Diapositiva 1

Toyota, empresa multinacional japonesa, fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.

En julio de 2006, Toyota pas a Ford en ventas de automviles, en el ao 2007 pas a ser el primer fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, y se especula que en este ao 2008 habr una produccin y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehculos junto con ventas crecientes.

Lder en la industria del automvil presentando una caja de cambios automtica de ocho velocidades, gua de trfico en tiempo real con reasignacin de ruta dinmica y un control climtico de cuatro zonas con tecnologa de infrarrojos en algunos de sus modelos.

Simboliza las caractersticas avanzadas y la fiabilidad del producto.El diseo bsico del logo Toyota consiste en tres elipses entrelazadas. En trminos geomtricos, una elipse contiene dos puntos centrales: uno de estos puntos representa el corazn de nuestros clientes, y el otro el corazn de nuestro producto, la elipse une los dos corazones.La combinacin vertical y horizontal de las elipses simboliza la T de Toyota, y el espacio en el fondo representa el permanente avance tecnolgico de Toyota y las ilimitadas oportunidades de continuar adelante.La elipse interna vertical representa a nuestros clientes. La elipse interna horizontal significa nuestra promesa de satisfaccin a dichos clientes, y la elipse exterior representa nuestra promesa al futuro.EL EMBLEMADE TOYOTA

EL LIBROEL DESARROLLO DE PRODUCTOS ENTOYOTA(2003)

Por qu su sistema es cuatro veces ms eficaz y cmo puede implementarlo en su empresa. -Michael N. Kennedy.

El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rpida y con decisin, y luego mejorar las operaciones continuamente mediante los modelos de cambio continuo.

EL AUTORMICHAEL N. KENNEDYExperiencia ms de 35 aos en el rediseo de procesos empresariales.Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa Texas Instruments.Desarroll la estrategia para la automatizacin del diseo de todo el sector del negocio de defensa.Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricacin y de importantes empresas como General Motors, United Technologies, Allied Signal y Delphi.

Toyota busca cambiar el proceso basado en tareas, para cambiar las necesidades del cliente, de la sociedad y tomando en cuenta los requerimientos ecolgicos-ambientales. Para esto se necesita un enfoque integral, basado en el trabajo en grupo con un lder que los gue y pida con urgencia que se de un proceso de cambio; el cambio, necesita una realineacin organizacional y recurso humano capacitado.

TOYOYA

Para Toyota un Lder debe tener compromiso, capacidad de entendimiento y accin-reaccin; proactivo, personas dispuestas a actuar. Con comunicacin abierta, asertiva y constante. Con disposicin a dejar hacer = delegar funciones mas no responsabilidades.

La Visin fija el escenario y la creatividad viene de todos Este es el cambio que promueve Toyota y de por si es el tipo de liderazgo que requiere y promueve.

CAPTULO1EL PODER DE LA BUROCRACIA(Oportunidad y rechazo).

Cuntas oportunidades de mejora se han ignorado porque no han sido reconocidas? O pese a ser reconocidas se han ignorado por miedo a que afectaran al statu quo de la empresa.

CUANTAS OPORTUNIDADES DE MEJORA SE HAN INGNORADO PORQUE NO HAN SIDO RECONOCIDAS ? O PESE HACER RECONOCIDAS SE AN INGNORADO POR MIEDO A QUE AFECTARAN AL STATU QUO DE LA EMPRESA

Mircoles por la maana, infrared techologies corporation, reunin de directores de procesos y control de equipos En una sala de conferencias en el edificio de INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION ,Doyle Matting abri la reunin con Buenos das y les indico que el propsito de la reunin era revisar los cambios o cuestiones propuestas para el proceso estndar de desarrollo de productos PDSP(Product Development Estndar Process)

El primer ponente es Jan Morris una ingeniera de diseo de del parlamento de proyectos militares. Jan se levanto y se dirigi ala la parte de delante de la sala , ella es una ingeniera mecnica que haba entrado en IRT hacia siete aos y era respetada por sus aptitudes en diseo y anlisis.

Al final de la habitacin se escucho una voz era Vijay Suran jefe del programa ASN50 en donde supo decir que Jan trabajaba para l y que ella ha estado involucrada a tiempo parcial, y que le pidi que realizara una presentacin hoy da , porque del proyecto se puede extraer algo de informacin.

El objetivo de nuestro proyecto es estudiar los procesos de desarrollo de productos de las empresas ms exitosas y encontrar nuevos paradigmas que sean aplicables a nuestras empresas por separado. Nos hemos encontrado en el concepto de mejorar en trminos de avances puntuales en vez de por la mejora continua de los proceso de las mejores prcticas.Tras haber estudiado muchas empresas, el nico enfoqu que encontramos realmente diferente era la metodologa de desarrollo de TOYOTA, ya que hay mucha informacin sobre el sistema de lean manufacturing de TOYOTA.

