1

CASO: EL INCAICO S.A. 1

(Gerencia Internacional)

El desarrollo empresarial, como consecuencia del incremento en el volumen de

las operaciones, requiere de una permanente evolución en los aspectos gerenciales. La

presencia de estructuras administrativas modernas es más necesaria cuando la firma

comienza a incursionar en el campo de los negocios internacionales.

El crecimiento de la empresa es un proceso dinámico en el cual se pueden

observar diferentes etapas. Generalmente existe una primera fase, la cual se caracteriza

por ser la propiedad unipersonal o familiar. En la medida que se logran resultados

positivos pasa a etapas siguientes, en donde la empresa se va transformando y

adoptando diferentes caracterizaciones. Se observa así que va evolucionando a pequeña,

luego mediana, posteriormente grande, y por último multinacional.

En este proceso se hace necesario la incorporación de nuevos capitales, cierta

adaptación a formas jurídicas convencionales (S.R.L., S.A.), desarrollo de nuevos

mercados, diversificación de actividades, incorporación de personal técnico

especializado, implementación de modernos sistemas administrativos, etcétera.

En el campo de las decisiones, en las primeras fases de evolución, las mismas

son tomadas por una única persona (propietario). En la medida que la empresa va

creciendo se precisa de mayores consultas para decidir en forma correcta; llegándose en

etapas posteriores a delegación de autoridad y responsabilidad más amplia y las

decisiones más relevantes se toman en reuniones de la cúpula directiva con el

asesoramiento de un staff.

Existen diferentes tipos de estructuras en las organizaciones, observándose una

amplia discusión sobre cuál sería más positiva. Sin embargo, hay cierta coincidencia de

que en la forma final tienen gran influencia las características de la empresa y sus

objetivos.

Así se pueden encontrar sistemas administrativos con divisiones por funciones,

por regiones, por productos, matricial, mixtas, etc. Cada una ofrece ventajas y

desventajas que es necesario estudiar a la luz de los requerimientos de la empresa, para

arribar a una elección más racional.

Las empresas que operan en el mercado exterior tienen generalmente un sector que se

encarga específicamente de esas actividades. Si las operaciones internacionales

representan una pequeña fracción de los negocios y no existe especial interés en

desarrollarlas, generalmente el responsable de esta área depende del gerente de

comercialización. Cuando las transacciones con el exterior comienzan a ser importantes

para la empresa, por su dimensión y proyecto, o por propia decisión de los directivos,

surge la figura del gerente de exportaciones o gerente internacional, quien estará bajo la

autoridad directa del Gerente General. Tendrá a su cargo el manejo de los negocios

internacionales (exportaciones, importaciones, inversiones en el exterior, colocación de

licencias, etc.).

La presencia de una gerencia internacional no es común en las empresas de

América Latina, debido en parte a la escasa participación en el comercio exterior. En consecuencia es más factible observar en las firmas exportadoras una división

encargada de las operaciones con el mercado externo dentro de la gerencia de

comercialización.

1 COLAIÁCOVO, ASSEFH, GUADAGNA; “Proyectos de Exportación y Estrategias de Marketing

Internacional” – Textos y Casos sobre Agroindustria y Servicios - Ed. MACCHI.

2

*** El Incaico S.A. es una de estas empresas latinoamericanas, la cual no disponía

de una gerencia de exportaciones e importaciones. Sus operaciones con el exterior

representaban un 15 % del total, siendo las exportaciones el 18 % del total de ventas y

las importaciones el 12 % del total de las compras.

Su evolución había sido bastante positiva. Localizada en Lima, Perú, surgió en el

mercado de bebidas en 1945 con un Pisco marca El Inca. Posteriormente realizó

sucesivas ampliaciones de capital, incorporándose nuevos socios. Esta actitud y los

resultados satisfactorios le permitieron incrementar su participación en el mercado e

incursionar en otras áreas. Sus primeras operaciones con el mercado externo surgieron

hace 10 años y hoy realiza negocios internacionales en forma permanente con Estados

Unidos y algunos países de la Comunidad Económica Europea.

Sus actividades actuales consistían en la producción y comercialización de

Pisco, jugos y dulces de frutas y fibra de algodón.

Estaba casi concluida la fase de implantación de un proyecto pesquero que

preveía la exportación del 90 % de la producción de harina de pescado.

