PRUEBAS ACUMULATIVAS

1.Evale las acciones estratgicasde marketing que implement la Compaa Dominicanade Cerveza (CDC) cuando se anunci el lanzamiento al mercado de la nueva cerveza La Ceniza de la empresa LaSin rival.CENCOSUD: LA CAJA INAGOTABLE

El dueo del Jumbo est de fiesta. Su supermercado cumple 25 aos de operacin y l est a punto de cumplir 40 en el rubro y 50 como empresario. A estas alturas lo suyo es un imperio comercial que no detiene ni la crisis. Tal para cual: el hombre detrs del Jumbo es igual que la marca, un elefante de cuero duro que avanza y avanza. Pocos empresarios en Chile hay ms extravagantes que Horst Paulmann. No porque se vista de manera extraa, tenga una dieta curiosa o se dedique al cultivo de algo raro, sino simplemente, porque no sigue los convencionalismos dominantes. Qu mejor prueba de eso que enfrentar en medio de la crisis econmica un agresivo plan de expansin por casi 650 millones de dlares, justamente en dos de los sectores ms golpeados, el inmobiliario y el retail?

Por algo su nombre se asocia a un sinnmero de leyendas que han ido diseando un mito en torno a sus orgenes como empresario y a su propia personalidad. Con 66 aos bien trabajados, este chileno de corazn pero alemn de nacimiento, ha cimentado un imperio comercial que lo tiene encumbrado en las grandes ligas de los negocios. Y como muchas de las historias de esfuerzo, la de Paulmann se caracteriza precisamente por no haber abandonado nunca el buque y por ser no slo el capitn, sino tambin el marinero, el que se ensucia las manos, el que grita, el que marca el paso y lo sigue. En fin, el que est en todas. Horst Paulmann parti trabajando a los 13 aos como cadete -junior- en Buenos Aires y su primera incursin comercial fue un pequeo bar-restaurant en Temuco, llamado Las Brisas, literalmente atendido por los dueos, pero que no tena gran xito. Hasta que un da el dueo de la hostera del Salto del Laja les pidi a los Paulmann, Horst y su hermano Jurgen, que exhibieran unas semillas de frutilla en la ventana del local, las que a la media hora estaban vendidas. Mientras ellos esperaban horas y horas que llegaran clientes a tomarse una cerveza y jugar un par de cachos, vieron que la mercadera se venda enseguida. Fueron pioneros en los concursos para clientes, ya que en una bolsa ponan 100 bolitas (le llamaron el juego de la bolita embrujada) y dependiendo del color de la elegida, el cliente obtena desde un pequeo chocolate Hucke hasta la compra gratis. El problema era que los Paulmann tambin jugaban y si les sala la bolita negra, deban recorrer las ocho cuadras que mediaban entre el almacn y el banco y depositar las ganancias del da acompaados de un chivo que deba estar presto a la entrada del local.

De sus comienzos hay grandes mitos y realidades (ver recuadro), pero lo claro es que el despegue vino con la inauguracin del primer hipermercado que conoci el pas, all por 1976 y cuando Chile todava no se repona de los traumas econmicos de la UP. Los 5 mil metros cuadrados construidos en plena avenida Kennedy y una oferta de productos que nunca se haba visto por estos lados -que inclua gran cantidad de artculos importados- fueron grito y plata. Tambin fue una muestra de su ojo empresarial. Paulmann apost a que el gobierno militar iba a propiciar las importaciones y que el formato Jumbo tendra un mercado importante. No fue lo mismo que pens Jrgen, para quien construir un supermercado en terrenos que eran casi un despoblado era una locura. Los dos hermanos decidieron entonces separar aguas. Para Horst qued la bodega de mercadera PyP de Santa Rosa -cuyo nombre no viene de Paulmann y Paulmann, sino de pasando y pasando-, los camiones, un supermercado Las Brisas ubicado cerca de la Estacin Central y el Jumbo de Kennedy. Jrgen se qued con la cadena Las Brisas, que para ese entonces contaba con cinco supermercados en el sur del pas.

Horst Paulmann no par ms. Si bien la idea original de Jumbo era combinar en sus locales venta para mayoristas y al detalle, al final prim el concepto de que se diferenciara por la variedad de su oferta y por la calidad de sus productos perecibles. De hecho, el Jumbo fue el primer supermercado que ofreci carnes tipificadas, truchas y langostas recin sacadas del agua. De a poco se fue haciendo un nombre y con la inauguracin del segundo local en 1979 en la avenida Bilbao qued convertido en el supermercado lder del ABC1, local fetiche por sus exquisiteces y, cosa no vista por estos lados, con facturacin propia de panadera, fiambrera y pastas. Luego vendra en 1982 la arremetida en Argentina, con la inauguracin del primer Jumbo en ese pas, al que sigui en 1988 el centro comercial Unicenter, el primero de su tipo en el pas vecino. Hoy los ingresos en ese pas representan cerca de un 70% del total de lo percibido por el holding, an cuando en 1992 se inaugur en Santiago el mall Alto Las Condes. En definitiva, Paulmann puso los ojos en Argentina y ah se qued. Muchos creen que esa decisin le signific perder un terreno precioso en la carrera por ser el principal operador de supermercados en Chile, que termin ganando DyS, duea de los supermercados Lider y Ekono, entre otros, siendo que tena la marca, los terrenos y los recursos para haber pasado la aplanadora. Hoy maneja empresas que al primer semestre de este ao registraron ventas por 632 millones de dlares, con 26 millones de dlares de utilidades. El 2001 logr ventas por 1.400 millones de dlares y espera aumentarlas a 1.700 millones el 2002.

