Con la solidez

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Trabajo realizado por las investigadoras Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión del profesor Donald A. Marchand.© 2002 IMD, International Institute for Management Development, Lausanne,Suiza. Traducido al español por Gestión, con el correspondiente permiso.IMD retiene todos los derechos. No puede ser usado o reproducido sin la expre-sa autorización de IMD.

Para la compañía mexicana CEMEX, nunca más acertado el dicho de que “la información es poder”. Lo prueba su vertiginoso crecimiento internacional de la última década, coordinado por una avanzada infraestructura de IT. Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

EMPRESAS

Foto

s: C

EMEX

del cemento

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En el otoño (boreal) de 2001, el equipo directivode CEMEX se reunió en su sede de Monterrey,México, para seguir analizando la estrategia de

crecimiento de la compañía. Durante el transcurso deuna década, CEMEX se había convertido, a través deadquisiciones internacionales, en el tercer productormundial de cemento (después de la francesa Lafarge yde la suiza Holcim, anteriormente conocida como Hol-derbank), con envidiables resultados de negocios: latasa de crecimiento anual compuesta de su cash flowoperativo, a lo largo de 10 años, fue del 20 por ciento; lamás alta en comparación con sus principales competi-dores (ver cuadros 1 y 2, en la página siguiente).

Además, había ganado renombre como una de lasprimeras empresas de la industria en adoptar tecnolo-gía de la información (IT), fuertes inversiones median-te. La revista Business Week distinguió a CEMEX en-tre la categoría de reinventores digitales líderes delmundo, junto con Dell Computer y Cisco Systems.

Sin embargo, la industria del cemento había estadoexperimentando una acelerada concentración, y loscinco principales jugadores se encontraban peleandopor un número limitado de objetivos de adquisición.Los ejecutivos de CEMEX advertían que el futuro cre-cimiento podía desacelerarse, motivo por el cual ana-lizaban cómo impulsarlo hacia nuevos niveles.

Una instantánea de la compañíaEn el año 2001, CEMEX producía y distribuía ce-

mento, concreto premezclado (también conocido co-mo hormigón de fábrica), agregados (arena y ripio, ex-traídos de canteras) y “clinker” (el insumo básico delcemento, que se obtiene por horneado, a muy alta tem-peratura, de una mezcla de caliza y arcilla). Tenía másde 50 plantas cementeras y 400 de concreto premez-clado, y un plantel de 25.000 empleados. Su presenciaen 30 países con realidades económicas diferentes laayudaba a compensar la naturaleza cíclica del consu-mo de cemento. Mientras sus principales competido-res estaban focalizados en mercados desarrolladoscomo los de Europa occidental y el estadounidense(44 por ciento de las ventas), el 71 por ciento del ce-mento producido por CEMEX se vendía en España ylos mercados emergentes de América latina y el su-deste de Asia. Debido a que en esos mercados, una al-

n Guiado por una estrategia de adquisiciones, el creci-miento internacional de CEMEX se logró, en granmedida, gracias a las sólidas capacidades de informa-ción que desarrolló la empresa mexicana.

n De hecho, una década le bastó para convertirse en el ter-cer productor mundial de cemento, y buena parte de susexcelentes resultados obedecen a un sistema de tecno-logía de la información (IT) que administra la producción,el personal y la distribución en más de 30 países.

n Con una capacidad de producción anual de 79 millonesde toneladas y ventas por casi US$ 7.000 millones en elaño 2001, la tasa de crecimiento anual compuesta desu cash flow operativo, a lo largo de 10 años, fue de unenvidiable 20 por ciento. El “arquitecto” de semejanteéxito tiene nombre y apellido: Lorenzo Zambrano, alfrente de la compañía desde 1985.

En síntesis

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ta proporción de los compradores decemento eran constructores de vi-viendas, el 65 por ciento de la produc-ción de CEMEX se vendía en bolsas,antes que a granel.

