Caso Ferrán Adrià y la transformación de elBulli · 2020. 3. 22. · “CASO FERRÁN ADRIÀ Y LA...

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“CASO FERRÁN ADRIÀ Y LA

TRANSFORMACIÓN DE elBULLI”

Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de

Magíster en Administración

Presentado por

Srta. Yelitz Arauco Ávila

Sr. Rosendo Florencio Ortega Vásquez

Sr. José Zárate Díaz

Asesor: Profesor Roberto Paiva Zarzar

2016

ii

A mi madre Salomé, a mis hermanos, y a mi

compañero de vida, César.

Yelitz Arauco Ávila

A mi padre, quien guió mi vida, y a mi esposa e

hijos que son mi inspiración.

Rosendo Ortega Vásquez

A mi esposa, Mili, por acompañarme en este

esfuerzo.

José Zárate Díaz

iii

Agradecemos a la Universidad del Pacífico por

permitirnos culminar este capítulo en nuestra vida

profesional.

iv

Resumen ejecutivo

El presente trabajo de investigación propone una solución para el caso de la transformación de

elBulli desde restaurante a fundación gastronómica. Para ello, los autores utilizaron diversas

herramientas de análisis empresarial que ayudaron a identificar la ventaja competitiva del

negocio: la diferenciación a partir de la innovación.

Mediante el análisis de su misión, visión, y valores propuestos, los autores han planteado

objetivos estratégicos, sobre los cuales se diseñaron los planes funcionales con el fin de explicar

las razones de la transformación mencionada. Para ello, se alinearon las acciones estratégicas

con los objetivos estratégicos, y si bien no se formula una estrategia sino planes de acción bajo

un “patrón estratégico”, los autores se inclinaron por la utilización de enfoques alternativos de

estrategia debido a que se trata de una organización innovadora. Por último, los objetivos

estratégicos se despliegan en planes de responsabilidad social empresarial, recursos humanos,

marketing y finanzas.

El enfoque ha sido teórico, incluyéndose un análisis en cada capítulo, mostrando gráficos y

tablas que sustentan la propuesta de los autores.

v

Índice

Índice de tablas ...................................................................................................................... ix

Índice de gráficos ................................................................................................................... x

Índice de anexos .................................................................................................................... xi

Resumen ejecutivo ................................................................................................................. iv

Capítulo I. Consideraciones generales ................................................................................. 1

1. Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 1

2. Ferrán Adrià y la cocina innovadora .................................................................................. 3

3. Perfil estratégico de elBulli ................................................................................................ 4

4. Problemas ........................................................................................................................... 6

5. Análisis y propuesta de solución ........................................................................................ 7

Capítulo II. Análisis situacional ............................................................................................ 9

1. Análisis del macro entorno ................................................................................................ 9

1.1 Factores políticos ............................................................................................................... 9

1.2 Factores económicos ....................................................................................................... 10

1.3 Factores socioculturales ................................................................................................... 10

1.4 Factores tecnológicos ...................................................................................................... 11

1.5 Factores medio ambientales ............................................................................................. 12

1.6 Factores globales ............................................................................................................. 13

2. Análisis del micro entorno ............................................................................................... 14

2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................................ 14

2.1.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................... 15

2.1.2 Poder de negociación de clientes ................................................................................. 15

2.1.3 Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 15

2.1.4 Amenaza de nuevos competidores ............................................................................... 16

2.1.5 Amenaza de productos y servicios sustitutos .............................................................. 16

2.2 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ......................................................................... 17

2.3 Conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................... 17

3. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)....................................................... 18

4. Conclusiones del análisis del macro y micro entorno ...................................................... 19

vi

Capítulo III. Análisis interno .............................................................................................. 20

1. Cadena de valor del restaurante elBulli ........................................................................... 20

2. Análisis de recursos y capacidades .................................................................................. 21

3. Matriz VRIO .................................................................................................................... 22

4. Identificación de las fortalezas y debilidades .................................................................. 24

4.1 Fortalezas ......................................................................................................................... 24

4.2 Debilidades ...................................................................................................................... 24

5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .............................................................. 25

6. Conclusión del análisis interno ........................................................................................ 25

Capítulo IV. Análisis de mercado ....................................................................................... 26

1. Fundaciones en España .................................................................................................... 26

2. Problema .......................................................................................................................... 27

3. Objetivos de una fundación ............................................................................................. 28

4. Alianzas estratégicas y nuevos productos ........................................................................ 29

4.1 Alianza con Telefónica .................................................................................................... 29

4.2 El Bullipedia .................................................................................................................... 30

4.3 Nuevo espacio: elBulli 1846 ............................................................................................ 30

5. Otros negocios relacionados ............................................................................................ 31

6. Conclusiones del análisis de mercado .............................................................................. 31

Capítulo V. Plan estratégico ................................................................................................ 33

1. Introducción ..................................................................................................................... 33

2. Visión, misión y valores .................................................................................................. 34

2.1 Misión .............................................................................................................................. 34

2.2 Visión ............................................................................................................................... 35

2.3 Valores ............................................................................................................................. 35

3. Transformación en elBulli Foundation ............................................................................ 36

3.1 elBulli 1846 ...................................................................................................................... 36

3.1.1 El centro expositivo ..................................................................................................... 36

3.1.2 Actividades .................................................................................................................. 37

3.2 El Bullipedia .................................................................................................................... 37

4. Matriz FODA ................................................................................................................... 38

4.1 Fortalezas ......................................................................................................................... 38

4.2 Oportunidades .................................................................................................................. 39

vii

4.3 Debilidades ...................................................................................................................... 39

4.4 Amenazas ......................................................................................................................... 40

5. Objetivos estratégicos ...................................................................................................... 40

6. FODA cruzado para la estrategia de transformación y crecimiento de elBulli ................ 40

7. Comprobación de estrategias con el modelo de recursos y capacidades ......................... 41

8. Matriz de alineamiento estratégico .................................................................................. 41

Capítulo VI. Plan de recursos humanos ............................................................................. 42

1. Introducción ..................................................................................................................... 42

2. Estructura organizativa .................................................................................................... 42

3. Cultura del talento ............................................................................................................ 43

Capítulo VII. Plan de responsabilidad social..................................................................... 45

1. Objetivo del plan de responsabilidad social de la fundación de elBulli .......................... 45

2. Análisis basado en las ocho categorías que abarca la responsabilidad social .................. 45

2.1 Transparencia, valores y prácticas anticorrupción ........................................................... 45

2.2 Colaboradores .................................................................................................................. 45

2.3 Consumidores .................................................................................................................. 46

2.4 Proveedores ...................................................................................................................... 46

2.5 Comunidad ....................................................................................................................... 46

2.6 Medio ambiente ............................................................................................................... 46

2.7 Fortalecimiento de instituciones públicas ........................................................................ 47

2.8 Sostenibilidad económica ................................................................................................ 47

3. Conclusión del plan de responsabilidad social ................................................................ 47

Capítulo VIII. Plan de marketing de elBulli Foundation ................................................. 48

1. Antecedentes .................................................................................................................... 48

2. Objetivo general ............................................................................................................... 48

3. Análisis situacional .......................................................................................................... 48

4. Información del(os) producto(s)/servicio(s) .................................................................... 49

5. Ferrán Adrià y elBulli como marcas poderosas ............................................................... 49

6. Análisis de la competencia ............................................................................................... 50

7. Análisis de los canales de distribución ............................................................................ 50

8. Conclusión del plan de marketing .................................................................................... 50

viii

Capítulo IX. Plan de finanzas ............................................................................................. 51

1. Introducción al análisis económico y financiero .............................................................. 51

2. Liquidez ........................................................................................................................... 51

3. Solvencia .......................................................................................................................... 51

4. Riesgo .............................................................................................................................. 52

5. Rentabilidad ..................................................................................................................... 52

6. Fuentes de financiamiento ............................................................................................... 53

Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 54

1. Conclusiones .................................................................................................................... 54

2. Recomendaciones ............................................................................................................ 54

Bibliografía .......................................................................................................................... 56

Anexos .................................................................................................................................. 60

Nota biográfica .................................................................................................................... 73

ix

Índice de tablas

Tabla 1. Factores políticos ............................................................................................... 9

Tabla 2. Factores económicos ....................................................................................... 10

Tabla 3. Factores socioculturales ................................................................................... 11

Tabla 4. Factores tecnológicos ...................................................................................... 12

Tabla 5. Factores medio ambientales ............................................................................ 13

Tabla 6. Factores globales ............................................................................................. 14

Tabla 7. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ......................................................... 17

Tabla 8. Matriz VRIO .................................................................................................... 23

Tabla 9. Enfoques sobre el concepto de estrategia ........................................................ 34