Impresionante, si se considera que la familia sali con lo puesto de un pequeo pueblo cercano a Frankfurt en 1950, buscando mejores horizontes, para recalar, tras una breve estada en Argentina, en el sur de Chile. Llegaron a Lautaro, donde se hicieron cargo del Club Alemn, pero al poco tiempo emigraron a Temuco, ciudad testigo del despegue de dos alemancitos de apellido Paulmann y que habran de convertirse en dueos de dos de las cadenas de supermercados ms famosas de Chile: Las Brisas, a cargo de Jrgen, y Jumbo, liderada por Horst.. Veinte aos despus de eso vino la separacin de los hermanos y hoy Horst Paulmann es dueo de un holding con tres reas de negocio principales: Hipermercados Jumbo (64%), tiendas para el hogar Easy (28%) y negocio inmobiliario (8%), con numerosos centros comerciales repartidos entre Chile y Argentina. En Chile, el Jumbo es la tercera cadena de supermercados con un 7% de participacin de mercado a nivel nacional y casi un 14% en la Regin Metropolitana, a la vez que ostenta una marca poderosa, que en Argentina, donde se enfrenta a gigantes internacionales como Carrefour, Ahold y Wal-Mart, mantiene un digno cuarto lugar.

Easy, por su parte, es la primera cadena de tiendas para el hogar de ese pas, situacin que se consolidar an ms con la compra que acaba de hacer Paulmann de Home Depot Argentina, operacin de cerca de 90 millones de dlares y que le significar aumentar las ventas en ese rubro a un promedio de 700 millones de dlares al ao. Nada raro en un hombre que se ha hecho a pulso. Lo que s es raro para un self-made man como l es haber aceptado que a nuevos tiempos nuevas caras. Hace un ao Paulmann tom la decisin de profesionalizar la empresa -controlada desde sus inicios en un cien por ciento por l y su familia- y alejar a sus tres hijos de cargos ejecutivos, integrndolos al directorio. Al mismo tiempo, incorpor nuevos directores, como Bruno Philippi y contrat para el cargo de subgerente general corporativo, el ms alto en la administracin, a Lawrence Golborne, ex gerente corporativo de finanzas de Gener.

Siempre he tratado de mantener eso. Lo malo y lo bueno que tengo es que soy perfeccionista y me gusta que las cosas marchen bien. Si el Rincn Jumbo (restaurant) ofrece ostras a la hora de almuerzo, d por hecho que no sern de ayer tratando que el cliente no se d cuenta. Es importante saber lo que pasa en la empresa. Los primeros aos en el restaurant estuve en la cocina y entre los 25 y 35 aos me levant todos los das a las 4 de la maana para estar a las 5 en punto en los remates de la Vega Central. Es lo que se llama la universidad de la vida. Yo no soy ingeniero ni profesional, pero he aprendido a porrazos a conocer el negocio al revs y al derecho y eso es una gran fortaleza. Horst se autodefine como un empresario que est muy pendiente de su empresa y de su gente. Y una cosa muy importante, tengo metas altas y soy optimista. Yo siempre les digo a mis empleados que si quieren saltar una zanja y se paran en la orilla a pensar si sern capaces, se van a caer al agua. Lo que hay que hacer es tomar vuelo, mirar la meta al otro lado y simplemente saltar. Todos los que trabajan con l han conocido sus luces y sombras y asumen como parte de la tarea que si algo no le gusta al jefe el reto es seguro y no precisamente sutil. Bullada fue en su momento la salida de Oscar Anwandter de la gerencia general del Jumbo en 1996 y quien haba sido su brazo derecho por ms de 20 aos, as como tambin de otros que haban trabajado largo tiempo en la empresa, como Rolf Zietzke y Jaime Vergara.

An as, la poca rotacin de sus empleados da cuenta de que trabajar en las empresas de Paulmann es valorado. As como hay que estar dispuesto a dar el cien por ciento, tambin se recibe el cien por ciento. La estabilidad es para este empresario casi una fijacin y lo primero que pregunta a sus empleados -para que esta periodista tome nota en la ronda de reconocimiento por los locales- es cunto tiempo llevan trabajando con l. Paulmann, igual como el elefante es vulnerable frente al ratn, tiene su lado emocional. Dentro de las fortalezas del Jumbo destacan ser una empresa lder en Chile, tener una marca fuerte y bien posicionada, ser un polo de atraccin para el flujo en los centros comerciales del holding, tener propiedades urbanas de alto valor estratgico y, adems, tener una slida posicin financiera, con niveles de endeudamiento de 0,8 veces y estabilidad en sus ingresos. Dentro de las debilidades estn la alta competencia en el sector; con tendencia a la baja en los mrgenes de venta, el riesgo de no poder manejar bien una sobreexpansin y el riesgo de Argentina (de donde viene el 70% de sus ingresos) y la sensibilidad propia de este tipo de negocios a las crisis econmica.

Pero en estos dos ltimos aos, Cencosud se ha sacado los zapatos inaugurando hipermercados, tiendas y centros comerciales. Basta mirar la prensa para darse cuenta que no ha habido mes en que Horst Paulmann no haya cortado una cinta. Desde enero del 2002, cuando se iniciaron las operaciones del Portal Via Jumbo-Easy, no ha parado. Ya no es ni por asomo aquel empresario elitista que slo funcionaba en el barrio alto de la capital. Hoy se ha democratizado y est presente en varias comunas de clase media de Santiago, como La Florida (Florida Center) y La Reina (Portal La Reina), adems de regiones, y ha comprado varios terrenos en zonas como Gran Avenida, Cerrillos y Pealoln. Hoy, Cencosud tiene 18 hipermercados Jumbo, 39 Easy, 14 centros comerciales y cinco Aventura Play Center. Quin lo hubiera dicho hace diez aos! Y en agosto se sumaron nada menos que 75 locales de la cadena Santa Isabel en todo Chile. Lejos la compra ms emblemtica y complicada de los ltimos tres aos.

