Caso de Estudio Pe

Ciudad Universitaria, octubre del 2014

Planeamiento Estratégico

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CONTENIDO

Contenido1. CAPÍTULO I: PERFIL ESTRATÉGICO..........................................................................4

1.1. Perfil estratégico y objeto del análisis del caso.....................................................5

1.1.1. Suceso de hechos críticos en la historia de Tm3..........................................5

1.1.2. Conclusión desde el enfoque identificado......................................................5

1.1.3. Tipo de enfoque.................................................................................................6

1.1.4. Supuestos...........................................................................................................6

2. CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN................................................................7

2.1. Análisis del entorno general.....................................................................................8

2.1.1. Segmento económico........................................................................................8

2.1.2. Segmento sociocultural.....................................................................................8

2.1.3. Segmento tecnológico.......................................................................................8

2.1.4. Segmento político/legal.....................................................................................9

2.1.5. Segmento global................................................................................................9

2.1.6. Segmento demográfico.....................................................................................9

2.2. Análisis de la industria............................................................................................10

2.2.1. Amenaza de nuevas entradas.......................................................................10

2.2.2. Poder de negociación de los proveedores...................................................10

2.2.3. Poder de negociación de los compradores..................................................10

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos..................................................................10

2.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras......................................................11

Interpretación del análisis de la industria.....................................................................11

2.3. Análisis de la competencia.....................................................................................11

2.3.1. Identificación de competidores y de competencias centrales....................11

2.3.2. Distribución del rating de programas de televisión en el mercado alemán12

2.4. Análisis interno.........................................................................................................12

2.4.1. Identificación de fortalezas y debilidades.....................................................13

2.4.2. Cadena de valor...............................................................................................14

3. CAPÍTULO III: IDENTIFICACIÓN..................................................................................15

Universidad Nacional Mayor de San Marcos


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3.1. Identificación de las oportunidades y amenazas del entorno y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización (FODA).......................................................15

4. CAPÍTULO IV: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.............................................18

4.1. Alternativas estratégicas.........................................................................................19

4.2. Evaluación de las alternativas................................................................................19

4.3. Selección de las alternativas..................................................................................19

5. CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.............20

5.1. Elementos de acción...............................................................................................21

5.2. Plan de acción..........................................................................................................21



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1. CAPÍTULO I: PERFIL ESTRATÉGICO



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1.1. Perfil estratégico y objeto del análisis del caso.1.1.1. Suceso de hechos críticos en la historia de Tm3

1.1.2. Conclusión desde el enfoque identificadoDesde el inicio de la fundación de Tm3 se puede observar un enfoque basado en la innovación, lo que continuó hasta la fecha en la cual se tiene como contexto (2001), en 1995, cuando se da inicio a la fundación de Tm3 por Heiber Kloiber se puede observar una estrategia de diferenciación, ya que el canal se direccionó hacia un público femenino, cuyo contenido no existía en el contexto de la televisión alemana de aquel entonces, para luego cambiar de rubro televisivo hacia uno de deportes por parte de la administración de Rupert Murdoch, el magnate internacional de medios; después de este intento fallido se redireccionó el tipo de programación hacia algo totalmente nuevo mediante la administración de Barry Diller, en este punto se puede observar un intento más por innovar en la televisión alemana, y para ello se contrata a Christiane su Zalm para darle un giro radical a Tm3.


1995: Fundación de Tm3 por el vienés Heiber Kloiber, en

cooperación con la editorial Heinrich Bauer, la estrategia fue hacer un

canal para mujeres con un contenido innovador.

1998: A fines de este año, Rupert Murdoch adquiere una participación del 66% de Tm3, para meter un pie al mercado alemán, pero se orientó

hacia un contenido de acondicionamiento físico

1999-2000: Rupert Murdoch se hace acreedor del 100% de las acciones ,

al comprar el 34% restante.

2000: En mayo de ese año quita a Tm3 los derechos de transmisión de los juegos de la Champions League y reubicó su programa de de´portes en

una plataforma de TV de paga.

