Caso Practico. Control Interno...

8/10/2019 Caso Practico. Control Interno...

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALAFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO -COSO- DEL CICLO DEINGRESOS DE UNA EMPRESA INMOBILIARIA

TESIS

Presentada a la Honorable Junta Directivade la

Facultad de Ciencias Econmicasde la

Universidad de San Carlos de Guatemala

Por

LESLIE MARIBEL ANDRADE MARROQUN

Previo a conferrsele el Ttulo de

CONTADORA PBLICA Y AUDITORA

En el Grado Acadmico de

LICENCIADA

GUATEMALA, JULIO DE 2009


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MIEMBROS DE JUNTA DIRECTIVA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

DECANO Lic. Jos Rolando Secaida Morales

SECRETARIO Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales

VOCAL I Lic. Albaro Joel Girn Barahona

VOCAL II Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero

VOCAL III Lic. Juan Antonio Gmez Monterroso

VOCAL IV S.B. Roselyn Janette Salgado Ico

VOCAL V P.C. Jos Abraham Gonzlez Lemus

PROFESIONALES QUE REALIZARON

LOS EXMENES DE REAS PRCTICAS BSICAS

REA MATEMTICA-ESTADSTICA Lic. Felipe Hernndez Sincal

REA CONTABILIDAD Lic. Jos Rolando Ortega Barreda

REA AUDITORA Lic. Rubn Eduardo del Aguila Rafael

PROFESIONALES QUE REALIZARON

EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS

PRESIDENTE Lic. Mario Danilo Espinoza Aquino

EXAMINADOR Lic. Juan Jos Rosales

EXAMINADOR Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero


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DEDICATORIA

A Dios y a la Virgen Por haberme dado la sabidura para el logro de

mis metas.

A mis Padres Rolando Augusto Andrade Escobar

Rosana Maribel Marroquin de Andrade

Les dedico los laureles de mi xito, por ser mi

fuente de inspiracin y lucha.

A mi Esposo Rodolfo Benjamn Garcia Castillo

Por el amor y apoyo que siempre me ha

brindado.

A mi Hermano Lesther Rolando Andrade Marroquin

Por su apoyo incondicional.

A mi Sobrino Guillermo Rolando Andrade Moreira

Con todo mi amor.

A mis Tos Danilo Lemus y Alexandro Cruz

Con cario.

A los Licenciados Roberto Salazar Casiano y Jorge Luis Monzn

Rodrguez , por su tiempo, esfuerzo y apoyo.

A la Universidad de San

Carlos de Guatemala Por hacer de m una profesional til a la patria.


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NDICE

Pag.INTRODUCCIN 1

CAPTULO IEMPRESA INMOBILIARIA QUE SE DEDICA

AL ARRENDAMIENTO DE OFICINAS1.1 Definicin 41.2 Naturaleza de la Empresa 51.3 Objetivos de la Empresa 51.4 Importancia de la Empresa Inmobiliaria 61.5 Forma de Organizacin de la Empresa Inmobiliaria 61.6 Clasificacin de las Empresas Inmobiliarias 61.7 Organizacin de la Empresa Inmobiliaria 7

CAPTULO IICICLO DE INGRESOS

2.1 Ciclo 102.2 Hechos Econmicos 102.3 Transacciones 112.4 Beneficio del Concepto Ciclo 112.5 Ciclos de Transacciones 122.6 Ciclo de Ingresos 132.7 Objetivos 142.8 Funciones Tpicas 142.9 Asientos Comunes 162.10 Formas y Documentos Importantes 162.11 Objetivos del Procedimiento de Auditora 172.12 Objetivos del Control Interno 182.13 Cuentas de Mayor 202.14 Enlaces Normales con otros Ciclos 202.15 Bases Usuales de Datos 212.16 Errores Potenciales a Evaluar 212.17 Proceso de Evaluacin del Control Interno del

Ciclo de Ingresos 222.17.1 Proceso de Recepcin del Dinero 222.17.2 Proceso de Cuentas por Cobrar 232.17.3 Proceso de Otras Cuentas por Cobrar 242.17.4 Proceso de Documentos por Cobrar 25


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CAPTULO IIIAUDITORA INTERNA

3.1 Antecedentes de Auditora 263.2 Definicin de Auditor 273.3 Definicin General de Auditora 27

3.4 Objetivos Generales de Auditora 283.5 Clasificacin de los tipos de Auditora 283.6 Auditora Interna 293.7 Importancia de Auditora Interna 293.8 Objetivos de Auditora Interna 303.9 Funciones Generales de Auditora Interna 313.10 Ubicacin de Auditora Interna en la Estructura

Organizacional 323.11 Alcance de Auditora Interna 333.12 Ventajas de Auditora Interna 343.13 Rol del Auditor Interno 353.14 Base Tcnica para la realizacin de Auditora Interna 35

CAPTULO IVCONTROL INTERNO -COSO-

4.1 Antecedentes 394.2 Definicin 404.3 Objetivos del Informe COSO 414.4 Administracin de Riesgos 424.5 Marco de Gestin de Riesgos 434.6 Componentes del Informe COSO 474.7 Diferencia entre el Marco Integrado del Control Interno

y el Marco de Gestin de Riesgos 494.8 Diferencia entre el Marco Integrado del Control Interno

y el Marco de Gestin de Riesgos 504.9 Descripcin de los componentes del Marco de Gestin

De Riesgos 504.9.1 Ambiente de Control 504.9.2 Establecimiento de Objetivos 594.9.3 Identificacin de Eventos 604.9.4 Evaluacin de Riesgos 634.9.5 Respuesta al riesgo 664.9.6 Actividades de Control 674.9.7 Informacin y Comunicacin 704.9.8 Supervisin 734.10 Elementos claves de cada componente 814.11 Flujos de informacin de la Gestin de Riesgos

Corporativos 82


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CAPTULO VCASO PRCTICO

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO -COSO-DEL CICLO DE INGRESOS DE UNA EMPRESA

INMOBILIARIA

Antecedentes de la Empresa 83Planeacin de Auditora 87Matriz de Riesgos de la Empresa 89Evaluacin de los Componentes del Informe COSO 91Ambiente de Control 91Establecimiento de Objetivos 96Identificacin de Eventos 98Evaluacin de Riesgos 99Respuesta al Riesgo 102Actividades de Control 103Informacin y Comunicacin 105Supervisin 107Encuesta de Cultura de Riesgo 109Mapa del Riesgo Aceptado 110Tolerancia al Riesgo 111Narrativa del Ciclo de Ingresos 112Prueba de Control de Formas 115Flujograma de Ventas 116Flujograma de Cuentas por Cobrar 117Flujograma de Caja 118Informe de Auditora 119

CONCLUSIONES 128RECOMENDACIONES 130BIBLIOGRAFA 131


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INTRODUCCIN

Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar en la medida

en que se incrementa el nmero de empleados, las cifras de ventas y la

complejidad de las operaciones. La implantacin de un sistema de control internoha adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus mbitos de aplicacin,

dependiendo del incremento de la dimensin empresarial y esta ha supuesto un

distanciamiento por parte de los propietarios, en el control da a da, de las

operaciones que se producen en la empresa.

Cuando la estructura organizativa de la empresa se caracterizaba porque

propiedad y direccin coincidan en la misma persona, tan slo era necesaria la

implantacin de un sistema de control interno en el mbito contable con la

finalidad de proteger a los activos de prdidas que se derivaban de errores

intencionados. Posteriormente, y como consecuencia de una mayor complejidad

de las operaciones, se requiri la introduccin de nuevas tcnicas de direccin que

provocaron el surgimiento de directivos con el conocimiento de dichas tcnicas; a

partir de este momento la implantacin del sistema de control interno tiene como

principal finalidad la proteccin de los activos contra prdidas que se deriven de

errores intencionales o no intencionales en el procesamiento de las transaccionesy manejo de los activos correspondientes.

Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la

necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las

diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y

responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as el denominado

informe COSO, para la evaluacin del Control Interno; la comprensin del control

interno ayuda a cualquier entidad pblica o privada a reducir riesgos, obteniendo

as, logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y economa,

indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y cumplimiento de

metas.


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El informe Committee of Sponsoring Organizations -COSO- sobre control interno

surge en 1992, cuando la Comisin Nacional sobre Informacin Financiera

Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la Comisin Treadway, emite

el documento denominado Marco Integrado del Control Interno (Framework

Internal Control Integrated), contando con 5 componentes: Ambiente de Control,

Evaluacin de Riesgos, Actividades de Control, Informacin y Comunicacin y

Supervisin. Posteriormente en el 2004 se emite el Marco de Gestin de Riesgos

(Enterprise Risk Management Framework) y se agregan 3 componentes:

Establecimiento de Objetivos, Identificacin de Eventos y Respuesta al Riesgo.

El objetivo prioritario del Marco de Gestin es ayudar a las organizaciones a

mejorar el control de sus actividades, para establecer un marco de conceptos de

control interno que permita una definicin comn del mismo y la identificacin de

sus componentes; considerando la gestin de riesgos como pieza fundamental

entre sus elementos.

La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes

estn aplicados a cada categora esencial de la empresa, convirtindose en un

proceso integrado y dinmico; como paso previo cada entidad debe establecer los

objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre s con el fin de garantizar eldesarrollo organizacional y el cumplimiento de objetivos.