-Con Santa Isabel, Cencosud alcanz una participacin de mercado de 19% a nivel nacional, convirtindose en el segundo operador de supermercados en Chile -seala Mara Teresa Larroulet, analista de Feller Rate-. Y pese a que dicha operacin trajo de la mano una mayor exposicin financiera, pues su deuda se increment en cerca de 95 millones de dlares, son casi 60 millones de dlares menos de lo que tenan pensado pagar inicialmente, lo que podra mejorar su clasificacin hacia el ltimo trimestre del ao, y obviamente darle mayor holgura.

Por eso, quizs, lo que viene es tan ambicioso. Pues pretender invertir unos 200 millones de dlares en un ao, luego de invertir 400 millones en los dos anteriores, no es nada menor. Muchos sern financiados con la generacin de caja anual de la compaa. Ya inauguraron el Jumbo Pealoln y el Portal La Dehesa. A fines del 2004 haban inaugurado el Jumbo Gran Avenida y de Temuco y el Portal Valparaso Jumbo Easy. Qu tal? Y vaya qu inauguraciones. El mall de La Dehesa que se inaugur a fin de ao, demand una inversin de 45 millones de dlares!

Y han seguido de compras! En este 2005 el ruido mayor vino por la adquisicin de Paris a la Familia Galmez luego de una reidsima OPA de ofertas y contraofertas que al final dejaron a un lado a los Luksic y su grupo que haba comprado slo el ao pasado este gigante del retail. Con tantas adquisiciones bueno sera reposar y ordenar. Y al parecer esa es la idea, pues el desafo ahora es ordenar el explosivo crecimiento de sus negocios y generar las sinergias esperadaspor ellos y el mercado.

En retrospectiva, compr cinco empresas, con billetera larga, desde 2003 y duplic sus ventas en un ao: en julio de 2003 compr Santa Isabel en US$ 95 millones. Le sigui Las Brisas en US$ 30 millones en enero de 2004, Montecarlo en US$ 78 millones en agosto y Disco en noviembre, valorada en US$ 315 millones. En marzo pasado, vino Paris. Con esto ha conseguido casi doblar las ventas consolidadas: en 2004 stas eran de US$ 2.474 millones y para el cierre de este ejercicio se empinaran a US$ 4.376 millones, segn Santander Investment. Un 76% ms.

Pero no slo se trata de subir ventas. Y ellos lo saben. Se trata de dar a la organizacin una sola estrategia comn. Para ello contrataron hace un par de meses la asesora de la prestigiosa consultora internacional McKinsey, liderada en Chile por los hermanos Gonzalo y Marcelo Larraguibel. Fuentes cercanas precisan que la asesora fue contratada principalmente para unificar el negocio de Paris al de Cencosud, sobre todo en lo que se refiere a las tarjetas de crdito. Para funcionar como un solo conglomerado y que cada rea se relacione con las otras en forma eficiente -y ms autnoma de la alta direccin- ya hay un plan: dividir en forma an ms definida los cuatro negocios del grupo en reas aparte: el financiero, centros comerciales, tiendas y supermercados. Cada uno tendra un comit de directores que reportar al directorio completo y sobre cada una de las unidades habra un "gerente" o un cargo similar en responsabilidad que deber coordinar la operacin de esa unidad, consolidando lo que se hace en Chile con lo que se haga en Argentina, comentan agentes del mercado que han conversado con los ejecutivos de Cencosud. Esto representa un cambio importante, porque desde que en 1982 Horst Paulmann cruz la cordillera para invertir en Argentina, una de las claves de su xito fue tener los negocios nacionales funcionando separados, recuerdan quienes trabajaron por esos aos en el proyecto. La unificacin no slo pasa por sinergias financieras: existe preocupacin porque la gente en el holding est tranquila, despus de meses de incertidumbre. Por eso varios gerentes de la empresa partieron el ao en un taller de "liderazgo de cambio", pagado a la consultora DBM.En las ltimas reuniones entre los inversionistas con la alta administracin, al menos un par de preguntas han apuntado a la consolidacin de sus negocios. La ltima fue a fines de abril, para dar a conocer las ganancias del primer trimestre del ao que llegaron a $ 6.633 millones. Y la respuesta de Cencosud siempre ha sido la misma: reiteran su track record positivo, como cuando compraron Santa Isabel y se adelantaron en seis meses a lo que el mercado crea les iba a tomar conseguir cifras azules en esa empresa. En esa fecha las ventas de la firma llegaban a US$ 400 milllones, las que hoy han subido a ms de US$ 550 millones, destacan analistas. En ese salto, los ahorros de costos han sido relevantes. Comentan inversionistas que slo por dejar de pagar los sueldos de Santa Isabel y cambiar sus oficinas a Cencosud lograron ahorros cercanos a US$ 2 millones en el primer ejercicio tras la compra.

Mientras, las clasificadoras, corredoras de bolsa e institucionales estn afinando sus "modelos matemticos" para predecir a Cencosud. Le han agregado las dos ltimas adquisiciones (Paris y Disco) y analizan cunto pesa el llamado "riesgo de ejecucin", que examina los peligros de no saber rentabilizar inversiones ni conseguir un trabajo orgnico. Una de las primeras que sacaron "humo blanco" fue Santander Investment, que recomend a sus clientes "comprar", porque consider que ese riesgo se compensa con el mayor relajo de la competencia entre supermercados en Chile (que representa el 20% de las ventas totales del holding), en parte, porque D&S flexibiliz su poltica de Precios Bajos Siempre (PBS). Adems, su informe seala que la compra de Disco en Argentina puede dar grandes beneficios: podra representar el 29,5% de las ganancias finales (Ebitda en trminos financieros) de Cencosud durante los prximos tres aos. Pero quienes trabajan con los nmeros de la empresa en el mercado han tenido un problema: no encuentran con qu comparar "la racha" compradora de Cencosud. Hoy estn usando los nmeros derivados de la fusin Falabella-Sodimac de 2003, que les parece ms cercano. Esa operacin ha representado un 5% de ahorro de costos en promedio, segn la misma compaa. Usando ese modelo, las perspectivas en el corto plazo para Cencosud son ms modestas: 1,5% para los prximos ejercicios. Est por verse cuan efectiva es esta megaestructura.de elefante!

