Caso Worldcom GR02

7/23/2019 Caso Worldcom GR02

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UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION

A TIEMPO COMPLETO 52

Grupo 2

ASIGNATURA: Toma de deciio!e "ere!cia#e

PRO$ESOR: Ser"io Cuer%o

TÍTULO TRA&A'O: (or#dcom

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

15058! "arc#a $%spedes& Silvia 'anesa

150!5(8 )eung *ong& +an Sam

150,--! Neira )adr.n de "uevara& /enato

1505!-( uo /ojas& atricia $arolina

Surco& ( de octubre del 015



1. Introducción

Worldcom es una empresa de telecomunicaciones que llegó a ser la

segunda empresa proveedora de servicios de información, así como

servicios de llamada de larga distancia en los Estados Unidos después

de AT&T. Se inició con casi !"#,### en capital pero mu$ pronto

acumuló %." millones en deuda, deido a que carecía de e'periencia

técnica para el mane(o de cuentas de las empresas grandes que tenía

comple(os sistemas de s)itc*ing.+a compaía fue fundada en %-/ por 0ernard 10ernie2 Eers (unto a

otros socios, los cuales deciden crear una pequea empresa en 3issisipi.

Worldcom contrató a 0ernie Eers, para que se *iciera cargo de la

misma. Eers centró a la empresa en crecimiento interno, comprando

para ellos empresas de larga distancia con 4reas de servicio limitadas

geogr45camente. 6ara el ao %-- Worldcom se *aía convertido en

una empresa que rindaa servicios completos de telecomunicaciones,

estando en la capacidad de otorgar o proveer cualquier servicio a

cualquier cliente.7omo consecuencia de erradas decisiones 5nancieras, el 8" de (unio del

8##8 tuvo que comunicar que deía *acer una corrección a sus cuentas

de resultados en unos 9,"# millones de dólares. Esto originó el

asomro de todos los sta:e*olders de la empresa, pues quedaron mu$

sorprendidos de la verdadera realidad de la empresa, $a que las

utilidades registradas en los reportes de los accionistas resultaron ser

realmente millonarias pérdidas.

2. Objetivos• Anali;ar el caso Worldcom a(o los tres modelos de toma de

decisiones de Allison $ determinar cu4l de ellos e'plica me(or el

proceso de toma de decisiones de la empresa.

3. Alcances y limitaciones• El presente traa(o se limita a anali;ar el proceso de toma de

decisiones para me(orar la situación $ resultados de la empresa

Worldcom a(o el esquema de manipulación de la contailidad.



4. Análisis

4.1. Modelo racional

Actor empresarial: 0ernie Eers, 7E< de Worldcom

roblema central: +ograr la acción => % en Wall Street para lo cual se

deía mantener la ra;ón de gastos sore ventas en alrededor de /8? en

una co$untura de incremento de competencia, e'ceso de capacidad

instalada $ reducción de la demanda de servicios de telecomunicaciones

por el inicio de la recesión económica.

!elección estática:

Alternativa 1: Enfoque en el largo pla;o $ respetar las normas $

le$es.

• @mplementar acciones de me(ora para me(orar los m4rgenes $

permitir que los indicadores de gestión $ 5nancieros ree(en la

situación real de la empresa.• 6otenciar el sistema de control interno $ gestionar en ase a los

riesgos.

• Utili;ar los principios de contailidad generalmente aceptadospara registrar las operaciones empresariales.

• Bevelar información vera; $ con5ale a los sta:e*olders, como

accionistas, goierno $ auditores.

7onsecuenciasC 3e(ora estructural de la gestión $ me(ores resultados

en el largo pla;o. 6osile deterioro de los indicadores de gestión,

ra;ones 5nancieras $ valor de la acción en el corto pla;o.

Alternativa 2: Enfoque en el corto pla;o $ vulnerar las normas $le$es en caso de ser necesario.