TOYOTA es conocida por la calidad de sus productos, pero muchos no saben que tambin tienen un ciclo de desarrollo que dura ms o menos la mitad que el de sus competidores. De ello resulta que de la empresa obtiene ms beneficio por coche que cualquier otra marca de automviles. Nuestro proyecto estimo la productibilidad de Toyota unas cuatro veces a la media de los tres grandes fabricantes. La empresa japonesa desarrolla los `productos usando una metodologa totalmente diferente a la nuestra.

Doyle contemplo la sala con el ceo fruncido , lo que seguramente desanimo alos presentes , hasta que supo decir Jan nosotros no hacemos coches con un tono condescendiente , nosotros fabricamos aparatos de alta tecnologa bsicamente para el uso militar. La naturaleza de nuestro negocio necesita el proceso de PDSP y le dijo que no pueden aprender nada de una empresa de automviles. Vijay quiso interferir pero Doyle disgustado no creo como , el PDSP continuara siendo nuestro proceso

Ella se volvi tena la cara roja y sus ojos humedecidos brillaban y le dijo a Vijay no tengo ganas de hablar, porque hombres como el dicen que la burocracia administrativa se pone por delante de la excelencia en al ingeniera , y mejor se fue de la sala y Vijay fue tras ella y le dijo que no haga nada sin pensarlo bien .Pero Jan tiene otra oportunidad laboral donde puede satisfacer sus metas y su deseo de extender sus tecnologas.

TOYOYA

UNA LLAMADA A LA ACCIN. (El poder del liderazgo).

Cada cambio debe estar acompaado de una oportunidad vlida para actuar y por un lder comprometido. Si no se dan ambas circunstancias, los esfuerzos por cambiar al final tienden a desvanecerse.Captulo2

Cada cambio debe estar acompaado de una oportunidad valida para actuar y por un lder comprometido. si no se dan ambas circunstancias, los esfuerzos por cambiar al final tienden a desvanecerse

LUNES POR LA MAANA INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION

Donna la secretaria de grupo, dijo Jon buenos das me alegro que hayas llegado puesto que yo siempre haba llegado a las 6:30 pero hoy da llegue a las 8:30 se sinti un poco culpable por llegar a esas horas , a l la jubilacin ya le llego pues no se senta muy bien .Pero lo nico que supo decir fue que tena que llegar antes que sea la hora del caf, y Dona le supo decir que Troy le haba llamado y que le encontraba en el caf para desayunar. Pero tambin tienes la reunin de planificacin estratgica dice que a l nunca le gusto esas reuniones pues le parecan aburridas y sin sentido.no quera que Troy desayune solo

Mientras se diriga al caf pens muchas cosas como que despus de 31 aos de servicio a al empresa se tena que jubilar con 55 aos de edad , pues l quera llegar a ser el principal FELLOW y pens que lo hubiera conseguido el ao siguiente probablemente y pens que de todas formas haber llegado a snior fellow no estaba mal , mientras pasaba la puerta pens que era difcil creer que nunca hubisemos entrados fuerte al mercado contando con nuestras grandes prestaciones y la mejor calidad del sector, si ramos eficientes y buenos en la produccin, paso la puerta y vio a Troy como siempre que no se quera hacer notar pues con al haba trabajado 20 aos y que formaron un equipo bastante bueno .

Troy terminaba su ultima dona dije que piensas hacer hoy supongo que iras a la reunin y el dijo que si iba pero le dijo que a la 1.30 tena un partido de golf y si quera ir a lo cual el respondi que si ira, y el regreso a la oficina donde Donna le dijo que haba llamado Jack Holder y que quera que lo llame pues l pens que lo intentara disuadir , el siempre fue el mentor de l , pensaba que l era el nico directivo que hacia las cosas como dios manda. hasta que Jack contesto ,el primer minuto le dijo que era muy lamentable que se marchara ya que la en la empresas l fue un pilar muy importante

le dijo que si poda ir a una reunin a las 2 de la tarde y l pens que latazo pero como el siempre fue un buen ejecutivo dijo que bueno , pero tambin record su partido de golf con Troy y le dijo que haba problemas con el partido , bueno el llego 10 minutos antes de alas 2 de la tarde pues no le gustaba ir a reuniones sin saber del tema a tratarse as que se santo atrs solo para de esta manera pasar desapercibido ,Jack ya estaba ah pues estaba en una parte privada conversando con tefln , el fue con la idea que tal vez era una fiesta despedida para el pero cuando observaba todo lo que pasaba se empez a asustar pues vio que no pareca una fiesta sorpresa y como era normal todos se sentaban siempre el mismo lugar pues en el centro los ms importantes y as sucesivamente pero ese da Jack decidi sentarse en al lado de Grant y todos los directivos se sintieron confundidos pues no saban que estaba pasando pues l se rio al saber que se rompi lo que siempre se haca y as empez .