1. Qu bloque(s) organizacional(es) parece(n) ser relevante(s) en Cencosud? Por qu? Explique MUY claramente utilizando los conceptos con precisin y rigor. De ejemplos para apoyar su planteo!?2. Qu tipo de diseo organizacional explica mejor la forma de Cencosud? Por qu? Qu factores han generado los cambios en el diseo? Por qu? Sea muy claro y conceptual en su planteo justificando en forma pertinente!? Y muestre la evolucin en el tiempo de esta empresa y los momentos de cambio en su diseo!? ACTUALICE LA INFORMACIN A MAYO05. SEA PROACTIVO!3. Qu tan adecuada, para su efectividad, parece ser el nuevo plan de diseo organizacional para Cencosud? Por qu? Sea conceptualmente claro, argumente en forma clara y de ejemplos contundentes y precisos!?...Y SEA MS EFECTIVO QUE LA CONSULTORA McKINSEY!?LOS VIAJES DE LA SUDAMERICANA

En el mejor ao para el intercambio comercial en mucho tiempo, las navieras del mundo estn operando a todo vapor. Los astilleros apenas dan abasto para satisfacer la demanda. En ese entorno, las poderosas compaas chilenas se han desenvuelto de manera magistral, anticipndose a los acontecimientos y ganando terreno... En concreto, las navieras locales no slo estn entre las ms potentes de Amrica latina. Tambin son actores de peso mundial, segn destacan los ranking internacionales. Despus de la calma, la tempestad. Un dicho del cual los hombres de mar pueden dar fe y que tambin podra aplicarse a la industria naviera en los ltimos aos. Una industria que en 2003 vio descongelarse la costra ocenica que poco antes haba escarchado la crisis asitica, y que desde entonces vive tal ebullicin que ya es un dato de la causa que hay un feroz desajuste entre oferta y demanda de embarcaciones, lo que tiene a los astilleros mundiales al tope de su capacidad de produccin hasta 2008, a las flotas de naves con su agenda copada por meses y a los fletes con una clara tendencia al alza. Corren tiempos de inusitado esplendor en materia de intercambio comercial, estimndose que por va martima en el mundo ya se movilizan ms de 6.000 millones de toneladas en productos.

La slida expansin econmica mundial, arrastrada por la hasta hace poco desaforada locomotora china, explica este fenmeno que ha llevado a que la demanda por embarcaciones crezca por encima de la oferta. De hecho, slo en 2003 el desequilibrio entre la demanda y la oferta de barcos se dio en una proporcin mayor que dos a uno, fenmeno que en un 40% se explic por el boom de China. El desbarajuste no tard en transmitirse a todos los eslabones del negocio. Para dimensionar el impacto del shock de demanda, valga un botn de muestra: mientras a fines del ao 2002 arrendar un buque porta contenedores de 2.750 containers costaba al da 10.700 dlares, hoy el costo diario del arriendo es del orden de 36.000 dlares, un salto que se da en magnitudes similares para la contratacin de barcos graneleros y petroleros.

Pero la agitacin en las millonarias aguas del negocio naviero no slo se explica por el mayor dinamismo econmico y la fuerte demanda por barcos. Tambin han incidido otros factores: el precio del acero (clave en la fabricacin de buques, el cual ha visto subir su valor en 132% entre el primer semestre de 2003 y el primero de 2004); el costo del petrleo (insumo crtico para la operacin de los buques cuya tonelada ha pasado de 130 a 240 dlares en 18 meses); el aumento en las primas de los seguros (entre 20% y 30%) y el incremento de los peajes martimos, como los del Canal de Panam.

Estas condiciones han hecho que la marea est revuelta, llevando el costo de los fletes 30% a 40% al alza, una magnitud que segn los expertos es menor a la que deba darse dado las condiciones en que opera esta industria... De ah que todos los clculos hablen de nuevos reajustes en los fletes. As las cosas, la industria naviera est hoy en ebullicin, de lo cual slo sacarn provecho los actores ms hbiles, dentro de los cuales destaca dentro de los operadores chilenos la Compaa Sudamericana de Vapores (CSAV) que desde hace aos est en los primeros casilleros del ranking mundial de compaas navieras, segn la reconocida firma Alphaliner que en su pgina web sita a la Compaa Sud Americana de Vapores (del grupo Claro) como la top 17 del mundo y subiendo! Datom no menor para una empresa que tiene ms de 130 aos en el negocio naviero!

