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15 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Este capítulo aborda los antecedentes de la investigación, así como, las bases teóricas, representando el marco teórico referencial, donde se plasman enfoques, planteamientos y postulados sobre la variable, dimensiones e indicadores objeto de estudio, además, se presenta el sistema de variable y el cuadro de operacionalización de la misma, bajo los cuales se sustenta el presente estudio, dado la construcción en el cual se recopila la fundamentación requerida a propósito de cumplir con los objetivos formulados. 1. Antecedentes de la Investigación Se hace referencia a los estudios que han servido de soporte para esta investigación, los mismos serán de provecho para complementarla, por cuanto presentan características similares a la variable de estudio. Por ello, se toman en cuenta ocho investigaciones vinculadas a plan maestro y contratación de equipos críticos. Con respecto a lo anterior, Rodríguez, M. (2012) realizó un trabajo de grado titulado “Plan maestro para la ampliación de plantas petroquímicas en el estado Zulia”. Fundamentado en teorías de autores como: Duffuaa Raouf y
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Este capítulo aborda los antecedentes de la investigación, así como,
las bases teóricas, representando el marco teórico referencial, donde se
plasman enfoques, planteamientos y postulados sobre la variable,
dimensiones e indicadores objeto de estudio, además, se presenta el
sistema de variable y el cuadro de operacionalización de la misma, bajo los
cuales se sustenta el presente estudio, dado la construcción en el cual se
recopila la fundamentación requerida a propósito de cumplir con los
objetivos formulados.
1. Antecedentes de la Investigación
Se hace referencia a los estudios que han servido de soporte para esta
investigación, los mismos serán de provecho para complementarla, por
cuanto presentan características similares a la variable de estudio. Por ello ,
se toman en cuenta ocho investigaciones vinculadas a plan maestro y
contratación de equipos críticos.
Con respecto a lo anterior, Rodríguez, M. (2012) realizó un trabajo de
grado titulado “Plan maestro para la ampliación de plantas petroquímicas en
el estado Zulia”. Fundamentado en teorías de autores como: Duffuaa Raouf y
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Dixon (2002), Nava (2001), Juárez y Tizón (1999), Muther (1999), Hodson
(1998), Perozo (2000), entre otros.
En cuanto al tipo de investigación fue descriptiva de modalidad mixta,
enmarcada en proyecto factible, su diseño fue no experimental,
transeccional, documental y de campo. La población estuvo constituida por
(50) documentos y (12) gerentes y líderes. El investigador, aplico (2) técnicas
de recolección de datos, la primera permitió obtener datos cualitativos, a
través del análisis documental, entre tanto la segunda fue una encuesta de
estructurada por 78 ítem con alternativas de respuesta cerradas, validado
por expertos y su confiabilidad se obtuvo mediante el Coeficiente de Alfa -
Cronbach, el cual arrojó un valor de 0,986.
El análisis de los resultados conllevó a la estructuración del plan
maestro, enfocado a garantizar el desarrollo de los proyectos de ampliación
con el propósito de recuperar el posicionamiento estratégico en el sector
petroquímico, y así cubrir la creciente demanda del mercado nacional para
garantizar satisfactoriamente el suministro de las diferentes líneas de
producto hacia el sector transformador aguas abajo, además de formular
conclusiones y recomendaciones.
El estudio anterior representa un aporte relevante para la presente
investigación, debido a que hace mención a la variable Plan maestro
contribuyendo a la profundización de tópicos inmersos en la misma, como los
recursos requeridos para el desarrollo de un plan; además, de la orientación
a manera de referencia a la redacción de los objetivos específicos.
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Un segundo trabajo de investigación considerado como antecedente es
el de Bohórquez, M. (2012) titulado “Plan maestro para el mejoramiento
tecnológico de las gabarras de perforación de pozos petroleros en el Lago de
Maracaibo”, cuyo propósito fue diseñar un plan maestro a los fines señalados
anteriormente, fundamentándose en los procedimientos que deben ser
seguidos para el logro de las metas. Los autores consultados para la
conformación del plan maestro fueron Cartay (1998), Briceño (1996), Miranda
(2004), PDVSA (2000), entre otros.
La investigación se enmarcó por los objetivos propuestos dentro de la
tipología de proyecto factible, descriptivo, de campo y el diseño fue no
experimental transeccional. La población estuvo conformada por 22 sujetos
de la Gerencia de Mantenimiento Mayor y Proyectos, a la cual se aplicó un
cuestionario con 59 ítems cerrados, cuyo proceso de validación de contenido
consistió en la revisión por parte de cinco expertos, la confiabilidad fue
calculado mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, con un resultado de
0,96.