Tabla 10. Resumen de estrategia FODA cruzado ............................................................ 41

Tabla 11. Estructura del personal .................................................................................... 43

x

Índice de gráficos

Gráfico 1. Línea de tiempo del restaurante elBulli ............................................................. 5

Gráfico 2. Cadena de valor de elBulli .............................................................................. 20

Gráfico 3. Áreas de actividad de las fundaciones españolas (porcentaje de fundaciones).27

Gráfico 4. Estructura de negocios de elBulli Foundation ................................................. 36

Gráfico 5. Organigrama de elBulli Foundation. ................................................................ 43

xi

Índice de anexos

Anexo 1. Lista de Saint Pellegrino 2002-2009 ............................................................... 61

Anexo 2. Matriz EFE ...................................................................................................... 64

Anexo 3. Lista de Saint Pellegrino 2010 ......................................................................... 64

Anexo 4. Descripción de recursos y capacidades ........................................................... 65

Anexo 5. Matriz EFI ....................................................................................................... 66

Anexo 6. Matriz de alineamiento estratégico .................................................................. 67

Anexo 7. Comprobación de estrategias con el modelo de recursos y capacidades ......... 68

Anexo 8. Las ocho categorías de la responsabilidad social ............................................ 69

Anexo 9. Flujo de caja proyectado .................................................................................. 70

Anexo 10. Flujo de caja descontado - Escenario esperado ............................................... 71

Anexo 11. Flujo de caja descontado - Escenario moderado ............................................. 71

Anexo 12. Cuadro de amortización financiamiento requerido ......................................... 72

1

Capítulo I. Consideraciones generales

1. Antecedentes de la empresa

Cala Montjoi es una ensenada ubicada en el municipio de Gerona, en la comunidad autónoma

de Cataluña, España. Pertenece al Parque Natural del Cabo de Creus y está rodeada por las

montañas del Pirineo. Es en este hermoso accidente de la naturaleza donde el doctor Hans

Schilling (Alemania, 1917-1998) y su esposa Marketta (Checoslovaquia, 1919-2007) decidieron

adquirir un terreno en el cual construyeron en 1961 un modesto minigolf al que llamaron

elBulli, debido a los bulldogs franceses que poseían. En poco tiempo lo convirtieron en

restaurante donde ofrecían platos sencillos en un inicio; sin embargo, la pasión culinaria del Dr.

Schilling lo impulsó a introducir la nouvelle cuisine1, estilo nuevo surgido a inicios de la década

de los años setenta que fue una reacción a la classique cuisine francesa y se basó en platos más

livianos y delicados, poniendo un mayor énfasis a la presentación de las comidas. De esta

manera se amplió la oferta en la carta y se brindaron mayores y nuevas alternativas a los

clientes, aspecto que condujo a elBulli a conseguir en 1976 su primera estrella Michelin2.

Las mejoras en la carta continuaron y en 1982 elBulli obtuvo su segunda estrella Michelin. Es

también en ese año que entra en escena Juli Soler (España, 1949-2015) para hacerse cargo de la

gerencia del restaurante y a principios de 1984, Ferrán Adrià (España, 1962) se incorpora al

equipo de cocineros, siendo al cabo de pocos meses nombrado co-jefe de cocina; así se inicia la

que sería una de las principales alianzas en la historia gastronómica española. Por esos años, el

restaurante tuvo que hacer frente a los múltiples problemas que el rápido crecimiento de un

negocio trae consigo, motivando que hasta en dos ocasiones elBulli perdiera la segunda estrella

Michelin que le habían concedido.

En 1987, ya con Ferrán Adrià convertido en el único chef de elBulli, las cosas no marchaban

bien para el restaurante debido a su inestable situación financiera porque tenía pocos clientes.

Juli Soler decide ampliar el periodo de cierre que solía tener el restaurante durante el invierno,

de dos a cinco meses al año. Este periodo de tiempo empieza a ser utilizado por Ferrán Adrià

para aprender, investigar y experimentar. Inicia una serie de viajes, asistiendo a conferencias y a

demostraciones de prestigiosos y reconocidos chefs. Todas estas experiencias hacen surgir en él

un impetuoso deseo por el uso de nuevas formas de cocina y la creación de nuevos platos que

1 El término nouvelle cuisine fue inventado por los críticos gastronómicos Henri Gault y Christian Milleau. 2 Distinción otorgada por la Guía Michelin a los establecimientos que, en referencia a distintos parámetros fijados por

sus propios jueces, destacan en calidad, creatividad y esmero de sus platos.

https://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Gaulthttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Christian_Milleau&action=edit&redlink=1

2

brindarán distintas alternativas a los clientes. En una palabra, empieza a germinar en él la

necesidad de innovar. Este proceso de creación e innovación requería tener la plena libertad de

decisión sobre la forma de manejar el restaurante, por lo cual en 1990, en sociedad con Juli

Soler, compraron elBulli a los esposos Schilling. Ese mismo año, el restaurante recuperó

definitivamente la segunda estrella Michelin.

En 1992 realizan la primera transformación del recinto consistente en la remodelación de la

cocina, ampliando ésta de 50 a 325 metros cuadrados. Ahora sí, Ferrán Adrià tenía el escenario

adecuado para su investigación creativa y podía llenar sus expectativas profesionales y

vocacionales respecto de la gastronomía; sin embargo, no se podía olvidar que había un

problema financiero por resolver: la remodelación había significado una inversión de

aproximadamente € 1,2 millones, además de la existencia de costos de mantenimiento que

debían ser cubiertos.

Entre 1993 y 1994 Ferrán Adrià empieza a ofrecer cursos gastronómicos y en 1995 lanzó un

negocio de catering3 dirigido a grandes empresas y eventos privados de gran nivel. Empieza así

una etapa de diversificación del negocio, que se desarrolla no solo como una alternativa para la

generación de ingresos adicionales sino también como una visión estratégica a futuro. En 1997

consiguen la tercera estrella Michelin, máxima distinción de la renombrada guía francesa.

Durante los años 2002 y 2009, elBulli fue elegido cinco veces como el mejor restaurante del

mundo (ver anexo 1, lista de St. Pellegrino 2002-2009). Entre esos años, ya podemos hablar de

un grupo de negocios gastronómicos -y no sólo de un negocio de restaurante- cuyo promedio de

facturación superaba los € 7 millones anuales, de los cuales el restaurante en sí aportaba

alrededor del 30%.

Aparentemente, todo iba viento en popa: el restaurante tenía una sobre demanda -las reservas se

agotaban apenas se ponían a disposición del público-, las finanzas del grupo ya no eran un

problema, la fama de Ferrán Adrià crecía, etcétera. Sin embargo, ante la sorpresa y estupor

general, en enero del 2010, en conferencia de prensa con corresponsales de todo el mundo, se

anuncia el cierre temporal del restaurante y su reapertura en el 2014.

3 Servicio de alimentación institucional o alimentación colectiva que provee una cantidad determinada

de comida y bebida en fiestas, eventos y presentaciones de diversa índole.

https://es.wikipedia.org/wiki/Comidahttps://es.wikipedia.org/wiki/Bebidahttps://es.wikipedia.org/wiki/Fiesta

3

2. Ferrán Adrià y la cocina innovadora

La carrera culinaria de Ferrán Adrià se inicia en 1980 cuando abandonó sus estudios de Ciencias

Empresariales y consiguió un trabajo como lavaplatos en el Hotel Playafels en la ciudad de

Castelldefels. Desde mediados de 1982 hasta finales de 1983 interrumpe sus labores culinarias

para ir a hacer el servicio militar, pasando su mes de permiso de dicho año como aprendiz en el

restaurante elBulli, experiencia que lo motiva a volver al año siguiente ya como parte del staff

de cocineros. Desde ese momento su carrera quedaría unida a la de ese restaurante.

Un rasgo importante que define a Ferrán Adrià es su vocación por la creatividad lo que lo lleva

a ser considerado como un innovador, entendiendo por innovador a todo aquél “visionario”

(Ponti y Ferràs 2008). En definitiva, el éxito obtenido por elBulli se debe a la clara voluntad de

innovación que vive y siente Ferrán Adrià y que además comparte con sus socios Juli Soler y

Albert Adrià; el primero, como el alma financiera del grupo y el segundo -hermano de Ferrán-

como director del Taller experimental de cocina que promovieron juntos, llamado elBullitaller.

Este taller es, sin duda, la máxima y mejor expresión del ser innovador de Ferrán Adrià. Antes

de su creación no era común que un restaurante cuente con un departamento de Investigación y

Desarrollo –dicho taller en este caso-, en el cual se plasme la voluntad de generar nuevas ideas

que rompan esquemas y a través de la experimentación con ellas, mejorarlas y convertirlas en

innovaciones consumibles para los comensales. elBullitaller contaba con la participación no

solo de cocineros sino también de diseñadores industriales y químicos, amalgama de talentos

que logró que en las mesas de elBulli se degusten helados salados, croquetas líquidas, espumas

de sabores inesperados, combinaciones inusitadas, contrastes provocados; en fin, una

experiencia que tocaba los cinco sentidos.