Hasta que Grant dijo que Jack del produccin de toda la vida iba a capitanear la ingeniera y para l fue una gran noticia y pens que por fin se pona interesante la reunin y de esta manera Grant dio gracias a todos por su apoyo , todos conocis o habis hablado de Jon Stevens , uno de nuestros snior fellows lo sealo e hizo un gesto ,Jon se va a jubilar prematuramente, pero aun le queda algunas semanas antes de irse tiene experiencia en ingeniera y ha sido un impulsar de cambio en nuestras operaciones de produccin .Me gustara que forme equipo con nosotros y en una semana nos presente un informe con un plan para rebotar esta tendencia, y as supo decir que esperaba que apoyen su esfuerzo.

No hay duda que un lder fuerte, comprometido y con una visin clara, puede cambiar una empresa, el xito del cambio depender de la precisin del punto de vista, pero la empresa cambiara. HENRY FORD es el clsico ejemplo, un gran lder visionario.

ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA(El poder de la evaluacin.)

Los problemas de fondo han de entenderse desde dos perspectivas: qu los est causando y la diferencia entre cmo deberan ser las cosas y cmo son. No entenderlo tendr como resultado ilusiones generalizadas y soluciones superficiales.CAPTULO3

OPORTUNIDAD DE CAMBIOSiempre me ha gustado ir en mi coche a trabajar, una pequea excursin de una media hora hasta llegar a la planta. El rato que pasaba detrs del volante me permita planear mi da, de hecho algunas de mis mejores presentaciones tomaron forma en mi coche. Pero desde que anunciaron mi jubilacin las cosas cambiaron el viaje desde mi casa a mi trabajo me pareca demasiado largo, pero algo ocurri esa maana que el viaje se me hizo demasiado corto tal vez era por que siempre haba tenido xito liderando equipos para solventar problemas, pero nunca tan grandes y mucho menos en muy poco tiempo.

PROPORCIONAR COMUNICACIN CLARA DE CAMBIOel coronel llamo a Ray y le informo que estn defendiendo una lista de proveedores oficiales para el ao siguiente y que hoy por hoy no estamos en esa lista, eso significa que nos hundimos, y la nica forma de mantener nuestra cuota de mercado y de no ser absorbidos es siendo mas baratos, mas rpidos y mejores que lo dems , y el coronel le haba regaado a Ray por haber dejado que esta empresa se convirtiese e un proveedor de segunda fila, dijo que ramos demasiados caros, demasiado arrogantes, demasiado lentos, y nuestra ratio de estructura era la mas alta del sector , pero si le sirviera de consuelo, tambin le dijo que nuestra produccin era la mejor del sector .

FIJAR OBJETIVOS Vamos Greg pongmonos a trabajar, a ver Cul es nuestro objetivo en esta maana? Veamos redisear el desarrollo del producto, recuperar nuestra cuota de mercado, y convencer a todo el mundo de que tenemos razn?No tenia ni idea de si estaba e el buen camino, pero esa premisa me proporcion un punto de partida.

ENTENDER EL ALCANCE DE CAMBIOVale nuestras iniciativas tratan la estructura, la eficiencia, medida y control, pero me parece que el desarrollo del producto no ha encontrado su versin de lean, y nuestro proceso empieza por definir los requisitos especficos, luego disear las especificaciones, despus los conceptos del sistema

SELECCIONAR UN EQUIPOGreg puedes escoger al persona que va a conformar el equipo, debes tomar en cuenta que estas personas tienen que ser entendidos, ser creativos, pero no repelentes, maana empezaremos la reunin a las ocho y media, tu y yo nos encontraremos a las siete y media mire mi reloj y era la hora de ir a la reunin.

DEFINIR Y ENTENDER EL PROBLEMAquiero identificar los problemas sistemticos que hacen que las cifras de nuestro negocio sea tan malo, Vijay menciono que los directivos eran un problema ya que no tenan ni ida de los verdaderos problemas que tenia la empresa, as que escrib en la pizarra que la direccin de proyecto se ha hecho demasiado administrativa pero Dick argumento que el problema no es que la direccin superior sea incompetente, es que la filosofa del desarrollo del producto esta basada mas en la excelencia administrativa que en la excelencia tcnica .

CAPTULO4

VER LA OPORTUNIDAD .(EL poder de la visin).

Una buena visin de futuro har que los objetivos del negocio estn enfocados al esfuerzo del cambio. Si los objetivos requieren cambios significativos, la visin deber proveer una clara ruptura con las prcticas actuales. Fuera de este contexto, la tendencia funcional probablemente suboptimizar los beneficios potenciales. En el desarrollo de producto, se manifestar por si misma una visin como nuevo paradigma o filosofa operacional.

