Caso 1, Veronica Jaramillo

__________________________________________ Este caso fue preparado por Francisca Sinn y Sebastián Errázuriz de la Universidad Adolfo Ibáñez bajo la dirección de Mary Gentile, Profesora del Babson College, como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa. El financiamiento fue proporcionado por el Banco de Chile. Todos los derechos reservados, Babson College, 2010. Para solicitar copias, contactarse con la European Case Clearing House (www.ecch.com/).

Fecha: 25 de enero de 2010 Caso Número 470-C-10A-E

Verónica Jaramillo en la encrucijada

Es una mañana soleada de noviembre de 2009, y Verónica Jaramillo está sentada en su oficina con un diario sobre el escritorio. A través de la ventana puede ver algunos de los invernaderos que ha ayudado a construir con sus propias manos. Todo está tranquilo ahora de que el camión lleno de chiles, pimientos verdes y pepinos ha partido a los supermercados y los trabajadores han dejado el área de empaque al lado de la puerta de su oficina.

Mira una vez más la sección de negocios de El Mercurio, el diario más importante de Chile, sorprendida de ver una noticia y fotos sobre su negocio, incluido como ejemplo de emprendimiento realizado por una mujer. Aunque este reconocimiento podría parecer la culminación de una historia de emprendimiento exitosa, para Verónica significa algo muy diferente. Recuerda su llegada a Vallenar en 1991 y vuelve a preguntarse: ¿Cómo puedo continuar creando valor para mi familia, mis trabajadores y mi comunidad?

Orígenes

En el año 1993, Verónica Jaramillo comenzó a cultivar verduras en el Valle del Río Huasco, cerca de la ciudad de Vallenar, 700 kilómetros al norte de Santiago de Chile. Su empresa tiene sus orígenes en el deseo de criar a sus dos hijos, de dos y cuatro años en esa época, en un ambiente verde en lugar de la gris y polvorienta ciudad de Vallenar.

Junto con su marido, Juan Carlos Fernandez, se mudaron a Vallenar en 1991 cuando Agrofrio, empresa exportadora de frutas, le ofreció a Juan Carlos trabajo como agrónomo. Verónica recuerda sus primeros días en Vallenar, cuando la familia esperaba con ansias el fin de semana para escaparse de la ciudad y explorar los hermosos alrededores. En uno de esos viajes encontraron un hermoso terreno en Imperial, a doce kilómetros de la ciudad, en el Valle del Río Huasco. En esa época, el terreno estaba subvalorado porque el agua era escasa en la zona. Juan Carlos se dio cuenta de que este problema podría solucionarse con tanques de agua, así que


2

compraron el terreno y ahí construyeron su nuevo hogar. Un año después, en 1993, Verónica y su marido construyeron los primeros invernaderos de 5.000 metros cuadrados y comenzaron a cultivar ajíes. Aunque no tenía capacitación formal en agricultura, Verónica adquirió las habilidades organizacionales necesarias para administrar esta nueva operación mientras su esposo seguía trabajando en Agrofrio.

La operación crecía año tras año, con los altibajos habituales de un negocio agrícola (ver Anexos 1, 2 y 4). En las primeras etapas recibían financiamiento del Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP), que proporciona los recursos para los gastos de puesta en marcha a tasas favorables (ver Anexo 3). Gracias a este apoyo sumaban aproximadamente 1.000 metros cuadrados de invernaderos al año. Al crecer el negocio, ya no reunía los requisitos para acceder a los programas de financiamiento de INDAP, de modo que obtenían los recursos de los bancos.

En 2009 ya habían construido 100.000 metros cuadrados de invernaderos, con plantaciones de ajíes, tomates, tres variedades de pepino, pimentones verdes, porotos, sandías y melones. La empresa tenía diez empleados a tiempo completo (ver Anexo 2).