A través de la investigación se determinó en la situación actual de las
gabarras de perforación ciertas debilidades, por cuanto la empresa debe
tomar acciones con respecto a la actualización de equipos para mejorar la
confiabilidad y aumentar la productividad. Por ello surge la necesidad de
reemplazar los equipos bien sea porque están obsoletos o cumplieron su
vida útil de operación, otras debilidades están referidas a la falta de
adiestramiento al personal y la inexistencia de planes de inversión para
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solicitar los recursos económicos y cumplir con los compromisos de la
organización, la propuesta se centra en el diseño del Plan Maestro para el
mejoramiento tecnológico
El aporte del estudio reseñado se baso en la teoría expuesta
específicamente, sobre las fases del plan maestro, constituyéndose en guía
a tomar en cuenta en la presente investigación, siendo ajustada al marco de
la contratación de equipos críticos en empresas de procura del sector
petrolero
Guanipa, F. (2011), realizó un trabajo titulado “Plan de mantenimiento
preventivo para equipos que conforman un sistema de mosto concentrado de
empresas manufactureras de cervezas”, cuyo propósito fue elaborar este tipo
plan para equipos críticos que conforman un sistema de mosto concentrado
en empresas cerveceras del estado Zulia; orientado a mejorar
específicamente el mantenimiento de las bombas considerando que son
piezas con alto grado de criticidad dentro del sistema de mosto concentrado.
La fundamentación teórica estuvo sustentada por autores como Duffuaa
Raouf y Dixon (2002), Nava (2009), entre otros.
El tipo de investigación fue de carácter descriptivo de campo, el
universo de estudio constituido por los equipos que conforman el sistema de
mosto concentrado, específicamente las bombas monoblock utilizadas en el
proceso, ocho (8) en total. La población informante está conformada por
ocho (8) personas; cuatro (4) técnicos en mantenimiento eléctrico y cuatro (4)
técnicos mecánicos, a los que se les aplicó un cuestionario dicotómica como
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técnica de recolección de datos para determinar las debilidades y fortalezas
del mantenimiento aplicado, el cual fue validado por expertos, la confiabilidad
a través de KR-arrojó 0,82,
De los resultados se verificó que la empresa llevaba a cabo una labor
en cuanto al mantenimiento pero se requerían mejorar diversos aspectos
para lograr una mayor eficiencia en los equipos críticos e incremento de la
producción. Así como, el rendimiento de los mismos. Finalmente se propuso
un plan de mantenimiento preventivo a los equipos críticos que pueda
favorecer de manera general a las empresas cerveceras
El aporte del antecedente descrito radicó en los planteamientos teóricos
expuestos sobre el manejo, características e importancia de los equipos
críticos en los procesos de producción de las empresas, contribuyendo a
profundizar los aspectos de interés para la presente investigación, así como,
elementos considerados en el plan propuesto en las empresas estudiadas.
Delgado, I. (2010), desarrollo un trabajo titulado “Plan maestro para el
mejoramiento del manejo de efluentes en talleres centrales de petróleos de
Venezuela S.A. Occidente”. Se basó en los planteamientos teorías de
autores como Briceño (1996), Duffuaa (2002) Raouf & Dixon (2004), Nava
2001, Muther (2005), Hodson (2002), Perozo (2000), entre otros.
En relación al tipo y diseño de investigación se encuadró como proyecto
factible, descriptivo de campo, no experimental transeccional, con una
población de 27 gerentes de los talleres centrales de La Salina, Lagunillas y
San Francisco, utilizando como técnica e instrumento para recolectar datos la
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observación directa y encuesta validada por expertos, la confiabilidad se
determinó a través del alfa de Cronbach cuyo valor fue 0.89.
De la investigación realizada, por medio de los resultados se
determinó a un elevado número de personas de la empresa involucradas
en el manejo del proceso de Efluentes líquidos y sólidos lo realizan
deficientemente por desconocer las etapas a seguir en un plan maestro.
También se encontró que el proceso es deficiente tanto a nivel de equipos,
financiero y desconocimiento de estándares de manejo establecidos en la ley
por parte del personal que labora en las áreas de talleres. Ante los
resultados, el autor propuso un plan maestro conformado por los siguientes
aspectos: conceptualización, objetivo, alcance, justificación, estructura del
plan maestro y factibilidad de la propuesta.