2001: A principios de ese año Murdoch pierde el interés estratégico por Tm3, y H.O.T adquiere el 48.6% de las acciones, Christiane zu Salm

el 3% y el grupo ProSianbetSat.1 con el 48.4%.


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1.1.3. Tipo de enfoquePuede concluirse que debido a los sucesos, los cuales fracasaron año a año para poder hacer rentable a Tm3, la innovación hacia un canal interactivo fue como resultado justamente de esos fracasos, aunque en un inicio se había tomado la decisión de innovar ello no fue realizado con la respectiva suficiencia.

1.1.4. Supuestos No se tomó en cuenta el aspecto sociocultural a la hora de direccionar a tm3 hacia el público femenino.Rupert Murdoch vio una oportunidad de poder incurrir en el sector deporte de televisión, pero no contó con la baja popularidad de tm3 que en aquel entonces tenía en Alemania.Rupert Murdoch adquirió la totalidad de tm3 e introdujo los torneos de la Champion League, pero el problema de la poca fama de tm3 siguió mermando sus ingresos.Debido a la poca audiencia y a los problemas financieros el interés de Murdoch hacia tm3 se pierde, lo cual conlleva al retiro de la programación del torneo de la Champions League.La innovación hacia un canal interactivo con elementos diferenciadores de programas similares por parte de su Zalm, avizoran una perspectiva de futuro, ya que implicaba nuevos cambios, justamente esa apertura al cambio es lo que hace que se apueste por una televisión interactiva.



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2. CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN



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2.1. Análisis del entorno general2.1.1. Segmento económico- Tarifas mensuales que pagaban los televidentes- La publicidad generaba más del 90% de los ingresos en las estaciones

privadas (hasta los años 90). - Los estudios demostraban que la televisión interactiva y los formatos de

llamada, es decir, posee una gran capacidad de generar ingresos. - Aumento de los ingresos de la industria televisiva, debido al servicio

interactivo.- Crecimiento sostenido de 1992 al año 2000 pero en el 2001, se observa

una caída, es decir, pocos ingresos en las televisoras.

2.1.2. Segmento sociocultural- Demanda por mayor variedad, está dada por el mercado.- Demanda por comerciales hotline eróticas.- A partir de 1999 los contenidos se diversificaron.- El aumento de interés por la televisión interactiva: canales de juegos,

canales de apuesta, programas con llamadas del público.- Las personas tienen la capacidad de elegir el tipo de programa.- El alto interés de los alemanes por las loterías.- El éxito de las compras por televisión (compra de productos para el

hogar)

2.1.3. Segmento tecnológico- Tecnología de transmisión de frecuencia limitada(en los años1980)- Proyecto de red de cable de banda ancha- Lanzamiento del primer satélite - Tendencia a la televisión interactiva, para la cual debe de incurrir a

inversión tecnológica.- Crecimiento de acceso a internet.- En el año 2001 el canal de juegos de azar PlayJam era el segundo canal

más popular.



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2.1.4. Segmento político/legal- Existencia de una ley de programación básica.- Leyes públicas afiliadas a la ARD (SAT 1).- Vigilancia de mercado por parte del Consejo de Medios Electrónicos.- Base legal para la existencia de televisión privada.- Autoridad federal reguladora en cuanto licencias, contratos etc.- Los canales púbicos tenían que ser transmitidos por todas las redes de

cable(a través de una ley)- Norma establecida para las llamadas, a mayores de 18 años.- Legislación que restringe los negocios de apuestas en Alemania.