Por lo anterior es importante realizar una Evaluacin del Control Interno -COSO-

del ciclo de ingresos, mediante la aplicacin de los ocho componentes del Marco

de Gestin de Riesgos (Enterprise Risk Management Framework); para identificar

las deficiencias y conocer que tipos de controles se pueden implementar, para

evitar cualquier anomala y lograr mayor eficiencia y eficacia en las operaciones

del ciclo.

El primer captulo de la tesis se refiere a las generalidades de la empresa, la cual

se dedica al arrendamiento de oficinas y servicios de administracin a otros

edificios, sus objetivos, estructura y sistema contable.


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El segundo captulo se refiere al Ciclo de Ingresos, sus funciones tpicas, asientos

comunes, formas y documentos importantes, objetivos del procedimiento de

auditora y control interno, enlaces normales con otros ciclos, bases usuales de

datos y errores potenciales a evaluar.

El tercer captulo esta enfocado a la Auditora Interna, importancia, objetivos,

funciones ubicacin, alcance y base tcnica para la realizacin de Auditora

Interna.

En el cuarto captulo se realiza una introduccin al Informe -COSO- Marco de

Gestin de Riesgos, con especificacin de sus objetivos, importancia, beneficios,

diferencias con la Estructura Tradicional de Control Interno y con el MarcoIntegrado de Control Interno y la descripcin de sus componentes.

Por ltimo, el quinto captulo contiene el caso prctico, iniciando con los

antecedentes de la empresa, la planeacin del trabajo de auditora, la matriz de

riesgos de la empresa, la evaluacin de los ocho componentes del informe COSO

y por ltimo el informe de auditora.


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CAPTULO I

EMPRESA INMOBILIARIA QUE SE DEDICA AL

ARRENDAMIENTO DE OFICINAS

1.1 DefinicinLas empresas inmobiliarias son las que se dedican a la compra-venta, al

arrendamiento y a valuar todo tipo de inmuebles.(10:1)

Son empresas que se dedican a promover, comprar, vender, arrendar y en general

comercializar toda clase de bienes muebles e inmuebles en nombre propio y

ajeno, con el fin de atender las necesidades de vivienda para la sociedad en

general, incluyendo todos los servicios para su conservacin.

Las operaciones que suele realizar una inmobiliaria son:

Venta y alquiler de propiedades.

Construir proyectos habitacionales y comerciales.

Anlisis del estado legal de la propiedad y del titular del inmueble antes de

ser comercializado.

Pedidos de informes de dominio en el registro de la propiedad.

Publicacin de las propiedades en medios de comunicacin acordes. Asesoramiento legal a ambas partes.

Inmuebles

Cosas que pueden ser objeto de apropiacin y son considerados recursos

materiales con los que la empresa cuenta para la consecucin de sus fines. Los

bienes inmuebles son por naturaleza fijos en el espacio, primariamente el suelo y

las construcciones incorporadas de igual manera ya que forman parte del

inmueble primario.(10:3-4).


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Ar rendamiento

Adquirir propiedades ubicadas en zonas comerciales o habitacionales, para su

alquiler temporalmente y as generar rentas y aumentar su capital.(10:3)

1.2 Naturaleza de la Empresa

Su actividad econmica principal, la enmarca el arrendamiento de oficinas y

servicios de administracin a otros edificios. La visin es lograr ser la empresa

con mayor prestigio y xito en la representacin de clientes en el mbito

inmobiliario. Por lo tanto, su funcin consiste en la satisfaccin de los

arrendatarios de las oficinas, en donde la misma no solo obtiene ganancias, sino

tambin obtiene una posicin en el mercado inmobiliario y por consiguiente, una

institucin subordinada a los intereses econmicos y sociales.

1.3 Objetivos de la Empresa

Toda empresa se distingue por los objetivos que persigue o espera obtener en el

transcurso del tiempo. Los objetivos de la empresa difieren de las dems en

funcin del propsito para el cual fueron creadas.

Los ob jetivos de la empresa inmobiliaria son:

a. Atender las necesidades de los empresarios al arrendar oficinas de

calidad con el fin de obtener recursos econmicos, mismos que

sern distribuidos entre los inversionistas.

b. Ser una empresa lder en el mercado inmobiliario.

c. Cubrir los pagos a proveedores y acreedores por compras al crdito

o bien por intereses sobre prstamos concedidos.

d. Reinvertir en el crecimiento de la compaa.

e. Generar fuentes de trabajo para el bienestar socioeconmico del

pas.

f. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante la

tributacin de impuestos.


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1.4 Importancia de las Empresas Inmobi liarias

Radica en que se dedican a construir proyectos habitacionales y comerciales,

arrendar, asesorar en compra-venta de inmuebles, todo con el fin de obtener

utilidades.

1.5 Forma de Organizacin

La forma de organizacin ms comn en las empresas inmobiliarias es la de

Sociedad annima, debido a que se constituye como una persona jurdica

independiente.(10:3)

1.6 Clasificacin de las Empresas Inmobi liarias

De acuerdo a las caractersticas y elementos afines las empresas puedenclasificarse en:

1.6.1 Empresas Valuadoras

Estas empresas como su nombre lo indica se dedican a valuar todo tipo de

inmuebles, para establecer su valor actual de mercado.

1.6.2 Empresas Constructoras

Estas empresas se dedican a la construccin de bienes inmuebles para

posteriormente venderlos.

1.6.3 Empresas Promotoras

Estas empresas actan como intermediarios en arrendamientos de inmuebles o en

la compra-venta de los mismos.

1.6.4 Empresas que se dedican al Arrendamiento

Son empresas inversionistas que adquieren propiedades ubicadas en zonas

comerciales o habitacionales de mucho auge, para generar rentas a travs de los

arrendamientos y aumentar su capital.(10:3)


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1.7 Organizacin de la Empresa Inmobil iaria

1.7.1 Estructura Organizacional

La estructura organizacional de una entidad proporciona el marco de referencia

dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y revisan sus actividades para

lograr los objetivos de la entidad. Establecer una estructura organizacional

relevante incluye considerar reas clave de autoridad y responsabilidad y lneas

apropiadas de informacin.

Gerencia deVentas

GerenciaFinanciera

Caja

Cuentas porCobrar

ContabilidadEjecutivos deVentas

Asis tente

RecursosHumanos

Consejo deAdminist racin

AsambleaGeneral de

Accionis tas

Audi toraInterna

GerenciaGeneral

Audi tora

Externa


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Gerencia General: se encarga de vigilar porque los controles y

procedimientos internos se cumplan para maximizar los recursos humanos

y fsicos, optimizar los recursos econmicos y minimizar los costos

operativos; autorizar las decisiones que toma el departamento de ventas y

contabilidad, ya que su estructura organizacional es de un nivel jerrquico,

adems la gerencia esta conformada por una persona.

Auditora Interna: evala en forma independiente el desempeo y

cumplimiento de las actividades, operaciones y funciones que se

desarrollan en la empresa y sus reas administrativas, as como evaluar la

razonabilidad en la emisin de sus estados financieros.

Recursos Humanos: se encarga del reclutamiento, capacitacin y

contratacin del personal adecuado para laborar en la empresa, de acuerdoa sus necesidades.

Gerencia Financiera: se encarga de autorizar las decisiones, registros y

transacciones que realiza el departamento de contabilidad, as como de

velar por el adecuado registro contable, del proceso de informacin

financiera de la empresa.

Departamento de Contabilidad: es donde se llevan los registros contables,

pago de sueldos y salarios, preparacin y pago de impuestos, preparacinde los estados financieros de la compaa. Est integrado por el Contador

General y 1 Auxiliar.

Caja: efecta la recepcin del efectivo por las ventas al contado; arqueos

de caja diarios y el registro correspondiente; depositar el efectivo a las

cuentas bancarias de la empresa; cheques de pago a proveedores y

cuentas por pagar; pago de planilla; cobro a los clientes va telefnica. Esta

integrada nicamente por 1 persona.

Gerencia de Ventas: se encarga de evaluar a los arrendatarios de las

oficinas y realizar contratos. Est integrada por el Gerente y Ejecutivos de

ventas.


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1.7.2 Sistema contable

El sistema contable que se utiliza para la generacin de la informacin financiera

permite tener acceso a diferentes mdulos, de los cuales se obtienen los reportes

que a continuacin se detallan:

Mdulo Reportes que se emiten

Contabilidad Emite plizas de diario, Estado deResultados, Balance General.

Caja y bancos Emisin cheques, detalle de depsitos,listado de cheques impresos, cortes decaja.

Cuentas por Cobrar Cuenta corriente, anlisis deantigedad de saldos, reporte de pagos

por cliente, facturacin, plizas deajustes a la antigedad de saldos.

Inventarios Control de activos totales.

Libros contables Genera los libros de compras, ventas,inventario, diario, mayor y balances.

Nminas Genera la planilla de sueldos a cancelarcada quincena.

Cuentas por Pagar Cuenta corriente, anlisis deantigedad de saldos y emisin de lapliza correspondiente, emisin de

rdenes de compra.

Derivado de la evaluacin efectuada al sistema contable, se observa que ste

cuenta con medidas de seguridad, que transmiten confiabilidad en las operaciones

que se manejan a travs del mismo, dentro de las cuales podemos mencionar las

siguientes:

No permite operar el mismo documento ms de una vez.

Cada persona tiene acceso al mdulo que le fue asignado, no as a todo elsistema contable.

Permite la verificacin de partidas descuadradas.