Un estudio indic que sus ingenieros tienen una productividad del 80% en trminos de valor aadido. Incluso la direccin snior de Toyota aporta un 90% de valor aadido con su trabajo. Creo que estaris de acuerdo en que son cifras realmente asombrosas.

PROCESOSASPECTOTOYOTABsqueda de soluciones/ConvergenciaCrea conjuntos de soluciones para satisfacer las necesidades del cliente, y a travs de series de combinaciones y acotaciones, llega a la solucin. La especificaciones son la documentacin del resultado, no la receta del planGestin de la arquitectura del proyectoDesigna un Ingeniero Jefe, responsable de todos los aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma decisiones tcnicas. Ensea y dirige. Revisa el estado del proyecto a travs de prototipos y anlisisPlanificacin y controlDescentralizan la planificacin de manera que el personal que hace el trabajo es el responsableEnsayos/prototiposHace muchos prototipos pero principalmente para ganar conocimiento en directo requerido para la toma de decisiones RendimientoReside en cada personaAutomatizacinNo es crucial para el desarrollo

ORGANIZACIONASPECTOTOYOTALiderazgo de proyectosProvee liderazgo tcnicoComunicacinNo se fuerza la comunicacin, simplemente es el resultado natural del entornoGestin de personal Simplemente pasa. El comportamiento organizacional es importante para dar soporte a los paradigmas de sus procesos. El trabajo de los lderes es sacar el conocimiento tcnico de las personasRelacin con proveedoresTrabaja en completa colaboracin con proveedores, tienen menos proveedoresAutonoma LaboralSe hace en forma ms libre. Se supone que los trabajadores saben lo que tienen que hacer

CULTURAASPECTOTOYOTAOrientacin a la accin (Lo que motiva al personal)Los ingenieros solo estn motivados por ser un excelente ingeniero en diseo de productoOrientacin al aprendizaje (Cmo se comparte el conocimiento tcnico)Se espera que todos los individuos aprendan lo que funciona y lo que no. No tienen procedimientos para hacer las cosas. Tienen documentos de los resultados de todos los diseos, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que har uso de ese conocimiento.

Tienen documentos de los resultados de todos los diseos, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que har uso de ese conocimiento. Los ingenieros se califican segn lo que contribuyan y usen estas "listas de control" del diseo, creo que he llegado lo lejos que tena que llegar en este tema.

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ARQUITECTURA DEL SISTEMA

Plan y Proceso de Desarrollo

Requisitos, Oportunidades y Necesidades del Mercado

Investigacin Cientfica

Diseo de Componentes

Diseo del Proceso

Diseo de las Herramientas

Diseo del Producto

Era un punto de vista del proceso basado en la estructura anterior, es el punto de vista basado en el conocimiento. De hecho, el producto emerge de la interaccin del conocimiento colectivo procedente de todas las perspectivas. En mi opinin, es una buena visin de cmo funciona Toyota.

Este captulo propona un nuevo paradigma para el desarrollo de producto, el desarrollo basado "en el conocimiento, como la visin para lograr la excelencia en el desarrollo de producto. Desde una perspectiva de cambio, sta hubiese sido una de las muchas opciones estudiadas para resolver los problemas fundamentales. En el ejemplo de IRT hice referencia a otras opciones pero me centr en el paradigma basado en el conocimiento. Lo ideal sera que se puliese y probase la viabilidad y resultados de cada una de las posibilidades, y que de ah saliese un punto de vista.Estudiando las posibilidades se tendra que tener en cuenta lo siguiente para seguir un buen proceso de cambio.

CAPTULO5CAMBIAR EL PUNTO DE VISTA(El poder del sistema).

Un nuevo punto de vista operacional es una cosa: transformar este punto de vista en un sistema real es algo mucho ms difcil. Constituye un reto y, frecuentemente, requiere un cambio de los procedimientos, herramientas y polticas. Estos cambios deben parecer lgicos y tiles para los empleados y deben ser totalmente respaldados por la direccin.

Desde una perspectiva de cambio, esta parte del proceso, transformar la visin en realidad, es la transicin entre la visin terica y la puesta en prctica. Es tambin el punto en el que se dan el anlisis y la evaluacin de las opciones. Puede haber mltiples posibilidades consideradas en el ltimo paso, pero finalmente' slo debera emerger un sistema. La historia ilustra varios factores que se han de tener en cuenta en esta transicin.

6CAPTULOCOMPROMISO CON EL FUTURO. (El poder del liderazgo con visin de futuro ).

Los lderes de alto nivel deben comunicar compromiso continuamente. Su primera tarea es crear un sentimiento de urgencia que lleva a la accin. Despus deben establecer la visin de futuro y unas metas claras. No es posible mantener el proceso de cambio bien enfocado si no hay un compromiso firme del lder.

