CASO EMPRESARIAL: DOMETAL

COMPETITIVIDAD JUSTO A TIEMPOEN

DOMETAL http://www.dometal.com.co.

Por: Javier Mejía Nieto – Consultor Empresarialjmejia@eafit.edu.co

INTRODUCCION

"La tercera ola sostiene que una civilización hace uso de ciertos procesos y principios y que desarrolla su propia "superideología" para explicar la realidad y para justificar su propia existencia. Una vez que comprendemos la interrelación existente entre estas partes, procesos y principios, y cómo se transforman mutuamente provocando poderosas corrientes de cambio, adquirimos una comprensión mucho más clara de la gigantesca ola de cambio que está golpeando actualmente nuestras vidas.Al extenderse la tercera ola sobre nuestra sociedad, el trabajo se va haciendo menos repetitivo, no más...se necesitan cada vez más hombres y mujeres que acepten la responsabilidad, que comprendan cómo engrana su trabajo con el de los demás, que puedan hacerse cargo de tareas mayores, que se adapten con rapidez a las circunstancias y que estén sensitivamente sintonizados con las personas que les rodean".

(Alvin Toffler, La Tercera Ola, 1980)

Dometal es una empresa de la tercera ola con un alto grado de madurez humana y tecnológica en el sector metalmecánico de productos para la salud. Sus líneas de muebles clínicos, médicos y hospitalarios, con la gran variedad de sillas, mesas, carros, camillas y utensilios de dotación para pacientes, habitaciones y consultorios de excelente calidad la hacen líder indiscutible en centro y sur América.En los últimos 3 años ha demostrado su gran capacidad productiva y de mejoramiento continuo que le ha permitido posicionarse en los mercados nacional e internacional con sus productos de excelente diseño.Podemos decir sin duda alguna, que DOMETAL está moviéndose progresivamente hacia una nueva clase de Organización centrada en el Justo a Tiempo."El nuevo sistema para la creación de riqueza se compone de una creciente red mundial de mercados, bancos, centros de producción y laboratorios en

comunicación instantánea entre ellos, intercambiando de manera constante enormes flujos de datos, información y conocimiento, que cada vez se harán mayores. A medida que este sistema vaya incrementando su aceleración, los países, las empresas y las organizaciones que deseen vender tendrán que operar al ritmo de aquellos que estén en situación de comprar. Estos cambios pueden atribuirse, al menos en parte, a la creciente importancia del tiempo en la economía. Entonces el problema es sustituir la toma secuencial de decisiones por un "procesamiento paralelo" que rompa con la burocracia. Se habla de "velocidad al mercado", "respuesta rápida", "tiempo corto de ciclo" y "competencia basada en el tiempo".(Alvin Toffler, La Tercera Ola, 1980)

¿Cómo ha logrado Dometal esta transformación?

De acuerdo con la información de su Gerente Don Gustavo Gómez y la Ingeniero de Productividad y Calidad Marisabel Cuervo, quienes han sido protagonistas de la transformación de Dometal, en el año 2003 la empresa contaba con 31 empleados y el tiempo de las entregas de los pedidos superaban los 45 días. Hoy, en el año 2006, la empresa cuenta con 73 empleados y las entregas de los pedidos no supera los 20 días. Además las encuestas de satisfacción muestran que al 44% de los clientes se le superaron sus expectativas y que al restante 56 % se les dio satisfacción a sus necesidades a cabalidad. El crecimiento en ventas ha superado el 30 % y los productos nuevos contribuyen con el 23% de las ventas totales.Dometal ha logrado combinar en forma óptima, tres variables fundamentales de la competitividad: la humana, la tecnológica y la de mercado

VARIABLE HUMANA

Liderazgo.Liderazgo de acción es lo que Don Gustavo Gómez Gerente de Dometal y sus co-líderes, Marisabel Cuervo, Mario,…,etc., han sabido implantar entre sus colaboradores. Con un modelo de producción Justo a Tiempo original y muy a la colombiana han sabido crecer en un mercado altamente exigente como lo es el de la salud en los países latinoamericanos.Las licitaciones convocadas por los gobiernos de varios países de Centro y Sur América para renovar y modernizar los equipos hospitalarios mantienen al personal de Dometal en una actitud de actualización permanente de conocimientos y tecnología. Igualmente, los desafíos que los tratados de libre comercio presentan para Dometal, le han hecho prepararse adecuadamente desarrollando un área de diseño de nuevos productos con personal especializado pero muy integrado a las necesidades del mercado y la producción.

Colaboración.

La Colaboración y el compromiso que irradia todo el personal de Dometal se perciben desde que se entra a la empresa. Amabilidad, buen trato y dinamismo complementan las cualidades humanas de responsabilidad y cumplimiento para con los clientes.