Ahora bien, un rasgo adicional pero complementario en Ferrán Adrià respecto a su naturaleza

innovadora es el de liderazgo, porque si bien una persona puede ser muy creativa y de tendencia

innovadora también puede no tener la capacidad de transmitir y/o propiciar esas actitudes en su

grupo y por tanto, no conseguir ideas innovadoras como grupo (no olvidar que la empresa es

ante todo un grupo de personas) que puedan ser puestas a disposición de los clientes. Este, sin

embargo, no es el caso del grupo de trabajo de elBulli. Las ideas logradas e incluidas en la carta

que se ofreció al público en los años de apogeo del restaurante, fueron fruto de un trabajo en

equipo bien liderado por Ferrán Adrià. En este sentido, liderar la innovación de un grupo es un

valor agregado a la innovación individual.

4

Cuando la innovación se constituye en un proceso estratégico de negocio en una empresa o

grupo empresarial, como lo fue en el caso de elBulli, las posibilidades que se abren son

enormes. No solo en la obtención de mejores y nuevos productos (platos), sino también en la

sistematización de las actividades relacionadas a la creatividad. En una empresa pueden haber

muchas ideas, algunas de ellas muy buenas incluso, pero el elemento sustancial para el éxito

está en la implementación de éstas, luego de haber pasado un sistema o proceso de innovación,

que en el caso de elBulli fue elBullitaller con su experimentación diaria, que hizo que éste se

convirtiera en una especie de “laboratorio del sabor”.

La historia reciente cuenta, además, que la naturaleza innovadora de Ferrán Adrià no termina

con el restaurante elBulli sino que fue más allá con la creación de elBulli Foundation que,

partiendo del éxito logrado con el restaurante, inició a mediados de los noventa su

diversificación en otras unidades de negocio y a inicios del 2010, permitió su transformación

empresarial.

3. Perfil estratégico de elBulli

Si se evalúa el perfil estratégico de elBulli, este es un negocio basado en una estrategia de

diferenciación enfocada en la creatividad y esto se puede apreciar a lo largo de su historia,

analizando los principales acontecimientos que lo marcaron a lo largo de su línea del tiempo,

desde que abrió por primera vez hasta su cierre temporal (ver gráfico 1).

Se pueden distinguir tres etapas bien marcadas: la primera cuyo inicio es la creación del

restaurante y cuyo final está dado por la adquisición de éste a los esposos Schilling por parte de

Juli Soler y Ferrán Adrià. La segunda etapa está marcada por el inicio de la diversificación de

elBulli mediante negocios alternativos pero concéntricos al restaurante y todos ellos, dentro de

la industria gastronómica. Por último, la tercera etapa es el inicio de la transformación del

negocio teniendo como punto de partida el anuncio del cierre temporal del restaurante.

5

Gráfico 1. Línea de tiempo del restaurante elBulli

Fuente: Elaboración propia, 2016.

La primera etapa denominada el restaurante, abarca desde 1961 hasta 1995 en la que el negocio

fue únicamente el restaurante en sí. Es decir, se habla de la existencia de una sola empresa con

un enfoque determinado y orientado solo a la clientela que accedía a él. En 1992 se realiza la

remodelación de la cocina cuya inversión implicó la obtención de un monto dinerario

importante, que obligaba a que los ingresos del restaurante otorgaran el respectivo retorno

financiero. Ante esta situación coyuntural y con el objetivo de generar ingresos que

contribuyeran a este objetivo es que a partir de 1993 los socios deciden diversificar e iniciar

negocios paralelos y complementarios como el catering y los cursos de cocina. A partir de esto,

se generan nuevas unidades de negocios y, por tanto, un nuevo enfoque respecto a la estrategia

empresarial. Ahora bien, esta idea de conformar unidades de negocio en vez de negocio único,

probablemente no fue la idea desde un inicio ya que las unidades de negocio surgieron, como ya

hemos dicho, con la intención de generar ingresos que permitieran el retorno de la inversión

realizada y definitivamente, éstas no hubieran podido lograr tal fin y no hubieran podido hacerse

conocidas si no hubieran tenido el restaurante como escaparate, ya que Ferrán Adrià se hizo

famoso con y a través de éste.

Sin embargo, no es ilógico pensar que una vez puesta en ejecución estas nuevas formas de

transmitir su “pensamiento culinario”, en Ferrán Adrià apareciera el afán innovador por abarcar

más espacios y más personas que el promedio de 80 clientes por día que el espacio físico de

PRIMERA ETAPA :

SEGUNDA ETAPA :

TERCERA ETAPA :

Línea del tiempo

LINEA DEL TIEMPO - RESTAURANTE ELBULLI

1982Juli Soler

asume la gerencia

1984Ferrán Adriá

jefe de cocina

1987- Ampliacion del cierre invernal.- Ferran Adriá chef

1990- Compra del restaurante al Dr. Schilling- Segunda estrella Michelin (definitiva)

1992Remodelación yampliación de cocina de 50 m2 a 325 m2

1993/1995Cursos gastronómicos y negocio de catering

1997Tercera estrella Michelin

2010Anuncio del cierre del restaurante

2002/2009Nominado cinco años como mejor restaurante del mundo

2011elBulli Foundation

1976Primera estrella

Michelín

1961Creación del restaurante

Dr. Schilling

El restaurante

La diversificación

La transformación

6

elBulli le permitía. Los autores identifican una estrategia a largo plazo no necesariamente

planificada conscientemente, pero que apuntaba a una internacionalización; esto es, encontrar

una salida hacia el mundo en vez que el mundo tenga entrada al restaurante lo que, por razones

naturales de espacio era imposible. Al plantear esto, lo que ocurrió en el anuncio del 2010 no

hace sino consolidar esta hipótesis.

El cierre del restaurante, la unidad de negocio fundacional, se da en un contexto en que las

nuevas unidades de negocio ya no requerían del escaparate que aquél les brindó al inicio, sino

que podían cobrar vida empresarial propia e iniciar la transformación de elBulli que Ferrán

Adrià buscó desde que empezó a explorar nuevas alternativas de negocio.

En suma, se tiene una empresa que nace y crece entre 1961 y 1992; que se diversifica a partir de

1993; y que, finalmente, termina transformándose desde el 2011, eso sí, sin abandonar la

industria4 pero buscando dilatar su alcance a nivel internacional.

4. Problemas

¿Por qué Ferrán Adrià y Juli Soler deciden cerrar elBulli?, ¿no era rentable?, ¿la decisión pasó

por el deseo de búsqueda de nuevas formas de desenvolverse en el mundo de la gastronomía?,

¿qué puede haber generado la toma de una decisión tan inesperada y hasta cierto punto muy

arriesgada?

Un intento por responder éstas preguntas y explicar el por qué de la decisión tomada con el

anuncio del cierre, lleva a describir las siguientes problemáticas que coexistieron en dicho

momento.

A pesar de la sobre demanda que tenía elBulli debido al gran prestigio obtenido por su

modelo de cocina innovadora y la oferta de platos únicos que presentaba en su carta, el

balance en cuanto a beneficios económicos no era el esperado, considerando la gran

inversión efectuada.

El modelo de negocio de elBulli se vislumbraba insostenible en el tiempo. El esfuerzo -casi

estrés permanente- por mantener la innovación en la carta, a través de los trabajos y

creaciones nacidas en elBullitaller, eran desgastantes y económicamente elevados, lo que

4 La industria a la que pertenece elBulli es la de restauración, la cual se desarrolla en el capítulo 2.

7

sumado a la baja rentabilidad que ofrecía el restaurante, suponía mantener una unidad de

negocio con potenciales pérdidas.

El elemento subjetivo es grande en la toma de una decisión como la de cerrar

temporalmente el restaurante (la unidad de negocio fundacional). ¿Cuánto influyó el deseo

de Ferrán Adrià por “vivir” la gastronomía desde un ángulo diferente? Es decir, querer

llegar a más personas, internacionalizar la idea y la vocación respecto a la creatividad e

innovación sobre nuevas formas de cocina ¿no eran posibles de realizar manteniendo el

restaurante?, ¿se había convertido éste en una especie de ancla que no dejaba despegar y

tenía unido a un único formato de negocio el quehacer culinario al que aspiraba?