2.1.5. Segmento global- Alemania era el hogar de algunos de los conglomerados de medios

electrónicos y prensa más grande del mundo. Tabla 2. Ratings de audiencia. Canales alemanes de televisión

Programa Inicio de transmisiones

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000ARD Nov.54 43.4 44.9 42.2 37.9 31.7 30.8 27.5 22.0 17.0 16.3 14.6 14.8 14.7 15.4 14.2 14.3ZDF Abr-63 42.6 40.2 40.7 36.2 32.4 28.8 25.6 22.0 18.0 17.0 14.7 14.4 13.4 13.6 13.2 13.3ARD(Drfte) 80´s y 1992 10.2 10.1 10.5 10.7 10.4 9.0 8.8 8.3 7.9 8.9 9.7 10.1 11.8 12.3 12.5 12.7RTL Ene-84 0.4 0.7 1.2 4.1 10.0 11.5 14.4 16.7 18.9 17.5 17.6 17.0 15.1 15.1 14.8 14.3SAT 1 Ene-84 - - 1.5 5.8 8.5 9.0 10.6 13.1 14.4 14.9 14.7 13.2 12.8 11.8 10.8 10.23 sat Dic-84 - - - - - - - - 0.8 1.0 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9Tele 5/DSF ene-88, desde ene-93 DSF - - 0.6 1.9 3.0 1.3 1.2 1.3 1.1 1.2 1.1 1.3 1.2ProSteben Ene-89 - 1.3 3.8 6.5 9.2 9.4 9.9 9.5 9.4 8.7 8.4 8.2Eurosport Feb-89 - - 1.2 1.2 1.2 1.1 1.1 1.1 1.0Primiere/old2 feb-91-Sept.99 - 1.6 - - 0.7 0.7 0.7 0.5 NaKabel 1 Feb-92 - 0.19 2.0 3.0 3.0 3.8 4.4 5.4 5.0Arte May-92 - 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3n-TV Nov-92 0.3 0.3 0.3 0.5 0.6 0.7 0.7VOX Ene-93 2.0 2.6 3.0 3.0 2.8 2.8 2.8RTL II Mar-93 3.8 4.6 4.5 4.0 3.8 4.0 4.8Super RTL Abr-95 - 2.1 2.3 2.9 2.8 2.8TM3 Ago-95 - - 0.3 0.6 1.0 1.0DF 12 jul-96-Sep-99 - - - 0.2 NaKinderkanal Ene-97 0.6 0.9 1.3 1.2Phoenix Abr-97 - 0.3 0.4 0.4Premiere World2 oct-99(relanzamiento) - 0.3 1.1N24 Ene-00

Alemania Occidental Alemania

Na

Fuente:Comisión de Concentración de los Medios

- Alemania utilizaba conceptos de televisión interactiva, como encuestas TED - dialogo y una creciente tendencia de la televisión de compras de hogar.

- Reino unido (1988) ingresa un nueva competidor que se establece en los países europeos (British Digital Televisión Platform), Interés de los televidentes ingleses por todos los formatos interactivos.

- Francia: la TPS, suscriptores (un millón de personas), el 90 % usaba el servicios interactivos.

- Éxito de la televisión interactiva en los diferentes países europeos.

2.1.6. Segmento demográfico- Demanda por mayor variedad, está dada por el mercado.- Demanda por comerciales hotline eróticas.- A partir de 1999 los contenidos se diversificaron.- El aumento de interés por la televisión interactiva: canales de juegos,

canales de apuesta, programas con llamadas del público.- Las personas tienen la capacidad de elegir el tipo de programa.- El alto interés de los alemanes por las loterías.



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- El éxito de las compras por televisión (compra de productos para el hogar)

2.2. Análisis de la industria2.2.1. Amenaza de nuevas entradas

Siendo TM3 unas de los canales con menos penetración en el mercado y no existe barreras de entradas pero la ventaja radica en ser los pioneros por ende se puede considerar que la amenaza de nuevas entradas es media.