El período 1906-1990CEMEX fue fundada en México en

1906. La empresa creció en el ordenlocal, y fue diversificándose hacia laminería, los hoteles y la industria pe-troquímica. En 1984 empezó a des-prenderse de las empresas no vin-culadas a su negocio central. Un añodespués, Lorenzo Zambrano, nietodel fundador, asumió la presidenciade CEMEX, a los 41 años. Estabaconvencido de que era fundamentaldesarrollar el valor de la marca y con-quistar la lealtad del cliente, motivopor el cual lanzó una agresiva cam-paña de marketing para elevar el per-fil de la compañía en México. “La úni-ca amenaza a la materialización delverdadero potencial de CEMEX es lavisión tradicional de que la industriadel cemento es estática, y que susproductos son commodities”, obser-vó.

Zambrano creía, también, que lossistemas de información seguros yconfiables resultaban esenciales parala toma de decisiones. Pero, en aqueltiempo, a la IT no se la considerabacrítica en la industria del cemento, y lainfraestructura de IT de la empresaera primitiva. En 1987, Zambrano con-trató a Gelacio Iñíguez para que desa-

rrollara la tecnología de la informaciónde CEMEX. Sin embargo, no era sen-cillo establecer telecomunicacionesrápidas y confiables entre las opera-ciones geográficamente dispersas deCEMEX, vía la compañía estatal detelefonía. Ese mismo año, cuandoMéxico lanzó sus primeros satélites,CEMEX adoptó la nueva tecnología yfue la primera empresa privada delpaís que invirtió en el sistema de co-municaciones satelitales. En 1988 im-plementó el sistema CEMEX Net, quepermitió la transmisión de voz y datosentre sus 11 plantas de producción deMéxico. Al año siguiente adquirió Tol-teca, uno de sus principales competi-dores, operación que convirtió a CE-MEX en el mayor productor de cemen-to del país y el décimo a escala mun-dial. La fusión de la plataforma Hew-

lett-Packard de Tolteca con la IBMAS/400 de CEMEX obligó a que lacompañía modificara su plataformaexistente.

En 1990, con el fin de obtener in-formación consolidada sobre el de-sempeño de las diferentes plantas,CEMEX inauguró un Sistema de In-formación Ejecutiva. La empresaexigió que cada unidad presentarainformación de producción precisa ypuntual, de modo tal que los usua-rios pudieran confiar en esos infor-mes como una fuente formal y segu-ra para la toma de decisiones. Zam-brano era famoso por sus inspeccio-nes “virtuales y al azar”, valiéndosedel Sistema de Información Ejecuti-va para identificar y resolver proble-mas rápidamente.La globalización: 1990-1997

CE-

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1990 2000Ventas netas, en millones de US$ 1.305 5.621EBITDA (*), en millones de US$ 324 2.030Margen de EBITDA, en % 24,8 36,1Cash flow operativo disponible, en millones de US$ (160) 886Utilidad neta mayoritaria (**), en millones de US$ 148 999Endeudamiento financiero (***) 4.5 3.0Países en los que tiene operaciones 2 30(*) EBITDA (cash flow operativo) = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.(**) Disponible para todos los accionistas. (***) Deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos.Fuente: Información de la compañía.

Cuadro 1. Información financiera de CEMEX

Cuadro 2. Principales datos financieros de la industria

Lafarge Holcin CEMEX Heidelberger ItalcementiCapacidad de producción anual, en millones de toneladas (junio de 2001) 160 110 78 76 55Países con operaciones (junio de 2001) 70 70 30 50 15Ventas netas de 2000, en miles de millones de US$ 10,5 7,9 5,6 6,4 3,5EBITDA de 2000, en miles de millones de US$ 2,0 1,0 2,0 1,2 0,4% de cambio en ventas netas (1999-2000) +16 +14,9 +16,7 +6,6 +13,6% de cambio en ganancias operativas (1999-2000) +16,9 +17,3 +15,2 +3 +6,2% de cambio en ganancias netas (1999-2000) +8 +5,8 +4,7 +37,4 +20TCAC (*) de la capacidad (1999-2001) 13 8% 14% 15% 12%TCAC de la EBITDA (1999-2000) 8% 8% 20% 17% 16%Retorno total para los accionistas (1999-2001) 18% 22% 22% 4% 2%

(*) TCAC = Tasa de crecimiento anual compuesta. Fuentes: Información de las compañías y estudios de la industria.