Ahora bien, más allá de las razones que pudieran haber desembocado en el cierre del

restaurante, la problemática principal es determinar, en primer lugar, si fue correcta la decisión

tomada y en segundo término, qué posibilidades de éxito tenía el lanzamiento de elBulli

Foundation, tanto como idea de negocio y como nuevo espacio para las inquietudes innovadoras

de Ferrán Adrià.

En las siguientes páginas se brindarán argumentos que sustentan que la decisión de cerrar el

restaurante no fue equivocada y, además, se propone un plan estratégico para la nueva unidad de

negocio de elBulli Foundation.

5. Análisis y propuesta de solución

El análisis del presente caso se inicia con la revisión del macro entorno de España durante los

años 2010 y 2011, con el objetivo de identificar los factores políticos, económicos,

socioculturales, tecnológicos, medio ambientales y globales que atravesaba dicho país en esa

coyuntura de tiempo lo que, a su vez, permitirá definir la situación general que se vivía y

establecer conclusiones de cómo los mencionados factores afectaron al desarrollo económico

nacional, y en particular de elBulli.

Seguidamente y basados en el análisis anterior, se construirá la matriz EFE la cual, a base de

una tabulación de pesos y calificaciones asignados a cada uno de los factores vistos, permitirá

calcular un valor que, según su magnitud y cantidad, indicará si elBulli se desarrolla en un

sector donde existe tendencia a la competencia.

8

Se continuará con el análisis del micro entorno para lo cual se utilizará el modelo de las cinco

fuerzas de Porter, que permitirá determinar si la industria en la que se desarrolla elBulli es

atractiva o no, y además, si presenta barreras de entrada y en caso así sea, qué tan altas son

éstas. Esté análisis se complementará con un diagrama que mostrará el comportamiento de la

rentabilidad del sector en cada una de las fuerzas desarrolladas en el modelo.

Luego se realizará el análisis interno con la formulación de la cadena de valor de elBulli según

el modelo de McKinsey & Co, que desagrega las actividades de la organización bajo análisis en

una cadena de actividades secuenciales, distinguiendo ocho etapas o actividades que darán la

base para analizar los recursos y capacidades, partiendo del principio que los recursos generan

capacidades, las cuales -a su vez- generan competencias medulares, y éstas generan la ventaja

competitiva.

Una vez realizado el paso anterior se determinarán las fortalezas relativas y se construirá la

matriz EFI, cuyo resultado es un valor numérico que se encontrará por encima o debajo de la

media, permitiendo definir si para el caso de elBulli son mayores las fortalezas o las

debilidades.

Posteriormente se confeccionará la matriz VRIO a fin de asegurar que los recursos o

capacidades de elBulli cumplen con las condiciones de valor, propiedad y dificultad de imitar,

establecidas en el modelo de dicha matriz.

Finalmente, el estudio de las fortalezas y debilidades se traducirá en la elaboración de un

modelo conocido como FODA Cruzado, cuyo objetivo es identificar las principales acciones

estratégicas a considerar para este caso.

Con todos los análisis anteriores realizados se podría implementar la estrategia adecuada. Dado

que la transformación del restaurante elBulli en elBulli Foundation es una organización de

carácter innovador, es necesario estar abiertos a distintos enfoques respecto a la implementación

de estrategias y actividades a realizar, los cuales se describirán en forma detallada.

9

Capítulo II. Análisis situacional

1. Análisis del macro entorno

Para el análisis del entorno se tomó como base la información del Instituto Nacional de

Estadística de España (INE 2012) en el contexto histórico de los años 2010 y 2011, periodo en

que se anuncia el cierre del restaurante y se inicia la ejecución de lo que a juicio de los autores

se considera la transformación del negocio (desde un restaurante hacia una fundación). Para este

análisis se utilizará el método PESTEG.

1.1 Factores políticos

España es país miembro de la Unión Europea. Tiene como forma de gobierno la monarquía

parlamentaria, basada en democracia parlamentaria y organizada en 17 comunidades autónomas

y dos ciudades igualmente autónomas. El presidente de Gobierno, José Luis Rodríguez

Zapatero, inició su segundo mandato en el 2007 y lo concluyó el 2011. Por lo tanto, el contexto

histórico planteado para el análisis del presente trabajo es el de un país en medio de un proceso

electoral.

Por el lado de Cataluña, lugar donde desarrolla sus actividades el restaurante elBulli, desde el

año 2010 Artur Mas es el presidente de esta comunidad autónoma. Bajo su gobierno, la región

empezó a concentrar fuerzas por la autodeterminación independentista que desde hace años

exige frente al gobierno central.

Tabla 1. Factores políticos

Variable Tendencia(t)/Realidad(r) Efectos Oportunidad/Amenaza

Estabilidad política

nacional

Próximas elecciones (r) Posibles cambios

en leyes

Oportunidad

Oposición política

frente al gobierno

central

Lucha independentista /

separatista (r)

División de la

población

Amenaza

Fuente: Noguer, 2010.

Elaboración: Propia, 2016.

Como se aprecia en la tabla 1, los factores políticos constituyen una variable de oportunidad, ya

que las elecciones a realizarse el 2011 traían, por un lado, la esperanza de un cambio en el

manejo financiero del sector público a fin de superar la crisis que vivía España en ese periodo;

mientras que, por otro lado, Cataluña enfrentaba cierto divisionismo de su población entre

10

aquellos que apoyaban la posición soberanista de Artur Mas y entre aquellos que eran parte

importante de la región, que preferían seguir perteneciendo a España unificada.

1.2 Factores económicos

La crisis mundial iniciada en el 2008 continuaba de manera sostenida en el 2011 afectando a la

Unión Europea y de manera más específica a España, debido al manejo de políticas de bloque.

Se agudizaron problemas como la caída de la burbuja inmobiliaria, y la crisis bancaria y

financiera que trajo como consecuencia altas tasas de desempleo, las mayores registradas hasta

ese año en la historia del país. La encuesta de población activa (EPA) difundida en enero del

2012 indicó que España cerró el 2011 con 5.273.600 desocupados, lo que significaba la tasa de

desempleo más alta vista en el país desde 1995 (La Vanguardia/Economía 2012).

Sin embargo, en medio de este entorno económico de crisis, un atenuante era que el país seguía

siendo considerado uno de los principales destinos turísticos internacionales ya que cerró el año

2011 recibiendo un total de 56,7 millones de turistas internacionales, con un incremento

interanual de 7,6%. El total del gasto turístico ascendió en el 2011 a € 52.795 millones, esto es,

un 7,9% más que el año anterior (INE 2012).

Tabla 2. Factores económicos


Crisis

económica

Disminución del PBI y

variables macroeconómicas

(r)

Reducción de la

capacidad

adquisitiva

Amenaza

Destino

turístico

Generación de ingresos en

zonas altamente turísticas (r)

Menor efecto de la

crisis al sector

Oportunidad

Fuente: INE, 2012.


Como se aprecia en la tabla 2, este entorno económico constituye un factor de mediana amenaza

ya que el restaurante elBulli se encuentra en una zona turística y gran parte de su clientela

provenía de comensales de todas partes del mundo, quienes no necesariamente se veían

afectados por la crisis.

1.3 Factores socioculturales

España tenía en enero del 2011 una población de 47,2 millones de habitantes, de la cual la

población de extranjeros constituía un 12,2% y la mayor parte de éstos, según datos del último

11

censo, eran de origen chino y rumano. El saldo migratorio es negativo pues solo 62.611

españoles emigraron al extranjero. La población española en 10 años registraría un decremento

de 1,2%, ya que el número de defunciones superaría al de los nacimientos.

Si bien debido a la crisis económica los hogares españoles registraban menos ingresos, y por

tanto, sus hábitos de consumo se veían afectados, en especial los relacionados al ocio y cultura,

debe mencionarse que en contrapartida se registró un aumento en el consumo de hoteles,

restaurantes y cafés de 1,6%. Mucho de esto, sin duda, debido al flujo turístico del que ya se

habló y que sin lugar a dudas significaba una apreciable fuente de ingresos para el país.

Tabla 3. Factores socioculturales


Migración

significativa

Búsqueda de oportunidades

(r)

Pérdida de

personal

talentoso

Amenaza

Edad de la

población

Envejecimiento de la

población (r)

Disminución de

la fuerza de

trabajo

Amenaza

Hábitos de

consumo

Restricción y cambios (r) Menor flujo

económico

Amenaza

Fuente: INE, 2012.


Como se aprecia en la tabla 3, la crisis había generado la migración de españoles, la población

estaba envejeciendo y los hábitos de consumo se empezaban a restringir. Todas éstas son

amenazas medias, ya que el restaurante elBulli se sustentaba básicamente de un perfil de

clientes provenientes del extranjero en calidad de turistas, y de ciudadanos españoles

perteneciente al sector socioeconómico medio y alto que busca nuevas experiencias de tipo

gastronómico.

