58 Estrategia Financiera Nº 252 • Julio-Agosto 2008

La deslocalización

de servicios como

palanca de eficiencia

Caso de

Estudio

Control de Gestión

El rediseño y laimplantación de un proceso

económico-comercialEn busca de una mejora en su gestión presupuestaria, el RACC puso en marcha el rediseño y

la implantación de un proceso económico-comercial complejo y exhaustivo destinado a:agilizar el proceso presupuestario de seguimiento y control, reducir el tiempo de realización

del mismo en plazos y esfuerzos y homogeneizar la información de las muchas áreas denegocio de la compañía. Este caso de Estudio analiza los pasos

, Albert Rojas EstepaGerente de Control de Gestión RACC

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l RACC, con más de un millón de socios, es

el mayor automóvil club de España. Ofrece

asistencia personal, familiar, mecánica ur-

gente y es la primera correduría de seguros de España

en el sector del automóvil. El grupo cuenta con su

propia agencia de viajes, que es pionera en servicios

como la Agencia 24 Horas o la Oficina Telefónica de

Viajes.

MOTIVOS

Las motivaciones para afrontar un proyecto en el

ámbito del control de gestión y por ampliación del

concepto a gestión del rendimiento empresarial es

siempre el de mejorar la eficiencia de los procesos o la

mejora en la toma de decisiones. Por lo tanto, y desde

este prisma, las motivaciones fundamentales de esta

iniciativa se resumen a continuación:

• Existencia de procesos presupuestarios diferentes

por área de negocio, a integrar a posteriori en una

única cuenta de resultados provisional.

• Existencia de niveles diferentes y divergencias en

centros de costo para la realización del presu-

puesto y rolling forecast económico-comercial.

• Existencia de diferentes hojas de cálculo con datos

procedentes de diferentes agentes y sistemas

transaccionales, así como múltiples plantillas ne-

cesarias para la elaboración de los presupuestos en

función del área de negocio y de los actores impli-

cados.

• Esfuerzo excesivo en tiempo de los diferentes acto-

res del proceso.

En definitiva, los procesos de presupuestación y

control, por motivos de crecimiento y de un grupo

multi-negocio, multi-compañía, podía estar más in-

tegrados, requerían de grandes manualidades y sin

una plataforma tecnológica que pudiera soportar las

necesidades y exigencias cada vez mayores del ne-

gocio.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Así pues, el objetivo del proyecto realizado es el de

implicar a todos los actores del área comercial y de

control de gestión en un único proceso de presupues-

tación comercial y rolling forecast, para las diferentes

áreas de negocio, que permita:

• HHoommooggeenneeiizzaarr llaa iinnffoorrmmaacciióónn referente a cada área

de negocio procedente de diferentes sistemas

(DSS’s), bajo una única plataforma presupuestaria,

con el objetivo de hacerla comparable e integrada.

• UUnniiffiiccaarr llooss pprroocceessooss pprreessuuppuueessttaarriiooss para la obten-

ción del presupuesto económico-comercial y de los

rolling forecast.

• AAggiilliizzaarr la realización del presupuesto.

• FFaacciilliittaarr llaa ggeenneerraacciióónn ddee mmúúllttiipplleess eesscceennaarriiooss yy rree--

vviissiioonneess del presupuesto o forecast.

• HHaabbiilliittaarr llaa iinntteeggrraacciióónn yy eessccaallaabbiilliiddaadd ddeell pprrooyyeeccttoo

yy llaa hheerrrraammiieennttaa, con el resto de fases del proceso

presupuestario global de RACC.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Inicialmente, el proyecto de presupuestación eco-

nómico-comercial, ha partido con las principales ca-

racterísticas que describen el contexto del mismo:

• El proyecto deberá permitir la integración, de forma

escalable y faseada, de otros modelos de presupues-

tación de RACC, de tal manera que permita llevar a

cabo un proyecto de ámbito global a medio/largo

plazo, si resulta de interés para los objetivos de ne-

gocio de RACC.

• Herramienta de uso global más allá de control

de gestión: no es únicamente una herramienta

de CdG, puesto que mejora el nivel de respuesta

del área comercial en lo referente a la elabora-

ción del presupuesto. El proyecto se ha definido

para integrar en un futuro al resto de agentes

vinculados al proceso de presupuestación de las

carteras.

• El modelo implantado se ha desarrollado de forma

que permita un nivel de autonomía graduable por

parte de RACC en lo referente a la realización de

modificaciones, desarrollo de nuevos informes, in-

serción de nuevos elementos, etcétera.