Para efectos del presente estudio, la investigación citada como
antecedente, aporta elementos considerados interesantes para la
construcción del planteamiento del problema, análisis y discusión de los
resultados, así como también sirve de consultas de referencias bibliográficas
para la conceptualización relativa a plan maestro.
En este orden de antecedentes, se presenta el trabajo realizado por
Rodríguez, I. (2010), titulado “Plan maestro para la ejecución de proyectos de
redes inalámbricas de alta capacidad en la industria petrolera del Estado
Zulia”, el cual tuvo como propósito proponer un plan maestro para la
ejecución de proyectos de redes inalámbricas de alta capacidad en la
industria petrolera de occidente.
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Fue de tipo descriptivo, el diseño de campo no experimental,
transeccional descriptivo, proyecto factible. La población muestral estuvo
conformada por veintidós (22) sujetos relacionados a la ejecución de
proyectos en el área de telecomunicaciones. El instrumento utilizado fue un
cuestionario conformado por de setenta y tres (73) preguntas bajo la escala
de alternativas múltiples El cuestionario fue validado por un total de cinco (5)
expertos, la confiabilidad fue realizado mediante el Coeficiente de
Confiabilidad de Alfa-Cronbach, el cual arrojó un valor de 0,95.
Como técnica de análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva,
mediante la distribución de frecuencias absolutas y relativas y el cálculo de la
media como medida de tendencia central. El análisis e interpretación de los
datos obtenidos arrojó como resultado, la creciente necesidad de establecer
una guía para la ejecución de proyectos en el área de las
telecomunicaciones. Sin embargo, se evidenció la carencia de una adecuada
planificación en el área de telecomunicaciones que permita optimizar la
ejecución de las actividades. En función de los resultados obtenidos, se
propuso un plan maestro basado en los requerimientos detectados, como
principales elementos de la propuesta del nuevo sistema a implementar.
El antecedente referenciado aportó información de interés, por cuanto
desarrollaron enfoques de Sainz (2004), Perozo (2002), Robbins y De Cenzo
(200); entre otros autores, siendo aplicados en varios de los indicadores
desarrollados en la presente investigación permitiendo profundizar el marco
teórico en función de los objetivos formulados.
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Por su parte, se consideró pertinente el trabajo de Rosales, H. (2009),
quien realizó una investigación en la Universidad Rafael Belloso Chacín,
titulada “Sistema para la contratación electrónica de obras y servicios en
proyectos de la industria petrolera Venezolana”. Fundamentada en la Ley de
Contrataciones Públicas (2008); De La Puente y La Valle (2006), La Cruz
(2005), Manual Corporativo de Contratación de PDVSA y sus Empresas
Filiales (2007), Malave (2000), Messineo (2006); entre otros.
La metodología utilizada en la investigación de campo de carácter
descriptivo, proyecto factible, documental; con diseño no experimental,
transversal. La población correspondió a 18 responsables de la Gerencia de
Proyectos Mayores y de Infraestructura industrial. Se aplicó un instrumento,
validado por un juicio de expertos; la confiabilidad se fundamentó mediante el
estadístico Alpha de Cronbach, obteniendo un valor de 0.90.
Se determinó que existe un elevado número de personas que
realizan de manera regular las actividades preliminares, establecen
estrategias de contratación, preparan los pliegos de condiciones, llevan a
cabo las tareas concernientes al proceso de selección de contratistas,
como las de análisis de ofertas e irregularmente las pertinentes a la
elaboración para las firma del contrato, se estableció existencia del
manual de contrataciones para bienes.
Al mismo tiempo, se precisó que la mayoría del personal en el
proceso de contratación conocen, llevan a cabo tareas dispuestas en la
Ley de Contrataciones Públicas, no así con la Ley de Mensaje de Datos y
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Firmas Electrónicas, es irregular el desarrollo de las actividades referidas
en la misma, como tampoco, en el procesamiento de las mismas, de
manera, se logren las salidas, es decir, los resultados previstos
contribuyendo al sistema de formato electrónico, aunada a estas
circunstancias desfavorables, se verificó con respecto a los elementos
como retroalimentación y ambiente presentan escasa ejecución de
respectivas tareas o actividades.
Esta investigación contribuyó al desarrollo del presente estudio, en
referencia a contrataciones públicas de obras y servicios, además de ser
tomados algunos términos, definiciones, conceptualización, entre otros, para
el desarrollo de los fundamentos teóricos, metodología aplicada para el
desarrollo de la misma.