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MEX empezó a expandirse hacia elexterior con la adquisición de dosoperaciones, una en Arizona y la otraen el sur de California. Aprincipios delos ’90, debido a la liberalización de laeconomía mexicana y a la presióncompetitiva global, la compañía ad-virtió que una estrategia de rápidasadquisiciones internacionales era laclave para sobrevivir. “De pronto —explicó Zambrano—, nos dimoscuenta de que estábamos compitien-do con enormes empresas multina-cionales, en un momento de concen-tración de la industria a escala mun-dial. Si no nos convertíamos en unagran compañía internacional, uncompetidor de peso terminaría porcomprarnos.”

En 1992, CEMEX adquirió dosgrandes firmas productoras de ce-mento de España —Valenciana ySanson— por casi US$ 2.000 millo-nes. Los analistas estimaron que ha-bía pagado demasiado, y temíanque esa extraordinaria actividad decompras llevara a la empresa a unendeudamiento excesivo. Además,dudaban de la capacidad de Zam-brano para manejar con solvenciauna compañía europea y, al mismotiempo, convertir a CEMEX en uncompetidor global. Pero, para sor-presa de los analistas, CEMEX fueconsiderada, en 1999, la empresacementera mejor administrada deEspaña. Un año después, el margenoperativo de sus operaciones espa-ñolas se había cuadruplicado, insta-lándose en 32,5 por ciento.

CEMEX siguió adquiriendo opera-ciones en otros países latinoameri-canos. A pesar de que eran merca-dos riesgosos, en ellos había grandemanda de infraestructura y, por lotanto, de cemento. CEMEX tenía unaventaja respecto de sus competido-res de Europa occidental: sabía có-mo competir en mercados que se ca-racterizaban por una logística de dis-tribución caótica y una tecnología dela información primitiva. Tiempo des-pués, Héctor Medina, vicepresidenteejecutivo de planificación y finanzas,lo explicó del siguiente modo: “Tenía-mos en mente una matriz que resu-mía nuestra estrategia de adquisicio-

nes. En un eje de la matriz ubicamos

el ‘atractivo’. En el otro, la ‘proximi-dad’. Pero pensábamos en una pro-ximidad fundamentalmente cultural,antes que geográfica”.

Desarrollo de la pericia post-adquisi-ción. CEMEX enfrentó el desafío deintegrar rápidamente las compañíasrecién adquiridas a sus operacionesexistentes. Al equipo de integraciónpost-adquisición se le encomendó lamisión de viajar a cada entidad ad-quirida, a fin de transferir habilidadesde gestión a los gerentes locales,mejorar la infraestructura de IT, es-tandarizar procesos de negocios yentrenar a los empleados. Ademásde destinar 30 días a la instalación deun sistema de IT, el equipo se ocupó,varios meses, en capacitar al perso-nal en el uso de la IT y el seguimien-

to de los nuevos procesos de nego-cios. Por lo menos el 8 por ciento dela jornada laboral de los empleadosfue dedicado a la capacitación. “Esun error suponer que los individuosusarán la tecnología o los datos sóloporque están disponibles. A menosque la alta gerencia asigne los recur-sos necesarios al entrenamiento, laintegración será superficial”, apuntóIñíguez.

CEMEX desarrolló, también, unabase de datos interna de benchmar-king a escala mundial sobre produc-ción, compras y ventas, para permi-tir que los empleados tuvieran acce-so a la información de operaciones.Como muchas de las entidades ad-quiridas eran compañías tradiciona-les, en las cuales la información ha-bía estado restringida al equipo di-rectivo, esa inédita apertura erradi-có el escepticismo de algunos em-pleados, los alentó a compartir lasmejores prácticas y a aprender delos errores.

Foco en la gente y en los procesos.Iñíguez estaba convencido de quehabía oportunidades para la siner-gia si los procesos de informaciónpodían reproducirse en cualquierpaís. También comprendió que lagente podía ser un obstáculo duran-te el proceso de integración. “Cuan-do se adquiere una empresa en elexterior —explicó—, por lo generalhay que enfrentar prejuicios, y la re-ticencia a abandonar prácticas y cul-turas tradicionales. La dirección de-be encontrar la manera de que susprocesos, funciones y sistemas seajusten a las diferentes necesidadesde los empleados.”