Restringe el acceso a la informacin mediante el uso de una clave personal.

Genera reportes de las transacciones digitadas para efectos de verificar su

correcta operatoria.


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CAPTULO II

CICLO DE INGRESOS

2.1 Ciclo

Indica al auditor que la actividad de negocios es un flujo continuo de hechos y

transacciones. Los ciclos se definen para agrupar el flujo de hechos econmicos,

similares y que se enlazan entre s.(13:1)

2.2 Hechos Econmicos

Un hecho econmico es un suceso potencial, verdadero y objetivo; es un

acontecimiento preciso.(13:1)

2.2.1 Clases de Hechos Econmicos

2.2.1.1 Los que invo lucran Intercambio con Terceros:

a. Adquisicin de recursos a cambio de obligaciones de pago.

b. Pagos de efectivo para satisfacer obligaciones.

c. Distribucin de recursos a terceros a cambio de promesas de

pagos futuros.

d. Recibo de pago de terceros, por recursos distribuidos.(13:1-2)

2.2.1.2 Los que comprenden Fuerzas o Entidades Externas, pero no

comprenden intercambios:

a. Cambios en las condiciones econmicas del pas (recesiones,

cambios en los niveles de precios, escasez de abastecimiento, etc.

b. Cambios en las leyes y regulaciones gubernamentales.

incluyendo cambios en leyes y tarifas de impuestos.

c. Los actos de la naturaleza como incendios e inundaciones.

d. Cambios en los domicilios de proveedores, empleados y clientes.

e. Arrendamientos operativos y contratos con fuerza ejecutiva.(13:1-2)


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d. Facilita una base comn para estudiar lo que sucede en una entidad,

cmo auditar lo que sucede y cmo los hechos econmicos pueden

afectar diversos segmentos de la organizacin.

2.5 Ciclos de Transacciones

Consiste en eventos econmicos similares que se convierten en transacciones a

ser procesadas en los sistemas contables, considerando ests transacciones

como hechos econmicos a los que se les reconoce que tienen un efecto sobre

los estados financieros de una entidad y que se presenta en una forma en que

puede codificarse y aceptarse para procesamiento en los sistemas de

contabilidad. Todo ciclo ejecuta ms de una funcin interrelacionada entre

s.(10:6)

Entre los principales ciclos de transaccin tenemos:

a. Ciclo de Tesorera: incluye las funciones que tratan del manejo de efectivo,

emisin de obligaciones de deuda y acciones de capital.

b. Ciclo de egresos-Compra: clasifica la adquisicin de los recursos entre

diversas cuentas de activo y de gastos.

c. Ciclo de Egresos Nmina: involucran eventos y transacciones que

corresponden a las remuneraciones a ejecutivos y empleados.

d. Ciclo de Conversin: manejo de inventarios, propiedades y equipos

depreciables, recursos naturales existentes, seguros pagados anticipados y

otros activos no monetarios que se tienen para utilizarse en el negocio.

e. Ciclo de Ingresos: incluye funciones que se requieren para cambiar por

efectivo los productos o servicios; estas funciones incluyen la toma de

pedidos de los clientes, el embarque de los productos terminados, el uso

por los clientes de los servicios que presta la empresa, mantener y cobrar

las cuentas por cobrar a clientes y recibir de estos el efectivo.


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f. Ciclo de Informacin Financiera: no procesa transacciones, analiza, evala,

resume, concilia, ajusta y reclasifica informacin de contabilidad y

operaciones de otros ciclos, de modo que la misma pueda ser informada a

la gerencia y recopila datos para expresarlos en los estados financieros.

EEssqquueemmaaddeeEEnnllaacceessddeelloossCCiicclloossddeeTTrraannssaacccciioonneess

2.6 Ciclo de Ingresos

Incluye todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo para cambiar por

efectivo, con los clientes, sus productos y servicios. Estas funciones incluyen la

toma de pedidos de los clientes, el embarque de los productos terminados, el uso

por los clientes de los servicios que presta la empresa, mantener y cobrar las

cuentas por cobrar a clientes y recibir de estos el efectivo.(2:123)

TESORERA

INGRESOSEGRESOSComprasNmina

INFORMACINFINANCIERA

CONVERSIN


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En virtud de que el ciclo de ingresos es el ciclo en que el control fsico y el derecho

de propiedad sobre los recursos se venden, la determinacin del costo de ventas

es una funcin contable que puede identificarse con el ciclo de ingresos.

2.7 Objetivos del Ciclo de IngresosLos objetivos del ciclo de ingresos han sido clasificados en 4 clases:

a. Objetivos de autorizacin: son aquellos controles que se establecen

para asegurarse de que se estn cumpliendo las polticas y criterios

establecidos por la administracin y que estos son adecuados.

b. Objetivos de Procesamiento y Clasificacin de Transacciones: son

aquellos controles que deben establecerse para asegurarse del

correcto reconocimiento, procesamiento, clasificacin, registro e

informe de las transacciones ocurridas en una empresa, as como los

ajustes de stas.

c. Objetivos de Verificacin y Evaluacin: son aquellos controles

relativos a la verificacin y evaluacin peridica de los saldos que se

informan, as como de la integridad de los sistemas de

procesamiento.

d. Objetivos de Salvaguarda Fsica: son aquellos controles relativos al

acceso a los activos, registros, formas importantes, lugares de

proceso y procedimientos de proceso.(2:125-127)

2.8 Funciones Tpicas

2.8.1 Funciones de Ejecucin

a. Ventas

Toma de pedidos.

Evaluacin y aprobacin de crdito. Despacho del pedido y/o prestacin del servicio.

Facturacin.(13:56)


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b. Ingresos de efectivo

Recibir remesas de efectivo por correo

Recepcin de dinero de ventas al mostrador.

Sumar el total de entradas de efectivo.

Depositar el efectivo recibido en el banco.

Determinacin de cuentas incobrables

2.8.2 Funciones de Registro

a. Ventas

Contabilizar la factura.

Contabilizar comisiones.

Contabilizar garantas otorgadas en la venta del bien o servicio.

Emisin de notas de crdito, ajustes a clientes por: mercadera

devuelta, ajustes a precios, errores en facturacin, cualquier otra

reduccin en el saldo de clientes.

Determinacin del costo de ventas.

Actualizacin de los diarios de: venta de bienes y servicios,

cobros y depsitos, notas de crdito y dbito emitidas a clientes.

Actualizacin de los sub-mayores de: caja, clientes, inventarios,propiedades, comisiones a pagar.

Gestin de cobro a clientes y seguimiento de cuentas morosas.

Registro de cuentas incobrables.

b. Ingresos de Efectivo

Contabilizar en el diario las entradas de efectivo y efectuar

traslados al mayor. Contabilizar en el diario las transacciones de ajustes y traslados

al mayor.

Actualizacin de los mayores auxiliares de clientes.(13:56-57)


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2.8.3 Funciones de Custodia

a. Ventas

Proteger el mayor auxiliar de clientes.

Mantener actualizados los saldos.

b. Ingresos de efectivo

Llevar el control correcto de los saldos de efectivo.

Llevar un control apropiado de los saldos de clientes.(13:-57)

2.9 Asientos Comunes

a. Ventas

b. Costo de ventas.

c. Ingresos de caja.

d. Devoluciones y rebajas sobre ventas.

e. Descuentos por pronto pago.

f. Provisiones para cuentas de cobro dudoso.

g. Cancelaciones y recuperaciones de cuentas incobrables.

h. Gastos de comisiones.

i. Creacin de pasivos por el impuesto a las ventas.j. Provisiones para gastos de garanta.

k. Cheques rechazados.(13:58)

2.10 Formas y Documentos Importantes

a. Ventas

Pedidos de clientes.

rdenes de embarque o despacho.

Conocimiento de embarque.

Facturas de ventas.

Relacin de documentos entregados para su cobro.

Recibos.

Avisos de remesas de clientes.(13:58)


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Relacin diaria de cobro

Relacin diaria de depsitos.

Notas de dbito y crdito a clientes por modificaciones en las

facturas o saldos de su cuenta.

b. Ingresos

Avisos de remesas de fondos.

Cheques recibidos.

Cintas de mquinas registradoras

Pre-listado de entradas de efectivo (recibido por correo).

Resmenes diarios de efectivo.

Fichas de depsitos bancarios.

Notas de crdito.

Notas de autorizacin de cancelacin de cuentas.(13:58-59)

2.11 Objetivos del Procedimiento de Auditor a

El principal objetivo de los procedimientos de Auditoria en el ciclo de ingresos, es

obtener la evidencia suficiente y competente para dar seguridad razonable de que

las cuentas correspondientes a ingresos, incluya las operaciones aplicables en elperodo; que las cuentas por cobrar representen cantidades en las cuales dicho

cobro es probable y la entidad tenga derecho legal; y que las descripciones y

clasificaciones sean adecuadas y no engaosas.

Podramos definir varios tipos de riesgo que se pueden dar en el ciclo de ingresos

por el volumen de transacciones y la complejidad que presentan los sistemas

contables:

2.11.1 Existencia y Ocurrencia

Los saldos registrados puede ser que no correspondan a clientes, precios o

trminos reales. Este riesgo es cubierto por los objetivos de autorizacin y

exactitud.


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2.11.2 Integridad

Puede ser que no sean registradas todas las transacciones vlidas. Este riesgo

es cubierto por el objetivo de integridad.