Producción

La agricultura florece en el clima templado del Valle del Huasco. Rara vez se producen heladas, y en los invernaderos pueden cultivarse muchas frutas y verduras durante todo el año. El proceso de producción comienza en otoño (entre marzo y abril) y la plantación y cosecha se producen entre julio y diciembre. Durante estos meses es necesario fertilizar y regar las plantas continuamente con el sistema de irrigación por goteo. Las plantas se cosechan cada diez días. Durante los meses de verano (entre diciembre y marzo) es necesario preparar el suelo y reconstruir o reparar los invernaderos, es decir, hay una serie de responsabilidades sin pausa durante el año completo, para los propietarios y los trabajadores.

Un factor clave del éxito para aumentar la productividad de cada planta y maximizar los beneficios es plantar en la etapa inicial de la temporada. Crear una segunda capa de cultivo también hace más eficiente el uso del suelo, porque pueden plantarse dos tipos de verduras en la mismo superficie, lo que reduce significativamente el costo de los materiales y la mano de obra. En 2009, Verónica empezó a usar esta nueva técnica al combinar plantas de sandía con pepinos y porotos.

La producción se ha diversificado con el transcurso de los años, ya que Verónica ha experimentado con diferentes tipos de verduras (ver Anexo 2). Una serie de factores determina qué se plantará cada año: Los pronósticos de precios, las condiciones del suelo y los requisitos especiales de algunas variedades (como las berenjenas) que exigen mayores costos y mano de obra adicional.

Papel de los trabajadores

La producción agrícola depende en gran medida de la contratación y retención del número adecuado de personas para plantar y cosechar durante todo el año. Las personas que desempeñan este tipo de trabajo suelen ser informales, y con frecuencia no permanecen en el mismo trabajo


3

por mucho tiempo. Sus habilidades y nivel de educación son heterogéneos. Algunos de ellos han terminado la educación secundaria, mientras otros ni siquiera han asistido a la primaria.

En esta región de Chile la agricultura compite con la minería por el trabajo manual. El trabajo en las minas suele pagar mejor que la agricultura, pero los trabajadores mineros deben dejar sus hogares. Además los empleos son cíclicos y dependen de las condiciones del mercado global. Este tipo de minería no implica ser empleado de una empresa minera. En lugar de eso, los trabajadores se integran a un grupo informal y van a los cerros del desierto a su propio riesgo en búsqueda de minerales valiosos (con frecuencia es el cobre, pero en ocasiones el oro). Duermen en carpas improvisadas, cocinan su propia comida y permanecen ahí hasta que llenan un camión de mineral. Al hacer este tipo de trabajo pueden ganar más del doble que como trabajadores agrícolas, pero viven en condiciones extremadamente difíciles y lejos de sus familias. Los trabajadores agrícolas, como los del negocio de Verónica, ganan menos dinero pero gozan de mejores condiciones de vida, en especial en términos de vida familiar y estabilidad.

Condiciones del mercado

El principal mercado para las verduras de invernadero fuera de temporada es el de los supermercados. Cuando Verónica inició su negocio en 1993, enviaba sus productos al principal mercado1 de Santiago. Las transacciones entre los compradores y vendedores se realizaban a un costado del camino. Los conductores volvían a Santiago con los camiones vacíos, y las cuentas se saldaban informalmente. No había documentos, el pago se hacía en efectivo y no existían controles de la transacción final. En esta situación Verónica no tenía más opción que confiar en el balance del conductor y pagarle una comisión por ventas del diez por ciento por el servicio. Agroprim Para evitar la incertidumbre de este mercado sin regulaciones un grupo de cinco productores de Vallenar, entre ellos Verónica, inició un negocio llamado Agroprim para comenzar a vender a los grandes supermercados. Los costos de puesta en marcha fueron financiados por una subvención de PROFO (Proyectos Asociativos de Fomento, ver Anexo 3) por medio de la Corporación de Fomento de la Producción, CORFO. El propósito de esta subvención era impulsar las labores comerciales y de marketing de los pequeños productores agrícolas. PROFO otorgó financiamiento a Agroprim durante los primeros cinco años, que cubrió entre el cincuenta y el ochenta por ciento de los costos operacionales.