CEMEX incluyó la “orientación ala gente” entre los criterios de selec-ción para contratar gerentes de IT.En 1992, al lanzar un programa dereingeniería de procesos de nego-cios, lo complementó con un cursode capacitación de tres años sobrefilosofía humana. El programa ayu-dó a que el foco del diseño del siste-ma de información global se trasla-dara desde la infraestructura tecno-lógica hacia los procesos y el uso dela información. Iñíguez comentó su

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“En 1989, tras la

adquisición de Tolteca,

uno de sus principales

competidores, CEMEX

se convirtió en el mayor

productor de cemento

de México.”

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filosofía en estos términos: “¡No megusta la tecnología de la informa-ción! La interpretación de la IT esmuy pobre. Nunca puse el acentoen la parte tecnológica. Mientrasestuve en CEMEX, el centro de laIT eran los seres humanos. Con latecnología pudimos aumentar laeficacia de los individuos y los pro-cesos de negocios”.

Mejoramiento de la infraestructurade IT y Outsourcing. En 1992, CE-MEX instaló la tecnología ISDN(Red Digital de Servicios Integra-dos) en reemplazo del sistema decomunicaciones satelitales, y adop-tó el paquete de software estándarde J.D. Edwards para finanzas y dis-tribución. Luego, como su equipo deIThabía estado desarrollando capa-cidad en la integración de platafor-mas de IT, vio la posibilidad de apro-vecharla para ofrecer servicios deconsultoría a otras empresas. Por lotanto, en 1993 dio un paso nada con-vencional: formó una nueva compa-ñía, Cemtec, que sería su provee-dora de servicios de IT. “Mucha gen-te dijo que era tonto —subrayó Iñí-guez—; que producíamos cemento,y que no necesitábamos una empre-sa de IT.”

Ese mismo año, CEMEX imple-mentó la aplicación Lotus Notes.Zambrano dio instrucciones a suequipo: “No quiero recibir más pa-peles de ninguno de ustedes”.

Hacia una cultura emprendedora.En un país en desarrollo, el desafíode una empresa que distribuía con-creto premezclado (producido enplantas hormigoneras y transpor-tado en camiones hasta los sitiosde construcciones) radicaba enasegurar la entrega en un plazo ra-zonable y cubrirse de las cancela-ciones de último momento. A prin-cipios de los ’90, las ventas de con-creto premezclado representabanel 20 por ciento de los ingresos deCEMEX y el 8 por ciento de suEBITDA (ganancia antes de intere-ses, impuestos, depreciación yamortización). La compañía sólo

estaba en condiciones de entregar-lo al día siguiente del pedido, singarantía de un horario preciso. En1995, CEMEX desarrolló un siste-ma de despacho local digital —Sin-cronización Dinámica de Opera-ciones— para rastrear las entregasde los camiones. El sistema, ade-más de incrementar la productivi-dad de los camiones un 35 porciento, permitió que la compañíahiciera la entrega el mismo día delpedido, y que pudiera garantizar-les a sus clientes una diferencia deno más de 20 minutos respecto delhorario acordado, incluso con elcaótico tránsito de Ciudad de Méxi-co.

Paralelamente, CEMEX imple-mentó prácticas para reunir y pro-cesar feedback de los clientes. Losconductores de los camiones reve-laban sus opiniones respecto de laentrega, y esa información ingre-saba, luego, a los archivos onlinedel cliente. Así, cuando llamaba al-guno insatisfecho, la persona quetomaba el pedido se disculpaba.

Los procesos y la tecnología dela información permitieron que losempleados se atuvieran más a loscompromisos que a las reglas, locual produjo un cambio fundamen-tal en la cultura de CEMEX: se vol-vió netamente emprendedora.

“Mucha gente dice que desarro-llamos un buen sistema —subrayó

Iñíguez—. No es así. Desarrolla-mos un sistema. Y lo que hicimosfue generar una nueva cultura, ba-sada en el compromiso.”

