado, ya llevaba en el puesto ms de un ao, que por cierto me cost mucho, debido a que mi residente crea que un chuchee no estaba capacitado para llevar una guardia, que no tendra el carcter: que era muy joven para cumplir con el puesto a regaadientes estuve a prueba por 6 meses y posterior a ello ya era jefe de guardia hasta que una vez que entr en aplicacin el DS mencionado, de la noche a la maana ya no poda hacer guardia, el rea de seguridad haba interpretado que sin ttulo profesional no poda seguir desempendome como supervisor en operaciones por que el DS era muy claro, deca Ing. titulado y colegiado, yo solo era bachiller pero no dieron tregua ni siquiera a darme un tiempo para regularizar lo del ttulo y la nica salida que me dieron fue renunciar y obtener el ttulo y uniendo los puntos para atrs fue una de las mejores decisiones que tom, pero la pregunta sigue en pie, cuantas personas capaces se ven limitadas simplemente por no tener el bendito cartn?, Un cartn es una medida de la capacidad de una persona?

Una vez graduado y colegiado como lo peda el DS mencionado tuve la oportunidad de trabajar en otra empresa minera muy conocida en el medio en la que pude res-catar muchas cosas positivas, pero siendo este ensayo acerca de complejos mitos y paradigmas me centrare solo en ello.

Recuerdo que en una ocasin se estaba operando un tajo mecanizado en la zona que me corresponda y en el cual contbamos con la asistencia del rea de Geo-mecnica pero ese da el especialista no llego a la labor por motivos que desco-nozco y como no se tena la recomendacin de este especialista yo decid dar la recomendacin, me senta capacitado y cre que era mi obligacin, estaba bajo mi responsabilidad, orden colocar split sets y realizar el breasting correspondiente, todo sali perfecto hasta que al da siguiente el rea de Geomecnica junto al rea de Seguridad hicieron un escndalo, el motivo, por qu me haba atrevido a ordenar un trabajo de sostenimiento si eso le corresponda exclusivamente Geo-mecnica, que haba usurpado funciones de otra rea; me qued fro, era cierto que el especialista era el geomecnico pero no estaba en el momento y yo era el responsable, me preguntaba en que momento un ingeniero haba perdido la capacidad de tomar decisiones que eran parte de su trabajo? Qu vendra ms adelante?

Actualmente la creacin de reas especializadas se ha convertido en un boom que ms que ayudar estorba, claro que el conocimiento de geomecnica es necesario pero es parte de la preparacin general de un ingeniero de minas. La creacin de reas especializadas est degenerando, la responsabilidad por un resultado se est diluyendo, se est confundiendo asesora con inmovilidad.


Pero, la base de estas confusiones es pensar que el verdadero recurso de la em-presa son las reservas minerales y partiendo de esta premisa se concluye que el personal es prescindible, muestra de ello es lo que sucedi en el 2008 con la baja de los precios, yo sala de universidad y encontrar practicas fue una tarea titnica, todas las empresas estaban reduciendo personal y muchas minas estaban a punto de cerrar y solo trabajaban con el mnimo personal y en ese momento otorgar prac-ticas era imposible, entonces la pregunta cae por s sola, como puede salir a flote una industria si cree que lo ms valioso que este posee se encuentra en el subsuelo y que ante cualquier crisis se puede prescindir de las personas?

Lo que he podido observar que ante el menor problema la receta infalible es reducir personal e incrementar el volumen de produccin para mejorar la productividad y as tener al menos una oportunidad de salir adelante, receta que llevo escuchando desde la universidad, la argumentacin es que solo tenemos control de los costos porque somos tomadores de precios. En una situacin as se puede ganar la leal-tad de la gente?

Con todo lo mencionado, sern vlidos los criterios actuales para catalogar a una empresa minera de: grande, mediana o pequea?, qu hace realmente grande a una empresa?, si en las empresas grandes en las cuales labor estos siguen cre-yendo que el recurso es el yacimiento mineral, y que es agotable.

Finalmente queda preguntarse si una industria con tantos complejos y paradigmas ser capaz de contribuir con la sociedad y las comunidades donde realizan sus ac-tividades y para eso, que deber cambiar?, cul tendra que ser la nueva teora? Creo que los movimientos llamados antimineros son una reaccin a la pasividad y falta de adecuacin de la industria a la nueva era que est viviendo el mundo, y finalmente, cul es realmente el rol de la sociedad peruana para contribuir al de-sarrollo de una minera diferente capaz de generar valor sostenida en el tiempo e independiente de los minerales?