2.2.2. Poder de negociación de los proveedoresUno de los principales proveedor para el cambio de enfoque que desea realizar TM3 es el prestador de servicio de telecomunicación que instalara un sistema de TI para registrarlas llamadas y elegir de forma aleatoria a las personas que llamaban pero esto no representaría un problema pues cobraría un importe fijo sobre las llamadas de cada día (alrededor de un tercio de los ingresos por llamadas) el otro factor seria el capital humano pero principalmente en un conductor carismático que tenga buena acogida al público, este factor se compensaría principalmente con el personal de edición que tendría poco importancia en la nueva estructura de la organización, pero uno de los principales problemas recaería en la tarifa de transmisión que se tendría que pagar a la red de cable y operadores de satélite. Por eso se considera que el poder negociación de los proveedores en medio

2.2.3. Poder de negociación de los compradoresLa participación que TM3 posee en el mercado está alrededor del 0.7% siendo este indicador no muy desfavorable, a pesar de que en Francia y Reino Unido haya tenido una buena acogida el cambio de enfoque a una televisión interactiva nada aseguraba que en Alemania tendría el mismo impacto pues los televidentes utilizaban sus televisores para acceder a contenido interactivos pero no había un formato de programa que dependiera solo de programas producidos en vivo para estimular esa interacción. Por ende el poder del consumido en muy Medio.

2.2.4. Amenaza de productos sustitutosDesde los ochentas la televisión alemana contaba solo existían solo tres canales de televisión con restricciones de infraestructura y políticas gubernamentales limitantes, los canales privados tenían capacidad limitada, kinderkanal y Phoenix poseían gran parte de los segmentos de televisión por cable.La televisión interactiva casi no existía en la época de tm3 no obstante las cadenas de televisión utilizaban los conceptos básicos. Pero en la década de los noventa se observó una creciente tendencia hacia este tipo de programación como lo era las de compras al hogar, que en otros países que tenían mucho éxito. Después del año 2001 pocos canales



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tenían este tipo de programación, ya existía un mercado de más de 30 millones de hogares y se tenían más de 33 programaciones.Por lo cual se considera que el poder de los productos sustitutos es bajo.

2.2.5. Rivalidad entre empresas competidorasLos grandes conglomerados luchan por tener las películas más exitosas, los programas deportivos recientes y gran una cobertura de noticias y no se han enfocado en el proyecto que desean iniciar TM3 como es 9live. Por ende la intensidad es baja

Interpretación del análisis de la industria.Analizando estos cincos aspectos se considera una industria atractiva.

ASPECTO INTENSIDADIntensidad de rivalidad BajaAmenaza nuevas entradas MediaProductos sustitutos BajaPoder de los proveedores MediaPoder de los consumidores Media

2.3. Análisis de la competencia2.3.1. Identificación de competidores y de competencias centrales

Resumen de competidores en el mercado alemán al año 2000EMPRESA DE TELEVISIÓN COMPETENCIAS CENTRALES

RTL Programación generalRTL II Programación general, donde tiene

mayor audiencia el concurso generalSuper RTL Especializado en entretenimiento

VOX Programación generalSAT.1 Programación general

ProSieben Programación orientada al target comercial y juvenil

Kabel 1 Programación generalN24 Canal de noticiasDSF Programación deportivaTm3 Programación interactiva (concursos,

juegos de lotería), programas de humor, comedia

Bloomberg TV Programa de negocios y mercados financieros

CNN Germany Programa de noticias y culturaH.O.T Canal de negocios interactivosMTV Programación musical

NBC Europe Programación general



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n-tv Programación de noticiasQVC Canal de compras

2.3.2. Distribución del rating de programas de televisión en el mercado alemán

Fuente: Administración estratégica, Fred David (Comisión de concentración de medios-Alemania)

2.4. Análisis interno

Recursos Tangibles

-Recursos Financieros: La empresa se encuentra en una delicada situación financiera por lo que deberá obtener utilidades casi de una vez que inicie el nuevo concepto de canal.-Recursos Organizacionales: Se cuentala licencia de televisión otorgada a Tm3.- Recursos Físicos: Instalaciones de Tm3.



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- Recursos tecnológicos: Cuenta con los recursos para operar bajo una modelo de televisión normal, sin embargo se deberá realizar inversiones para operar bajo un modelo de televisión digital.