La expansión a mercadosemergentes no latinos

CEMEX hizo su primera incursiónen mercados emergentes no latinosen 1997, cuando compró una parti-cipación del 30 por ciento en la com-pañía filipina Rizal Cement. Luegoencaró una serie de adquisicionesen Indonesia, Egipto y Tailandia.Esas operaciones llevaron su nivelde endeudamiento financiero (ladeuda neta, dividida por la EBITDAde los 12 meses previos) a un récordde 5.3. Sin embargo, gracias a la ca-pacidad de CEMEX para mejorar rá-pidamente el rendimiento de las en-tidades compradas, las adquisicio-nes aportaron un cash flow operati-vo importante y permitieron admi-nistrar mejor la naturaleza cíclica dela industria del cemento. Por ejem-plo, gracias al cash flow operativogenerado por sus operaciones en elexterior, pudo sobrevivir a la deva-luación del peso mexicano en 1995y a la severa recesión de su econo-mía. Además, la globalización lepermitió a CEMEX ahorrar costospor el hecho de compartir serviciosde IT entre regiones. Esas ventajasde la globalización contribuyeron alexitoso debut de CEMEX en la Bol-sa de Comercio de Nueva York, enseptiembre del ’99.

En paralelo, empezó a experi-mentar con diversas oportunida-des de “e-business”. En 1996 lan-zó su sitio web, y una intranet dosaños después. También desarrollósoluciones electrónicas “business-to-business” (de empresa a empre-sa) para establecer sólidas asocia-ciones a lo largo de toda la cadenade oferta y demanda, y brindó ca-pacitación a clientes y proveedo-res con el fin de alentar su partici-pación.

La conquista de mercados desarrollados

Los analistas financieros perci-

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“CEMEX empezó a

incursionar en merca-

dos emergentes no lati-

nos en 1997, cuando

compró una partici-

pación del 30 por ciento

en la compañía

filipina Rizal Cement.”

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bían a CEMEX como “riesgosa”debido a su foco en los mercadosemergentes y al alto “riesgo país”de México, donde está radicada.En el 2000, a fin de que su carterade negocios fuera más equilibra-da, CEMEX compró Southdownen US$ 2.900 millones, el segun-do productor de cemento de losEstados Unidos. Esa adquisiciónle aportó una corriente estable decash flow operativo y, por ende,mejores percepciones del merca-do.

Al referirse a los criterios queguiaron la globalización, Medinaexplicó que, con el transcurso delos años, el criterio de “atractivo demercado” no sufrió cambios, peroque el de “proximidad” ha evolucio-nado desde la proximidad culturalhacia la proximidad en términos desistemas. El personal de IT integróel equipo de “due dilligence” de

cualquier objetivo adquisición (elproceso de examinar y verificar lasoperaciones y el management), afin de asegurar la viabilidad de unarápida integración de su infraes-tructura de IT, procesos y personascon los de CEMEX.

La nueva estrategia de e-business.En septiembre de 2000, la empresaestableció una nueva subsidiaria,CxNetworks, con el objetivo de ar-mar una red de empresas electróni-cas que potenciara los activos deCEMEX y extendiera su alcance aáreas que complementaban su ne-gocio central. CEMEX planeaba in-vertir el 10 por ciento de su cash flowoperativo disponible anual en Cx-Networks. Zambrano designó aJuan Pablo San Agustín —hastaentonces vicepresidente del áreade e-business de CEMEX, de sólo31 años— presidente ejecutivo de

la nueva subsidiaria, y a Iñíguez lereservó el cargo de director ejecuti-vo de información. CxNetworks seconcentró en tres áreas: la creaciónde una red de portales verticales enlos sectores clave de la construc-ción a escala mundial; la construc-ción de un mercado de abasteci-miento electrónico (“e-procure-ment”) pan-latinoamericano parabienes y servicios indirectos, y el de-sarrollo de una firma consultora entecnología e Internet.

“El éxito de CxNetworks añadiráun enorme valor a nuestros esfuer-zos para habilitar electrónicamentea la compañía —comentó Zambra-no—. No sólo porque nos ayudará abrindar una amplia gama de servi-cios y productos online a nuestrosclientes, y creará las nuevas redesque serán esenciales para el éxitoen la era digital, sino también por-que contribuirá al desarrollo de una

Lorenzo Zambrano (57 años) siem-pre tiene la chequera abierta. Tan

sólo en México, el presidente y direc-tor de CEMEX se dispone a invertirUS$ 100 millones en 2003; las cosasno son distintas en la esfera interna-cional: los analistas del sector espe-ran que el empresario mantenga unaagresiva estrategia de adquisicionesinternacionales, tanto en Asia como enlos Estados Unidos, país que concen-tra el 27,7 por ciento de las ventas to-tales de la compañía.