Con el fin de centrar los debates que promova el profesor Lacener en sus visitas al pas el Club de Gerencia Iceberg organiz una mesa redonda en la que se trataran diez temas. La discusin posteriormente ser editada y formar parte del prximo libro del profesor, Casos de Mina

La mesa estuvo conformada por el CEO de una de las principales empresas del Sec-tor, un ex viceministro, un recin graduado de la facultad de minera de un presti-gioso centro de estudios superiores, dos funcionarios corporativos de sendas im-portantes empresas mineras y un poltico conocido por su entusiasmo en temas de minera. El profesor Lacener actu como moderador. Asistieron 250 personas.

La mesa redonda dur 10 horas, de las 9:00 hasta las 19 horas, con dos interrupcio-nes de media hora, para refrigerio.

Las intervenciones eran libres, alrededor de los temas de la agenda. El pblico poda intervenir una vez lo hubieran hecho los de la mesa.

Se acordaron diez temas: Impactos, Cambios, Recursos, Lealtad, Rendimientos de-crecientes, Precios, Desarrollo humano, Desencuentros minera-sociedad, Estrate-gia de reduccin de costos y Poder

1. IMPACTOS

Sealar el impacto positivo y el negativo que ms le preocupe Qu acciones se estn tomado para afrontar el negativo y reforzar el positivo?

- En la minera, como en cualquier actividad humana, existe el riesgo de generar impactos ambientales. Mi empresa siempre est tomando medidas para mitigar los impactos.

- Los estudios ambientales tienen como propsito asegurar un adecuado desem-peo ambiental. En todas nuestras operaciones contamos con mecanismos de

Diez Temas para discusin

II


control ambiental para cumplir con la legislacin vigente y los estndares inter-nacionales. Asimismo, en la actividad minera existe la prctica de desarrollar ac-tivos ambientales que terminan ms bien generando impactos positivos. En mi empresa hay una preocupacin especial por la gestin de los recursos hdricos. Tenemos la poltica de construir reservorios, y presas con el objetivo de abaste-cer de agua para la agricultura y ganadera en pocas de sequa.

- Al construir una represa o un reservorio se est generando un impacto, lo peli-groso es denominarlo como positivo, lo que podra ser una muestra de no estar entendiendo el fondo. Afirmarlo se basa en la creencia que la naturaleza deba estar al servicio del hombre, un error derivado de la arrogancia de creernos los reyes de la creacin. Y, la verdad es que somos apenas un accidente insignificante en la bisfera que no tiene la menor importancia en el equilibrio natural. Hay que repensar desde la base eso de los impactos.

- No se tiene la menor idea de los desequilibrios que causan sus acciones, los EIA son slo meros trmites (para aplacar la conciencia), las tolerancias ambientales han sido determinadas por nosotros mismos y, restringidas por nuestros inte-reses y carencias cientficas que an no entienden los desequilibrios que puede causar una determinada obra. Por eso, debemos ser muy cautos, actuar con mo-deracin, sabidura, y mucha humildad.

- Cuando se habla de impactos nos referimos automticamente a los de ndole fsi-ca, pero tambin hay impactos intangibles que son, probablemente, tanto o ms dainos que los otros. Alguien se ha puesto a pensar cmo afecta al cerebro de las personas estar aos de aos entregado a una actividad repetitiva y el grado en que tal hecho limita su desarrollo intelectual? Qu pensamos de los impactos que ocasiona a la institucionalidad un grupo social el minero que cuenta con tanto poder y, adems, acostumbrado a imponer su voluntad? Alguna vez se ha discutido sobre estos impactos de naturaleza intangible? No olvidemos, parte del ambiente tambin son las personas y las instituciones. Me gustara escuchar ms ideas relacionadas con este enfoque.

2. CAMBIOS

Seale dos cambios significativos en el Sector desde la poca en que se integraron

- Los estndares medioambientales y de responsabilidad social son hoy muy distin-tos a los de hace aos y nos imponen retos que tenemos y queremos enfrentar.

- Ha habido otros, como los llamados megaproyectos que trajeron grandes inver-siones al pas y en la actualidad existe una cartera importante de proyectos por desarrollar y, la presencia de las empresas mineras ms importantes del mundo. Toquepala y Cuajone fueron los nicos grandes por muchos aos. Estos cambios


nos ha permitido seguir entre los primeros pases productores de plata, cobre, zinc, estao, plomo y otros, en el mundo.

Creo que los cambios sealados no lo han sido en stricto sensu, slo una repeti-cin de lo mismo. La minera como actividad de extraccin viene desde la Colonia. Esa minera deja casi slo pasivos ambientales, no ha cambiado en su esencia. Los cambios deberan orientarse al desarrollo de intangibles como ingeniera y otros derivados del afianzamiento institucional que se pueden dar alrededor del trabajo con los minerales. O sea, aprovechar la oportunidad de contar con minerales para transformarlos en conocimiento de base, que s sera generacin de valor perma-nente y configurara un verdadero cambio.