Su estructura administrativa era funcional con las clásicas divisiones en

comercialización, producción, administración y finanzas y relaciones industriales.

La gerencia de comercialización se subdividía en ríos áreas: promoción y ventas.

La función de investigación de mercados en las oportunidades que fue necesaria, se

realizó mediante la contratación de servicios de consultoría. Dentro del área de ventas

existía un responsable por el manejo de las operaciones con el exterior.

Existía cierta preocupación a nivel gerencial sobre la incorporación del proyecto

pesquero, ya que esto implicaría nuevas actividades y contratación de recursos

humanos. Además no estaba decidido sobre quién caería la responsabilidad de conducir

las mismas.

Con el fin de discutir estas inquietudes se reunieron los principales funcionarios

de la empresa.

Dr. Carlos Calvo (Gerente General):

“De acuerdo con el cronograma de actividades del proyecto pesquero, dentro de

60 días entrará la planta en producción; por lo tanto es de vital importancia que

asignemos las funciones y responsabilidades en forma inmediata. De acuerdo con las

estimaciones formuladas por el sector pesca va a ser de gran significación para la

empresa, puesto que generará en dos años más del 25% de los ingresos de El Incaico.

De manera tal que es preciso prever una adaptación de la estructura administrativa para

esta nueva situación.

Dada la importancia que tendrán los mercados externos para esta línea de

producción, entendiendo que será conveniente darle mayor jerarquía a la división

internacional. Esta será quizá la alteración más significativa en nuestro organigrama”.

Dr. Julio Santillán (Gerente Administrativo Financiero):

“Hasta ahora hemos conducido la empresa con resultados positivos en base a una estructura funcional dividida en cuatro áreas. El desarrollo de una nueva actividad

tan importante para el futuro de la empresa, por lo que puede significar en términos de

presencia internacional, nos obliga a razonar en una reestructuración global que nos

permita adaptarnos a las nuevas exigencias. Si pretendemos por lo tanto, desarrollarnos

empresarialmente en el ámbito internacional debemos pensar en la posibilidad de

generar, en forma periódica, nuevos productos y nuevas alternativas de negocios,

juntamente con una planificación a corto, mediano y largo plazo. Sugiero, entonces, que

3

analicemos la viabilidad de crear dos nuevas subgerencias: una de Investigación y

Desarrollo y otra de Planeamiento dentro de la gerencia de producción”.

Dr. Julio Sánchez (Gerente de Comercialización):

“Comparto técnicamente el criterio sustentado por el Dr. Santillán, pero

debemos tener cuidado en definir correctamente el sistema de decisiones, porque sino

vamos a crear una burocracia con costos elevados y poca agilidad.

Por otro lado, estimo que los nuevos requerimientos comerciales en el área

pesquera pueden perfectamente ser manejados por mi departamento, en la medida que

incorporemos más personal auxiliar y técnico”.

Dr. Simón López (Presidente del Directorio):

“Quiero hacerles una aclaración antes de continuar con esta interesante

discusión. Cuando se aceptó la idea de incursionar en la industria pesquera, se decidió

que El Incaico tomaría el camino de las grandes empresas internacionales. Se entiende

que para llegar a esos niveles, el mercado interno no ofrece el tamaño adecuado, por lo

tanto debemos partir al exterior en forma agresiva. Si las etapas previstas se van

cumpliendo, es posible que en mediano plazo el grueso de nuestras actividades van a

estar orientadas hacia los mercados externos. Esto no implica que vamos a descuidar el

mercado interno; simplemente el mayor crecimiento tendrá que ser en el sector

internacional, por su dimensión.

En mis manos tengo un artículo sobre desarrollo internacional, en el cual se

ilustra la evolución organizacional de la empresa. De acuerdo con este estudio, nuestro

próximo paso sería separar la parte de exportaciones del departamento de ventas,

jerarquizando esa función; y crear un sector de investigación de mercado. De manera tal

que la gerencia de comercialización tendría ahora cuatro subdivisiones: promoción,

ventas internas, exportaciones e investigación de mercados.

En el caso de que las operaciones evolucionen favorablemente se puede pensar

en especializar los departamentos de apoyo (promoción e investigación de mercados),

siendo absorbidos por las funciones ejecutivas básicas.