Egresado del Instituto Tecnológicode Monterrey como ingeniero mecáni-co, y con una maestría en administra-ción de la Universidad de Stanford,Zambrano es el creador de la filosofíaempresarial conocida como “Cemex Way”, que combina la van-guardia tecnológica, el establecimiento de rigurosos controles decalidad y la absorción de la competencia. De hecho, comprar em-presas ha sido el principal resorte del crecimiento de CEMEX, alpunto que cerca del 70 por ciento del total de su producción es fru-to de la absorción de sus competidores.

El poder de CEMEX no se restringe a la esfera económica. Des-de el mandato de Carlos Salinas de Gortari (1989-1994), Zambranoha sido una presencia recurrente de la residencia presidencial de

México, conocida popularmente como “Lospinos”. Quizá a causa del lugar privilegiadoque hoy ocupan los egresados del InstitutoTecnológico de Monterrey en el gobierno deMéxico (el gabinete económico del actualpresidente Vicente Fox está integrado casiexclusivamente por graduados de esas au-las), la presencia de Zambrano se hace ca-da vez más patente en el rumbo de la vidadel país. La influencia del titular de CEMEXabarca otras compañías, pues también esmiembro de los consejos de administraciónde Alfa, Cydsa, Empresas ICA, Femsa, Te-levisa y Vitro; asimismo, es parte del conse-jo consultivo internacional de SalomónSmith Barney y el único latinoamericanoque integra el consejo de presidentes deDaimler Chrysler AG.

En tiempos recientes, Zambrano ha mostrado un especial inte-rés por la cultura, ya que además de ser miembro del consejo delMuseo de Arte Contemporáneo de Monterrey, se desempeña co-mo presidente de la Fundación Nuevo Periodismo Iberoamerica-no, que maneja junto al escritor colombiano Gabriel García Már-quez. Con una fortuna personal superior a los US$ 1.000 millones,Zambrano sería el empresario más poderoso de México de no serpor la existencia de Carlos Slim Helú, líder del Grupo Carso y unode los hombres más ricos del planeta.

Un hombre de poder

Lorenzo Zambrano

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82

cultura electrónica en CEMEX.”La primera iniciativa fue el desa-

rrollo de Construmix, un mercadoonline de servicios integrales y unacomunidad para los miembros de laindustria de la construcción de Amé-rica latina. La compañía lanzó el pri-mer sitio web en México, en octubrede 2000, y el segundo en Venezue-la, en abril de 2001.

Además, CxNetworks apuntó a laexpansión de Cemtec, a fin de apro-vechar la creciente demanda de ser-vicios de consultoría en e-business.En diciembre de 2000, Cemtec se fu-sionó con cuatro proveedores líde-res de soluciones de Internet y deconsultoría en e-business de la Ar-gentina, Venezuela, Brasil y Espa-ña, para dar origen a Neoris. Neoriscombinó las fortalezas de Cemtec —experiencia en la integración de pla-taformas de computación diferen-tes— con las fortalezas de esos so-cios: conocimiento de sus mercadosy experiencia de consultoría en e-bu-siness. Con 1.200 profesionales(600 de ellos de Cemtec), Neorisofreció sus servicios a los clientes yproveedores de CEMEX, así como aotras compañías: American Expressy Coca-Cola, por ejemplo. La estra-tegia de crecimiento de Neoris se ba-só en ampliar sus ofrecimientos me-diante adquisiciones selectivas, y enseguir asociándose con empresasde tecnología líderes, como Ariba ei2 Technologies.

En enero de 2001 había cobradovida el mercado online Latinexus,para facilitar la compra de bienes yservicios indirectos. Un sitio web decompras B2B horizontal que apuntóa empresas de todos los tamaños ytodas las industrias del mercado la-tinoamericano. Latinexus ayudó alas compañías, incluida CEMEX, areducir los costos de adquisición desuministros, por cuanto les permitióunirse a otras para obtener des-cuentos por volumen. CxNetworksse asoció con Alfa, el gigante indus-trial mexicano; con Votorantim, elmayor conglomerado privado deBrasil, y con Bradespar, responsa-ble de las actividades de inversiónno financieras del Grupo Bradesco.