1.4 Factores tecnológicos

El uso de Internet y medios tecnológicos en España se encontraban altamente difundidos. «El

71,5% de los hogares, con al menos un miembro de entre 16 a 74 años, disponía de una

computadora en el año 2011, mientras el 99,4% disponía de teléfono (fijo o móvil). Asimismo

9,9 millones de viviendas familiares tenían acceso a Internet. Los usuarios frecuentes eran

aproximadamente 21,4 millones de personas y representaban el 61,8% de la población, lo que

significaba un crecimiento interanual del 5,8%» (INE 2012). Por último, más del 97% de las

empresas españolas con 10 o más trabajadores contaban con servicio de Internet.

12

Existía entonces, un alto grado de conectividad e interacción y el porcentaje de ventas por e-

commerce bordeaba el 12%, aproximadamente. Existía además en las empresas un creciente

interés por innovar a pesar que la coyuntura económica de los años 2010 y 2011 afectaba su

inversión en lo referente a innovación y tecnología.

Tabla 4. Factores tecnológicos


Acceso Internet/e-

commerce

Uso

generalizado/incremento

de ventas (r)

Alta

interactividad

empresa-usuario

Oportunidad

Innovación Presupuesto limitado (r) Restringida

innovación

Amenaza

Fuente: INE, 2012.


Como se aprecia en la tabla 4, el masivo acceso a Internet por parte de los habitantes españoles

que permitía la utilización de las redes sociales y la obtención de información difundida a través

de la web, constituía una gran oportunidad para el mundo de los negocios. Es así que el

restaurante elBulli generó un sistema para sus reservas a través de pedidos por correo

electrónico.

Por el lado de la innovación, ya se ha mencionado que Ferrán Adrià imprimió al restaurante una

vocación por ésta, generando un impacto en la gastronomía con sus técnicas de creación

innovadoras, por lo que, contra la corriente de la mayoría de empresas españolas por aquel

entonces, elBulli invertía una gran parte de su presupuesto en investigación y desarrollo.

1.5 Factores medio ambientales

El calentamiento global no era ajeno a España y producía entre sus efectos numerosos incendios

forestales en el país. En el año 2011 se registran 18 de estos eventos de considerable magnitud.

La emisión de gases en el país llegaba al 8% dentro de la cifra total de toda la comunidad

europea. «La mayor inversión en protección ambiental se destinaba a reducir emisiones

atmosféricas» (INE 2012). En contrapartida a esta situación, existía una amplia difusión del

tema debido a que la población estaba muy sensible frente a la protección al medio ambiente.

13

Tabla 5. Factores medio ambientales


Conservación del

medio ambiente

Políticas de gobierno (r) Sensibilidad y

conciencia social

Oportunidad

Responsabilidad

social

Políticas corporativas (r) Inversión privada

en conservación

del medio

ambiente

Oportunidad

Fuente: INE, 2012.


De las variables consideradas en la tabla 5 se puede deducir que existía una oportunidad para el

restaurante elBulli ya que, como empresa, podía acogerse a las políticas conservacionistas de la

Comunidad Autónoma de Cataluña, y además, referente al tema de responsabilidad social, podía

aprovechar la relación directa con los proveedores de sus insumos para poner en ejercicio

buenas prácticas.

1.6 Factores globales

La crisis mundial que se inició en el año 2008 afectó a muchos países en mayor o menor grado.

En el 2011, España atravesaba un difícil momento ya que todos los indicadores macro

económicos mostraban resultados adversos. Esto, sumado a la caída de la burbuja inmobiliaria,

la desaceleración económica mundial, las crisis financieras internacionales, la creciente

inflación, las alarmantes cifras de desempleo, el déficit público, la baja productividad, los

escándalos de corrupción, la inmigración y emigración, las numerosas manifestaciones sociales,

en pocas palabras, la crisis mundial, afectó básicamente a los países desarrollados y en menor

medida a las economías emergentes. España vivía uno de sus momentos más duros.

Por otro lado, en la industria relacionada a los restaurantes, protagonistas importantes a nivel

mundial son las guías gastronómicas y los rankings anuales realizados por prestigiosas revistas

en donde, a través de la votación de expertos en gastronomía, se otorgan reconocimientos y

críticas a los distintos restaurantes existentes en todo el mundo. Las más conocidas y

reconocidas entidades especializadas en gastronomía son la Guía Michelin (Wikipedia 2015a) y

la Lista St. Pellegrino5.

5 Prestigiosa lista publicada por la revista británica Restaurant, que clasifica a los mejores restaurantes del mundo.

14

Estos galardones ejercen gran influencia en la dinámica competitiva global de esta industria ya

que un restaurante que los ostente de seguro experimenta una elevación en las motivaciones de

los comensales para visitarlo.

Tabla 6. Factores globales

Variable Tendencia(t)/ Realidad (r) Efectos Amenaza/oportunidad

Crisis

económica

mundial

Afecta países desarrollados (r) El flujo económico

se contrae

Amenaza

Guías y

rankings

Alta dinámica competitiva (r) Costos elevados Amenaza

Fuente: INE, 2012.


Como se aprecia en la tabla 6, la crisis económica mundial representa una amenaza para el

restaurante elBulli, ya que también afecta a las economías de otros países desarrollados de

donde provienen gran parte de sus clientes. Asimismo, las guías gastronómicas y rankings

especializados generan una alta dinámica competitiva entre los restaurantes ya que suele

impulsarlos a generar sobrecostos -sea para obtener galardones o conservar éstos una vez

obtenidos-, llegando a representar una amenaza.

2. Análisis del micro entorno

2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter ayudará a determinar qué tan atractiva es la industria

donde se desarrolla el restaurante elBulli, tomando como base la situación del entorno de los

años 2010 y 2011. El enfoque de la presente investigación buscará determinar la «[…]

estructura de la industria» (Magretta 2013), la cual guarda estrecha relación con la rentabilidad,

ya que brinda indicios de la forma en que dicha industria crea valor.

Primero es importante definir que elBulli se encuentra en la industria de la restauración, la cual

forma parte del sector de la hostelería de España, según la normativa europea CNAE (Wikipedia

2015b). Asimismo, esta industria está bastante fragmentada por lo que se necesita hacer

segmentaciones para un mejor análisis, siendo por ello que la presente investigación se enfocará

en los restaurantes de cocina de autor de España que posean tres estrellas Michelin y que

compiten en los principales rankings especializados. Para el año 2011, España contaba con siete

restaurantes de estas características que representaban un sector pequeño pero poderoso y con

15

gran proyección internacional debido a que más del 50% de sus clientes procedían del

extranjero.

2.1.1 Poder de negociación de los proveedores (Bajo)

Si bien los restaurantes de autor siempre están en busca de productos diferenciados y «[…] la

diferenciación favorece a los proveedores» (Magretta 2013), no es usual tener algún tipo de

exclusividad en sus productos que implicase una dependencia o al menos preferencia

establecida hacia uno en particular. La posibilidad de una integración vertical entre proveedores

es poco probable, no existe la amenaza de producir de manera exclusiva alguno de los insumos

necesarios en la preparación de los platos que conforma la carta de un restaurante. Además, el

factor de constante innovación en éstos implica también el uso de nuevos insumos y especias

procedentes de distintas regiones y países, lo que lleva muchas veces a variar de proveedor. Por

tanto, el poder de negociación de éstos es bajo.

2.1.2 Poder de negociación de clientes (Bajo)

«Un automóvil o un restaurante ofrecen un mayor potencial de diferenciación que los productos

estandarizados» (Grant 2004). En esta dirección, los restaurantes de cocina de autor presentan

productos y servicios que buscan diferenciarse con el fin de obtener las preferencias del público.

Esta diferenciación es una consecuencia de varias acciones, siendo la principal, la innovación.

Debido al factor innovador que cada opción de restaurante ofrezca, las personas en general

aspirarán a experimentar el consumo en éstos, para lo cual estarán dispuestas incluso a dejar en

segundo plano el tema de precio. El cliente objetivo en esta industria -segmento al que pertenece

el restaurante elBulli- es un público con alto poder adquisitivo en la gran mayoría de los casos.

Si bien es cierto que un factor importante para la elección de un restaurante en particular es un

tema de gustos y preferencias, también es cierto que la tentación de “vivir” determinada

experiencia ofrecida por uno de aquellos hace que, en la mayoría de las veces, los clientes

puedan adaptarse a lo que ofrezca el restaurante y consumir en éste. A pesar que esto no

implique necesariamente una fidelidad que se traduzca en consumos periódicos. Es en este

sentido que los autores consideran que, para el presente caso, el poder de los clientes es bajo.