De hecho hay un gran expertise entre los ejecutivos que estn en los puentes de mando de este negocio. El experto en temas de recursos naturales e infraestructura de Cepal, Ricardo Snchez, estima que hoy en Amrica latina no hay un sector naviero tan dinmico como el chileno y lo ms destacable es que se trata de empresas de capitales efectivamente de origen nacional que juegan un papel muy importante en este mercado en el mundo. El gerente de la Asociacin Nacional de Armadores, Arturo Sierra, cree que la envergadura alcanzada por estas compaas se debe principalmente a que las navieras chilenas nacieron y se han mantenido como empresas privadas a lo largo de toda su historia. Otra diferencia es que si bien contaron en el pasado con algunas normas proteccionistas y de fomento, stas desaparecieron el ao 79 con la nueva ley de fomento a la marina mercante, lo que oblig a las empresas a redoblar sus esfuerzos por incorporarse a los competitivos mercados globales y desarrollar una potente musculatura. En los otros pases de la regin, en cambio, nada de eso ocurri. En su mayora se trataba de firmas estatales, que operaban con cargas aseguradas y leyes proteccionistas que slo vinieron a revisar tardamente en los 90. Reformas que llegaron cuando muchas de ellas estaban cerradas o vendidas y con flotas obsoletas. Las navieras chilenas, en cambio, se globalizaron antes y lograron estndares de eficiencia de primer nivel. Hoy son muy competitivas. Ricardo Snchez asegura que se trata de firmas muy dinmicas en su forma de crecimiento y que recientemente supieron ver con anticipacin el problema que se vena con los fletes martimos. Ello se manifest en la oportunidad con que se embarcaron con sus rdenes de construccin de barcos. El precio de los buques aument muchsimo de un ao a otro, y como el 2002 era un ciclo bajo de actividad en la industria (la oferta de barcos superaba ampliamente la demanda) haba que tener visin para comprender que ese era el momento para ampliar la flota. Los chilenos lo vieron a tiempo y se jugaron el pellejo, lo que habla de un posicionamiento de gestin de alcance global, asegura el experto de Cepal.

Son numerosas las cifras que revelan que las navieras chilenas lo han hecho bien. Es cosa de ver los antecedentes de aquellas que informan pblicamente: crecen sus retornos y aumentan su valorizacin en bolsa (a tasas de dos, tres y hasta cuatro dgitos)... El mercado le premia su visin, las reorganizaciones efectuadas y los buenos ndices financieros y de liquidez que presentan. Lo estn haciendo bien en un mercado sper competitivo y en donde nadie puede decir este territorio es mo. Incluso aqu la competencia es feroz. El vicepresidente ejecutivo de la Cmara Martima y Portuaria de Chile, Rodolfo Garca, asegura que de las 20 grandes operadoras del mundo, unas 12 14 estn recalando regularmente en Chile lo que habla de la competencia espectacular que hay en este negocio dondequiera que se est. En efecto. Si de campo de batalla se trata, en el caso de las navieras hay que decir que este abarca los siete mares...

Los navieros chilenos suelen quejarse que de ellos se habla poco y eso que son ms globalizados que cualquiera. Tienen razn. Son pocas las empresas locales que pueden mostrar pasaporte de multinacional y en el negocio del transporte martimo no slo hay una, sino varias, que lo tienen hace casi 100 aos. Sud Americana, por cierto, es la mayor; seguida del grupo Navieras y de Ultramar. Quienes conocen de este sector destacan de ellas su eficiencia y su capacidad de anticiparse al comercio mundial. Hoy da pelean cuerpo a cuerpo las rutas y los trficos en los mares del mundo, en una silenciosa avanzada que las ha llevado a Oriente a tomar una posicin no menor. En el que se considera el mejor ao en la historia de esta industria, los nmeros estn de su lado. La gracia es que ellas saban de antemano que esto ocurrira y se prepararon con tiempo, como lo hicieron otras compaas, a menor escala, que estn haciendo un trabajo de hormiga en las costas sudamericanas y chilenas. De mayor a menor, estos son los protagonistas.

Hace poco menos de un ao Ricardo Claro dijo que, antes de llegar a la propiedad, Sud Americana de Vapores estuvo al borde de la quiebra tres veces y siempre por falta de liquidez. Hoy da las cosas son distintas. La empresa es una de las chilenas ms globalizadas; una de las mayores navieras de la regin; la nmero 17 en el ranking mundial de transporte de contenedores -su principal foco de negocios- y, como si eso fuera poco, una de las 25 mejor cotizadas de su sector a nivel internacional. Este ejercicio ha sido extraordinario para esta compaa en la que tambin participa Anacleto Angelini con 18,6% del capital. El secreto? Se podra decir que la explicacin est en que la industria est atravesando el mejor momento de su historia, pero ni aun as la respuesta sera completa. Tambin hay que decir que bajo el mando del grupo Claro la firma ha navegado con prudencia y audacia: prudencia en materia financiera, manteniendo una liquidez importante; y audacia en la creacin de nuevos servicios y la conquista de nuevas rutas, segn este empresario. Con ventas que en 2003 superaron los 2.000 millones de dlares y ganancias sobre los 72 millones de dlares a diciembre pasado, este ao promete ser tan bueno o mejor que el anterior: a septiembre las utilidades crecieron 89% y los ingresos operacionales 25%. La clave del xito est en que mientras los trficos operados desde las costas este y oeste de Sudamrica hacia Asia, Norteamrica y Europa crecieron en volumen y en tarifas, la firma fue capaz de contener los incrementos en costos derivados de las alzas en el petrleo y los arriendos. Este ltimo punto es muy importante para Sud Americana, que ha privilegiado el uso de naves de terceros -lo que es ms barato en tiempos de baja actividad- por sobre la compra. Para equilibrar esto, form una sociedad con la naviera alemana Peter Dohle Schiffahrts-GH con el propsito de adquirir 16 barcos en 698,5 millones de dlares, que se estn pagando mayoritariamente con un crdito contratado a 12 aos plazo. La flota completa de la sociedad, segn un informe de Fitch Ratings de agosto pasado, totaliza 110 buques, la mayor parte de ellos portacontenedores, una actividad que opera a travs de sus filiales Libra, Montemar y Norasia, entre otras, y que reporta el 79% de sus ingresos actualmente