CxNetworks tenía una participaciónaccionaria del 25 por ciento en Lati-nexus.

En febrero de 2001 se lanzóConstruplaza, el segundo portal ver-tical (después de Construmix), unmercado de servicios integrales pa-ra compradores y proveedores es-pañoles de materiales y servicios pa-ra la construcción.

A los seis meses del nacimientode CxNetworks, CEMEX había cum-plido con sus planes de establecercuatro empresas de e-business.

El estilo CEMEX. En el año 2000,CEMEX inició un programa destina-do a toda la empresa, denominadoThe CEMEX Way. En esencia, unprograma de estandarización de lossistemas y procesos de información,diseñado para crear una infraestruc-

tura de información corporativaabierta y asegurar que, para fines de2001, el 60 por ciento de los proce-sos de negocios de la compañía seadministraran en un entorno basadoen la Web, de modo tal que pudierancompartirse las mejores prácticasdesarrolladas por la empresa en elmundo.

The CEMEX Way aportaría unaserie de beneficios. Primero, CE-MEX esperaba ahorros en los cos-tos por valor de US$ 150 millones alaño, como resultado de mayores ni-veles de eficiencia. Segundo, una re-ducción del tiempo requerido para laintegración de una empresa reciénadquirida. El período para integrarlas operaciones de Southdown, porejemplo, fue de sólo cuatro meses, adiferencia de los 18 que llevó la pri-mera adquisición en España, en1992. Tercero, la posibilidad de ofre-cer mejores servicios a los clientes.Por último, cambiaría la cultura deCEMEX, orientándola a aceptar laestandarización del proceso de in-formación.

Al mismo tiempo, The CEMEXWay facilitó el desarrollo de diversasiniciativas en la compañía: n E-Selling (venta electrónica): La ar-quitectura flexible permitió el lanza-miento de una nueva “vidriera” elec-trónica en diferentes países cadados meses, y la adaptación de losofrecimientos de venta electrónica arequerimientos locales.n E-procurement (abastecimientoelectrónico): Los empleados de CE-MEX pudieron adquirir suministrosonline, y ahorrar el 5 por ciento en elcosto de bienes y servicios indirec-tos.n E-Workforce (fuerza laboral elec-trónica): Esta iniciativa apuntó a me-jorar la eficiencia y la productividadde la fuerza laboral. Primero, CE-MEX creó un portal para los emplea-dos, con el fin de que tuvieran acce-so a la información y a las herramien-tas. Segundo, a través de ese portalles brindó capacitación basada en laWeb, mediante centros y kioscoselectrónicos. Tercero, puso en mar-cha programas de “cultura electróni-ca”, con el objetivo de que los em-

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“The CEMEX Way,

un programa lanzado en

el 2000, estandarizó los

sistemas de información

y facilitó el desarrollo de

iniciativas electrónicas

en la compañía.”

83

pleados adquirieran conciencia delvalor de usar la tecnología en las ac-tividades diarias. La iniciativa “Inter-net en el Hogar”, por ejemplo, distri-buyó 1.300 computadoras entre lasfamilias de los ejecutivos en todo elmundo para promover el uso de latecnología.

Asu vez, los procesos estandariza-dos le permitieron a CEMEX conver-tirse en una empresa “centrada en lafunción” desde el punto de vista de lagestión de la información. GilbertoGarcía, director de planeamiento deIT, explicó: “Queremos saber cuálesson las necesidades de información yde servicios para cada función. Y nosólo me refiero a las internas. El socioque nos provee de camiones, porejemplo, desempeña una función es-pecífica en nuestro proceso de pres-tación de servicio a los clientes. Y esesocio también necesita informaciónsobre nosotros y sobre nuestros clien-tes”.

El progreso de CxNetworks

Un año después de su lanzamien-to, el foco del negocio de CxNetworksse había orientado hacia tres áreas:expandir el alcance y los ofrecimien-tos de Neoris; desarrollar innovado-res centros de compras para profe-sionales de la construcción bajo elnombre de Arkio, y explorar nuevastecnologías destinadas a simplificar yfacilitar los negocios entre las empre-sas.