2.1.3 Rivalidad entre competidores (Alta)

La propuesta de valor de los restaurantes de cocina de autor suele alcanzar notables diferencias

con el resto de opciones, no porque desee apartarse sino porque cada restaurante determina su

propia tendencia y su propio elemento diferenciador que, en muchos casos, responde al carácter

16

y personalidad del chef principal que está a cargo de la cocina. Es así que en esta industria la

rivalidad entre competidores puede expresarse a través de la competencia en precios -«[…] la

forma más nociva de rivalidad» (Porter 1991); la publicidad; la introducción de productos

nuevos; y el mejor servicio a los clientes.

Respecto a las dos últimas formas de rivalidad antes mencionadas, éstas se manifiestan

claramente en esta industria. Cuando un restaurante es ubicado en alguno de los rankings de las

principales guías gastronómicas u obtiene una estrella Michelin, por ejemplo, los esfuerzos para

mantener este reconocimiento hacen que exista una alta dinámica competitiva en la industria;

por lo tanto, la rivalidad entre competidores es alta.

2.1.4 Amenaza de nuevos competidores (Baja)

En el segmento de la industria relativo a los restaurantes de cocina de autor la importancia de la

crítica especializada y de los evaluadores externos es muy grande, ya que -deseándolo o no-

aquellos están constantemente sometidos a éstos. El papel que juegan entonces estos

evaluadores con sus informes (estrellas, rankings, guías, etcétera) eleva las barreras de entrada.

No es difícil abrir un restaurante, lo realmente complicado es ingresar al círculo de restaurantes

de cocina de autor. Son pocos los establecimientos que llegan a alcanzar la cima después de

muchos años de esfuerzo en el negocio, entendiéndose por alcanzar la cima el obtener algún

galardón. En el 2010, por ejemplo, solo había siete restaurantes en España poseedores de tres

estrellas Michelin (Sabor Mediterráneo 2009). Se trataba entonces, por decir lo menos, de un

círculo bastante exclusivo y cerrado.

Se puede concluir que las barreras de entrada a esta industria son altas y, por lo tanto, la

amenaza de nuevos competidores es baja.

2.1.5 Amenaza de productos y servicios sustitutos (Alta)

«Cuanto más complejas sean las necesidades que van a ser satisfechas por el producto […]

menor será la predisposición del consumidor para la sustitución» (Grant 2004). Esta afirmación

se pone de manifiesto en el presente caso. Los restaurantes de cocina de autor más que vender

un producto diferenciado y satisfacer una necesidad alimenticia, ofrecen una experiencia. En tal

sentido, los clientes que van a estos restaurantes buscan vivir una experiencia sensorial que, en

este caso, se refleja a través del color, olor y sabor de los platos que se ofrecen. Sin embargo,

esta necesidad de experiencia única no es exclusiva de satisfacer visitando algún restaurante,

también es posible encontrarla en cualquier otro servicio de una industria parecida como viajes,

17

museos, parques de diversiones, resorts, etcétera. Es decir, la amenaza de productos o servicios

sustitutos es alta.

2.2 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

El restaurante elBulli se encuentra en la industria de la restauración y en forma específica,

pertenece al sector de la hostelería en España. Como ya se ha manifestado, ésta es una industria

bastante fragmentada por lo que, para elaborar el análisis anterior, los autores se enfocaron en

los restaurantes de cocina de autor. Adicionalmente, para complementar el análisis y elaborar

algunas conclusiones se presenta la siguiente tabla:

Tabla 7. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

Fuerzas Nivel Rentabilidad

Poder de negociación de proveedores

Los insumos eran variados por lo que no dependían de un

proveedor en sí. Bajo

Poder de negociación de clientes

Personas locales y turistas que buscaban una experiencia

gastronómica distinta. Insensibles al precio. Bajo

Rivalidad entre competidores

Existían solo siete restaurantes de alta cocina con tres

estrellas Michelin en España. Alto

Amenaza de nuevos competidores

La barrera de entrada para nuevos competidores es alta por

la importancia de la crítica especializada. Bajo

Amenaza de productos y servicios sustitutos

Este tipo de cocina, más que un producto, ofrece una

experiencia por lo que fácilmente puede ser sustituido por

otro producto de ocio, lujo o moda.

Alto

Fuente: Porter, 1991.


2.3 Conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter

De lo expuesto, podemos concluir que la industria en la que se desarrolla el restaurante elBulli

está bastante influenciada por la crítica y evaluadores externos que con sus informes elevan las

barreras de entrada y, por lo tanto, generan una dinámica bastante competitiva, pues requiere un

gran esfuerzo mantenerse en la cima (entiéndase mantener las estrellas ganadas) y son muy

pocos los que logran esto. En cuanto a los proveedores y clientes, éstos no ejercen mucha

influencia.

18

Por otro lado, la industria cuenta con bajas barreras de entrada para productos sustitutos pues al

enfocarse en brindar a los clientes la satisfacción de una experiencia, esto puede ser obtenido a

través de otros productos y/o servicios de ocio o lujo influenciados por la moda y

recomendaciones de los medios.

Por último, se puede concluir que es una industria con poco atractivo debido a los precios altos

de posicionamiento. Muchos restaurantes obtienen márgenes modestos (Fernández 2014),

debido en gran parte a que la presión de los evaluadores y la dinámica competitiva les exigen

inversiones continuas en personal, infraestructura, innovación y productos de alta calidad. Por

otro lado, los reconocimientos permiten promover la marca (tanto del cocinero como del

restaurante) que pueden ayudarle a ser rentable mediante la diversificación en otras actividades

asociadas.

3. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Realizado el análisis sobre cómo afecta el ambiente externo al negocio analizado, se desarrollará

la matriz EFE (evaluación de los factores externos) como herramienta de medición para

determinar la posición estratégica del restaurante elBulli frente al mencionado ambiente. Se

busca resumir y evaluar la información política, económica, sociocultural, tecnológica, medio

ambiental y global, esto es, el análisis PESTEG, para determinar cómo está respondiendo la

empresa a las oportunidades y amenazas existentes en la industria según los mencionados

parámetros mostrados. Una vez identificadas las principales oportunidades y amenazas, se

cuantificará de manera ponderada los pesos (importancia de los factores), así como las

calificaciones que -según los autores- corresponden a cada uno de estos elementos identificados

(estas calificaciones van desde 1 a 4).

El resultado proveniente de la multiplicación de los pesos y las calificaciones dará un valor

ponderado. La sumatoria de estos para cada factor de oportunidad y amenaza resultará en un

valor final que permitirá llegar a las conclusiones correspondientes (ver anexo 2).

El valor ponderado más alto que puede obtener una organización es 4,0 y el más bajo posible es

1,0, siendo por tanto 2,5 el promedio ponderado. El primer caso indicaría que la organización

está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su

19

industria; el segundo caso, indicaría que las estrategias de la empresa no están capitalizando las

oportunidades ni evitando las amenazas.

Como se aprecia en el anexo 2, el resultado alcanzado en el valor ponderado es de 2,25 y

muestra un valor cercano al promedio ponderado que indica que hay tendencia a la competencia

en un sector con poco atractivo. Se puede concluir, además, que la empresa está aprovechando

con eficacia las oportunidades existentes y ha logrado minimizar los posibles efectos negativos

de las amenazas externas.

4. Conclusiones del análisis del macro y micro entorno

El macro entorno señala, por un lado, que los factores políticos, tecnológicos y medio

ambientales representaban una oportunidad para el restaurante elBulli, debido a la proximidad

de las elecciones del 2011, al acceso generalizado a Internet y herramientas de e-commerce, y la

creciente concientización general por el cuidado del medio ambiente. Por otra parte, los factores

económicos, socioculturales y globales representaban una amenaza debido a la crisis económica

mundial -que golpeaba de manera especial a España, afectando principalmente las tasas de

desempleo-, los cambios y restricciones en los hábitos de consumo de la gente y, finalmente,

por las opiniones de expertos publicadas en las guías y rankings gastronómicos.

Por su lado, el micro entorno mostraba que si bien la industria en la que se encuentra el

restaurante elBulli, es la de restauración, específicamente el sector hostelería, dentro de éste se

puede considerar un segmento de restaurantes de cocina de autor en el cual se enmarca el

presente análisis. En este segmento, la industria presenta altas barreras de entrada para nuevos

competidores, bajo poder de negociación tanto de proveedores como de clientes, alta amenaza

de productos y servicios sustitutos y, finalmente, alta rivalidad entre competidores. Es por eso

que, en virtud del análisis realizado, los autores concluyen que no se trata de una industria

atractiva y que los restaurantes de cocina de autor generan rentabilidades menores a las

esperadas.