Recursos Intangibles

-Recursos humanos: personal con capacidades en otras áreas distintas al enfoque nuevo, por lo que será necesario capacitar y contratar nuevo personal.- Recursos de innovación: sin duda uno de los recursos más importantes que tiene la empresa y como ejemplo está el desarrollo del nuevo producto 9Live.- Recursos de reputación: A pesar de que 9Live lleva algunos años en el mercado el hecho de no haber tenido un enfoque constante hacia un tipo de audiencia (primero para mujeres luego acondicionamiento físico) puede hacer que el televidente se confunda al cambiar nuevamente de enfoque.

2.4.1. Identificación de fortalezas y debilidadesFORTALEZAS

Primer canal en trabajar bajo el enfoque de una televisión interactiva.Poco desembolso de dinero en compra de exclusividades (futbol, cine, etc)Infraestructura y personal para la television interactivaMecanismos transparentes para el proyecto de TINombre TM3 con trayectoria en la television alemana

DEBILIDADESMercado actual diferente e incompatible con el mercado de TINo contar con un nicho de mercado actual donde se tenga alta participacion de mercadoFalta de tecnologia para implementar TIDébil situación financieraRecursos humanos poco capacitados para el nuevo proyecto



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2.4.2. Cadena de valor


Margen

Actividades de apoyo

MargenFacturación y liquidación de

premios

Pago de premios.

Programa de concurso

La animación de los programas , donde se

incentiva al público a jugar en los programas.

Procesamiento de la información de

llamadas

Manejo del ingreso de llamadas para los concursos.

Desarrollo del producto: diseño de programas.

Gestión de recursos humanos: reclutamiento, capacitación, remuneración.

Infraestructura de la empresa: financiación, planificación, relación con invers.

Actividades primarias


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3. CAPÍTULO III: IDENTIFICACIÓN

3.1. Identificación de las oportunidades y amenazas del entorno y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización (FODA)

Oportunidades Inexistencia de competidores que ataquen el mercado de

televisión interactiva en Alemania Crecimiento de un nuevo segmento de mercado en la industria

televisiva. Enfoque en el cliente mayor de 18 años para evitar algún

inconveniente legal. Mayor acceso de personas al servicio de televisión debido a la

red satelital. El éxito de las compras por televisión (compra de productos para

el hogar) Éxito de la televisión interactiva en los diferentes países

europeos.

Amenazas Caída del mercado de publicidad. Intensa competencia entre los enormes conglomerados Altos costos y difícil acceso de los derechos de películas y

espectáculos deportivos Alto costo de la tecnología de TI Autoridad federal reguladora en cuanto licencias, contratos etc. Legislación que restringe los negocios de apuestas en Alemania.

Fortalezas Primer canal en trabajar en trabajar bajo el enfoque de una televisión interactiva.Poco desembolso de dinero en compra de canales exclusivos (futbol, cine,etc)Infraestructura y personal adeacudo para la televisión interactiva.Mecanismos tranparentes para el proyecto TIEl nombre TM3 con trayectoria en la televisión alemana.Debilidades Mercado



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A continuación se muestra el análisis FODA:

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Inexistencia de competidores que ataquen el mercado de televisión interactiva en alemania

Crecimiento de un nuevo segmento de mercado en la industria televisiva.

Enfoque en el cliente mayor de 18 años para evitar algún inconveniente legalMayor acceso de personas al servicio televisión debido a la red satelital.

El éxito de las compras por televisión (compra de productos para el hogar)

Éxito de la televisión interactiva en los diferentes países europeos. Caída del mercado de publicidad.Intensa competencia entre los enormes conglomerados Altos costos y difícil acceso de los derechos de películas y espectáculos deportivosAlto costo de la tecnología de TIAutoridad federal reguladora en cuanto licencias, contratos etc.Legislación que restringe los negocios de apuestas en Alemania.