Solidaridad.Es el mismo Don Gustavo quien con su ejemplo de solidaridad ha apoyado incansablemente a sus colaboradores en las necesidades de tipo personal o familiar hacièndole saber a todos que cuentan con èl y con la empresa en esos momentos difíciles que pueden cambiar nuestro estado de ànimo en forma sorpresiva.

Ambiente de trabajo.Cuando nos desplazamos por la planta de Dometal, lo que se percibe es un ambiente agradable para trabajar, amplio, iluminado, bien señalizado, con las herramientas y los materiales en su lugar correspondiente, y la información del proceso actualizada para hacer las entregas con calidad y en el momento oportuno.

Aprendizaje.“Organización que aprende” es Dometal. Su sed permanente de conocimientos y la aplicación de ideas propuestas por el personal para el mejoramiento continuo, hacen de Dometal una empresa de un alto nivel de participación. Todas las personas saben que sus ideas seràn tenidas en cuenta con el respectivo reconocimiento. Las reuniones para análisis y soluciòn de problemas se realizan semanalmente, con la animación de Don Gustavo.

MEJORAMIENTO CONTINUOIntroducir el cambio hacia el mejoramiento continuo en las organizaciones se ha convertido en una prioridad para mantenerse competitivos. Los proyectos de mejora sobre situaciones cotidianas que generan costos y no agregan valor convierten al personal que participa en su solución en investigadores no académicos que están obteniendo conocimientos y aprendizajes significativos sobre el trabajo y el negocio.La prevención de defectos ha obligado en Dometal ha desarrollar una responsabilidad compartida por los clientes internos de los procesos productivos, donde el proceso subsiguiente debe registrar el momento en que recibe del proceso precedente incluyendo inspección y verificación de las especificaciones definidas para el producto.Cuando se detectan errores, entonces se hace una reunión de toda la cadena productiva para analizar el error y proponer mejoras.Nos comparte la Ingeniero Marisabel, que el error más común se da cuando hay cambios en las instrucciones por modificaciones en los diseños. En Dometal, el mejoramiento continuo se ha convertido en una forma de vida que enriquece el ambiente de trabajo mediante una transformación y adaptación de acuerdo con las necesidades que van surgiendo de las exigencias del mercado.

Una filosofía ya implementada en Dometal es "sentirse bien pero no indispensable".

VARIABLE TECNOLOGICA La interacción hombre-maquina en Dometal se ha convertido en un factor de productividad fundamental en el crecimiento de la empresa.La polivalencia de los trabajadores de planta entre los que se encuentran cortadores de láminas y perfiles, dobladores, soldadores, pulidores, pintores, torneros, cerrajeros, ajustadores, mecánicos, carpinteros, tapiceros, ensambladores, empacadores y asistentes y ayudantes de los procesos, ha sido uno de los cambios de mentalidad más importantes en la implantación del Justo a Tiempo.Cuenta la Ingeniero Marisabel que una de las mayores dificultades en la asignación de responsabilidades para la ejecución de las órdenes de producción era encontrar los reemplazos de personas que conocían su oficio a la perfección y que debían salir a vacaciones reglamentariamente. Era común encontrar que dichas personas acumulaban vacaciones sin tomar hasta por tres años, lo cual iba en detrimento de la salud ocupacional y pérdida de competitividad de la Organización. Empezó entonces una campaña para lograr que todos disfrutaran de sus vacaciones, lo cual obligó a una capacitación de las personas que harían los reemplazos y a tomar consciencia de la importancia como seres humanos de tomar el período de vacaciones para refrescarse.Esta campaña ha dado sus frutos, al crear en Dometal un ambiente de colaboración y transferencia de conocimientos entre los trabajadores que ha permitido eliminar desperdicios y optimizar recursos, al obligarse colectivamente a clarificar las instrucciones de trabajo en operaciones complejas donde intervienen la experiencia y el conocimiento de las máquinas por parte de las personas involucradas.Este ha sido uno de los logros más destacados en el Desarrollo Humano de Dometal y que se ha convertido en la plataforma humana del Justo a Tiempo.

Esta capacidad de rotación polivalente de oficios se convirtió en una ventaja definitiva para agilizar procesos con "cuellos de botella", que es bien sabido desde los conceptos del Justo a tiempo, que estos se desplazan permanentemente entre procesos y actividades y la estrategia es eliminarlos inmediatamente se generen. Hoy día el 70% de los trabajadores de la planta de Dometal son polivalentes, con lo cual se convierten en personas muy valiosas para la Organización y para ellos mismos.La polivalencia ha demostrado su validez aún mayor en el aumento de las ventas, pues ha permitido extender los turnos de trabajo sin alteración de la calidad Dometal, uno de los factores de competitividad más importantes en la globalización.Desde luego que la participación en la mejora de plantillas, útiles y herramientas por parte del personal de Dometal es destacable en su proceso de transformación.