COMPROMISO CON EL FUTURO (EL PODER DE LIDERAZGO CON PODER DE FUTURO)

Los lderes de alto nivel deben comunicar compromiso continuamente. Deben establecer la visin de futuro y unas metas claras. No es posible mantener el proceso de cambio bien enfocado si no hay un compromiso firme del lder.

DISCUSIN:

Para que un cambio tenga xito debe existir un claro lder que pida, con urgencia, que se de un proceso d e cambio.

Un cambio requiere de un lder que pueda y quiera exigir tales cambios. De lo contrario ningn cambio que requiera de una gran realineacin organizacional sobrevivir.

En el ejemplo de IRT, Jack asigno la responsabilidad a la persona tcnica de la que mas se fiaba, y lo roseo de recursos capaces. Jack sabia que no estara en posicin de aceptar recomendaciones que requiriesen un gran cambio a no ser que crease un esfuerzo con todo el apoyo necesario encabezado por su ayudante con mayor credibilidad

EL LDER HA DE ESTAR DISPUESTO A COMPROMETERSE

He visto equipos formados para hacer mejoras, aunque era obvio que el lder del equipo nunca iba a comprometerse con los cambios necesarios.

El equipo suele acabar fijando alguna solucin trivial pensando que obtendr el compromiso de la gente

EL LDER DEBE ENTENDER

El lder debe entender los problemas funcionales, los riegos, , y el impacto de decidir ir hacia adelante. El o ella ha de confiar en aquellos que desarrollan los detalles de cambio

EL LIDER A DE ESTAR DISPUESTO A ACTUAR

El lder debe comunicar4 atrevida y abiertamente, estar dispuesto asignar los mejores recursos.

Las iniciativas de cambio siempre tienes grandes opositores que buscaran merar los esfuerzos

No es razonable ni aconsejable esperar el golpe el compromiso hacia un cambio a gran escala. Este debe crecer atreves de varis pasos del proceso.

A gran escala un liderazgo pasivo es simplemente inaceptable. En ejemplo el IRT Jack confiaba en la visin con reservas debido a la carencia de un plan de cambio.

EL LIDER DEBE ESTAR DISPUESTO HA DEJAR HACER

Esto crea deliberadamente una situacin que exige el cambio pendiente, mientras que un lder que primero fija la visin y posteriormente sigue los detalles de su implementacin crea deliberadamente un estado de percepcin de orden.

El lder debe entender esto y creer que los resultados deseados simplemente emergern. su papel es el de ser fiel a la visin y a los resultados exigidos

CAPTULO7

DEFINIR LA TRANSICIN. (El poder de la participacin).

Los detalles del nuevo entorno organizacional son el corazn del cambio. Definen los nuevos roles, las nuevas oportunidades y amenazan el status quo de las organizaciones y las responsabilidades personales. El reto es alinear las expectativas y metas personales con la visin organizacional.

DEFINIR LA TRANSICION(EL PODER DE LA PARTICIPACION)

Define los nuevos roles, las nuevas oportunidades y amenazas e statu quo de las organizaciones y las responsabilidades personales. El reto d alinear las perspectivas y metas personales con la visin organizacional

DISCUSION:

La visin de un nuevo sistema puede ser correcta . No solo hay nuevos sistemas , procedimientos y herramientas que aprender hay una resistencia natural a lo nuevo.

El modelo de cambio tradicional es el modelo de convencimiento La realidad que a los expertos les molesta que un neofico con poca experiencia en si campo le diga que hay otra forma mejor de hacer las cosas.

EL COMPROMISO DEL LIDER CON EL CAMBIO Y LA METODOLOGIA

En el enfoque participativo el lder de la organizacin delega los detalles del cambio aquellos a quienes dicho cambio afecta.

Este enfoque de cambio da por su puesto que los trabajadores al contrario que el equipo seleccionado tiene el conocimiento y aceptaran la responsabilidad para hacer los cambios correctamente .

El lder deposita su confianza en el proceso participativoY las personas afectadas que orquesten los cambios.

ESTABLECER UN CORTO PLAZO

En concordancia con el desarrollo basad en el conocimiento la metodologa participativa requiere un calendario rgido para la consecucin del proceso de cambio.

Los lideres de las organizaciones han de asegurarse de que estas fechas se cumplan

CAPTULO8

COMPROMISO CON EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.(El poder del liderazgo a base de confianza).

Est claro que asignar recursos para el proceso de cambio es un compromiso fuerte y necesario para el jefe del negocio. Mediciones a la mitad, tipo programas de pequeas pruebas o pilotos, denotarn poco compromiso. El xito eventual de un programa de gran cambio ser inversamente proporcional a la duracin del perodo de cambio.