De esta manera pasaríamos a una estructura que tendría esta forma:

4

Ahora bien, como nuestro mayor interés es implementar una estrategia de

expansión internacional, necesitaremos crear una gerencia de exportaciones con acceso

directo a la gerencia general. Tendríamos entonces un organigrama de esta manera:

La gerencia de exportaciones tendría a su cargo toda la estrategia de penetración

internacional, estudiar la oferta y la demanda tratando de detectar oportunidades y

restricciones, y el manejo de las órdenes de exportaciones en perfecta coordinación con

las otras áreas.

Lamentablemente, para esta posición precisamos de alguien con gran

experiencia ka y práctica en este campo, que tendrá que ser contratado en el mercado de

trabajo, pues seguramente no disponemos de un funcionario con estas características.

Quien más se aproxima probablemente sea el jefe de la división internacional, pero

según entiendo las tareas que desempeña son básicamente operativas”.

Dr. Sánchez:

“Evidentemente estas nuevas orientaciones incorporan nuevos elementos de

análisis; pero no creo conveniente dividir el área de comercialización en interna y

externa, bajo diferentes direcciones. Estimo que mantener toda la parte comercial bajo

una misma gerencia de marketing puede ser útil, ya que así se tendría una visión global

más integradora. En todo caso, dentro de dicha gerencia se pueden hacer divisiones

regionales, con un responsable por cada región o por línea de productos”.

Dr. Calvo:

“La idea es jerarquizar el área internacional a fin de dotarla de suficiente

autonomía decisión, con el ánimo de que tenga un crecimiento acelerado.

5

En el futuro seguramente tendremos grupos de expertos por regiones y por

productos, pero en esta fase tendríamos una gerencia internacional bajo la dependencia

directa de la gerencia general”.

Dr. Santillán:

“Como idea a corto plazo puede ser interesante. Pero a largo plazo pienso que la

parte comercial debe estar totalmente concentrada en una gerencia mercadológica, lo

mismo que otras funciones como personal, producción, administración y finanzas, etc.

Los responsables serían personal de cúpula y habría una administración de línea para las

decisiones por productos o regiones. Insisto en que debemos crear una subgerencia de

planeamiento y otra de investigación y desarrollo; más ahora con las nuevas

orientaciones expuestas por el Sr. Presidente”.

lng. Adolfo Muller (Gerente de Producción):

“Por lo que veo, el futuro de nuestra empresa va a estar íntimamente ligado al

éxito del proyecto pesquero. Si esto es así, creo que debemos primero garantizar dicho

éxito. Para ello quizá no sea suficiente solamente una gerencia internacional, sino

también un responsable por el proyecto con poder de decisión. Esta persona, que tendría

nivel gerencial, sería e1 encargado de conducir las actividades pesqueras hasta que las

mismas puedan ser incorporadas sin riesgo al sistema actual. En otras palabras,

podríamos generar una estructura organizativa matricial. Por un lado la actual división

vertical y por otro, una horizontal. Aun cuando pueden existir conflictos con algunos

empleados ante la presencia de dos jefes, en la medida que el gerente del proyecto

pesquero se limite a requerir lo que necesita, dejando el modo de lograrlo bajo la

orientación del jefe funcional, es probable que los problemas que pueden surgir por la

ausencia de una unidad de mando sean mínimos. En cambio, habría mayores

probabilidades de éxito inmediato en el área pesquera”.

Luego de un continuado y profundo intercambio de opiniones, se decidió dejar

bajo la responsabilidad del gerente administrativo la elaboración de una propuesta sobre

la nueva estructura, que sería discutida en los próximos 10 días.

PREGUNTAS

1. Diseñe las diferentes estructuras que surgirán de acuerdo con las propuestas

formuladas por los funcionarios de El Incaico. Discuta los pro y contra de cada una.

Elabore una propuesta.

2. ¿Ud. coincide con la idea de crear una Gerencia Internacional en El Incaico? ¿Por

qué?

3. ¿Cuáles son los requisitos que debería cumplir en su opinión, un Gerente

Internacional?

4. En su criterio, ¿cuáles serían las características, recursos y aptitudes que debería tener

una Gerencia Internacional? Diseñe una estructura organizacional para una Gerencia

Internacional.

5. Defina las funciones del Gerente Internacional.