Agroprim funcionó bien para productoras como Verónica, que lograron satisfacer las exigencias de calidad y entrega de los supermercados2. Al vender a supermercados los productores experimentaban una menor incertidumbre en cuanto a los precios, pero un aumento de las cuentas a cobrar. Agroprim cobra a sus miembros una comisión por comercialización del diez por ciento de las ventas.

1 En este mercado, productores pequeños se juntan y venden sus productos a consumidores o distribuidores de manera informal. 2 Los productores de verduras deben cumplir con una serie de exigencias en cuanto a la producción y los productos para optar a abastecer los supermercados. Estas exigencias representan una barrera de entrada para muchos productores pequeños e informales.


4

Sandra Salazar ha sido la gerente de Agroprim desde su inicio. Ha jugado un papel clave en el contacto con los clientes, principalmente supermercados, pero también mercados abiertos que venden productos frescos. Sandra cuenta con una licenciatura en negocios y una amplia experiencia en la producción y distribución de verduras gracias a un negocio familiar. Ha tenido mucho éxito como gerente; proactiva, responsable y confiable.

Sandra tiene un profundo compromiso con la ciudad de Vallenar, aunque le ofrezca escasas opciones profesionales, porque toda su familia vive ahí. Antes de desempeñarse en Agroprim tuvo un cargo administrativo en la ciudad, que fue mal pagado y con escasas posibilidades de ascenso. A Sandra le gusta mucho la agricultura y se siente orgullosa de administrar un negocio exitoso. Verónica y Juan Carlos reconocen que posee habilidades comerciales que ellos no tienen.

Hace un par de años, dos de los socios originales de Agroprim pasaron a otros productos y dejaron la empresa. Entonces Sandra inició su propio negocio agrícola, pero sigue siendo socia de Agroprim, a través del cual vende sus propios productos.

Las ventas de los supermercados son enormes en comparación con la capacidad de los productores, y los nuevos productores que puedan contribuir con el volumen del negocio son bienvenidos siempre y cuando cumplan con las exigencias de producción y entrega de los supermercados.

Supermercados

La industria de los supermercados en Chile se concentra en pocas empresas. Los dos competidores más grandes son Cencosud, con el treinta por ciento de la cuota de mercado, y D&S, con el treinta y tres por ciento (ver Anexo 5). Según el gerente de Cencosud, la sección de las verduras en los supermercados es muy dinámica, porque los productos son altamente perecederos, estacionales y heterogéneos. Aunque representan sólo el cinco por ciento de las ventas totales, son importantes para los supermercados como parámetro de calidad y precio y generador de flujo de ventas. Los factores importantes para el éxito de los productores de verduras son el valor (precio/calidad), la distribución, la consistencia y la flexibilidad.

Existen dos tipos de proveedores de verduras: Los grandes proveedores de productos básicos como papas, tomates y lechugas, y los pequeños que se enfocan en los productos especializados como ajíes y pepinos. Los desafíos para los grandes proveedores son la diversificación y el mejoramiento constante de los costos, y para los pequeños productores son las economías de escala y un mejor marketing. En el norte de Chile existen ambos tipos de proveedores. Las negociaciones son impulsadas principalmente por las condiciones del mercado, pero el pago a los proveedores se realiza en un período de diecinueve días. Agroprim es reconocida por las condiciones climáticas únicas de sus establecimientos agrícolas, su capacidad organizacional y su volumen de producción. Sus debilidades están en el alcance restringido de sus productos, un poco limitados por las condiciones climáticas, y su lejanía, que puede limitar la competitividad durante el año.