Pero, para lograr ese cambio, intelectual, se necesitarn enfoques muy diferentes que los actuales que slo se basan en el criterio de extraer ms (volumen) y ms barato (costo), para lo cual ser necesario un cambio de dirigentes [Gobierno, em-presa, universidad]. Hasta se necesitar un nuevo vocabulario, otros paradigmas, todo nuevo. Los difcil es encontrar quin le pone el cascabel al gato, quin jubila a los actuales, a las personas y luego a los conceptos.

Yo insistira en la revisin de los paradigmas, que estn en la base de la mayora de los enfoques equivocados alrededor del Sector. Por ejemplo se repite (y hasta se cree) que la minera trae inversiones, y eso no es estrictamente cierto. El desarrollo de un proyecto genera gastos de capital, pero esos fondos no vienen al Per, se quedan fuera: aqu no hay el conocimiento suficiente para desarrollar, por ejemplo, la ingeniera de todos los tipos que requiere un proyecto. Y, esa, puede ser una meta y el entendimiento de esa realidad la base de un cambio en los enfoques y en las decisiones polticas. Los paradigmas clsicos tampoco permiten el desarrollo de una institucin indispensable en la sociedad: la gerencia.

3. RECURSOS

Se sigue creyendo que los minerales son un recurso per se? Qu son recursos ago-tables? Proponga una medida que los transformara en recursos permanentes.

- Entender a la minera como una actividad que explota un recurso de todos los peruanos es un concepto arcaico pues lo que hace el sector es poner en valor un recurso natural que en caso contrario quedar enterrado y sin beneficio para nadie. El reto es hacer buen uso del recurso y en ello tenemos que participar mineros, autoridades y comunidades de tal manera que se logre para la sociedad un beneficio sostenido en el tiempo.

- Habra que ponerse de acuerdo en el significado de los trminos poner en va-lor y hacer buen uso. Hasta ahora, la minera slo ha llevado valor a los que necesitan los metales y a los que hacen la ingeniera y fabrican los equipos y sis-


temas para extraerlos y procesarlos. De ese valor creado alrededor del trabajo con minerales, cunto queda en el Per? Esa pregunta puede ser el inicio de un cambio de enfoque. Si somos realistas podemos comprobar que en el pas de donde se extraen los minerales slo queda pasivos ambientales, tangibles e intangibles como ya se dijo.

- Justamente, la pregunta exige, primero, determinar si el mineral es un recurso o no. Siempre se le denomin recurso agotable y esa denominacin ha pasa-do desapercibida como si fuera intrascendente. En mi opinin, la calificacin de agotable reviste la mayor importancia. Si realmente fuera agotable no debera calificar como recurso. Un recurso debera ser revaluable en el tiempo, todo lo contrario de lo que en la actualidad son los minerales. Cambiar, en los hechos, la clsica condicin de agotable es el desafo central para los responsables del sector.

- La pretensin de cambiar lo que a todas luces ha funcionado es hacer antimine-ra, yo creo que con eso estaramos negando la entraa de lo que se viene haciendo desde el principio de la historia. Negar que los minerales son recursos es pretender revisarlo todo. A quin se le puede ocurrir? Es una locura. Negar es fcil, lo difcil es hacer. Por qu no dejamos as las cosas, somos uno de los pases mineros ms importantes del mundo y de eso deberamos estar orgullosos y no darle vuelta ms al asunto.

- S, la fijacin en esos paradigmas es lo que no permite avanzar, no nos permite salir de una actividad regida por esa ley natural de rendimientos decrecientes. En esas condiciones, lo mejor que nos puede pasar es terminar siendo ms pobres. Entonces, cmo salir? Justamente buscando nuevas respuestas que saldrn si lo cuestionamos todo sin miedos a que se nos peguen etiquetas de lo que no somos.

- Yo aadira a la pregunta anterior, cmo salir de la caverna? Esa debera ser una tarea que deberamos emprender con entusiasmo. Recuerden que el que sale de la caverna y cuenta lo que vio se expone a que lo exterminen.

- Entonces, qu es recurso?

- Algo que haya sido fruto del esfuerzo consciente, algo inmaterial. Los minerales slo son una herencia, no son riqueza porque la riqueza no se hereda. Cmo transformar esa herencia en riqueza? Respuesta, con trabajo inteligente, despre-juiciado y basado en el respeto.

- Pero, si los heredamos, saqumosle provecho. Hablando generalidades no va-mos a ningn lado. Hay que ser pragmticos y olvidar las posturas filosficas que estn bien para los libros o como temas de clase en la universidad.