2.11.3 Exactitud

En el procesamiento de transacciones se pueden presentar errores mecnicos o

de sumarizaciones. Este riesgo es cubierto por el objetivo de exactitud.

2.12 Objetivos de Contro l Interno

Para efectos del ciclo de ingresos se han identificado 21 objetivos especficos de

control interno, los cuales han sido clasificados en cuatro clases como sigue:

2.12.1 Objetivos de Autorizacin

Estos objetivos para el ciclo de ingresos son:

Los clientes deben autorizarse de acuerdo con polticas establecidas por la

administracin.

El precio y condiciones de las mercancas y servicios que han de

proporcionarse a los clientes deben de autorizarse de acuerdo con polticas

adecuadas establecidas por la administracin. Las distribuciones de cuentas y los ajustes a los ingresos, costo de ventas,

gastos de ventas y cuentas de clientes, deben de autorizarse de acuerdo

con polticas adecuadas establecidas por la administracin.

Los procedimientos del proceso del ciclo de ingresos deben estar de

acuerdo con polticas adecuadas establecidas por la administracin.

2.12.2 Objetivos de Procesamiento y Clasificacin de Transacciones


Slo deben aprobarse aquellos pedidos de clientes por mercancas o

servicios que se ajusten a polticas adecuadas establecidas por la

administracin.


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Debe requerirse de una solicitud o pedido aprobado antes de proporcionar

mercancas o servicios.

Cada pedido autorizado debe embarcarse correcta y oportunamente.

Todos y nicamente los embarques efectuados y los servicios prestados

deben producir facturacin.

Las facturas deben preparase correcta y adecuadamente.

Debe controlarse el efectivo cobrado desde su recepcin, hasta su

depsito.

Las facturas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y

oportunamente.

Los costos de las mercancas y servicios vendidos, as como los gastos

relativos a las ventas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta

y oportunamente.

La informacin del efectivo debe clasificarse, concentrarse e informarse

correcta y oportunamente.

Los ajustes a los ingresos, costos de ventas, gastos de ventas y cuentas de

clientes deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y

oportunamente.

Las facturas, cobros y los ajustes relativos deben aplicarse con exactitud alas cuentas apropiadas de cada cliente.

En cada perodo contable deben prepararse asientos contables para

facturaciones, costos de mercancas y servicios vendidos, gastos relativos a

las ventas, efectivo recibido y ajustes relativos.

Los asientos contables del ciclo de ingresos deben resumir y clasificar las

transacciones de acuerdo con las polticas establecidas por la gerencia.

La informacin para determinar bases de impuestos derivada de lasactividades de ingreso debe producirse correcta y oportunamente.


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2.12.3 Objetivos de Verifi cacin y Evaluacin

Este objetivo para el ciclo de ingresos es:

Deben verificarse y evaluarse en forma peridica los saldos de cuentas por

cobrar y las transacciones relativas.

2.12.4 Objetivos de Salvaguarda Fsica


El acceso al efectivo recibido debe permitirse nicamente de acuerdo con

controles adecuados establecidos por la gerencia hasta que se transfiera

dicho control al ciclo de tesorera.

El acceso a los registros de embarque, facturacin, cobranza y cuentas por

cobrar, as como las formas importantes, lugares y procedimientos deproceso debe permitirse nicamente de acuerdo con polticas adecuadas

establecidas por la gerencia.

2.13 Cuentas de mayor

a. Ventas.

b. Comisiones de ventas.

c. Cuentas por cobrar.

d. Estimacin cuentas incobrables.

e. Costo de ventas.

f. Devoluciones y rebajas sobre ventas.(13:63)

2.14 Enlaces normales con otros Ciclos

a. Ingresos de caja al Ciclo de Tesorera.

b. Embarques de productos al Ciclo de Conversin.

c. Resumen de actividades (asientos de diario) al Ciclo de Informacin

Financiera.


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2.15 Bases Usuales de Datos

Estn representadas por archivos, catlogos, listas, auxiliares, etc.; que contienen

aquella informacin necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un

ciclo o bien informacin que se produce como resultado del proceso de las

transacciones. Estas bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se

pueden clasificar como sigue:

2.15.1 Bases de Referencia

Representadas por informacin que se utiliza para el proceso de transacciones.

Listas y/o archivos maestros de clientes de crdito.

Catlogos de productos y listados o archivos de precios.

2.15.2 Bases Dinmicas

Representadas por informacin resultante del proceso de las transacciones y que

como tal se est modificando constantemente.

Archivos de rdenes de clientes pendientes de surtir.

Auxiliares de clientes.

Estadsticas de ventas.

Diarios de ventas.

2.16 Errores potenc iales a evaluar

a. Ventas

Facturada, no despachada.

Despachada, no facturada.

Facturada, no contabilizada.

Importe contabilizado incorrectamente.

Factura valorada incorrectamente.

Mal clasificada contablemente.

Contabilizada en perodo indebido.(13:64-65)


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b. Cobros

Cobrado, no depositado.

Cobrado, no contabilizado.

Depositado, no contabilizado.

Contabilizado, no depositado.

Importe contabilizado incorrectamente.

Acreditado en cuenta indebida.

Contabilizado en perodo indebido.(13:64-65)

2.17 Proceso de la Evaluacin del Contro l Interno del Ciclo de Ingresos

2.17.1 Proceso de Recepcin del dinero

La recepcin de dinero como fase inicial del ciclo de ingresos, cubre la primera

recepcin a caja desde cualquier parte de la organizacin. Consecuentemente

est relacionada con el manejo de caja y la forma como se recibe y se mueve

internamente dentro de un control centralizado.

El proceso de recepcin del dinero se detalla as:

La contabilizacin debe efectuarse lo ms rpido posible. Los registros contables deben estar orientados, lo ms prctico posible,

hacia los ingresos de caja.

Se deben instituir controles para asegurar que se cobren los servicios que

presta la empresa.

Conciliar los ingresos de caja.

Los ingresos de caja deben separase de los egresos.

Los ingresos de caja deben permanecer intactos y depositarse deinmediato.

Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas.

Los registros contables deben ser operados de manera independiente.


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Control independiente de los registros de cuentas por cobrar.

Registro y control.

Oportuno y adecuado sistema de reporte.

Envo de estados de cuenta de clientes en forma directa e independiente.

Disponibilidad de las cuentas por cobrar.

Existen cuatro procedimientos para acreditar una cuenta por cobrar, los cuales en

seguida se refieren junto con las principales consideraciones de control:

Cobranza

Devolucin de mercanca.

Ajustes y descuentos.

Cancelacin de cuentas malas.

d. Polticas administrativas de las Cuentas por Cobrar

Al considerar el marco de referencia operacional del proceso de cuentas por

cobrar, posteriormente se analizan cuidadosamente varias polticas clave

relacionadas con el manejo de las mismas cuentas por cobrar.

Otorgamiento de lneas de crdito. Impacto de las relaciones con los clientes en el proceso de cuentas por

cobrar.

2.17.3 Proceso de Otras Cuentas por Cobrar

An cuando las actividades regulares de ventas de la organizacin proveen las

fuentes de cuentas por cobrar, existen otras actividades, que originan ciertos tipos

especiales de cobranza.

Entre estas se pueden mencionar:

Anticipo a empleados

Depsitos con terceros


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Reclamaciones

Acumulacin de ingresos

2.17.4 Proceso de Documentos por Cobrar

En algunas situaciones es prctico para una entidad, diferir la recuperacin de la

cuenta por cobrar originada por la venta de sus productos o prestacin de

servicios; en tales casos, las operaciones que se realicen debern especificar

claramente las pocas de pago.

Habr casos en que stas se garanticen mediante un documento por cobrar; sin

embargo, los documentos por cobrar originan tambin problemas de recuperacin

cuando se mezclan con las cuentas por cobrar regulares; tambin se presentancircunstancias especiales cuando la cuenta por cobrar regular no es liquidada de

acuerdo al plan original, y es aqu cuando la organizacin desea obtener un

reconocimiento ms preciso de su cobranzacuando sta se encuentra respaldada

por un documento.


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CAPTULO III

AUDITORA INTERNA

3.1 Antecedentes de Audi tora

Existe la evidencia de que alguna especie de auditora se practico en tiempos

remotos. El hecho de que los soberanos exigieran el mantenimiento de las

cuentas de su residencia por los escribanos independientes pone de manifiesto

que fueron tomadas algunas medidas para evitar desfalcos en dichas cuentas. A

medida que se desarroll el comercio, surgi la necesidad de las revisiones

independientes para asegurarse de la adecuacin y fiabilidad de los registros

mantenidos en varias empresas comerciales.

La auditora como profesin fue reconocida por primera vez bajo la Ley Britnica

de Sociedades Annimas de 1862 y el reconocimiento general tuvo lugar durante

el perodo de mandato de la ley. Desde 1862 hasta 1905, la profesin de la

auditora creci y floreci en Inglaterra, y se introdujo en los Estados Unidos hacia

1900. En Inglaterra se sigui haciendo hincapi en cuanto a la deteccin del

fraude, pero la auditora en los Estados Unidos toma un camino independiente

lejos de la deteccin del fraude como objetivo primordial de la auditora.

La profesin de la Contadura Pblica en Guatemala, naci con la creacin de la

Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,

en el ao de 1937 y salvo algunos extranjeros, el nico guatemalteco que tena el

titulo de Contador Pblico era Alfredo Godoy a quien por acuerdo del Gobierno de

la Repblica se le dio el titulo por razones de estado, haba realizado estudios en

los Estados Unidos de Norteamrica, ya que no exista dicha carrera en

Guatemala.