Esta claro que asignar recursos para el proceso de cambio es un compromiso fuerte y necesario para el jefe del negocio. Mediciones a la mitad, tipo programas de pequeas pruebas o pilotos, denotaran poco compromiso. El xito eventual de un gran programa de gran cambio ser inversamente proporcional a la duracin del periodo de cambio.

JUEVES POR LA MAANA, INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION

Dentro de dos semanas iba a trabajar oficialmente por ltima vez. Crea firmemente que habamos dado con una buena solucin junto con un plan de cambio que permita llevarla a cabo, pero me preocupaba que mi presentacin no lo reflejase. Tras acabar la presentacin pas hablando con Allen Ward. l no estaba familiarizado con este tipo participativo de cambio, pero pareca impresionado con las similitudes que tena con el enfoque basado en el conocimiento.El enfoque basado en el conocimiento es un entorno de desarrollo superior, uno de los aspectos clave que tanto el libro como los procedimientos identificaron fue el valor y el compromiso que el lder de la organizacin ha de dedicar al proceso de cambio.Tambin haba ojeado partes de The Minding Organization, este me haba dado confianza tanto en el paradigma basado en los conocimientos como en el enfoque participativo, era asombroso como llegaban los dos a las mismas conclusiones.

Troy me estaba esperando en la oficina me dijo: Donna me ha dejado ver tu presentacin de esta maana, una propuesta bastante interesante.Usaron un enfoque de cambio a gran escala, as es como lo llamaron ellos, haciendo participes del esfuerzo de acortar el ciclo de su cadena de abastecimientos entera a cliente, proveedores y a medida planta de produccin. Nunca fallan de una fecha y reaccionan de forma increble a nuestros problemas sin fin.Me senta mejor ahora que alguien que haba visto llevar a la practica el enfoque del cambio participativo me haba dado su aprobacin.

The Minding Organization, pregunt si alguien se haba molestado en buscarlo y lo haba ledo, deberais, trata de sobre como dejar que las mejoras organizacionales, o productos, nazcan del aprendizaje colectivo, el conocimiento no puede estar estancado y que reside en todos los empleados. Permitir que emerja el conocimiento ha de ser la misin de nuestros lderes.

Llegamos a la conclusin de que con el tiempo nos hemos vuelto demasiado dependientes de la estructura y procesos en nuestro enfoque del desarrollo de producto. Nuestro equipo concluye que el paradigma basado en el conocimiento puede resolver problemas que nuestra filosofa actual no puede. Nuestra meta no es parecernos a Toyota, sino construir nuestro propio entorno basado en los paradigmas que han servido a la empresa japonesa para lograr el xito.

Da un mayor nivel de innovacin y participacin que nuestro enfoque vertical, y requiere reemplazar nuestra direccin administrativa de proyectos por una direccin tcnica y emprendedora. Requiere remplazar nuestro inefectivo sistema de planificacin vertical, puse la siguiente diapositiva para empezar a centrarnos en los cambios requeridos (Fig. 52)

Mostraba el proceso de cambio, para ser realistas ha de cambiar todo nuestro entorno cultural. El PDSP crece slo cuando aprendemos mejores mtodos para hacer las cosas.Ensee mi siguiente diapositiva para empezar la discusin sobre el cambio

El trabajo de los expertos y de los directivos es convencer a todos, o exigirles para que sigan los cambios.Hay otra manera dije mientras ponis mi siguiente diapositiva, era crucial que todo el mundo entendiese las analogas entre el desarrollo de producto y el cambio organizacional.

Define los cambios requeridos a travs de los conocimientos de los trabajadores de sus propios trabajos integradoras para la toma de decisiones y planificacin. Lo que necesitamos en una visin verticalista y una implementacin ascendente hay un lder del cambio y un pequeo grupo de personas integradoras. Ellos son los responsables de poner fundamento en torno a la visin.

Pero recuerda dijo Robin al instante, es la alta direccin la que fija el punto de vista y las reglas bsicas del juego. Permite una amplia comunicacin para las decisiones y el conocimiento y, lo que es mas importante, hacen que todas las ares de la organizacin participen de forma activa.Ser responsabilidad del lder del cambio fijarlas de forma correcta y deber estar preparado para cualquier tipo de sorpresa.

El segundo punto clave, establece los objetivos de rendimiento del desarrollo de producto y define varias soluciones potenciales para todo el sistema basado en el conocimiento. El propsito de esta sesin de integracin ser entender las opciones, discutir las ramificaciones, y planear los detalles de la evaluacin. El punto siguiente clave establecer nuestra versin del proceso basado en conjunto y las alternativas conceptuales para los otros tres elementos, diseador del sistema personal experto y planificacin y control basados en la responsabilidad. El punto que le sucede, aprobacin del sistema organizacional, fija las especificaciones globales del sistema KBD, y el ltimo es la implementacin del nuevo sistema en las unidades de negocio. Cada uno de estos puntos, se fijara en concreto, y se planificara, se tomara las decisiones, revisara y comunicara en sesiones con grandes grupos.Decid pasar a la diapositiva de costes (Fig. 58).