- Justamente de eso se trata, de sacarles provecho, y definindolos como agota-bles y al mismo tiempo como recursos, su extraccin slo nos estara creando


pobreza futura, porque estaramos cambiando un bien de capital por un bien de consumo: nos estaramos descapitalizando. La pregunta clave sera, cmo trans-formar los minerales en bienes de capital? Cmo la contestamos? Meditando, haciendo funcionar las neuronas que para eso estn y respetando las ideas dife-rentes.

- En mi opinin, el nico recurso de la sociedad son sus personas educadas. Y se debera aprovechar todas las circunstancias para elevar la calidad de las mismas. En el Per, la persona es la ltima prioridad y es lo primero que se ajusta en una coyuntura negativa. Esa actitud hay que cambiarla de raz. Claro, decirlo es fcil, pero, si no lo entendemos, lo dems es intil,

- De lo anterior nace otra pregunta, cmo hacer para que el trabajo con los mi-nerales contribuya a elevar la calidad de las personas? Est la minera creando mejores personas? Alguien lo est comprobando? Creo que nos llevaramos sor-presas desagradables si nos animramos a medir ese progreso, sin prejuicios. Me atrevera a afirmar que la eventual tasa de progreso tendra nmeros negativos. Podra ser la principal deuda del sector con la sociedad peruana. Y, tiene para lograr todo lo contrario si cambiara sus enfoques tradicionales.

- Esto ltimo no se condice con la realidad, la mayora de empresa mineras envan a sus funcionarios a seguir maestras, diplomados, cursos de actualizacin en todo lo concerniente a administracin moderna. La preocupacin por el mejora-miento de la calidad de sus profesionales es evidente.

- Pero enviarlos a cursillos o a obtener maestras no es capacitarlos, creerlo es un error quizs derivado de la sensacin de estar en falta y tratar de limpiarse la conciencia. Sobre el tema se podra organizar otro conversatorio. Una persona se capacita slo cuando toma decisiones sin consultar, cuando en su centro de trabajo se le respeta como individuo capaz de pensar, de actuar y de cometer errores. Me temo que ese mundo no se vive en la minera donde al jefe no se le puede refutar y la gente tiene miedo de expresar sus ideas. Me informan que en algunos de los casos del prximo libro del profesor (Casos de Mina) se trata el tema.

- Una lnea de base se podra construir midiendo el IQ a los recin contratados y luego de 5, 10, y 15 aos de trabajo volverlo a hacer. Nos llevaramos muchas desagradables sorpresas al comprobar el retroceso intelectual de la mejor juven-tud del Per. Algo para tomar muy en serio. Claro que el IQ slo mide la inteli-gencia cognitiva, pero de alguna forma habra que intentarlo. Esa sera una de las deudas ms grandes de la minera con la sociedad.


4. LEALTAD

Segn un importante empresario minero la lealtad de los trabajadores hacia la em-presa se mide por su permanencia. Actualmente se est reduciendo personal alegan-do razones de precios, es la lealtad un camino unidireccional?

- La lealtad puede ser entendida de varias formas. En nuestro caso valoramos a las personas que tienen un compromiso sincero con la visin, los objetivos y los valores de la organizacin. Una empresa siempre busca retener a las personas comprometidas con su trabajo y de alto desempeo, pues son el motor de las operaciones.

- Este ao, ante la cada de los precios de los metales hemos realizando esfuerzos para ser ms eficientes en nuestras operaciones enfocndonos slo en aquellas actividades que generan valor. Ello, en casos extremos, tambin implica ajustar las actividades en algunas operaciones priorizando por ejemplo las actividades de exploracin sobre las de explotacin donde la economa actual de precios y costos impone limitaciones. Nuestra responsabilidad y lealtad con los trabaja-dores pasa por cuidar la mayor cantidad de puestos de trabajo sin arriesgar la sostenibilidad de la empresa en conjunto.

- Existe una limitacin seria en los conceptos relacionados con el mbito de la em-presa, los gerentes slo se refieren a las operaciones, y el panorama de una empresa es mucho ms que eso. Si slo se tratara de operaciones, entonces, tantos gerentes estaran dems, solo se necesitaran guardianes honestos, como lo deca un respetable ejecutivo de una importante minera nacional.

- Retornando al tema, si se supone que el personal es lo ms importante en un ente organizado, sera lo ltimo que se debera perder. Si se entiende lo que cuesta convertir un jovencito inexperto en un trabajador calificado, el perderlo sera como descapitalizarse. Por otro lado, creo que en una empresa sana todas las actividades deben confluir en la formacin de valor. Y, el valor no lo genera un esfuerzo individual sino el conjunto.