Prcticamente la contadura no se ejerca antes de la creacin de la Facultad de

Ciencias Econmicas, pero las pocas empresas fuertes de capital en su mayor

parte extranjero, tenan a su servicio a Contadores Pblicos de su nacionalidad.


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3.2 Definicin de Auditor

Es aquella persona profesional, capacitada y experimentada que se designa por

una autoridad competente, para revisar, examinar y evaluar los resultados de la

gestin administrativa y financiera de una dependencia o entidad, con el propsito

de informar o dictaminar acerca de ellas, realizando las observaciones y

recomendaciones pertinentes para mejorar su eficacia y eficiencia.(2:36)

3.2.1 Funciones generales del Auditor

Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, planes y programas de

trabajo.

Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.

Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una auditoria.

Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad

de los procesos, funciones y sistemas utilizados.

Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los sistemas de informacin.

Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.

Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan

elevar la efectividad de la organizacin

Analizar la estructura y funcionamiento de la organizacin en todos susmbitos y niveles

3.3 Definicin General de Auditor a

Es la revisin independiente de alguna o algunas actividades, funciones

especficas, resultados y operaciones de una entidad administrativa, realizada por

un profesional de la auditora, con el propsito de evaluar su correcta realizacin y,

con base en ese anlisis, poder emitir una opinin autorizada sobre la

razonabilidad de sus resultados y el cumplimiento de sus operaciones.(11:11)


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3.4 Objetivos Generales de Auditor a

El objetivo principal de una auditoria es expresar una opinin sobre los estados

financieros de una empresa o entidad. Para lograr ese objetivo, el auditor debe

realizar el examen de los estados financieros de acuerdo con normas

internacionales de auditoria, utilizando para el efecto los procedimientos y

tcnicas de auditoria, que en cada caso se consideren oportunos, con el objeto de

reunir la evidencia apropiada de auditora, para fundamentar su opinin, o en su

caso, su abstencin, sobre los estados financieros auditados.

As tambin podemos mencionar como objetivos, los siguientes:

Proporcionar a la direccin y a los propietarios de la empresa unos estados

financieros certificados por una autoridad independiente e imparcial. Proporcionar asesoramiento a la gerencia y a los responsables de las

distintas reas de la empresa en materia de sistemas contables y

financieros, procedimientos de organizacin y otras numerosas fases de la

operatoria de una empresa.

Suministrar informacin objetiva que sirva de base a las entidades de

informacin y clasificacin crediticia.

Servir de punto de partida en las negociaciones para la compraventa de lasacciones de una empresa.

Liberar implcitamente a la gerencia de sus responsabilidades de gestin.

3.5 Clasificacin de los Tipos de Auditor a

Auditora InternaPor las personas que la realizan

Auditora Externa

Auditora PreliminarPor la fecha en que son aplicadoslos procedimientos Auditora Final


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Auditora Financiera

Auditora AdministrativaPor los objetivos que persiguen

Auditora Operacional

Auditora Fiscal

Auditora Recurrente

Auditora PermanenteOtras Clasificaciones

Auditora Especial

Auditora Forense

Auditora Ambiental

Auditora Social

3.6 Auditor a Interna

Es la funcin independiente de evaluacin, establecida dentro de una

organizacin, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la

misma organizacin.

Es la actividad organizada para asegurar a la direccin de la empresa el

cumplimiento de las normas de trabajo y polticas preestablecidas, con el propsito

de obtener los beneficios que se derivan de las verificaciones contables y de los

anlisis econmicos y financieros.

3.7 Importancia de Auditor a Interna

Tradicionalmente la Auditora Interna se ha orientado hacia aquellos aspectos de

tipo financiero concentrndose en la correccin de los registros contables y

verificando que la informacin sea confiable. Sin embargo, sta es slo una de las

reas que se pueden considerar como bsicas a cubrir por parte de la Auditora

Interna.


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3.8 Objetivos de Auditor a Interna

Siendo la Auditora Interna un control de los controles e instrumento de medicin y

evaluacin de la efectividad de la estructura de control interno de una entidad,

contribuye con sta para alcanzar los objetivos bsicos siguientes:

Garantizar informacin financiera confiable y opor tuna

Le permitir garantizar la autenticidad de las transacciones y el adecuado registro

de las mismas, a efecto de que los estados financieros presenten razonable y

oportunamente la situacin financiera de la empresa. La Auditora Interna por

medio de la revisin de la informacin financiera permite a la administracin de la

compaa:

a. Conocer la precisin y veracidad de la contabilidad.

b. Verificar el cumplimiento de las polticas y procedimientos contables

dictados por la administracin, en funcin de su eficiencia y

efectividad.

Salvaguarda de los Activos

Un examen adecuado y oportuno de los activos permitir al auditor internodeterminar:

a. La propiedad de los activos de la empresa.

b. La salvaguarda de los activos contra diferentes riesgos, tales como:

robo, incendio, actividades impropias o ilegales y contra siniestros

naturales.

c. La existencia fsica de los activos.


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Promover la eficiencia operativa de la entidad

Cuando la Auditora Interna evala actividades relacionadas con el uso econmico

y eficiente de los recursos, promueve la eficiencia operativa de la entidad al

identificar situaciones tales como: sub-utilizacin de instalaciones, trabajo no

productivo, procedimientos que no justifican su costo, exceso o insuficiencia de

personal. Esto lo logra la auditora interna cuando:

a. Efecta la evaluacin de estndares que miden si la utilizacin de los

recursos se realizan econmica y eficientemente.

b. Si el recurso humano ha entendido y cumple con los estndares de

operacin.

c. Si las desviaciones a los estndares se analizan, investigan y setoman las medidas correctivas correspondientes.

Cumplimiento de objetivos, polticas, planes, procedimientos, leyes y

reglamentos

En toda empresa la administracin es responsable de fijar objetivos, polticas,

planes y procedimientos; el proceso de determinar objetivos y establecer polticas,

planes y procedimientos es parte del proceso integral de la administracin de laentidad. La Auditora Interna forma parte del proceso administrativo del control y

como tal debe conocer los objetivos, polticas, planes y procedimientos

determinados por la administracin para evaluarlos y verificar su cumplimiento. En

ese sentido el auditor interno debe conocer los objetivos y polticas para disear

las pruebas necesarias y as verificar el cumplimiento de los mismos.

3.9 Funciones de Auditor a Interna

La principal funcin de Auditora Interna es dar un servicio a la entidad a la que

pertenece, que logre un nivel aceptable de satisfaccin en los usuarios del servicio

o departamentos que cubre su funcin.


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Para el efecto es importante tener presente que los usuarios ms importantes de

Auditora Interna, son los accionistas y en un segundo lugar la Gerencia. Dentro

de las funciones de Auditora Interna, se mencionan:

Evaluar la efectividad del sistema de control interno.

Proporcionar servicios de consultora asesora sobre reas y operaciones

crticas de riesgo.

Verificar la adecuada proteccin de los activos.

Realizar examen de los sistemas computarizados, mediante la revisin de

los controles y medidas de seguridad, as como la evaluacin de los

programas fuente y bases de datos.

Verificar que todas las actividades de la entidad se realicen con apego a la

ley y a polticas y procedimientos de la misma.

3.10 Ubicacin de Auditor a Interna en la Estructura Organizacional

Para que sea objetiva la funcin de Auditora Interna, su ubicacin en la

organizacin debe ser relevante para asegurar un amplio margen de cobertura y

para asegurar acciones efectivas y recomendaciones de auditora seguras. Debe

estar dentro de los primeros niveles de la organizacin como posicin jerrquicaque permita asegurar un amplio margen de cobertura, hacia los mismos niveles

colaterales donde se ubique y hacia los inferiores. Es por dems entendible que si

se ubica el departamento de auditoria interna a un tercer, cuarto, o ms bajo nivel

no tendr la ascendencia suficiente para auditar, ser aceptado y respetado por los

niveles superiores. A mayor nivel jerrquico del departamento de auditoria interna,

mayor peso tiene en la organizacin y mayor respeto y autoridad encontrar sobre

los hallazgos u observaciones detectados como producto de su trabajo, y

aceptacin a las recomendaciones o sugerencias propuestas, con lo cul tendr

una mayor interaccin con los niveles de toma de decisiones y, por supuesto,

mayor y mejor ser el servicio a prestar a la organizacin.


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3.11 Alcance de Auditor a Interna

El alcance del trabajo de Auditoria Interna debe cubrir el examen y evaluacin del

diseo de la suficiencia y efectividad del sistema del Control Interno de la

organizacin as como la calidad del cumplimiento de las responsabilidades

asignadas.

Debe ser definido por un comit de auditora de alto nivel y comprender desde la

verificacin de despachos, hasta el anlisis de puestos a nivel gerencial en un plan

debidamente autorizado y para ello es fundamental la preparacin de un plan

estratgico del trabajo a realizar; y comprende el enfoque del trabajo y el anlisis

de las reas de riesgo del negocio as como la definicin de los procedimientos de

auditoria que se pueden seguir para cubrir dichos riesgos, debe existir una

metodologa de trabajo para que exista una estandarizacin de los procedimientos

a efectuarse.