• Beali;ar acciones para me(orar los indicadores de corto pla;o a

pesar que puede ser contraproducente en el largo pla;o.• Diolar el sistema de control interno.

• 3anipular la información 5nanciera transgrediendo los principios

de contailidad generalmente aceptados mediante la

reclasi5cación de gastos $ cuentas por pagar.•

<cultar información a los sta:e*olders, como accionistas,goierno $ auditores.



7onsecuenciasC 3antención de los indicadores de gestión, ra;ones

5nancieras $ valor de la acción en el corto pla;o. 6osile

descurimiento del fraude por parte de los auditores $ la SE7 con

consecuencias penales para los responsales.

!elección de la alternativa: Ante un escenario prolem4tico en la

industria de telecomunicaciones donde los competidores reducían

dr4sticamente los precios, era inminente que World7om o ia a poder

sostener sus indicadores de gestión en los valores usuales $ en

consecuencia el valor de sus acciones caería de5nitivamente. Esto

signi5caa que la empresa no cumpliría sus o(etivos tra;ados.

Tanto 0ernie Eers como Scott Sullivan saían esta situación $

equivocadamente pensaron que era una crisis temporal por lo que

uscaron ma'imi;ar el ene5cio de corto pla;o para preservar el valor

de la empresa. 6or ello decidieron la alternativa de enfoque de corto

pla;o $ vulneración de las normas $ le$es.

4.2. Modelo del proceso or"ani#acional

Actores or"ani#acionales: Alta dirección, 7ontailidad 7entral,Auditoría @nterna, Auditoría E'terna, 3andos medios, SE7, irectorio.

rocedimientos estándar de operación: El procedimiento est4ndar

deerían ser los principios de contailidad generalmente aceptados

167FA o US FAA6 en los Estados Unidos2 sin emargo de manera interna

no se evidencia en el caso que *a$an e'istido procedimientos $ un

sistema de control interno sólido, capa; de detectar de forma oportuna

el fraude.

Acción como resultado or"ani#acional: El poder se concentra en la

alta dirección. Esto es resultado de la cultura corporativa de la empresa

en la cual se promueve una actitud sistémica para que los empleados no

cuestionen a sus superiores $ simplemente sigan las órdenes.

$ecisión de la or"ani#ación: e acuerdo al an4lisis a(o el modelo

del proceso organi;acional la decisión la toma la alta dirección

representada principalmente por 0ernie Eers $ Scott Sullivan. A pesar

que los gerentes de las organi;aciones se pudieran negar a cumplir las



directrices de la alta dirección, de igual manera se reali;aa el fraude

contale a través de otras personas. En otras palaras, las

organi;aciones de nivel inferior no tenían inuencia en la toma de

decisiones para evitar el fraude 5nanciero en Worldcom.



4.3. Modelo de la pol%tica burocrática

Actores: Acta dirección, 3andos medios, accionistas

&u"adores' sus objetivos e intereses: +a alta dirección tiene el

o(etivo de lograr que Worldcom tenga la acción de ma$or en Wall

Street $ para ello desea mantener a toda costa el indicador FGD en /8?.

6or su nivel (er4rquico alto, este actor tiene un alto poder $ utili;aron

este poder para comprar la lealtad de los e(ecutivos clave del 4rea

5nanciera, contailidad $ relaciones con los inversionistas. Asimismo,

ante las personas que no cedían ante los estímulos económicos

utili;aan la coacción.

+os mandos medios tienen o(etivos corporativos como en cualquier

organi;ación con 5nes de lucro $ traa(aan para lograrlos. En los casos

de avid Sc*neeman, 7H< interino de UU=ETI $ Timot*$ Sc*neerger,

irector de 7ostos Hi(osI se evidencia que la empresa tenía personas

íntegras a los cuales no les interesaa cometer un fraude 5nanciero $

manc*ar su uena *onra. Sin emargo, por su posición (er4rquica estas

personas no go;aan de poder para *aer podido evitar el tr4gico

desenlace de la empresa.