- Por esa razn, las personas de alto desempeo no existen per se, son una crea-cin de la empresa. La gerencia tiene esa responsabilidad, que las personas en su seno sean de alto desempeo. Es trabajo. Es convencimiento de que la persona es el nico recurso y que se debe desarrollar.

- Una organizacin que verdaderamente cree que las personas son lo ms valioso, las cuida. Por nada se desprende de ellas. En la crisis de 1932, IBM, que era una empresa relativamente chica, no despidi un solo trabajador. Cuando pas la crisis estaba intacta lista para tomar las oportunidades que se dieron, y se con-virti en grande. En qu se diferenciara IBM de una empresa del sector mine-ro? Nos hara mucho bien si intentramos averiguarlo. Ese comportamiento, ms


que muestra de lealtad, es una demostracin de verdadero compromiso con el futuro. El trabajador no es un costo desechable, es el generador de valor. Pero, es fcil decirlo hay que ver si lo mantenemos en la prueba.

- Entonces, el tema de este acpite no sera lealtad sino visin estratgica. Si no se entiende la importancia de las personas estamos en problemas. El nico ente que puede poner las cosas en valor es el hombre calificado. La diferencia entre una sociedad exitosa y una en decadencia es la tasa de crecimiento de la calidad de sus recursos humanos. La gente no es un costo prescindible, como pareciera que es el sentimiento comn en nuestra sociedad. Aqu se persigue cambiar m-quinas por hombres y se comete un error fundamental cuando se hace esa com-paracin. La mquina no puede reemplazar al hombre. El enfoque en el hombre es una decisin estratgica.

5. RENDIMIENTOS DECRECIENTES

Qu est haciendo su empresa para cuando los minerales ya no sean la base de los resultados? Entiende que la minera es una actividad de rendimientos decrecientes? Cree que la base de los resultados debiera ser slo las personas?

- El Per, es un pas minero por excelencia y con gran potencial. Esta actividad es la columna vertebral de la economa del Per (tiene un impacto notorio en las cifras macroeconmicas del pas, as como en los encadenamientos con otros sectores como los servicios, la construccin, la metal mecnica, etc.). Este impacto se re-fleja con claridad en la contribucin de la minera en el PBI regional, las exporta-ciones y la generacin de divisas, as como los ingresos tributarios, indispensable para el desarrollo del Per.

- Por ello, debemos esforzarnos para que este crecimiento contine creando cr-culos virtuosos. Las empresas mineras ponen de su parte: exploran, encuentran mineral, establecen su potencial y deciden invertir para extraerlo. Las comunida-des, donde se encuentran los yacimientos mineros, deberan apoyar el desarrollo de los proyectos y, por su parte, el Estado debera aportar lo que le corresponde: acelerar los procesos administrativos y as generar un entorno favorable para la inversin. Solo as la actividad minera podr seguir creciendo.

- Pero, a qu le estamos llamando crecer. Primero habr que ponerse de acuer-do en el trmino. Qu es crecer? Nunca nos hemos hecho esa pregunta: es una realidad inercial o un cambio hacia el futuro. Adems, si las comunidades gana tanto con la minera, por qu se oponen?

- Yo soy algo escptico frente a lo que se dice sobre crecimiento; en mi concepto, crecer es cambio cualitativo, hacer lo mismo aunque fuera de mayor tamao, no califica como crecer, si es que queremos que la palabra sea equivalente a progre-


so. Hacer lo mismo todos los das es destruir las neuronas de la gente, es empo-brecer a la sociedad. Habra que plantearse el tema crecer desde esa arista.

- Pero la pregunta qu est haciendo su empresa..., es pertinente porque nada es eterno: no vaya a ser que nos despertemos sin nada por no haber trabajado en ese escenario. Y no es tan distante, en realidad hoy nos estamos dejando confun-dir por los altos precios, que tampoco son eternos. El fenmeno de inflacin mi-nera que se suma a la caracterstica intrnseca de rendimientos decrecientes nos debe obligar a poner los pies en el suelo. La minera siempre fue marginal, y nada estamos haciendo para cambiar esa realidad. Dira que nos estamos dur-miendo en nuestros laureles.

- Entonces, cmo es que se dice que la minera es la columna vertebral de la eco-noma peruana, es que estamos asentados en un terreno sin base? Que te-nemos un futuro de pobreza creciente si dependemos tan tajantemente de una realidad de rendimientos decrecientes?