El alcance de la Auditora Interna considera, el examen y evaluacin de la

adecuacin y eficiencia del sistema de control interno de la organizacin y la

calidad de ejecucin en el desempeo de las responsabilidades asignadas.

Consejo deAdministracin

Gerente

Audi tora

Interna

ComprasVentas Contabilidad


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El propsito de la revisin de la estructura del control interno, es determinar si se

cumplen los objetivos siguientes:

Revisin de la veracidad e integridad de la informacin financiera, operativa

y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esainformacin.

Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de

polticas, planes, procedimientos y ordenamientos legales que pueden tener

un impacto significativo en las operaciones y en los reportes y determinar si

la organizacin cumple con tales sistemas.

Revisar las medidas para salvaguardar activos y si son adecuadas verificar

la existencia de tales activos.

Evaluar el aspecto econmico y la eficiencia en la utilizacin de los

recursos.

Revisar operaciones o programas que tiendan a asegurar que los

resultados sean acordes con los objetivos y metas y si esas operaciones,

metas y programas se llevan a cabo segn lo planeado.

3.12 Ventajas de Auditor a Interna

Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma

relativamente independiente los sistemas de organizacin y de

administracin.

Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa,

que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los

departamentos afectados. Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las

operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificacin de

los datos contables y financieros.

Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia

burocrtica que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.


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Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a

terceros.

3.13 Rol del Auditor Interno

Su responsabilidad incluye, asegurar la adecuacin del sistema de control interno,la confiabilidad de los datos y el uso eficiente de los recursos de la organizacin, la

prevencin y deteccin de fraudes, coordinacin de actividades con los auditores

externos; por lo que es necesario para los auditores internos la integracin de las

habilidades de auditora y sistemas de informacin y una comprensin del impacto

de la tecnologa informtica sobre el proceso de auditora.

Los auditores internos estn en la capacidad de realizar auditoras financieras,

operativas e informticas.

3.14 Base Tcnica para la realizacin del trabajo de Auditor a Interna

Todo trabajo de auditora interna debe ser realizado aplicando las Normas

Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna, las cuales

fueron emitidas por el Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos de

Amrica (IIA).

Estas normas definen los principios bsicos que representan el ejercicio de la

Auditora Interna, as mismo proveen un marco para ejercer y promover un amplio

rango de actividades de auditora interna, tambin las bases para evaluarla y

fomentar las mejoras en los procesos y operaciones de la organizacin.

El cumplimiento de las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna

es esencial para el ejercicio de las responsabilidades de los auditores internos. El

propsito de las normas es:

Definir principios bsicos que representen el ejercicio de la auditora interna

tal como este debera ser.

Establecer las bases para medir el desempeo de la auditora interna.


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Proveer un marco para ejercer y promover un amplio rango de actividades

de auditora interna de valor aadido.

Fomentar la mejora en los procesos y operaciones de la organizacin.

Las Normas estn constituidas as:

Normas sobre Atributos: tratan de caractersticas de las organizaciones y

los individuos que desarrollan actividades de auditora interna.

Normas sobre el Desempeo: describen la naturaleza de las actividades de

auditora interna y proveen criterios de calidad contra los cuales puede

medirse la prctica de estos servicios. Las Normas sobre Atributos y sobre

Desempeo se aplican a los servicios de auditora interna en general.

Normas de Implantacin: aplican a las normas sobre atributos y desempeo

a tipos especficos de trabajos por ejemplo: una auditora de cumplimiento,

una investigacin de fraude o un proyecto de auto evaluacin de control.

La estructura de estas Normas es la siguiente:

a. Normas sobre Atributos

1000 Propsito, autoridad y responsabilidad

1100 Independencia y objetividad

1110 Independencia de la organizacin

1120 Objetividad individual

1130 Impedimentos a la independencia u objetividad

1200 Pericia y debido cuidado profesional

1210 Pericia

1220 Debido cuidado profesional

1230 Desarrollo profesional continuado

1300 Programa de aseguramiento de calidad y mejora

1310 Evaluaciones del programa de calidad


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1311 Evaluaciones internas

1312 Evaluaciones externas

1320 Reporte sobre el programa de calidad

1330 Utilizacin de Realizado de acuerdo con las normas

1340 Declaracin de incumplimiento

b. Normas sobre Desempeo

2000 Administracin de la actividad de auditora interna

2010 Planificacin

2020 Comunicacin y aprobacin

2030 Administracin de recursos2040 Polticas y procedimientos

2050 Coordinacin

2060 Informe al consejo de administracin y a la direccin superior

2100 Naturaleza del trabajo

2110 Gestin de riesgos

2120 Control

2130 Gobierno

2200 Planificacin del trabajo

2201 Consideraciones sobre planificacin

2210 Objetivos del trabajo

2220 Alcance del trabajo

2230 Asignacin de recursos para el trabajo

2240 Programa de trabajo

2300 Desempeo del trabajo

2310 Identificacin de la informacin

2320 Anlisis y evaluacin

2330 Registro de la informacin

2340 Supervisin del trabajo

2400 Comunicacin de Resultados


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2410 Criterios para la comunicacin

2420 Calidad de la comunicacin

2421 Errores y omisiones

2430 Declaracin de incumplimiento con las normas

2440 Difusin de resultados

2500 Supervisin del progreso

2600 Aceptacin de riesgos por la administracin

Es importante mencionar que las Normas para el Ejercicio Profesional de Auditora

Interna no son de observancia obligatoria en Guatemala, sin embargo constituyen

una prctica moderna de auditora interna.


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CAPTULO IV

CONTROL INTERNO -COSO-

4.1 Antecedentes

El denominado "INFORME COSO" (Comittee of Sponsoring Organizations) sobre

control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las

inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e

interpretaciones existentes en torno al control interno. Plasma los resultados de la

tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la

TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT

FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO

(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituidopor representantes de las siguientes organizaciones:

Asociacin Americana de Contabilidad (American Accounting Association, AAA)

Instituto Americano de Contadores Pblicos (American Institute of Certified

Public Accountants, AICPA)

Instituto de Administracin y Contabilidad (Financial Executive Institute, (FEI)

Instituto de Auditores Internos (Institute of Internal Auditors, IIA)

Instituto de Ejecutivos Financieros (Institute of Management Accountants, IMA)

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la

implantacin, gestin y control de un sistema de control interno. Debido a la gran

aceptacin de la que ha gozado, desde su publicacin en 1992, el Informe COSO

se ha convertido en el estndar de referencia en todo lo que concierne al Control

Interno.

Es adems una herramienta que puede asistirlo en la evaluacin, auditora,documentacin, mejora y da seguimiento al sistema de control interno, permite

facilitar las actividades de los encargados del control interno, auditores internos y

externos, y gerencias de las organizaciones preocupadas por mejorar sus

resultados.


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Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO, la versin del 1992 que

surge cuando la Comisin Nacional sobre Informacin Financiera Fraudulenta en

los Estados Unidos, conocida como la Comisin Treadway emite el documento

denominado Marco Integrado del Control Interno (Framework Internal ControlIntegrated), contando con 5 componentes.

Posteriormente la versin de septiembre del 2004, surge debido a la preocupacin

y al aumento del inters en la gestin de riesgo durante la segunda mitad de los

aos 90, el comit de las organizaciones que patrocinaban la Comisin Treadway

determin que haba una necesidad de un marco comn de Gestin Integral de

Riesgo y en 2001 contrat a PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco

para evaluar y mejorar la gestin de riesgo en las organizaciones; y se emite el

Marco de Gestin de Riesgos (Enterprise Risk Management Framework),

incluyendo en ste 3 componentes ms.

El Marco de Gestin de Riesgos (ERM) se crea ampliando la versin de COSO de

1992 y no para sustituir el marco de control interno; adems, incluye una gua

actualizada que proporciona herramientas de ayuda a las empresas en la

administracin de sus riesgos.

En este trabajo se incorpora el concepto de gestin de riesgos, entendindose

como tal un proceso, llevado a cabo por el director ejecutivo, gerencias y dems

personal, destinado a establecer estrategias para toda la empresa, diseado para

identificar eventos potenciales que pudieran afectar a la entidad y administrar los

riesgos para que estn dentro de los lmites de su disposicin al riesgo, a fin de

proporcionar una razonable seguridad respecto al logro de los objetivos de la

entidad.

4.2 Defin icin de Control Interno de acuerdo al Informe COSO

Es un proceso, realizado por la direccin ejecutiva, gerencias y dems personal,

diseado para brindar una razonable seguridad con respecto del logro de los

objetivos en las siguientes categoras:


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Efectividad y eficacia de las operaciones: se refiere a los objetivos del

negocio, entendidos en trminos de rentabilidad y rendimiento de las

operaciones de la empresa u organizacin.

Confiabilidad de la Informacin Financiera: pretende garantizar que la

empresa disponga de informacin financiera cierta, fiable y que esta

informacin se obtenga tempestivamente, eso es, cuando sea necesaria y

til.

Cumplimiento de leyes, reglamentos y polticas: se refiere al

cumplimiento de todas aquellas normas o reglas a las que se encuentre

sujeta la empresa.

Complementan la definicin algunos conceptos fundamentales:

El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no

un fin en s mismo.

Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata

solamente de manuales de organizacin y procedimientos.

Solo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la seguridad total,

a la direccin y al consejo de administracin de la entidad.

Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de lascategoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en

comn.

4.3 Objetivo del Informe COSO

El objetivo prioritario es ayudar a las organizaciones a mejorar el control de sus

actividades, estableciendo un marco para los conceptos de control interno que

permita la definicin comn de control interno y la identificacin de sus

componentes.