Por último, la matriz EFE muestra que si bien el restaurante elBulli aprovecha las oportunidades

del entorno y minimiza los efectos de las amenazas, se debe considerar que se mueve en un

entorno muy competitivo y poco atractivo. Más adelante se verá cómo esto es un factor clave

para la transformación del restaurante en fundación.

20

Capítulo III. Análisis interno

1. Cadena de valor del restaurante elBulli

Para analizar las actividades que agregan valor a elBulli se utilizará la herramienta de la cadena

de valor de McKinsey & Co., que se adapta mejor al contexto de empresa pues la desagrega en

una cadena de actividades secuenciales. «El enfoque de la cadena de McKinsey & Co. tiene una

perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visión global del

sector» (Garralda 1999).

En el caso de elBulli se pueden distinguir las siguientes etapas o actividades:

Gráfico 2. Cadena de valor de elBulli

Fuente: Garralda, 1999.

Adaptación del modelo McKinsey & Co.

Estas etapas o actividades se describen de la siguiente manera:

Creativa. El modelo de negocio parte de una idea que para Ferrán Adrià está basada en el

principio de no copiar.

Innovación gastronómica. Ferrán Adrià juntó varias disciplinas para crear el primer taller

de creatividad -elBullitaller- donde, mediante prueba y error, elaboraba los platos que

incluiría en su carta.

Promoción del restaurante. elBulli no tenía un departamento de marketing que se dedicara

a promocionar el restaurante, éste se hacía conocido a través de la promoción de su marca al

figurar en el ranking y principales guías gastronómicas.

Sistema de reservas. Era limitado lo cual, a su vez, generaba un interés de deseo,

exclusividad ya que no todos podían alcanzar un cupo en el restaurante.

Valor agregado de cada elemento de la cadena de valor

CREATIVAINNOVACION

GASTRONOMICA

PROMOCIONDEL

RESTAURANTE

SISTEMA DE

RESERVAS

VIAJE TOUR COMIDA SERVICIO

EXCLUSIVOINNOVADORABIEN

DISEÑADOESFUERZOESCASOPRESTIGIO

PROPUESTADIFERENTE

NO COPIAR

Adrià creó su modelo basado en el principiode no copiar

Juntó diferentes disciplinas para crear nuevos sabores, texturas y formas

Principales guias yrankings.Portada de revistasNotas periodisticas

DeseoSueñoExclusividad

AventuraMisterioTrabajo

DiseñadoPersonal amableInteractúa con el cliente

35 platos nuevos cada añoInesperadoSabores, texturas

Staff de 70 personas para 50 clientesPersonalizadoPresencia de Adrià

21

Viaje. Si bien llegar era complicado, el local quedaba dentro de una costa turística muy

hermosa que despertaba un espíritu de aventura y misterio.

Tour. Estaba bien diseñado y contaba con un personal bastante amable que interactuaba con

el cliente y le mostraba todos los ambientes del restaurante.

Comida. Contaba con 35 platos nuevos cada año, siendo muy innovadores y desarrollados

en elBullitaller, lo cual generaba un interés por probar los nuevos sabores y ser sorprendidos

por las diferentes texturas.

Servicio. Contaba con un staff de 70 personas para un público de 50 clientes lo que

generaba un servicio personalizado y de mucha exclusividad.

2. Análisis de recursos y capacidades

El análisis basado en los recursos y capacidades otorga a la visión de la empresa la facultad de

identificar atributos que son valiosos, raros y costosos de imitar que, al ser usados, se

convertirán en fuentes de ventaja competitiva (Grant et al. 2004). De acuerdo a este modelo se

hizo la comparación con tres empresas del sector que figuran como los mejores restaurantes a

nivel mundial, según la clasificación de la lista de St. Pellegrino6 para el año 2010 (ver anexo 3).

Se ha encontrado como fortalezas clave a las siguientes:

Contar con personal altamente calificado cuya principal formación y capacitación se daba

año tras año, en elBullitaller, al lado de Ferrán Adrià.

La marca del restaurante, en este caso asociada directamente a la presencia del mejor chef

del mundo en ese momento.

La oferta de una carta de platos exclusiva con un menú diferenciado y constantemente

renovado cada año, según los resultados obtenidos en elBullitaller.

El cuidado especial y la atención esmerada en la presentación de los platos que conforman

la carta. Todos ellos elaborados con técnicas novedosas, con formas y colores nunca antes

vistos que ofrecían una experiencia sensorial completa a los comensales.

Brindar al cliente un servicio personalizado que le permita vivir una experiencia única

procurando, a través de esto, generar plena satisfacción en ellos apelando al rompimiento de

esquemas con esta oferta de cocina innovadora.

6 Reputada organización que realiza los rankings de los principales restaurantes a nivel mundial.

22

Mantener un espíritu innovador nacido del carácter de Ferrán Adrià, contagiando a todo su

personal de un deseo profundo de crear y generar nuevas opciones de platos, nuevas formas

de presentación originales y únicas.

El aprovechamiento de estas fortalezas por parte de elBulli al momento de elegir la mejor

estrategia se convierte en el principal reto para la sostenibilidad del modelo de negocios. Esta

sostenibilidad tenía una primera debilidad en la generación de ingresos, ya que el restaurante -

como una unidad de negocio- no generaba la rentabilidad que esperaban los socios ya que la

inversión era elevada al igual que los costos de mantenimiento. Además la decisión de los

socios de no subir los precios de los platos hacía avizorar que el negocio, de mantenerse en las

mismas condiciones, no podría ser sostenible en el tiempo.

Para cualquier restaurante, alcanzar una estrella Michelin o el primer lugar en el top ranking de

St. Pellegrino implica un enorme esfuerzo y desgaste de energía, recursos y tiempo. Mantenerse

en ese estatus implica un esfuerzo aún mayor, tan es así que Ferrán Adrià hizo saber que esta

situación generaba en él y en su equipo una tensión que bordeaba el estrés, a tal punto que se

perdía la motivación que al inicio los llevó a la permanente innovación. Brindar una experiencia

culinaria de calidad a los clientes implicaba un esfuerzo mayor convirtiéndose en un proceso

rutinario, repetitivo, que lo alejaba de su verdadera vocación: la innovación a través de la

cocina.

A continuación se realiza una descripción de los recursos tanto tangibles como intangibles, y de

las capacidades (ver anexo 4).

3. Matriz VRIO

El análisis VRIO (Barney 1991) permite a una organización determinar la ventaja competitiva

que ésta tiene a comparación de sus empresas rivales. Para esto se deben identificar los recursos

tangibles e intangibles que posee la organización bajo análisis y así determinar su potencial

competitivo, considerando las características de valor, rareza, inimitabilidad y organización, de

ahí las iniciales que adopta la matriz.

En tal sentido se aplicó éste análisis a elBulli, considerando el valor del recurso/capacidad: si es

raro o poco común, si es inimitable y si la organización de la empresa es apropiada para el

recurso.

23

Tabla 8. Matriz VRIO

Capacidad V R I O Implicancia competitiva

Fuentes de financiamiento propias X Paridad competitiva

Infraestructura de la cocina del restaurante X X X Ventaja competitiva temporal

Carta de platos X X X Ventaja competitiva temporal

Chef reconocido como el mejor del mundo X X X X Ventaja competitiva sostenible

Número limitado de reservas X Desventaja competitiva

elBullitaller X X X X Ventaja competitiva sostenible

Reconocimiento de rankings internacionales:

Guía Michelin y St. Pellegrino X X Paridad competitiva

Horario de atención durante el año X Desventaja competitiva

Espacio reducido en el comedor X Desventaja competitiva

Concepto de cocina molecular X X X Ventaja competitiva temporal Leyenda: X = Si

Fuente: Hitt et al., 2015.

Elaboracion: Propia, 2016.

Del análisis VRIO se logra determinar que elBulli tiene dos ventajas competitivas sostenibles: la

inversión realizada en la remodelación de la cocina del restaurante, la que se convierte en el

principal espacio para dar vida a elBullitaller (cuna de la creación e innovación de nuevos platos

para la carta y segunda ventaja competitiva). A esto se suma el hecho que el chef es considerado

el mejor (o al menos, uno de los mejores) del mundo. Estas dos capacidades logran cumplir con

las cuatro características que el modelo exige.

En este sentido, el tamaño de la cocina -poco frecuente en restaurantes de este tipo, como se ha

mencionado anteriormente- se manifiesta como una gran ventaja de elBulli respecto a sus

competidores.

Por otro lado, la novedosa carta de platos, extensión del modelo de cocina molecular que busca

innovar Ferrán Adrià en sus recetas, son las dos capacidades que le otorgan a elBulli una ventaja

competitiva temporal, ya que algunas de las recetas creadas en el elBullitaller pueden ser

imitadas por otros chef en el tiempo; más aún, considerando que la cocina molecular es una

tendencia seguida por no pocos chefs en el mundo, ya que la forma de presentación de los platos

permite el uso de numerosas formas creativas.