Necesitamos un equipo de integracin a tiempo completo para el ao del cambio, en total hace unas 24 personas a tiempo completo.Sin mas comentarios ensee la siguiente diapositiva, la que hacia referencia a los resultados obtenidos

La verdad es que no se muy bien como calcular el rendimiento de nuestra versin. Todas esta cifras de coste y rendimientos necesitaran trabajarse con mas detalle, pero estoy convencido de que el enfoque KBD justificara fcilmente el gasto.Puse mi ltima diapositiva

Tenemos que establecer una visin de hacia donde vamos y de cuales son las imposiciones.Intervino Doyle, creo que podemos empezar a encaminarnos hacia este enfoque con nuestras iniciativas actuales. Me gustara proponer que mirsemos como poder integrar tus ideas en el proceso PDSP.No creo en el proceso al PDSP. No podemos mezclar metodologas. Finalmente Wayne, quisiera presentarme voluntario para que mi unidad pruebe las recomendaciones de Jon. Me gusta mucho el enfoque de cambio participativo.

La sugerencia de Wayne me parece buena. Podemos usar su unidad de negocio como piloto, evaluar cuan bien funciona y luego utilizarlo si tiene si tiene sentido en el resto de unidades.Me asustaba que fuera a cargarse todo el concepto. Me estoy retirando y no hace falta nada de esto, me repeta internamente. La proposicin es que hagamos una prueba piloto tanto del nuevo proceso como del enfoque del cambio en la unidad de Wayne.

El enfoque que habis propuesto seria un desastre. Primero, no podemos hacer frente a dos enfoques de mejora de forma paralela. Ya estamos gastando demasiado dinero en nuestras iniciativas actuales de mejora. Pero note poco compromiso con el cambio. Parecan conformarse con unos pequeos arreglos. Pero tambin confirmaban que Toyota y Denso son el punto de referencia en costes, calidad y time-to-market. Tambin nos vamos a comprometer con la propuesta de cambio de Jon Este proceso de cambio participativo har que vuelvan a cooperar en ele proceso. Que riesgo hay en ello? a partir de ahora no volveremos a tener mltiples iniciativas. La verdad es que no me importa si acabamos parecindonos a Toyota o no. Solo me importa que nuestra gente se comprometa personalmente con el cliente. El nico riesgo es para varias organizaciones de inters especial que han hecho carrera a base de establecer reglas y estndares.

Mi equipo de direccin ser el mayor partidario de estos cambios cuando empecemos. Creo que mi primera tarea es nombrar un equipo de integracin para empezar a preparar el cambio. Consideraras retrasar un ao tu jubilacin y encabezar el equipo de integracin que has sugerido? Claro ser un placer. Como iba a decir que no? Incluso mi mujer se iba a alegrar, no le gustaba la idea de mi jubilacin.DISCUSINNuestro caso de estudio finaliza con el compromiso del lder en crear un entorno de desarrollo basado en el conocimiento mediante la metodologa de cambio participativo. El entorno de desarrollo basado en el conocimiento refleja el sistema de Toyota incorporando los atributos que hacen que tenga tanto xito.

CAPTULO9TRANSFORMACIN DEL NEGOCIO. (El poder del personal).

Los roles en el cambio participativo difieren mucho de los del enfoque de disear y convencer. Los lderes no son los que dan las rdenes, pero participan a la hora de aprender y tomar decisiones. Los expertos no definen cambios especficos, sino ms bien aportan conocimiento. Los trabajadores no son el objetivo del cambio, sino que son participantes a la hora de aprender y tomar decisiones.

Este libro tiene dos mensajes. El primero, es la magia que hace el sistema de desarrollo de producto de Toyota sea tan rico e incomparable en trminos de potencial. El segundo, es como adaptar los principios del sistema de Toyota a todo negocio.Un directivo de una empresa proveedora para parecerse a Toyota hay que trabajar como Toyota, fundamentalmente redisear los pilares organizacionales del entorno del desarrollo de producto. Tampoco esta nada claro que intentando duplicar exactamente el sistema de desarrollo de Toyota se consiga un sistema que funcione. El proceso, la organizacin, las herramientas, los estndares y el entrenamiento de Toyota, han ido evolucionando en los ltimos 50 aos. El objetivo del cambio consiste en entender los principios fundamentales del xito de Toyota y reconstruirlos, adaptarlos y desarrollarlos de forma que encajen en cada una de las culturas empresariales.