Tambin se pueden mencionar los siguientes objetivos:

Proporcionar el marco para que cualquier tipo de organizacin pueda

evaluar sus sistemas de control y decidir como mejorarlos.


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Ayudar a la direccin de las empresas a mejorar el control de las

actividades de sus organizaciones.

4.4 Administ racin de Riesgos

La Comisin Treadway define a la Administracin de Riesgos como un proceso,

efectuado por el directorio, administradores y otras personas de la entidad,

aplicados a la estrategia establecida en la empresa, diseado para identificar

potenciales eventos que puedan afectarla, y administrar los riesgos que estn

dentro de su cantidad y capacidades, para proveer una seguridad razonable con

respecto al logro de los objetivos.

La definicin anterior, introduce trminos importantes para la administracin deriesgos, la cual establece una estructura bsica e integrada de conceptos entre el

control interno y la administracin de riesgos, los cuales son:

Un proceso: esto se refiere a que la administracin de riesgos no es un

suceso aislado, sino que representa una serie de acciones que se

extienden por toda la empresa a travs de sus actividades propias, siendo

estas ltimas inherentes a la gestin de la direccin.

Las personas: la administracin de riesgos es efectuada por personas que

se desempean en el Consejo de Administracin, la direccin y los dems

miembros de la organizacin, a travs de acciones y palabras. Estas

personas son las que establecen la visin, misin, estrategia y objetivos de

la entidad, e implantan los mecanismos de administracin de riesgos.

Aplicada en la Estrategia: una entidad define su visin y misin, y luego

sustentado en stas, establece sus objetivos estratgicos, tambin fija

objetivos operacionales para la organizacin en forma integral y para

unidades especficas, como divisiones y procesos, las cuales se derivan de

la estrategia.


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Aplicada a travs de la Empresa: para tener xito en aplicacin de la

administracin de riesgos, una entidad debe considerar el alcance total de

sus actividades. De todos los niveles de la organizacin sin excepcin,

como planificacin estratgica, asignacin de recursos, unidades de

negocios y sus procesos como comercializacin, recursos humanos.

Cantidad de riesgo: esto es la cantidad de riesgo que una organizacin est

deseosa de aceptar en post del logro de sus objetivos.

Proporcionar una seguridad razonable: la administracin de riesgos, por

muy bien diseada que se encuentre, slo puede aportar un grado de

seguridad razonable con respecto al logro de los objetivosorganizacionales.

Logro de los objetivos: dentro del contexto establecido en la misin o visin,

est la definicin de los objetivos y la seleccin de estrategias para

alcanzarlos.

La Comisin Treadway plantea que la administracin de riesgos, se aplica desdela puesta en marcha de las estrategias y objetivos operacionales de la

organizacin, debiendo integrarse a todos los controles internos, hasta el resultado

final y en la retroalimentacin pertinente de todos los procesos.

4.5 Marco de Gestin de Riesgos (Enterprise Risk Management

Framework ERM)

Es un proceso efectuado por el consejo de administracin de una entidad, su

direccin y restante personal, aplicable a la definicin de estrategias en toda la

empresa y diseado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la

organizacin, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una

seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.


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ERM, es un proceso formal diseado para identificar, evaluar, responder,

comunicar y monitorear los riesgos a lo largo de toda la organizacin.

La Gestin de Riesgos Corporativos (ERM), dentro de una empresa o grupo de

empresas permite:

Identificar aquellos acontecimientos que puedan impactar en la

organizacin, impidindole sus objetivos.

Realizar una valoracin de los riesgos de la compaa y gestionar su

tratamiento en funcin del riesgo aceptado en la misma.

Integrar la gestin de riesgos en los procesos de planificacin estratgica

de la compaa, en el control interno y en la operativa diaria de la misma.

Disponer del portafolio de riesgos a nivel global de la compaa y para cada

una de sus divisiones y/o funciones.

Analizar

PROCESO DEGESTIN DE RIESGOS

Identificar Reportar

Responder

Monitorear


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4.5.1 Consecucin de Objetivos

Dentro del contexto de la misin establecida, la direccin fija objetivos

estratgicos, selecciona su estrategia y establece otros objetivos que fluyen en

cascada por toda la entidad y estn en lnea con la estrategia y vinculados a ella.

Aunque muchos objetivos son especficos para una entidad determinada, algunos

son ampliamente compartidos. Es por ello que en el marco de gestin de riesgos

se establecen cuatro categoras de objetivos de una entidad:

Estrategia

Es el medio por el cual una empresa pretende lograr sus objetivos. Determina y

revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo,

programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos.

Operaciones

Relativos al uso eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.

Informacin

Relativos a la fiabilidad de los informes de la entidad.

Cumplimiento

Relativos al cumplimiento por la entidad de las leyes y normas aplicables.

4.5.2 Responsabil idades de la Gestin de Riesgos

Todas las personas que integran una compaa tienen alguna responsabilidad en

esta gestin:

Presidente: responsable ltimo.

Otros Directivos: apoyan la filosofa de gestin de riesgos de la entidad,

gestionan los riesgos dentro de sus reas de responsabilidad en

conformidad con la tolerancia al riesgo.

Director de Riesgos, Financiero, Auditor Interno: desempean

responsabilidades claves de apoyo y supervisin de la gestin de riesgos.


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Personal Restante: responsable de ejecutar la gestin de riesgos

corporativos de acuerdo con las directrices establecidas.

Consejo de Administracin, Comisin de Auditora y Control: desarrolla una

importante supervisin de la gestin de riesgos corporativos.

Terceros (clientes, proveedores, auditores externos, reguladores y analistas

financieros): proporcionan a menudo informacin til para el desarrollo del

ERM, aunque son responsables de su eficacia en la entidad.

4.5.3 Beneficios de adoptar los lineamientos del Informe COSO ERM

El Marco de Gestin de Riesgos Corporativos, proporciona los siguientes

beneficios:

Permite a la direccin de la empresa, poseer una visin global del riesgo y

accionar los planes para su correcta gestin.

Posibilita la priorizacin de los objetivos, riesgos clave del negocio y de los

controles implantados, lo que permite su adecuada gestin. Toma de

decisiones ms segura, facilitando la asignacin del capital.

Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades

del negocio, as como los riesgos asumidos y controles puestos en accin.

Permite dar soporte a las actividades de planificacin estratgica y controlinterno.

Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas

prcticas de gobierno corporativo.

Fomenta la gestin de riesgos.

Mejorar las decisiones de respuesta al riesgo.

Reducir sorpresas y prdidas operacionales.

Identificar y gestionar la diversidad de riesgos por compaa y grupoagregado.

Mejorar la asignacin de capital.

Aprovecha las oportunidades.


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4.5.4 Beneficios de realizar Audi toras basadas en el Informe COSO

Eficacia: la prueba de los ocho componentes del control interno COSO

proporcionan un fundamento slido para determinar el grado de seguridad

brindado por los controles.

Eficiencia: enfocar un nico objetivo COSO, evita una costosa dispersin

en el alcance.

Capacidad de ser comparado: utilizar un marco comn de auditora y un

sistema de clasificacin, permite que se pueda comparar a los controles de

diferentes reas.

Comunicacin: integrar los criterios del informe COSO, a las discusiones

con los responsables mejora la comprensin de los conceptos de control.

Comit de Auditora: en aquellas entidades con Comit de Auditora,

informar en trminos del informe COSO. Ayuda a representar las fortalezas

y debilidades del sistema de control interno.

4.6 Componentes del Informe COSO ERM

La gestin de riesgos corporativos consta de ocho componentes interrelacionados,

derivados de la manera como la direccin lleva el negocio, que se integran en el

proceso de gestin. Estos componentes son: Ambiente de Control

Establecimiento de Objetivos

Identificacin de Eventos

Evaluacin de Riesgos

Respuesta al Riesgo

Actividades de Control

Informacin y Comunicacin Supervisin


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Matriz del Informe COSO ERM

Las 4 categoras de objetivos (estrategia, operaciones, informacin y

cumplimiento) estn representadas por las columnas verticales; los ocho

componentes estn representados por las filas horizontales; y, por ltimo

considera las actividades de todas las unidades de la entidad, mismas que estn

representadas por la tercera dimensin del cubo.

1. Estrategia2. Operaciones3. Informacin4. Cumplimiento

Monitoreo

Ambiente de Contro l

Establecimiento de Objetivos

Identificacin de Eventos

Evaluacin de Riesgos

Respuesta al Riesgo

Informacin y Comunicacin

Actividades de Control

1 2 3 4


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4.7 Diferencia entre El Marco Integrado del Contro l Interno y el Marco de

Gestin de Riesgos

Marco Integrado Marco de Gestin de Riesgos Diferencia

a. A mbiente de Control a. Ambiente de Control Hace un enfoque directo y amplio en

la forma y cultura organizacional de

la administracin del riesgo.

b. Establecimiento de Objetivos El marco integrado no lo considera.

c. Identificacin de Eventos El marco integrado no lo considera.

b. Evaluacin de Riesgos d. Evaluacin de Riesgos Hace ms enfsis en el anlisis

del riesgo.

e. Respuesta al Riesgo El marco integrado no lo considera.

c. Actividades de Control f. Actividades de Control Permanece el mismo concepto.

d. Informacin y Comunicacin g. Informacin y Comunicacin Se extiende al contemplar datos

del pasado, presente y poteciales

eventos futuros.

e. Supervisin h. Supervisin Permanece el mismo concepto.