La empresa, que est diversificada en el transporte de graneles lquidos y slidos (salitre, celulosa y concentrados de cobre), cargas refrigeradas y automviles, tiene puestas sus mejores fichas en Asia, en alianza con las mayores navieras internacionales. En particular ha podido aprovechar el boom de China, que ha jugado un rol preponderante en el aumento en la demanda por fletes, segn afirm en su anlisis razonado a septiembre. Duea de oficinas propias en la sexta economa mundial y la segunda si se mide por poder adquisitivo, Sud Americana adems tiene puestas sus fichas en India, uno de los mercados que Ricardo Claro ha destacado una y otra vez por su potencial de crecimiento. Con un patrimonio burstil de 1.600 millones de dlares, es la joya de la corona para el grupo y si algo la caracteriza eso es la eficiencia con que maneja todas sus rutas en el mundo. A travs de la filial SAAM, en tanto, atiende servicios portuarios y de logstica terrestre en Chile, Colombia, Ecuador, Per y Brasil y aunque sus ventas equivalen a 6% de toda la facturacin de la matriz, ayuda a que su matriz mejore sus resultados de la explotacin. De hecho Fitch Ratings destaca este punto en sus informes, diciendo que mientras los mrgenes operacionales de esta subsidiaria bordean el 17%, los del holding apenas superan el 3%. Los puertos son otro punto fuerte de este conglomerado. A comienzos del ao 2000 inici las operaciones de San Antonio Terminal Internacional, donde tiene 40%, por un plazo de 20 aos, y las de San Vicente Terminal Internacional, en que controla 50%. La red portuaria se completa con Iquique, que le pertenece en un 60%, y Antofagasta. Ms recientemente, en un consorcio que integran las familias Von Appen, Urenda y Romero de Per, entr al Puerto de Arica.

El negocio naviero es complejo y global. Es un negocio cruzado por poderosas corrientes submarinas que hablan de cifras millonarias, de geopoltica y de poder. Pero cuando uno se zambulle en esta agua puede llegar a entender qu est en juego en un paro de trabajadores portuarios y cun importante es, por ejemplo, el tipo de gobiernos que pueda haber en puntos estratgicos del planeta, como el Canal de Panam. Para dimensionar los alcances y complejidad del negocio es bueno conocer laopinion de algunos expertos como Arturo Sierra, de la Asociacin de Armadores. Se estima que a nivel mundial hay unas 56.000 embarcaciones de ms de 100 toneladas de registro grueso, de las cuales unas 14.000 son de mayor calibre, o sea corresponden a petroleras y graneleras de ms de 10.000 toneladas de peso muerto y buques porta contenedores de ms de 100 contenedores de 20 pies (TEU). En estos momentos se estn construyendo unos 2.800 barcos de mayor calibre. De ellos 1.170 son petroleros (que en gran medida obedecen a una reposicin tras la norma que en 1996 estableci el doble casco), 819 graneleros y 837 porta contenedores, la mayora de los cuales tienen entregas programadas para 2006 o despus. Dado este nivel de construccin se estima que recin en tres aos se equilibrarn oferta y demanda. El costo de fabricacin de estos barcos ha subido considerablemente. Un porta contenedores de 3.500 TEU pas entre 2002 y agosto de 2004 de 22 millones de dlares a 50 millones. De igual forma, una granelera tipo Panamax costaba 20 millones a fines de 2002 y ahora est a 35 millones. As como el acero (se usan 20 mil a 30 mil toneladas en la fabricacin de un buque) y el petrleo son claves en esta industria, tambin lo son los peajes, como por ejemplo los del Canal de Panam por donde transita el 35% del comercio exterior por va martima de Chile. Como cada vez que se pasa por ah se debe pagar entre 100.000 y 120.000 dlares, se entiende la inquietud que existe por el anuncio de reajuste de tarifas entre 75% y 90% que operaran en 2005. Chile es el cuarto cliente del Canal (despus de Estados Unidos, China y Japn), entre los ms de 100 pases que lo usan. Para los envos a Europa y la costa este de Estados Unidos la verdad es que no hay alternativa competitiva. Tambin relacionado con el Canal, hay otro tema que las navieras miran con detencin a la hora de tomar decisiones: hoy este paso est trabajando a plena capacidad, con un promedio diario 38 buques. De ah que se est trabajando en mejoras en esclusas, remolcadores, locomotoras para movilizar los buques, y el calado en las entradas y salidas. Esto seguramente impactar en los peajes y tambin en decisiones estratgicas como el calado de los barcos. Como es un negocio hiper competitivo, slo los ms eficientes (buques que lleven ms carga y saquen jugo a las economas de escala) podrn sobrevivir. Hoy el tope est dado por el buque conocido como Panamax (32 metros de ancho por 294 de largo) y 70.000 toneladas de peso muerto. El proyecto de ampliacin que se iniciara en dos aos y con un costo de cinco a seis billones de dlares, permitir que el nuevo buque que se acomodar ser de 46,5 metros de ancho, 386 metros de largo y ms de 150.000 toneladas de capacidad de carga (ms del doble).

Pero el trastorno no se queda ah... Buques ms grandes necesitan de puertos con mayor capacidad y que sean eficientes, dado que cada da vale oro (recuerde que el arriendo es de 36.000 dlares diarios). Hoy los puertos chilenos no pueden acomodar un buque de ms de 5.000 contenedores, que a su vez obliga a ms de 100.000 toneladas de desplazamiento. Segn la Cmara Martima, por cada cien dlares de flete se gastan ms o menos 20 dlares entre el puerto de salida y el de destino. En el rea de los puertos, donde las navieras estn integradas (emblemtico es el caso de Arica en donde estn juntos Ricardo Claro, los Urenda y los Von Appen), Chile tambin tiene un estndar destacable. En un reciente benchmarking se comprob que los puertos chilenos, en rendimiento y en costo, estn muy por encima de los norteamericanos y europeos en general y son slo superados por algunos de Corea o Hong Kong, que tienen otros volmenes.