Verónica Jaramillo


5

Verónica nació en Lanco, una comunidad rural 722 kilómetros al sur de Santiago, la tercera hija de una familia con seis hermanos. Cuando tenía seis años fue enviada a un internado junto con su hermana. Tiene buenos recuerdos de esa época, aunque su madre rara vez podía visitarlas porque tenía que ocuparse de tres hijos menores que ellas. Su padre las visitaba sólo una vez al mes. “Éramos las menores del internado, y todos tenían una actitud protectora hacia nosotras”, recuerda Verónica.

Cuando tenía once años sus padres decidieron que viviera con una tía en Valparaíso, 700 kilómetros al norte. Las oportunidades de educación eran mejores, y a su tía, que no tenía hijos propios, la entusiasmaba cuidar a su sobrina. Estar separada de la familia fue difícil para Verónica, y de noche lloró cuando estaba en su cama, pero había decidido jamás demostrarle a su tía que se sentía sola porque “no se lo merecía”. En Valparaíso, después de la secundaria, Verónica estudió secretariado y trabajó ahí hasta casarse con Juan Carlos Fernandez.

Compromiso social

Como gerente de un negocio, Verónica ha demostrado preocupación por sus trabajadores y sus familias con el paso de los años. Tiene lazos estrechos con la comunidad y en especial con sus empleados, cuya edad va de los veintidós a los sesenta y cinco años. Se siente responsable de entregarles buenos empleos con un salario justo. Cree firmemente que su negocio proporciona la oportunidad de ofrecerles una carrera, motivarlos a pensar en el futuro, ser propietarios de sus propias viviendas, darles una buena educación a sus hijos y fortalecer sus familias. Considera que su papel es el de una emprendedora dedicada a mejorar la vida de los demás.

Cumple con su misión hablando con sus trabajadores de responsabilidad, planificación a largo plazo y establecimiento de metas. Consecuente con sus convicciones, les recomienda ahorrar dinero regularmente en una cuenta bancaria. Ha contribuido con las cuotas iniciales de los que han demostrado responsabilidad y persistencia en el ahorro, para que puedan comprar su casa propia. También les habla de lo que les ha ocurrido a los trabajadores que se endeudan. Incluso ha tratado de evitar que los representantes de los bancos locales les ofrezcan créditos de consumo diciéndoles que no serán cancelados. Sabe que contraer demasiadas deudas es un camino cuesta abajo.

Verónica está convencida de que la educación es la puerta de entrada a una vida mejor. Siguiendo sus principios, ayudó a un trabajador analfabeto a mejorar la educación de sus hijos acompañándolo a las reuniones en el colegio y donándole su propio computador a la familia. Alienta a los trabajadores a participar en los programas de capacitación apoyados por el gobierno para trabajadores agrícolas, y participa junto con ellos. Sabe que se sentirían incómodos sin su presencia y apoyo debido a su limitada educación. Cuando los trabajadores participan en actividades educativas, su autoestima parece mejorar. Tienen ansias de aprender, pero les sería difícil tomar la iniciativa sin Verónica.

La infancia de Verónica en el sur y luego en Valparaíso, donde vivió lejos de su familia, ayudan a explicar su sensibilidad hacia los demás, en particular quienes son vulnerables. Su vida y su trabajo se alinean con sus dos prioridades: La familia y los trabajadores.


6

Voces de los trabajadores

Roberto Rojas es un trabajador de 45 años, que apenas puede leer porque dejó el colegio en el sexto año. Nació en una familia con diez hijos, y hoy está casado con dos hijos a punto de terminar el colegio. Su esposa trabaja como temporera en las actividades agrícolas de la zona. Entre las tareas de Roberto está el riego, el empaque y el cuidado de los invernaderos, y se compromete mucho con su trabajo. Cree que las condiciones laborales en la empresa de Verónica son mejores que las de cualquier otro negocio agrícola de Vallenar. “Nuestro turno es de lunes a viernes de las 08:00 horas hasta las 16:30 horas. Las horas extra se pagan por separado, y recibimos bonificaciones anuales según el desempeño individual”, dice Roberto. Reconoce que ha aprendido mucho sobre limpieza y organización gracias a los altos estándares fijados por los supermercados a sus proveedores. Así resume lo que siente por su trabajo: “Soy un trabajador agrícola. No me imagino haciendo otra cosa”.