- Es un clich que se repite por costumbre y porque los medios, de tanto repetir-lo, lo han convertido en realidad. Para responder la pregunta primero hay que desprenderse de prejuicios y complejos. Es necesario ser objetivos y racionales, no dejarnos llevar por entusiasmos artificiales. Sigamos pensando en cmo salir de la dependencia de una realidad de rendimientos decrecientes. No se le ha tomado la importancia que tiene a eso de los rendimientos decrecientes quizs porque su anlisis nos puede hacer despertar a una realidad que no queremos enfrentar,

- Yo dira que nada se est haciendo para salir de esa dependencia, al contrario, nos estamos comprometiendo cada vez ms. La flojera tradicional impide buscar otros enfoques. Los minerales slo son una herencia que nos puede llevar a la ilusin de riqueza, pero eso puede desaparecer de la noche a la maana, como en la Parbola de los Herederos1.

- Por ejemplo, el oro es un metal cuyo principal uso es como salvaguarda de valor, pero, tal condicin puede desaparecer de un momento a otro, y, luego, cmo quedamos? Ojo, el oro casi no se consume, se acumula, de repente nos vemos con un stock intil y gigantesco y sin saber qu hacer con l. Claro que una in-novacin revolucionaria, posible para el hombre, podra generar una utilizacin diferente. Diramos que para la tecnologa, el oro es un elemento que se le podra calificar como intil.

1 La Parbola de los Herederos, Reflexiones, Editorial UNI, Morales, Aarn


6. PRECIOS

Por qu un incremento sostenido de los precios de los metales podra ser perjudicial para el Sector?

- No lo creo, pero podra suceder que algunos stakeholders pretendan sacarle al limn ms jugo del que puede dar, la tentacin de exigir a la minera la solucin de todos los problemas del pas, y eso no es posible. Ira ms all de nuestras capacidades.

- Tambin podra suceder que las empresas se crean exitosas y se olviden que el trabajo de la minera exige mucha tenacidad y sacrificio y, cambios de enfoque. Si nos ponemos como meta ser primeros o segundos productores de minerales en el mundo tenemos que trabajar sin descanso.

- Pero, creo, el balance siempre ser favorable en un ambiente de precios favo-rables. Adems, ser primeros o segundos, es un objetivo vlido? No lo creo, es slo la reaccin visceral que se produce cuando nada ms se tiene para exhibir.

- En un sector que se gua por paradigmas anticuados y no se renueva en concep-tos, una situacin de precios altos sera muy perjudicial, que es nuestro caso. Seguimos creyendo que los minerales son recursos y, a la vez, que son agotables, etc., lo mismo que hace medio siglo o ms. Si no nos renovamos podemos estar camino al vaco sin darnos cuenta, slo sostenidos en una nube de precios altos, como la de ahora.

- Una realidad de precios altos impide aventurarse a buscar otros enfoques, ese sera en mi opinin el principal perjuicio.

7. DESARROLLO HUMANO

Qu est haciendo su empresa para el desarrollo de sus trabajadores? Tienen al-guna manera de percibir la mejora de la calidad de las personas? Cree que es vlido discriminar para los altos cargos a los que carecen de un grado acadmico?

- El sector ofrece diferentes oportunidades de desarrollo personal y profesional para los trabajadores. La minera es una industria compleja y competitiva, donde cada persona tiene una curva de aprendizaje alta, en la cual siempre se estn aprendiendo nuevas tecnologas y procesos. Los profesionales que ingresen al sector pueden adquirir y articular conocimientos tcnicos y prcticas de campo, que les permita tomar mejores decisiones y mejorar su desempeo.

- Tambin las empresas ofrecen programas de capacitacin, dentro y fuera del pas, y actividades orientadas al desarrollo de habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, comunicaciones, entre otros. Asimismo, los colaboradores tienen es-


pacios para presentar nuevas ideas y proyectos, los cuales fomentan la innova-cin y la mejora continua. Es una prctica que los ingenieros en entrenamiento presenten propuestas de mejoras frente a los gerentes de la organizacin con la finalidad de implementarlas.

- Creo que la verdadera capacitacin se hace dentro de la empresa. Nadie se ca-pacita en el aula; all, a lo sumo, se recibe alguna informacin que se discute o se agrega tal cual a un inventario, pero nada ms. La gente se capacita en la prctica de tomar decisiones, cuando pierde el miedo de equivocarse, cuando aprende a confiar en sus fortalezas, cuando ejercita las posibilidades de probar sus ideas.

- En una operacin minera de una empresa muy prestigiosa, un ingeniero joven se atrevi a presentar un sistema de voladura que resolva un problema de aos, merced a un trabajo solitario de investigacin. Lo present en una reunin que convoc el gerente de operaciones. Al da siguiente, en la oficina del gerente de la unidad fue reconvenido duramente, nos has hecho quedar mal, la prxima te boto (Caso, Minera Chicln SA, Segunda Parte). Ese es el clima que se observa en la mayora de operaciones mineras que gastan dinero enviando a sus ingenieros a seminarios pero les prohben tener ideas nuevas y tomar decisiones sin consul-tar. En ese ambiente no es posible capacitarse.