DEBILIDADES

OPO

RTU

NID

ADES

AMEN

AZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO- Desarrollar la TI en el mercado alemán como un producto novedoso

ya que contamos con las herramientas.- Realizar estrategias de marketing teniendo como base la

transparencia de los juegos de azar.- Aplicar el proyecto 9live como una estrategia de desarrollo de

producto con un enfoque innovador.

ESTRATEGIAS FA- Como requisito mínimo tratar de mantener un alto nivel de servicio al

cliente y siempre que haya una oportunidad mejorar los servicios a un nivel superior.

- Tener un plan de contingencia para cuando los conglomerados reaccionen ofreciendo productos similares.

- Desarrollar el proyecto 9live para salir de la competencia actual entre los conglomerados y gozar de la ventaja de ser los primeros.

ESTRATEGIAS DO



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- Posibilidad de disminuir costos mediantes reducción de personal o políticas salariales más acorde a la realidad.

- Gestionar préstamos con entidades para tener una cubertura para los gastos de los tres primeros meses.

- Fidelizar el nuevo segmento de mercado que se generará creando una nueva imagen de la empresa.

ESTRATEGIAS DA- Obtener posicionamiento en el segmento de la TI para tener la

ventaja de los primeros y neutralizar a los grandes conglomerados cuando quieran ingresar a este segmento.

- Elaborar un plan de acción eficiente frente a la nueva competencia.

- Liderazgo en costos bajos para tener mayor participación de mercado.



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4. CAPÍTULO IV: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

4.1. Alternativas estratégicasLa elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para TM3.

• EL PLAN ESTRATÉGICO • ESTRATEGIAS DE FINANCIACIÓN • DIRIGIR EN LA DISTANCIA

4.2. Evaluación de las alternativasEstas fueron analizadas a través de la matriz FODA.

4.3. Selección de las alternativasLa estrategia idónea según las estrategias analizadas en la matriz FODA deberá ser:

Estrategia genérica de Integración de liderazgo en costos y diferenciación.Los costos bajos 0.50 euros por llamada nos permite atraer rápidamente un gran mercado ya que el proyecto apunta a un producto que no existe en Alemania, que tendrá una gran acogida debido a las preferencias por los juegos de azar de la población alemana. Al mismo tiempo nos permitirá evitar barreras legales.

Estrategia Intensiva de desarrollo de Productos/Servicios.Esta estrategia se dará a medida que el proyecto 9live tome más forma y se vaya tomando decisiones que hagan único el producto y a lo largo de la vida del servicio buscar relanzamientos con juegos novedosos e innovadores.



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5. CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

5.1. Elementos de acciónComo se planteó en el apéndice anterior, la estrategia que se propone es de integración de liderazgo en costos y diferenciación, es decir, no solo basta con ingresar al mercado con un precio atractivo para los clientes, sino que se deberá ofrecer valor agregado a los juegos de azar y apuestas, así también programas que mediante juegos estimule a la gente a participar al mismo tiempo que les ofrece un valor agregado como educación, cultura y otro tipo de conocimientos. Por ello es que se propone un público objetivo a los adultos mayores que son los más propensos a sintonizar este tipo de canales.

Por otro lado, al ser el mercado televisivo muy competitivo en este país se sugiere desarrollar nuevos programas continuamente y aprovechar la información sobre gustos y preferencias de los consumidores para desarrollar programas diversos y tener más recursos para desarrollar ventajas competitivas frente a la futura competencia, ya que este es un segmento de mercado nuevo.

5.2. Plan de acción Desarrollar programas atractivos para el mercado actual, ingresando

primero al mercado, generando un público fiel como ha venido demostrando la empresa con el pasar de los años.

Generar alianzas estratégicas con proveedores de telefonía, ganando estabilidad respecto al servicio y productos ofrecidos.

Determinar los gastos adicionales y gestionar un préstamo con entidades bancarias.

Estudio de mercado para obtener más información acerca de los ingresos proyectados.

Designar un equipo legal que despeje las dudas acerca de las normas y tomar mejores decisiones en cuanto al producto a ofrecer.

Conseguir la tecnología y capacitar a los trabajadores.


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