Sin embargo, tras el surgimientode numerosos portales verticales, elmercado empezó a declinar. Cons-trumix y Construplaza se convirtieronen fuentes de información para losclientes, y en los puntos de acceso aCEMEX y a CxNetworks. El creci-miento de Latinexus también fue limi-tado, si bien contribuyó a que CEMEXaprendiera sobre el funcionamientode los mercados electrónicos y, almismo tiempo, le permitió a la com-pañía hacer ahorros en costos deabastecimiento.

En marzo de 2001, Neoris continuósu expansión al adquirir el 100 porciento de Tinta Invisivel, de Portugal.Pocos meses después formó una em-

presa conjunta (“joint venture”), de-nominada Neoris FS, con PVA Inter-nacional Inc., una consultora en ges-tión de tecnología de Nueva York queaportó 30 consultores experimenta-dos y una sólida base de clientes, ma-yoritariamente compañías de servi-cios financieros, como Citigroup y J.P.Morgan Securities. Neoris se mantu-vo rentable y competitiva, concentra-da en adquirir nuevos clientes de di-ferentes industrias. Y también en re-ducir su dependencia de CEMEX, víageneración de ingresos, del 95 porciento (cuando nació) al 30 por cientopara fines de 2003.

En junio de 2001, CxNetworks ad-quirió el 55 por ciento de CoSite, undesarrollador de productos de logísti-ca basados en Internet con un plantelde 50 empleados. Bajo el nuevo nom-bre de Neoris Logistics, apuntó a ofre-cer a los clientes herramientas de ac-ceso a la información para aumentarla utilización de la flota de camiones,que en los países en desarrollo, comoMéxico, ronda el 50 por ciento, a dife-rencia de lo que ocurre en los EstadosUnidos, donde oscila entre el 55 y el90 por ciento.

Un mes después, CxNetworks lan-zó Arkio, cuyo objetivo eran las em-presas constructoras pequeñas ymedianas cansadas de tener que li-diar con 15 o 20 distribuidores paraconstruir una casa y, a menudo, reci-bir los productos con demoras. Arkiopodía ofrecerles conveniencia, pre-cios atractivos, entrega en 48 horas y

envíos en etapas. Además de un cen-tro de atención telefónica y un sitioweb para hacer transacciones, Arkioarmó centros de trabajo concebidospara satisfacer a los clientes. Cadauno de ellos contaba con 20.000 pro-ductos para la construcción y perso-nal entrenado en responder a las ne-cesidades de los clientes. En el se-gundo trimestre de 2002, Arkio inau-guró cinco centros en Ciudad de Mé-xico. Con el apoyo de la fuerza deventas, atendía a 15 estados mexica-nos que representaban casi el 60 porciento de la participación de la indus-tria de la construcción en productobruto interno del país. Y, para media-dos de ese mismo año, abriría otroscinco centros, todos en Ciudad deMéxico.

Si bien CxNetworks hizo una limi-tada contribución financiera a CE-MEX, acumuló información sobre lamanera en que operaban otras indus-trias. También estableció conexionescon empresas que no se contabanentre los socios tradicionales de unacompañía productora de cemento. Lacuestión que se planteó fue cómoaprovechar esos activos para apun-talar el crecimiento de CEMEX, tantoen el mundo físico como en el virtual.

¿Cómo crecer de ahora en más?

Con el aporte de CxNetworks, CE-MEX tenía numerosas opciones decrecimiento: adquisiciones interna-cionales, consultoría en e-business,portales horizontales de abasteci-miento electrónico en el sector B2B,logística de distribución y expansiónen la industria de la construcción.

El equipo ejecutivo meditó sobre lasmejores opciones para acelerar el cre-cimiento de la compañía. San Agustínrecordó el consejo de Zambrano: “Siuno quiere ser líder, tiene que empe-zar por serlo en algunos mercadoscentrales. Nuestros mercados máspróximos son los latinos. Si conquista-mos esos mercados, luego podremosexpandirnos”. l

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Volumen 5 / Nº 3 / abril-mayo 2003