1.De qu ambientes surgen los desafos para CSAV? Por qu? Cul es la dimensin MAS relevante para CSAV? Por qu? Sea MUY claro, preciso, completo y contundente en su lgica argumental!?

2.Qu tipo, y nivel, de estrategia parecen explicar el exito de CSAV en el negocio naviero? Cules parecen ser las ventajas competitivas de CSAV? Por qu? Explique muy claramente y respalde su argumentacin usando los conceptos de manera correcta y actualizando la infomacin a Junio'05!3.Qu bloques organizacionales son relevantes en la estructura organizacional de la CSAV? Por qu? Qu diseo organizacional la caracteriza ms? Por qu? Sea claro, conceptual y preciso, investigando en datos de la CSAV y su organigrama para una clara y completa justificacin!4.Qu indicadores de eficiencia y eficacia son relevantes para el posicionamiento de la CSAV a nivel mundial? Cnmo se controlan dichos indicadores?Responda desarrollando AL MENOS 5 indicadores de cada tipo y desarrolle una buena lgica argumental para respaldar su planteo!?LOS GURUS DE LA ENTRETENCION

Nunca una discoteque haba estado tantos aos vigentes y nunca una marca de pub haba logrado prender tan fuerte entre la juventud. Y es que las cosas se hicieron en forma suicida, con ingenio, trabajo, creatividad y mucha onda. A lo Kamikaze! Sus dueos son tres amigos viamarinos de origen, Jos Miguel Rawlins, Renzo Perocarpi y Antonio Calleja, poseen esa cosa tpica de los emprendedores jvenes, son: hiperkinticos, 'busquillas", ansiosos y buenos para hablar, que inventan lo que sea con tal de ganar un poco de plata, dentro de lo permitido obviamente.

La idea de este negocio naci cuando estos tres amigos estaban en la universidad y no tenan ms de 20 aos, cada uno contaba con varios trabajos de medio tiempo para obtener dinero propio, y entre estos figuraba el ser relacionadores pblicos de discoteques, actividad que consista en repartir invitaciones durante el da para que la gente fuera a bailar en las noches. Donde estaban ellos estaba la movida! As fue como al cabo de un tiempo, orgullosos de la cantidad de gente que movan decidieron dejar las dems actividades y arrendar una discoteque todos los viernes del ao para hacer fiestas y quedarse ellos con las ganancias. El local se les llenaba! Las fiestas eran tan buenas que la gente volva al da siguiente, pero ah ellos ya no obtenan ganancias. Debido a esto y por las ganas de ser independientes decidieron instalarse con algo propio. Pero las cosas no fueron tan simples. Como ninguno tena an 20 aos tuvieron que pedirle al pap de Jose Miguel que se sumara a la sociedad para que les dieran patente de alcoholes. Y como tampoco tenan dinero el mismo pap tuvo que pedir un crdito al banco, el cul slo les dio $10 millones, lo que apenas les alcanz para comprar un pequeo terreno en las afueras de Reaca y algo de madera, arpillera y rollizo para construir algo que tuviera aspecto de discoteque.

De contratar personal ....ni hablar! Asi que con la camiseta bien puesta, Renzo, que algo saba de tragos, se encarg del bar; Antonio, que se manejaba con los nmeros, de la puerta y la caja; y Jos Miguel, de las msica y las luces. Todo estaba listo para la inauguracin Ahora slo faltaba el nombre...el cual naci cuando se juntaron y al ir conversando del asunto vieron su proyecto como algo suicida, que era super arriesgado, as como tirarse al vaco, y en ese momento se les ocurri Kankaze que es un avin de guerra suicida. Inmediatamente construyeron un jet kamkaze de lata a escala real y lo instalaron en el techo de la discoteque como simulando que haba cado desde el aire. Haba que causar impresin! Y vaya que lo consiguieron. El da de la inauguracin, en el verano de 1991, ms de dos mil personas asistieron al local

Al contrario de la mayora de los empresarios de la entretencin, a los tres socios les carga la vida nocturna, pese a ser los dueos del pub-discoteque, hace ms de cinco aos que no pisan un local de noche, y por filosofa no fuman, no consumen alcohol y practican mucho deporte. Tal vez, por esto mismo y porque se han tomado el negocio como una empresa seria y no corno un pasatiempo, es que estn donde estn y ganan lo que ganan. Han pasado diez aos, y esa mtica discoteque de Reaca todava existe. De martes a sbado asisten en promedio 300 jvenes al da y aunque no es el sitio ms taquillero de la V regin, Kamikaze tiene su pblico y una onda bien caracterstica. Adems, si se considera que el ciclo de vida de una discoteque es en promedio un ao un mes, y ellos en una dcada han logrado abrir 14 locales en todo el pas, no se puede dejar de decir que este es un caso bien particular.

A los dos aos de la inauguracin, el negocio ya daba dinero. Tanto que sin pedir crdito alguno pudieron abrir un segundo local en La Serena, muy de moda por all por el '93. As con un pie en Viaa y otro en la Serena Kamikaze se convirti en una tremenda marca. Y no slo por las dos discoteques que atraan a miles de jvenes cada fin de semana, sino porque el logo del "Sol Naciente comenz a ser reconocido en las poleras, polerones, parkas y jockeys que se vendan en los locales cual artculos de Planet Hollywodd o Hard Rock Cafe. Tienen tanta demanda que hace poco el Diario Financiero los premi como una de las 50 marcas ms vendidas del 2001. En 1995, Kamikaze era tan fuerte, que fueron los mismos clientes de Via y La Serena quienes les escribieron para que abrieran un pub en Santiago; dos aos despus vino el de Iquique, justo cuando la teleserie Playa Salvaje, de Canal 13, volvi taquillero a este balneario. Con la apertura de ese cuarto local, se produjo uno de los episodios ms importantes de Kamikaze pues aparecieron cuatro interesados en la empresa, y uno de ellos les ofreca un milln de dlares, lo cual no se la podan creer, pero ellos fueron precavidos y encargaron tasar el negocio en el mercado, y ah se dieron cuenta que Kamikaze vala mucho ms, que tenan una marca muy fuerte. Entonces, en vez de vender, decidieron profesionalizarse y ser los mejores. As abrieron oficinas centrales en Reaca, contrataron un gerente general, diseadores y un web master para levantar una pgina en intemet. Adems, crearon las gerencias de marketing y relaciones pblicas, a cargo de Jos Miguel, una gerencia de finanzas, a cargo de Renzo y un departamento de proveedores supervisado por Antonio.