Cambiar la cultura de la calidad de las empresas estadounidenses fue probablemente la iniciativa de cambio a gran escala ms exitosa jams intentada, ser igual de costoso que la industria americana de los pasos, pero tambin ser igual de importante y beneficioso. El cambio debe darse desde ahora. En teora no tendra que ser difcil. Adoptar los principios de desarrollo de Toyota no requiere nuevas herramientas, ni nuevas tecnologas operativas, ni nuevas habilidades. Requiere poner nfasis en los fundamentos del diseo, un cambio que ser lgico para el personal de desarrollo de producto y en gran parte bienvenido.

Los roles en el cambio participativo difieren muchos los del enfoque de disear y convencer. Los lideres no son los que dan las ordenes, pero participan a la hora de aprender y tomar las decisiones. Los expertos no definen cambios especficos, sino ms bien aportan conocimiento. Los trabajadores no son el objetivo del cambio, sino que son participantes a la hora de aprender y tomar decisiones.Requieren que los lderes marquen los objetivos y tomen las decisiones estratgicas y contratar expertos para disear las especificaciones. Una diferencia fundamental es Toyota asigna a un ingeniero jefe para las decisiones centrales a nivel de producto, mientras que los expertos del cambio participativo adecuan las decisiones tcnicas para facilitar la integracin.

EL CICLO DE CAMBIO

Se tiene que identificar las oportunidades de cambio y luego evaluarlas y transformar el concepto del sistema en habilidades operacionales reales.

MEJORA CONTINUA FRENTA A GRAN CAMBIO

La adopcin del sistema de desarrollo de producto inspirado en Toyota, como se considera un gran cambio en la mayora de las empresas. El lean manufacturing tambin supondra un cambio.El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rpida y con decisin, y luego mejorar las operaciones continuamente mediante los modelos de cambio contino. El proceso de cambioEn la figura 62 se definen un calendario y una lista de puntos clave, pasos y actividades lgicos. El xito del cambio depender en gran medida del compromiso de la direccin del cambio y el proceso, lo que hace que este sea el momento mas importante para usar consultores y analistas para planificar.

La figura 63 contiene una lista de roles y responsabilidades tpicas.El numero de participantes requerido depende del tamao de la empresa y de los objetivos.Las especificaciones se harn durante la fase de inters. Los roles claves sern aquellos que sean desempeados por el lder del cambio y el equipo de integracin.

LAS HERRAMIENTAS DEL PROCESO KBD

Tengo una larga trayectoria personal en el desarrollo de herramientas de sistema para el uso de procesos. En este libro nicamente he citado algunas de las herramientas relacionadas con la implementacin del proceso KBD, Toyota no enfatiza el uso de herramientas, y dicho uso no se considera crucial para la implementacin.Sigue una lista lgica de herramientas de sistema que podra facilitar la consecucin se un buen proceso KBD:

Un sistema de informacin basado en el conocimiento y un repositorio en la web para intercambiar conocimiento sobre el proyecto que incluye herramientas de formato y bsqueda para estadsticas estndar.Un sistema de planificacin basado en las responsabilidades, un sistema que compara planes concretos con los puntos clave establecidos en el proyecto. Matriz de comparacin del proyecto, una hoja de calculo que permita una comparacin fcil entre objetivos y posibilidades; lgicamente puede incluir formatos estndar de modelos de beneficio.Proceso de mejora continua; que debera estudiarse como proceso continuo de eliminacin de gasto dentro del proceso KBD.Estoy seguro de que existen otras herramientas, o que estas quiz evoluciona durante el proceso, dichas herramientas deben dar soporte al proceso KBD, y no viceversa.

PROBLEMTICA EXISTENTE

ptica de la DireccinDeterioro de los beneficios de la empresa.Decrecimiento de la cuota de mercado.La estructura est creciendo.Es necesario realizar cambios para llegar a los objetivos de la empresa.Se ha perdido el enfoque, no se han centrado en lo que es importante.

PROBLEMTICA EXISTENTE

ptica de los TcnicosDireccin administrativa.Esfuerzo de bajo valor aadido (Clientes consideran que es de apenas 20%).Revisiones de diseo inefectivas.Ingeniera concurrente.Aprendizaje mnimo entre proyectos.Escasa experiencia de ingeniera.Planificacin inexacta.Largos loopbacks en diseo.

ESTRATEGIA DE LA DIRECTIVAFormacin de equipoUn lder comprometido y con una visin clara

ACTUALIDAD DE TOYOTA

Son los Primeros en el sector.Se le reconoce por ofrecer los mejores productos y de ms calidad del sector.Lanza ms autos por ao que cualquier otro productor de automviles.Utiliza una cuarta parte de los ingenieros que las empresas estadounidenses en el proyecto de un automvil. Los ingenieros y directivos suelen alcanzar un 80% de productividad.La direccin Senior aporta un 90% de valor aadido con su trabajo.

Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (los frutos) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por los frutos, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los FRUTOS (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo. Leif Edvinsson, 1996

REFLEXIN