Auditor%a Interna: 7$nt*ia 7ooper era la cae;a de esta 4rea $ su

o(etivo como cualquier 4rea de auditoría era medir el desempeo de

las unidades de negocios con el 5n de detectar desviaciones en la

gestión $ proponer acciones de me(ora. Estaa interesada en la

transparencia de la gestión $ el uen cumplimiento de las normas,

particularmente las contales. 6or su posición, no poseía de poder

formal para evitar la decisión sin emargo mediante su inuencia pudollegar a descurir información relevante para esclarecer el fraude.

Auditor%a ()terna: Art*ur Andersen fue *asta el 8##8 una de las "

grandes empresas de contailidad (unto con 6)7, eloitte, EJ $ K63F.

En el caso de Worldcom tenía el o(etivo que los estados 5nancieros

ree(en de manera ra;onale la situación 5nanciera $ los resultados de

sus operaciones. +a empresa auditora estaa sumamente interesada en

mantener una relación de largo pla;o con Worldcom, a quien

consideraa su m4s deseado cliente. 6or esta ra;ón, la 5rma rela(ó de



manera cuestionale sus métodos de auditoría al punto de no detectar

ninguno de los incumplimientos a la normatividad contale $ las uenas

pr4cticas. 7omo 5rma e'terna Art*ur Andersen tenía el poder $ el

derec*o de e'igir toda la información necesaria para reali;ar la

auditoría, sin emargo la preocupación por mantener el vínculo

comercial deilitó su posición de poder.

$irectorio: El directorio es el ente de ma$or poder en una empresa $

como tal 5nalmente eligieron pedir la renuncia a 0ernie Eers, sin

emargo, un directorio no est4 al tanto de las operaciones del día a día

de la empresa. +as reuniones espor4dicas $ la información manipulada

previamente por Sullivan impedían que el directorio tuviera las

*erramientas para percatarse de la situación preciaría de la empresa $tomar acción de forma oportuna.

*a pol%tica y la or"ani#ación:

6or lo comentado podemos concluir que la alta dirección e(erce el ma$or

poder en Worldcom el cual tiene LpactosM con directores $ mandos

medios clave del 4rea de 5nan;as $ contailidad principalmente como

avid 3$ers, 0udd$ Jates $ 0ett$ Dinson. A través de estas relaciones,

las decisiones de estos colaoradores $a no eran enteramente

racionales, sino que actuaan motivados por incentivos económicos o

imposición. Una ve; que cometían fraudes por primera ve;, era muc*o

m4s difícil rec*a;ar un segundo o posterior pedido de ellos por los que

en lo sucesivo las decisiones tampoco serían racionales.

4.4. +onclusiones

+uego de anali;ar el caso Worldcom a(o los tres modelos de toma de

decisiones de Allison, podemos concluir que éste se enmarca en ma$or

parte al modelo político $ en menor al modelo racional. El modelo

político se caracteri;a porque las decisiones se toman en un marco que

no es enteramente racional, sino que dependen de las relaciones tira $

ao(a que son características de la política $ donde el poder es un

elemento esencial.

En cuanto al modelo de política racional, éste supone que un actor

empresarial tendr4 un con(unto de alternativas $ consecuencias que loa$udar4n a tomar la decisión 5nal. En ase a este modelo el 7H<



Sullivan decidió manipular los registros contales para aparentemente

me(orar la situación $ resultados de la empresa.

El modelo de proceso organi;acional no es mu$ aplicale en este caso

puesto que las 4reas como Auditoría @nterna, 7ontailidad, 7ostos Hi(os,entre otras, las cuales deerían formar parte del proceso de decisión en

lo relevante a la clasi5cación de los gastos, no eran considerados. 6or el

contrario, la alta dirección les trató de imponer reali;ar actos en contra

de la ética profesional. 6odemos ver que en Worldcom no se respetaan

los procesos organi;acionales, sino que quien tenía m4s poder decidía e

imponía las acciones a reali;ar.

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