Marcelo Ordoñez es un trabajador de 27 años que se graduó de la secundaria. En reconocimiento por su nivel de educación relativamente alto, tiene más responsabilidades, como aplicar fertilizantes y pesticidas. Valora el hecho de seguir aprendiendo en el trabajo, y considera que Verónica es muy buena jefa porque se preocupa de los trabajadores y sus vidas, no sólo de la productividad. Su plan a largo plazo es participar en más programas de capacitación y expandir sus conocimientos. “Me gusta aprender”, dice. Roberto y Marcelo están de acuerdo en que trabajar en las minas no es una buena opción para ellos, porque prefieren trabajar en un establecimiento agrícola.

Juan Carlos Fernandez

Juan Carlos Fernandez es el marido y socio de Verónica. Tiene un título universitario de agronomía y ha compartido su experticia técnica con ella y con el negocio. Su visión de la empresa es más pragmática que la de Verónica, tal vez debido a sus antecedentes académicos. Como gerente financiero, trata con los bancos y monitorea el negocio por medio de informes financieros creados en hojas de cálculo computacionales. Sus prioridades son mejorar el rendimiento financiero y crear valor económico, aunque también le importan los trabajadores. Cree que en cualquier negocio un nivel moderado de deuda es necesario para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo3.

Verónica, por su parte, se siente incómoda con las finanzas y los computadores. Tiene un panorama general de la situación financiera pero no se involucra en temas específicos como negociar con los bancos o pagar los préstamos. Estaría más relajada si no tuvieran deudas, pero confía en el juicio de Juan Carlos al respecto. Sus conocimientos del negocio provienen de la

3 El coeficiente de endeudamiento del negocio es de 1,9


7

experiencia en el trabajo, de Juan Carlos y de su trabajo como secretaria antes de casarse. Rara vez usa un computador, prefiere hacer el seguimiento de la productividad y el empleo en un cuaderno. Su experticia se concentra en los campos, en las operaciones del negocio y la gestión del personal.

Juan Carlos y Verónica no han separado sus finanzas personales de las del negocio. Por ejemplo, el salario de ella aparece en los balances de resultados del mismo, así como los pagos de la hipoteca de su departamento vacacional en la playa. Ambos cuentan con fortalezas complementarias que aplican para administrar el negocio con éxito. Aunque lo que le importa a Juan Carlos son las ganancias, ha apoyado a Verónica en su meta de ayudar a los trabajadores. Ella piensa que el aporte de Juan Carlos a la gestión financiera ha sido crucial para la estabilidad y crecimiento de la empresa, y agradece particularmente el hecho de que su éxito financiero les haya permitido enviar a sus hijos a la universidad en Santiago. También comprende que se necesitan ganancias más altas para invertir en nuevos proyectos y mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.

El presente

El papel de la mano de obra en este negocio ha evolucionado enormemente. Hace algunos años, los negocios agrícolas de la zona tenían dificultades para contratar trabajadores. Muchos de ellos preferían trabajar en las minas locales durante períodos cortos, y otros habían emigrado a ciudades más grandes. Con esta escasez de mano de obra, los procesos de selección casi no existían y al resultado era una rotación alta.

Esta presión motivó a Verónica y Juan Carlos para buscar nuevas maneras de depender menos de la mano de obra. Han tenido éxito, reduciendo el personal a diez trabajadores de tiempo completo en 9,8 hectáreas durante 2009, en comparación con 2005 cuando empleaban dieciocho trabajadores en 8,1 hectáreas. Mejor aún, los trabajadores han mostrado ser confiables, estables y comprometidos con el negocio.