El proyecto se ha acotado en una primera fase, al

ámbito económico-comercial del RACC

DATOS DE INTERÉS

Vista la complejidad del proyecto realizado desde

todas las perspectivas (negocio y tecnológico), y

viendo el resultado del mismo desde una cierta distan-

cia, nos damos cuenta que la elección de la plataforma

tecnológica, del enfoque del proyecto y la dimensión y

organización del equipo de trabajo han sido acertados

en todo momento.

w

Ficha Técnica

www.estrategiafinanciera.es[ ]

AUTOR: Rojas Estepa, Albert

TÍTULO: El rediseño e implantación de un proceso económico-comercial

FUENTE: Estrategia Financiera, nº 252. Julio-Agosto 2008

LOCALIZADOR: 56/ 2008

RESUMEN: Las diferentes actividades en las que el Grupo RACC actúa tienensu propia casuística y sus modelos son independientes entre sí; esto hace quecada fase presupuestaria tenga sus complejidades. No es tanto el volumen ni elproceso, sino la heterogeneidad de los conceptos y su variabilidad (la capaci-dad de integrar nuevas variables o cambiar su contenido).

Cuando decidimos arrancar con el proyecto buscábamos integración, rigurosi-dad, flexibilidad y agilidad. Las dos primeras nos las podía dar cualquier solu-ción del mercado; la flexibilidad y la agilidad son dos características que estánsujetas a la solución tecnológica en particular y a la capacidad del consultor decomprender el proceso e integrarlo en la misma solución.

DESCRIPTORES: Control de gestión, gestión presupuestaria, rolling forecast,presupuestación.

E

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El rediseño y la implantación de un procesoeconómico-comercial

Se ha conseguido realizar un proyecto ex-

tremadamente complejo en un tiempo re-

cord con un equipo reducido pero de alto

potencial por parte de RACC (una

persona de CdG, una persona de

sistemas) como por parte de SDG

consulting (1,3 FTEs) (1).

BENEFICIOS Y PRÓXIMOS PASOS

Los objetivos conseguidos que se han llevado a

cabo hasta el día de hoy, han sido:

• Mejorar la eficiencia en la integración e homogenei-

zación de fuentes necesarias para la generación del

proceso presupuestario.

• Dotar al área de Control de Gestión de una herra-

mienta para revisar los presupuestos de forma con-

tinua (rolling forecast).

• Dotar al área de comercial de una herramienta que

le permite obtener resultados de forma más ágil, fa-

cilitando las revisiones necesarias dentro del pro-

ceso presupuestario.

• Facilitar el seguimiento de información integrada en

la nueva plataforma presupuestaria.

A futuro, las acciones que RACC desea acometer

TTiippoollooggííaa ddeell pprrooyyeeccttoo: Presupuestación y control

HHeerrrraammiieennttaa tteeccnnoollóóggiiccaa:: Board

EEqquuiippoo ddee ttrraabbaajjoo: (RACC) 1 FTE full-time; (SDG) 1,5

personas full time

DDuurraacciióónn: 4 meses

ÁÁrreeaass ddee nneeggoocciioo iimmppllaannttaaddaass: 5

DDaattaa mmaarrttss nneecceessaarriiooss:: 6

El presupuesto económico debepermitir la gestión del cambiosuficiente para que las personas sealineen con la nueva forma detrabajo y permita un cierto grado deautonomía del departamento decontrol

w

Control de Gestión

Figura 1. Visión global del proyecto

(1) Además del comité de dirección representado por el director de

Control de Gestión - David Gabarró y un socio de SDG consulting -

Javier Urioste.

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para conseguir mejorar el proceso de control de ges-

tión en el ámbito comercial y financiero, se enmarcan

dentro de los siguientes ejes de acción:

• Integrar de manera gradual todo el proceso de pre-

supuestación comercial y financiera de la compa-

ñía, revisando y optimizando la integración entre las

distintas fases y herramientas de presupuestación

(Excel, Access, …).

• Potenciar el entorno actual de seguimiento presu-

puestario, aprovechando la obtención de variables

de negocio previamente no incluidas en dicho se-

guimiento presupuestario. 9

El rediseño y la implantación de un procesoeconómico-comercial

Control de Gestión

Figura 2. Mapa principal de los procesos presupuestarios

Figura 3. Algunas hojas de seguimiento y control del presupuesto

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