Con esta forma de operar, en 1998, y en plena crisis financiera, abrieron locales en Antofagasta, y al ao siguiente en Pucn, Concepcin y Punta Arenas. Fue en ese momento cuando dejaron de trabajar de noche y se dedicaron de lleno a darle valor a la marca. Como en Kamikaze se contaba con una base de datos de 50 mil clientes, a quienes le saban sus gustos, preferencias, ocupacin y otras cosas, se les ocurri proponerles a las empresas que necesitaban llegar a un pblico joven, que auspiciaran los eventos de Kamikaze con su marca, un ejemplo es que se contactaron con ENTEL para que auspiciara la promocin de las pulseras, que consista en que quienes fueran tres veces seguidas al pub reciban una pulsera, lo que les daba derecho a canjear un trago u otros premios; por cierto, en la pulsera deca Entel PCS.

Despus de diez aos, la marca Kamkaze ha tomado tal fuerza, que hoy da es mucho ms que un pub-discoteque, y estn en varias reas de negocios complementarias que han ido surgiendo a lo largo de los aos: Merchandising relacionado con su lnea de productos que incluye poleras, polerones, parkas, jockeys, fundas de jeep, boxers, cerveza y tres CD con msica que se comercializan en una pequea tienda al interior de los locales, lo cual significa el 20% de sus ingresos; Adventure consiste en el auspicio de actividades deportivas, tales como campeonatos de paddle, ftbol, rugby, motocross, carreras de motos de agua, regatas y jet ski, adems del auspicio de deportistas nacionales destacados; Promociones auspicio que dan las empresas a los eventos de Karnikaze, los cuales incluyen desde la presentacin de productos hasta la degustacin o demostracin de los mismos, entrega de muestras y regalos publicitarios; Data Bases para efectos de manejar suficiente informacin de clientes y conocer sus principales caractersticas, gustos y/o preferencias, para ello han definido campos de informacin que ayudan a conocer mejor las preferencias y gustos de sus afiliados, lo cual permite hacer marketing directo y ofrecer sus bases de datos a empresas que quieran captar a su pblico objetivo; Audiovisual para ello cuentan con un departamento con los ms modernos sistemas de amplificacin e iluminacin, adaptable a cualquier evento o produccin; Sol Naciente Inmobiliaria empresa que se encarga de gestionar la construccin de edificios de lujo en los terrenos adquiridos por la sociedad.

Con el negocio diversificado, los dueos de Kamikaze decidieron que de abrir ms locales lo iban a hacer por medio de franquicias y no por cuenta propia, para ello se les ocurri poner un link en la pgina web de la empresa, sin pensar que iban a aparecer tantos interesados, y as fue como se comenzaron a instalar locales en Rancagua, Talca, Puerto Varas, Caldera y Calama. Estaba claro que Kamikaze era un buen negocio. Al contrario de otras franquicias los chicos de Kamikaze ofrecen su permanente apoyo a la gestin. Ellos con dinero de los empresarios, construyen el local, compran la msica y los equipos, la vajilla, las luces y se encargan de la decoracin, Tambin, hacen la publicidad, el diseo de las entradas y contactan a los nuevos administradores con los mismos proveedores que operan en el resto de los locales del pas; en sntesis, ellos le entregan el local listo para abrir al da siguiente. Lo hacen todo pues tiene que cuidar la marca. Son algo obsesivos al respecto pues su contrato de franquicia tiene 22 pginas! La franquicia dura un ao, al cabo del cual, si ambas partes estn de acuerdo, se renueva. Hasta el momento no han tenido ningn problema!

Claro que no todo ha sido xito, en medio de la expansin regional, en 1999 se les ocurri abrir un Kamikaze en Playa del Carmen, Mxico, con el fin de conocer cmo era tener un negocio en un mercado difcil, y efectivamente era muy difcil y les fue mal, pero de esa forma se dieron cuenta que si queran entrar a otro pas deban hacerlo por medio de socios estratgicos, con los cuales no contaban, y actualmente estn en conversaciones con empresarios de Buenos Aires, Punta del Este y Lima, es decir, que an queda Kamikaze por un buen tiempo ms!!!!!.

1. Que proceso de administracin es RELEVANTE en Kamikaze? Por qu? Sea muy claro, conceptual y de ejemplos concretos!?

2. De qu ambiente surgen los desafos para kamikaze? Por qu? Cul es la dimensin MAS relevante en Kamikaze? Por qu? Sea MUY claro, preciso y contundente en su lgica argumental!?3. Qu tipo de planes y objetivos se aprecian en Kamikaze? Por qu? Sea conceptual, claro y preciso en su argumentacin!? Caso preparado por Vctor Nocetti, MBA Business Management, en base a informacin aparecida en Revista Capital N 76 y 120 y adaptada slo para fines acadmicos.

Caso preparado por Vctor Nocetti, MBA Business Management, en base a informacin aparecida en Revista Capital N 145 y adaptada slo para fines acadmicos.

Caso preparado por Vctor Nocetti N., M.B.A. Business Management en base a artculo aparecido en Revista Capital #60 y adaptado slo para fines acadmicos