8. DESENCUENTROS SOCIEDAD-MINERA

Siente usted que el tradicional desencuentro entre sociedad y minera se est ahon-dando? Seale dos causas. Qu est haciendo su empresa para integrarse en una sociedad que la considera un extrao?

- Estamos convencidos que la minera moderna brinda gran aporte al desarrollo y crecimiento del pas y que estos beneficios no son lo suficientemente informa-dos, entendidos y mucho menos valorados por la poblacin en general. Y es que como pas, debemos reconocer que no hemos comunicado con la suficiente con-tundencia y conviccin los beneficios que trae consigo la minera. Esta respon-sabilidad recae en el Estado, y tambin, por qu no reconocerlo, en las propias empresas mineras.

- Desde luego, estamos avanzando en ese proceso de comunicacin y dilogo con las comunidades y los otros grupos de inters alrededor de la minera. Este em-prendimiento es muy provechoso para la viabilidad y continuidad de las opera-ciones mineras y, por lo tanto, para que la minera siga contribuyendo con nues-tro pas y su gente.

- En mi opinin, justificar los desencuentros con una falta de entendimiento es desdear la inteligencia de la gente. Los lderes del Sector deberan hacer un anlisis personal, desprejuiciado y sin la distorsin que produce las opiniones de


asesores que solo les dicen lo que quieren escuchar. Deberan conversar con los lderes comunales y con los que llaman antimineros y sin interpsitas personas para que se haga posible captar directamente las races de los desencuentros. Estoy seguro que se llevarn sorpresas muy positivas. Por qu no lo hacen? Flo-jera? Entienden que es una tarea que no se puede delegar?

- Sugerir que no se ha comunicado con claridad lo buen de la minera, a los que re-ciben esas bondades, es como decir que para que me guste el sabor de un dulce alguien me lo tiene que hacer saber. Es ridculo. No se quiere entender la realidad de esas culturas y se les quiere imponer las suyas, all est una clave del asunto. Hay que tener ms humildad y grandeza. Hay que tener ms respeto con los que no son como uno.

- No se puede amar lo que no se conoce. Las relaciones entre los lderes se ven distorsionadas por gente que siempre ha vivido de esas enemistades, artificiales, muchas veces creadas por ellos mismos. Ya es tiempo de cruzar el ro. De no hacerlo, los conflictos creados por asesores de uno y otro lado no permitirn, a ninguna de las partes, apreciar el panorama como realmente es y sembrar las bases de una real integracin. La cosa es integrarse, buscar ser parte de.

- Los limeos creemos que podemos disponer a nuestro antojo en espacios aje-nos, que no conocemos, quizs porque no nos importa entender. Nadie puede invitarse a casa ajena y encima querer imponer sus reglas. Tienen que sentir que slo son invitados, que los dueos de casa slo les estn permitiendo estar. Ese sentimiento se logra fcilmente en un clima de respeto autntico.

- Hay empresas que nunca han tenido un conflicto, por qu no aprender de ellas?

9. REDUCCIN DE COSTOS, ESTRATEGIA?

La actual coyuntura de precios se est afrontando con la conocida estrategia de re-duccin de costos que nunca dio resultados. Por qu se insiste?

- No olvidemos que a diferencia de otros sectores, donde el productor define los precios de sus productos o servicios, en la minera, los precios los define el mer-cado mundial. Es decir, somos tomadores de precios y eso implica necesariamen-te ser competitivos en costos, para asegurar la continuidad de las operaciones.

- Para crear valor, las empresas debemos optimizar nuestros procesos, administrar mejor los recursos y ser ms eficientes; es decir, hacer lo mismo, mejor y con menos, siempre respetando la tica y los valores de la compaa. Asimismo, las empresas mineras debemos mantener la inversin en exploraciones, ya que de ella depende el futuro de la empresa, y desarrollar nuevas tecnologas como en el terreno de la metalurgia.


- Finalmente, como ya coment, nuestra responsabilidad pasa por cuidar la mayor cantidad de puestos de trabajo sin arriesgar la sostenibilidad de la empresa en conjunto.

- Hay que tratar de optimizar siempre, cualquiera sea el nivel de los precios. Esa debe ser la forma normal de actuar. Pero la optimizacin slo se mide en el re-sultado final entendiendo que los resultados parciales no existen. Pero, tambin, eso nada tiene que ver con esa llamada estrategia de reduccin de costos tan popular en pocas de precios bajos. Si yo ordeno reducir costos porque los pre-cios bajaron significa que he estado despilfarrando o que estoy desorientado, desesperado y dando palos de ciego.