VARIABLE DE MERCADOEl contacto con el mercado lo hacen directamente el Gerente Don Gustavo y el Director de Mercadeo, Mario.Esta actividad programada regularmente con visitas y encuestas a los clientes le ha permitido a Dometal desarrollar nuevos productos y mejorar los existentes tanto en diseño como en calidad y tiempo de entrega.Ha sido tal el reconocimiento de la calidad Dometal que en las licitaciones de algunos países de centroamérica se utiliza el criterio de "calidad Dometal" para la selección de los proveedores. Y en algunas telenovelas de difusión nacional las escenas sobre camas de hospital donde se requiere consistencia estructural por el tipo de acción de la novela la marca Dometal está presente.Las alianzas estratégicas en el mercado Internacional también son un arma competitiva de Dometal, participando en licitaciones donde sus fortaleza la hacen un socio ideal.

ISO 9000, EL JUSTO A TIEMPO y las 5 ESES.

El año 2003 estableció un cambio de trayectoria para Dometal.Inició su proceso de certificación en la norma Iso 9000 y con él las transformaciones necesarias en la Gestión. Recuerda la Ingeniero Marisabel cómo empezó a liderar la implantación del Justo a Tiempo y las 5 eses japonesas. Inicialmente le impactó la cantidad de inventario de subproductos terminados esperando ser utilizados en la elaboración de los productos finales, ocupando espacio de almacenamiento y sin ninguna esperanza de salida al mercado.Entonces era claro para Ella que debía empezar por reducir inventarios obsoletos para mejorar el uso del espacio.Recolectó información de los tiempos de fabricación de los componentes de los productos y el costo asociado por el desperdicio de tiempo y espacio al ser almacenados y esperar a que en algún momento fueran requeridos por el mercado. Esto reflejaba "producir para vender después", filosofía obsoleta de la segunda ola, que no agrega valor a los productos y servicios solicitados por el cliente.La información de los costos compartida por el personal de Dometal y la invitación de Don Gustavo a participar en la solución de los problemas es para la Ingeniero Marisabel la causa y motor principal de la transformación de Dometal, adicionalmente a otros factores como la polivalencia, las relaciones con los proveedores, etc.En la medida que dicha información se ha compartido en Dometal, los esfuerzos para la estandarización de los subproductos también se han materializado y es así como en la actualidad se manejan 418 referencias de productos más los subproductos asociados.Recuerda Marisabel que en esa época se usaba el principio de "mantener la gente ocupada", el cual es otro de los obstáculos para la implantación del Justo a Tiempo. Fue necesario entonces identificar el tiempo de producción real de una

orden en la planta, hacer seguimiento de los pedidos, establecer los días promedio de entrega, la rotación de los productos, para llegar a definir los lotes de producción reducidos de las órdenes de producción junto con una producción más frecuente. Lo anterior obligó a realizar un control más estricto de las compras y de la sincronización de los procesos de mercadeo, producción y compras.

El papel del área de compras entonces se convierte en pieza clave del Justo a Tiempo. Anteriormente las compras tomaban hasta 15 días para llegar a la planta, hoy en día han llegado a los 4 días, permitiendo mejorar las entregas a los clientes ubicados en toda la geografía nacional e internacional.La crisis generada por la falta de insumos obligó a la toma de tiempos en todas las actividades, desde la solicitud al almacén de insumos, el tiempo de la compra, el tiempo de respuesta del proveedor, encontrándose que los proveedores, daban una respuesta buena y que sólo en los procesos especiales había demoras. Se propuso entonces una mejora en la Gestión de compras, enfocándose en la rutina diaria, de seguimiento de los pedidos, establecimiento de las necesidades diarias, compromiso del proveedor en fecha de entrega, revisión del cumplimiento, etc.

Simultáneamente a estos cambios en la gestión de la producción y las compras se implementó el programa "5 eses" que llevó a mejoras dramáticas en el uso del espacio, las herramientas y la producción. El uso de la fotografía para mostrar el "antes" y el "después" de las mejoras fue definitivo en los mejoramientos. Entre los efectos principales de las "5 eses" está el cambio de mentalidad de todos los empleados de Dometal hacia la optimización de los recursos de la empresa, contribuyendo todos a la mejora de la competitividad de la Organización.

El proceso de Certificación de la Iso 9000 permitió a Dometal un cambio cultural total. Obligó a la reestructuración de la empresa en cuanto a la racionalización del trabajo, la formalización y seriedad de los procedimientos, la asignación de los recursos, la toma de decisiones participativa y la realización de las inversiones en forma planificada y proyectada.Para Dometal, tener el certificado Iso 9000, le ha representado aumento de oportunidades en las licitaciones y aumento de las ventas. Sin embargo es importante reconocer el papel que han jugado el Justo a tiempo y las 5 eses en el establecimiento de la Mejora Continua para una competitividad sostenible en el tiempo.