Otro tema importante que enfrentan Verónica y Juan Carlos es la llegada a Chile de Wal-Mart, cuando esta empresa adquirió la principal cadena de supermercados de Chile, D&S. Esta situación ha agregado incertidumbre al futuro de su trato con esta última. Wal-Mart tiene una política a nivel mundial de diversificar sus proveedores para asegurar el suministro y mejorar las condiciones de negociación. Entretanto, Agroprim se reenfoca en abastecer a Cencosud de mejor manera. También está fortaleciendo su relación con los supermercados recientemente fusionados, como SMU. Los mercados abiertos de productos frescos pueden ser otro cliente atractivo. No esperan que la relación don D&S cambie una vez que Wal-Mart se establezca en Chile, pero seguramente D&S pasará por un período de adaptación.

El futuro

Aparentemente el negocio esta alcanzando la consolidación, pero no es momento de relajarse y tomar un descanso. “Quiero crear y hacer cosas; eso es lo que me impulsa”, dijo Verónica. Recuerda su llegada a Vallenar en 1991 y continúa preguntándose: ¿Cómo puedo continuar creando valor para mi familia, mis trabajadores y mi comunidad?


8

Anexo 1

2008

* Nota: El muy alto nivel de ventas (y producción) en 2004 en comparación con los años siguientes se explica con el hecho de que en esa época el suelo llevaba mucho tiempo sin plantarse (o degradarse).

201.761.966

147.505.457

175.715.508155.713.199 165.409.291

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

2004 2005 2006 2007 2008

Ventas totales 2004–2008*

Anexo 2

| INGRESOS DE LOS PRODUCTOS AGRÍCOLAS DE VERÓNICA JARAMILLO

AÑOS 2004 A 2009*

FOB neto (en pesos chilenos, tasa de cambio de $500 /US)

Año 2009 (datos provisorios) Ajíes Pimentones Pepino alaska Pepino alcázar Pepino árabe Sandía* Melón Berenjenas Tomates Porotos Total

Área plantada en m2 27387 35320 1296 9099 1152 10957 0 0 3780 9805 98796

Año 2008 Chiles Pimientos Pepino alaska Pepino alcázar Pepino árabe Sandía Melón Berenjenas Tomates Frijoles Total


Valor anual (en pesos chilenos) 49989596 49534507 44215383 13936615 4082906 2816089 834196 0 0 0 165409291

Valor/Ha.** 22505671 10658771 28211180 26837310 7663112 3842916 7021852 0 0 0 1600

Año 2007 Ajíes Pimentones Pepino alaska Pepino alcázar Pepino árabe Sandía Melón Berenjenas Tomates Porotos Total



Valor/Ha. 11630985 12214268 30987336 16773771 20087690 0 0 11980991 0 0 1574

Año 2006 Ajíes Pimentones Pepino alaska Pepino alcázar Pepino árabe Sandía Melón Berenjenas Tomates Porotos Total



Valor/Ha. 19003465 15967585 42034364 29398577 20439263 0 0 11315459 0 0 2050 Año 2005 Ajíes Pimentones Pepino alaska Pepino alcázar Pepino árabe Sandía Melón Berenjenas Tomates Porotos Total



Valor/Ha. 17152476 18195841 39720143 27848881 30637469 0 0 9314803 0 0 1816 Año 2004 Ajíes Pimentones Pepino alaska Pepino alcázar Pepino árabe Sandía Melón Berenjenas Tomates Porotos Total



Valor/Ha. 21986412 24835678 30343346 25431767 25300682 0 0 16464356 0 0 2253

*Datos provisorios del año 2009

** una hectárea (Ha.) = 10.000 m2

Anexo 3: Alternativas de financiamiento

Institución

Privada o del gobierno

Destinatario

Propósito Monto Tipo de obligación Préstamos/No reembolsables

Posibles usos

IND

AP

Gobierno Pequeños agricultores con menos de 12 hectáreas básicas irrigadas

Capital de trabajo Menos de US$115.550 según el riesgo del cliente y el nivel de deuda con la institución