- Ningn productor define precios, por ms poderoso que sea, los precios, siem-pre, los define el mercado o la autoridad en caso de un monopolio obligado, pero nunca el productor. No es slo el caso de la minera. Ese aserto no tiene sentido, es un mito que se repite, y en un medio que tiene como base ideolgica la economa de mercado parecera una blasfemia. Hay que buscar explicaciones ms plausibles. olvidemos la costumbre de maquillar la realidad.

- Hacer lo mismo con menos, otro aserto tan popular y aparentemente lgico, pero es defensivo. La cosa es hacer algo diferente (y de mayor valor). Si siempre hacemos lo mismo en un espacio de rendimientos decrecientes no habr salida, nos contentaremos slo con prolongar un final de pobreza.

- Quisiera agregar, repitiendo un aserto del profesor: los costos no se pueden re-ducir, las campaas de reduccin de costos siempre fueron un engao, general-mente los resultados se maquillan para darle la razn al que dio la orden que generalmente es una junta de gerentes corporativos o el mismo CEO. Y, el ni-co resultado: los que las sostienen pierdan autoridad ante la gente. En el libro Casos de Mina se presentan tres historias sobre manipulacin de resultados. Tambin, y citando al profesor, no confundir costo con costeo, una propiedad intrnseca del fenmeno con una forma de presentacin. Hay que revisar los con-ceptos clave. Hay que discutir abiertamente para escuchar ideas distintas a las oficiales.

- El concepto costos es uno de los menos entendidos en los mbitos empresarial y acadmico. La presentacin de cifras de costos se expresar de distintas formas numricas que pueden ser referidas al mismo hecho. Pero eso sera costeo, costo es el hecho mismo, que es invariable, es el esfuerzo para hacer algo, que es casi imposible llevar a cifras, siempre, una interpretacin sesgada. Pretender reducir costos para optimizar resultados es mentirse a uno mismo, es un autoengao, es un imposible.

- Pero, entendamos que afirmar sobre la imposibilidad de reducir (los costos) no se debe tomar como una apologa al despilfarro. La austeridad es un valor irrenuncia-


ble. Ojo, cuando se promueven esas campaas de reduccin de costos el correlato es un despilfarro de recursos, especialmente de recursos intangibles, los ms va-liosos. S se pueden reducir los despilfarros, pero no los costos. Conozco casos de campaas de reduccin de costos que rayaron en la ridiculez, que hablan muy mal de los gerentes que las impusieron. Recordemos al profesor: los nicos que sufren en una campaa de reduccin de costos son los costos generadores de resultados, los otros se mimetizan. Luego de la campaa la situacin se deteriora ms.

10. PODER

La minera genera alrededor del 10% del PBI y concentra su liderazgo en un pequeo grupo de tres o cuatro personas. Es saludable concentrar tanto poder?

- Hay que saber manejar el poder con sabidura, no es fcil. Hay que tener mucho cuidado para no dejarse ganar por la soberbia. El poder puede hacer mucho dao si carece de auto controles. Una de nuestras tareas deber ser construir nuestros propios equilibrios de poder, especialmente en una sociedad como la nuestra con una institucionalidad tan dbil.

- Recordemos, Southern Per amenaz con cerrar las instalaciones de ILO si el go-bierno insista en cierta norma de concentracin de SO

2, Segn SPCC no exista

tecnologa en el mundo para lograrlo. El Gobierno dio marcha atrs. Fue una demostracin de soberbia e incapacidad para entender que estaban frente a la oportunidad de su vida, la de convertirse en una verdadera gran empresa.

- Recordemos que el caso Conga precipit la cada del gabinete Lerner, en un go-bierno que recin se instalaba, an no desgastado por el ejercicio. Ahora est en el empeo de deshacerse del presidente1 Santos. Otra demostracin de poder.

- El poder absoluto es el peor consejero, alguien dijo que las dictaduras no nece-sitan oposicin porque la tienen en la entraa, si no se equilibra, ellos mismos se convierten en sus propios enemigos. Hay una frase sabia, el poder absoluto corrompe absolutamente.

- El sector minero tiene a su servicio periodistas, polticos, autoridades y entida-des oficiales, se ha acostumbrado a hacer su voluntad. Los desencuentros en Cajamarca deberan haberlos hecho recapacitar, debi haber sido el punto de inflexin, pero el poder ciega. Esa es una deficiencia que tienen que resolver en-tendiendo que en las zonas a las que van a operar son simples invitados y que las reglas de la casa se acatan. No seguir repitiendo que los pobladores no entienden los beneficios que la minera trae para los pueblos donde opera, porque es me-nospreciar a la inteligencia de la gente.

1 Gregorio Santos, Presidente

Casos de Mina

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