La paridad competitiva de elBulli se manifiesta en el acceso a fuentes de financiamiento y en el

reconocimiento internacional obtenido a través del otorgamiento de las tres estrellas Michelin

que posee. En cuanto a las fuentes de financiamiento, para el caso de elBulli se trata

mayormente de fuentes propias a través de un nuevo accionista (Miquel Horta) con el cual, años

después, Ferrán Adrià tendría algunos problemas incluso judiciales. Asimismo, en cuanto al

reconocimiento que otorga a un restaurante las estrellas Michelin este no es un recurso

24

inimitable ya que según las guías internacionales más conocidas (Michelin y St. Pellegrino) son

varios los restaurantes que cuentan con esta distinción. Como dato adicional se debe mencionar

que más de una vez Ferrán Adrià expresó el estrés y demanda de energías que generaba tanto en

él como en sus ayudantes y cocineros, el saber que debían mantenerse en un nivel determinado

tanto de calidad como de creatividad para no ser despojados de algunas de estas estrellas, como

le sucedió alguna vez a finales de los años ochenta.

Por último, se tienen tres desventajas competitivas relacionadas al espacio reducido del comedor

debido, principalmente, a la gran extensión de la cocina, lo que conlleva a un número limitado

de reservas, muchas de las cuales se agotan en cuestión de días a través del uso de las reservas

vía web. Finalmente, dado que varios meses al año el restaurante está cerrado, este horario

reducido no ayuda a mejorar los ingresos correspondientes.

4. Identificación de las fortalezas y debilidades

4.1 Fortalezas

Trabajo bien estructurado donde hay una buena gestión de los recursos y capacidades.

Ser creativos e innovadores, con lo que lograron un concepto novedoso de cocina con un

estilo propio que podría ser imitado por otros restaurantes competidores.

Novedosa carta que se renueva cada año.

Cuenta con elBullitaller dedicado a la innovación, lo que le permite contar con platillos

únicos y renovar estos en cada apertura de temporada.

Reconocido cinco veces como el mejor restaurante del mundo por los expertos y

conocedores del tema, así como por revistas especializadas en el ambiente culinario.

Reconocimiento mediático mundial y premios de prestigio como las tres estrellas Michelin

obtenidas en su trayectoria.

Precios asequibles para que los clientes puedan acceder a una buena gastronomía.

4.2 Debilidades

Difícil acceso a la zona en la que está ubicado el restaurante. Cala Montjoi es una ensenada

rodeada de montañas.

Espacio reducido en el comedor debido a la gran inversión en dinero y espacio que se

realizó a favor de la cocina.

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Reducido horario de apertura, solo medio año y cenas.

No poder atender la gran cantidad de demandas de reservas.

Bajos ingresos como restaurante que en algún momento obligaron a tener negocios

concéntricos como los cursos de cocina y el servicio de catering.

5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y

de superar las debilidades. En este caso de elBulli, si se analizan sus fortalezas así como las

debilidades y se llevan a la matriz EFI, se puede ver que el resultado final ponderado está

ligeramente por encima de la media (2,74); es decir, las fortalezas de elBulli son mayores que

sus debilidades, destacando la innovación que logra al implementar una novedosa carta que se

renueva cada año, sumado al prestigio obtenido tanto del restaurant con los premios logrados y

de Ferrán Adrià con todo el reconocimiento mediático que le ha permitido lograr estar en las

portadas de diferentes revistas. Sin embargo también cuenta con algunas debilidades que pueden

mellar la sostenibilidad de lo logrado en el tiempo, por lo que se puede concluir que es

importante plantear un cambio (ver anexo 5).

6. Conclusión del análisis interno

De lo analizado se puede concluir que elBulli es un ejemplo de negocio enfocado en una

estrategia de diferenciación basada en la creatividad, siendo su estilo innovador el que le

permitió romper esquemas en la gastronomía y cocina tradicional pues puso por encima de la

opinión del cliente a la creatividad, haciendo de ésta su mayor fortaleza por la que muchos

querían conocerlo ya que es un restaurante reconocido por cuatro años seguidos como el mejor

del mundo. En gran medida, este reconocimiento va de la mano con el de Ferrán Adrià quien

también ha sido visto como uno de los chefs más influyentes en la gastronomía mundial.

Esta ventaja, sin embargo, no es sostenible en el tiempo como lo reconoce el propio Adrià, ya

que el costo de mantener la creatividad e innovación así como los logros alcanzados resultan

bastante elevados por lo que el restaurante, como unidad de negocio, no generaba los ingresos

esperados; sin embargo, podía ser aprovechado para dar inicio a un nuevo enfoque de negocio

que le permita dejar un legado en el tiempo, como lo es la fundación. El legado al que se

refieren los autores se resume en un término: trascender.

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Capítulo IV. Análisis del mercado de fundaciones

1. Fundaciones en España

Por una fundación se entiende a una organización sin ánimo de lucro, cuyos fines responden a

intereses generales y no particulares, la cual posee un patrimonio destinado al cumplimiento de

esos fines (Wikipedia 2015c). Cuando una entidad no tiene ánimo de lucro implica que está

imposibilitada de repartir los beneficios obtenidos en un ejercicio (dividendos), pero puede -y

los autores creen que debe- generar utilidades que deberán ser destinadas al cumplimiento de los

fines establecidos por ella misma en ejercicios siguientes, o al incremento de su patrimonio en

los porcentajes que establezca la ley de la jurisdicción donde se desarrolla. Por ello, una

fundación no está impedida de dedicarse al comercio y a actividades lucrativas que enriquezcan

su patrimonio para un mejor cumplimiento de sus objetivos.

Al 31 de diciembre del 2009 información censal indicaba que en España existían 12.921

fundaciones (Rey et al. 2011). Un estudio realizado en el 2010 por el Instituto de Análisis

Estratégico de Fundaciones (INAEF 2011) arrojó como resultado que de aquel total se

mantenían activas 9.050 y el 65,3% tenían una antigüedad menor de quince años. La

distribución de éstas en el territorio español señalaba que el 17,9% pertenecían a Cataluña,

ocupando así el segundo lugar después de Madrid. En cuanto a los ingresos que generan, un

11,6% cuenta con ingresos superiores a € 2.400.000. Entre sus principales fuentes de ingresos

destacan las donaciones y legados privados (el 62,2% de las fundaciones), las subvenciones

públicas (el 58,5%) y las prestaciones de servicios a personas y entidades privadas (el 50,3%).

En cuanto a las áreas de actividad de las fundaciones españolas, la International Classification

of Nonprofit Organizations (IC-NPO) agrupa las frecuencias de las 10 áreas de actividad de las

fundaciones según el gráfico siguiente:

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Gráfico 3. Áreas de actividad de las fundaciones españolas (porcentaje de fundaciones)

Fuente: Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones (INAEF), 2011.

2. Problema

¿Qué viene después del cierre del restaurante elBulli? En el 2010, junto con el anuncio que

llamó la atención al mundo por el cierre de un negocio hasta ese momento exitoso, Ferrán Adrià

manifestó su intención de crear elBulli Foundation, es decir, la fundación que basada en el

nombre y éxito logrados por el restaurante difundiría a nivel mundial todo el conocimiento

gastronómico obtenido hasta ese momento, así como el conocimiento que se obtendría en el

futuro a través de las actividades de investigación de la fundación.

Para esto, elBulli Foundation necesita implementar estrategias de marketing que le permitan

iniciar una nueva etapa con el objeto de mantener y aprovechar el prestigio ganado en años

anteriores, tanto por el restaurante como por Ferrán Adrià. Si bien el restaurante elBulli fue un

ejemplo de innovación y de crear riqueza económica y social en un sector en el que hace una

decena de años atrás nadie imaginaba que era posible obtener prestigio y fama; a partir del 2010

se presentaba un nuevo reto: universalizar el concepto de innovación. Este concepto, que tanto

brillo le dio al restaurante, tenía que extenderse por los diversos espacios y territorios

conocidos, en un afán de internacionalizar la idea de la innovación en el marco de la

gastronomía.

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Ahora bien ¿será posible trasladar la mística, la experiencia, el éxito y el reconocimiento

obtenidos en el restaurante a la fundación? El concepto tiende a ser el mismo: la innovación

como bandera, solo que ésta vez llevada a espacios más amplios y ya no confinada a la

residencia de Cala Montjoi. Para esto, es verdad que por más que se haya cerrado el restaurante

no se puede dejar de conside

Caso Ferrán Adrià y la transformación de elBulli · 2020. 3. 22. · “CASO FERRÁN ADRIÀ Y LA...

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