Adicionalmente se discuten una serie de aspectos entre los cuales se encuentra el

papel y responsabilidades de los individuos de la organizacin y se reitera que la

administracin de riesgos es responsabilidad de varias partes, cada una de estas

con responsabilidades muy importantes.


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4.8 Diferencia entre la Estructura de Contro l Interno Tradicional y la

Estructura conceptual del Informe COSO

Control Interno Tradicional Informe COSO Diferencia

a. Ambiente de Control a. Ambiente de Control COSO ampla sus definiciones.

b. Establecimiento de Objetivos El sistema tradicional no lo considera.

c. Identificacin de Eventos El sistema tradicional no lo considera.

d. Evaluacin de Riesgos El sistema tradicional no lo considera.

e. Respuesta al Riesgo El sistema tradicional no lo considera.

b. Sistema Contable f. Actividades de Control COSO ampla sus definiciones y los

c. Procedimientos de Control elementos del sistema contable y los

procedimientos de control.

g. Informacin y Comunicacin El sistema tradicional no lo considera.

h. Supervisin El sistema tradicional no lo considera.

4.9 Descr ipcin de los componentes del Marco de Gestin de Riesgos

4.9.1 Ambiente de Contro l

Tambin es llamado Ambiente Interno, influye en la estrategia y en los objetivos

establecidos, estructura las actividades del negocio, identifica, evala e interpreta

los riesgos; es decir que incide sobre el funcionamiento de las actividades de

control, informacin, los sistemas de comunicacin y las actividades de

supervisin.

El ambiente interno abarca el talante (manera de ejecutar algo) de unaorganizacin, que influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y

forma la base de los otros componentes de la gestin de riesgos corporativos,

proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno

incluyen:


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a. Filosofa de la Gestin de Riesgos

La filosofa de la gestin de riesgos de una organizacin es el conjunto de

creencias y actitudes compartidas que caracterizan el modo en que la entidad

contempla el riesgo en todas sus actuaciones, desde el desarrollo e implantacin

de la estrategia hasta sus actividades cotidianas. Dicha filosofa se ve reflejada

en todo el quehacer de la direccin al gestionar la entidad y plasma en las

declaraciones sobre polticas, las comunicaciones verbales y escritas y la toma de

decisiones. Tanto si la direccin pone su nfasis en las polticas escritas, normas

de conducta, indicadores de rendimiento e informes de excepcin, como si prefiere

operar ms informalmente mediante contactos personales con los directivos

claves.

La gestin de riesgos corporativos proporciona a nuestras organizaciones

capacidades superiores para identificar, evaluar y gestionar todo el espectro de

riesgos y posibilitar que toda la plantilla mejore su comprensin y gestin del

riesgo. Esto nos permite obtener:

Una aceptacin responsable del riesgo.

Un apoyo a la direccin y al consejo de administracin.

Mejoras en los resultados. Una responsabilidad reforzada.

Un liderazgo superior.

Se espera que toda la plantilla demuestre pautas de comportamiento

adecuadas para el desarrollo de la estrategia y el cumplimiento de objetivos.

Esta filosofa viene apoyada por los siguientes principios rectores aplicables a la

direccin y dems empleados:

Considerar todas las formas de riesgo en la toma de decisiones.

Crear y evaluar el perfil de riesgo a los niveles de unidad de

negocio y empresa, para considerar la mejor opcin en cada unidad o

departamento individual y la organizacin en su conjunto.


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Apoyar la creacin, por parte de la direccin, de una perspectiva de cartera

de riesgos al nivel de empresa.

Conservar la propiedad y responsabilidad del riesgo y su gestin en la

unidad de negocio u otro nivel de influencia. La gestin de riesgos no

excluye la responsabilidad ante los dems.

Aspirar a alcanzar las mejores prcticas en la gestin de riesgos

corporativos.

Realizar el seguimiento del cumplimiento de polticas y procedimientos y del

estado de la gestin de riesgos corporativos.

Apoyarse en las prcticas de gestin de riesgos existentes en la empresa.

Generar y documentar informes sobre riesgos corporativos significativos y

deficiencias en su gestin.

Aceptar que la gestin de riesgos corporativos es obligatoria y no opcional.

b. Cultura de Riesgo

Es un conjunto compartido de actitudes, valores y prcticas que caracterizan como

una entidad considera el riesgo en sus actividades diarias. Este factor, para

algunas empresas proviene de los dos primeros factores, en otras es parte del

azar, pero en ambos casos puede en algunas empresas haber una o ms culturasde riesgos diferentes o incluso dentro de una misma unidad comercial, proceso o

departamento. La administracin de riesgos debe considerar cmo su cultura de

riesgo afecta su equilibrio con otros elementos propios de su control, para lo cual,

donde exista inconveniente la administracin de riesgos debe tomar acciones para

ajustar la filosofa y la identificacin de riesgos, o volver a pensar la forma de cmo

se est aplicando la administracin de riesgos en la empresa.

Con el fin de obtener un mayor conocimiento sobre el grado de integracin de la

filosofa de gestin de riesgos en la cultura de la entidad, algunas

empresas llevan a cabo una encuesta sobre la cultura de riesgos, midiendo la

presencia y fortaleza de los atributos relacionados con ellos.


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Los atributos medidos en una encuesta sobre cultura de riesgos se detallan as:

a. Liderazgo y estrategia

Demostrar valores y tica.

Comunicar la misin de la organizacin y objetivos.

b. Personas y comunicacin

Compromiso con las competencias.

Compartir informacin y conocimiento.

c. Responsabilidad y motivacin

Estructura de la organizacin.

Medir y recompensar el rendimiento.

d. Gestin de riesgos e infraestructura

Evaluar y medir el riesgo.

Acceso al sistema de seguridad.

Sub-culturas de riesgos

En algunas organizaciones existen unidades de negocios, procesos, funciones odepartamentos que de una forma u otra, dependiendo de sus objetivos, poseern

culturas levemente diferentes. Sus gerentes, en forma individual, se sienten

preparados para tomar ms riesgos, mientras otros son ms conservadores, y

estas diferentes culturas algunas veces se cruzarn en sus propsitos. Para lo

cual la administracin de riesgos debe velar por los equilibrios de ciertos choques

que se puedan presentar, en beneficio de la organizacin como un todo.

Reconociendo la realidad del riesgo

Si una organizacin no ha sufrido prdidas o no ha tenido ninguna exposicin

significativa al riesgo, ella no debe sucumbir al mito de que un evento con

consecuencias adversas no se presentar en ella, aunque pueda tener empleados

competentes, procesos eficaces y tecnologa confiable.


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La administracin de riesgos debe tener presente que muchas variables en los

ambientes internos y externos pueden cambiar rpidamente, y volver a una

entidad completamente vulnerable en sus aspectos ms slidos y/o afectarla

gravemente desde aquellos ms despotenciados, o en conjunto.

c. Consejo de Adminis tracin y el Comit de Auditor a

Es uno de los factores ms crticos del ambiente interno e influencia fundamental

para otros elementos de la administracin de riesgos. Hoy se habla de los

gobiernos corporativos y como ellos afectan el funcionar de las organizaciones.

Ambos estamentos de la empresa, son y deben ser independientes de la

administracin, donde sus acciones juegan un rol vital para organizacin, como

tambin la experiencia y calidad de sus miembros, el grado de participacin yexamen de actividades o vigilancia. Otro punto importante que incluye al consejo

de administracin y al comit de auditora es que se plantean preguntas difciles a

la direccin relativas a la estrategia, planes y desarrollo.

Es as como el consejo y el comit deben estar preparados para cuestionar y

supervisar las actividades de la gerencia, presentar opiniones alternativas y tener

disposicin para actuar cuando se originan situaciones no deseadas, inesperadas

o problemas de hecho, a travs de la interaccin del comit de auditora con los

auditores externos e internos.

d. Integridad y Valores ticos

La eficacia de la gestin de riesgos corporativos no debe sobreponerse a la

integridad y los valores ticos de las personas que crean, administran y controlan

las actividades de la organizacin. La integridad y el compromiso con los valores

ticos son propios del individuo. Los juicios de valor, la actitud y el estilo se basan

en experiencias personales. No hay ningn puesto ms importante para influir

sobre la integridad y valores ticos que el de consejero delegado y la alta

direccin, ya que establecen el talante (manera de ejecutar algo) al nivel superior y

afectan a la conducta del resto del personal de la organizacin.


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Un talante (manera de ejecutar algo) adecuado al nivel ms alto contribuye a que:

Los miembros de la entidad hagan lo correcto, tanto desde el punto

de vista legal como moral.

Se cree una cultura de apoyo al cumplimiento, comprometida con la gestin

de riesgos corporativos.

No se navegue por zonas grises en las que no existen normas o pautas

especficas de cumplimiento.

Se fomente una voluntad de buscar ayuda e informar de los problemas

antes de que stos no tengan solucin.

Las organizaciones apoyan una cultura de valores ticos e integridad

mediante la comunicacin de documentos tales como una declaracin de

valores fundamentales que establezca los principios y prioridades de la entidad y

un cdigo de conducta,

Este cdigo proporciona una conexin entre la misin/visin y las polticas y

procedimientos operativos. Sin ser una gua exhaustiva de conducta,

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