Corto Plazo: Capital de trabajo. Reembolsable en un máximo de un año

Negocios constituidos legalmente conformados principalmente por productores pequeños para desarrollar programas o actividades productivas con beneficios directos para las zonas rurales

Activos de capital Largo Plazo: Inversión en activos de capital. Reembolsable en un máximo de diez años

PRO

FO

Gobierno Grupo de productores

Impulsar la competitividad de los productores del grupo. Las ventas globales deben estar entre US$91.500 y US$3.800.000.

US$30.500 por grupo y hasta US$305 por productor

Etapa de preparación: Hasta el 80% del valor total de las actividades asociativas. Cada empleador debe cofinanciar el 20% en todos los casos. No reembolsable

Salario de los gerentes, servicios básicos y arriendo de oficina, algunos equipos y material de oficina. Seminarios de tecnología, transferencia, capacitación, estudios, viajes, publicaciones, envío de muestras

US$100.000 para el grupo, US$13.745 por productor

Etapa de PROFO: Implementación del proyecto, hasta el 70% del costo total, 10% menos durante los tres años siguientes. No reembolsable FO

GA

PE

Préstamos bancarios avalados por el gobierno

Productores medianos

Fondo creado por el gobierno para proporcionar colaterales adicionales a fin de respaldar préstamos bancarios privados para la agricultura

El monto y tipo de crédito se alinea con la solidez del colateral global

El productor paga una comisión entre el 0,6 y el 1,2% para obtener el beneficio. El préstamo es reembolsable

Diversas necesidades del negocio, desde el capital de explotación hasta los activos de capital

Bancos

Privada Todos los productores

Financiar la operación del negocio

El monto y tipo de crédito se alinea con la solidez del colateral

Las partes negocian individualmente las condiciones específicas del préstamo. Reembolsable

Diferentes necesidades del negocio, desde el capital de trabajo hasta los activos de capital


11

Anexo 4.

Gastos de producción, años 2006 y 2008 2006 2008

Total % por hectárea Total %

por hectárea

Plástico y acolchado 30211213 20% 3554260 31961659 21% 3261394Semillas y lechos de siembra 12359010 8% 1454001 15637545 10% 1595668Fertilizantes 1892678 1% 222668 2695951 2% 275097Pesticidas 8060022 5% 948238 6050429 4% 617391Arriendo de terrenos 4200000 3% 494118 4560479 3% 465355Gastos en mano de obra 58700879 39% 6905986 44688394 30% 4560040Gastos administrativos 5592000 4% 657882 4438667 3% 452925Energía 3529250 2% 415206 6475936 4% 660810Combustible 2459823 2% 289391 2846445 2% 290454Teléfono e Internet 2239831 1% 263510 1704000 1% 173878Hipoteca de Juan Carlos Fernandez 5858676 4% 689256 6698700 4% 683541Intereses 6000000 4% 705882 10501098 7% 1071541Salario de gerente, hipoteca de Verónica 3103068 2% 438298 3566130 2% 363891Gastos de empaque 1000000 1% 117647 2940944 2% 300096Cajas 5000000 3% 588235 6604000 4% 673878

Total 150206451100% 17403762 151370377 100% 15445957

Hectáreas 8,5 9,8 Notas: El 88% del costo del plástico y acolchado corresponde al plástico de los techos


12

Anexo 5


13

Preguntas

1. Analizar el éxito de esta operación hasta la fecha.

2. ¿Cuáles son los factores clave del éxito?

3. ¿Cuál es el potencial de creación de valor de este negocio?

Caso 1, Veronica Jaramillo

Documents

Transcript of Caso 1, Veronica Jaramillo