Otro trabajo que sirve de antecedente a esta investigación es la
elaborada por Boscán, E. (2008) titulada “Plan maestro para la
automatización de instalaciones de producción en PDVSA Occidente”. Las
bases sobre las cuales se fundamento el estudio estuvo conformada por
postulados y enfoques de autores como: Perozo (2002), Duffuaa (2002),
Briceño (1996), Nava (2001), entre otros.
Enmarcada en una investigación descriptiva, con diseño no
experimental, transeccional descriptivo y de campo. La población estuvo
conformada por siete (7) sujetos a quienes se les aplico una encuesta
estructurada y un cuestionario conformado por un total de (24) preguntas
cerradas multiescalar. La validez del instrumento fue avalado por (5) expertos
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y su validez se obtuvo mediante el coeficiente de reproductividad, arrojando
un valor de 0,9083, los resultados tras la aplicación del cuestionario fueron
analizados a través de la estadística descriptiva.
Por otra parte, el análisis e interpretación de los datos arrojaron como
resultado, la carencia de una adecuada planificación en el área de
automatización que permita optimizar la ejecución de las actividades, por lo
cual el autor formuló un plan maestro basado en los requerimientos
detectados, como principales elementos de la propuesta del nuevo sistema a
implementar.
En cuanto a los aportes que facilita a la investigación este estudio, se
tomara en cuenta la documentación teórica relativa a plan maestro,
metodología para el análisis de resultados y basamentos metodológicos para
la construcción del capítulo III.
Fuenmayor, L. (2007) realizó un trabajo titulado “Gestión de los
procesos de contratación de obras y servicios de mantenimiento del Sector
Petroquímico del Estado Zulia”, con el propósito de analizar esta gestión en
las empresas prestadoras de servicios al referido sector; considerando
basamentos de Duffuaa (2002), Nava (2001), Perozo (2002), entre otros.
La metodología fue de tipo descriptiva, con diseño no experimental de
tipo transeccional o transversal. Se realizó el estudio utilizando censo
poblacional con un universo conformado por seis empresas del sector
petroquímico ubicadas en el Complejo Petroquímico El Tablazo, Estado Zulia
y las unidades informantes constituidas por seis (6) gerentes/supervisores de
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contratación de las empresas mencionadas. Los datos fueron obtenidos a
través de un cuestionario con 50 ítems de respuestas cerradas dicotómicas,
y se validó a través de expertos en el área. La confiabilidad del mismo fue
determinada a través de la metodología de Kuder Richardson obteniendo un
r = 0,89 lo cual indica que es confiable.
Los resultados de esta investigación, permitieron conocer que es
necesario reforzar la gestión de los procesos de contratación de obras y
servicios de mantenimiento de las empresas del sector estudio a través de la
implementación de mejoras en las funciones de planeación y control, en las
cuáles se detectaron las mayores debilidades, en particular en la aplicación
de la normativa establecida en Ley de Contrataciones Publicas vigente.
El aporte del antecedente referenciado fue relevante, por cuanto se
enfatizó en el desarrollo de tópicos trazados en el manejo de la ley de
contratación de obras y servicios, siendo aspecto significativo en la presente
investigación con relación a los equipos críticos en el sector petrolero de
occidente.
2. Bases Teóricas
La fundamentación teórica representa sustento para próximas
investigaciones, es por esto que a continuación se mencionan los diversos
puntos de vista de autores con respecto a los enfoques, teorías y
conceptos más relevantes sobre plan maestro y contratación de bienes.
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2.1. Plan Maestro
Las sociedades han utilizado, asiduamente, la planificación como
instrumento para organizar sus actividades, al respecto las empresas tanto
privadas como públicas, establecen objetivos, metas a corto, mediano y
largo plazo, sin embargo, para lograrlos incurre de una u otra manera en
planificar, es decir, se dan respuestas a las siguientes interrogantes: cómo
llevar a cabo dichas metas, quiénes las ejecutarán, qué recursos utilizar,
entre otras.
Para Palacios (2009), es un proceso que consiste en consolidar los
resultados de todos los procesos de planificación involucrados en la fase
organizativa de un proyecto, con el fin de obtener un documento coherente y
consistente que se transforme en la ruta de transito durante la ejecución del
proyecto. Es un proceso a través del cual se pretende sistematizar, por
adelantado, lo que se tratara de ejecutar en el futuro.
Por otra parte, Miranda (2004) indica que un plan maestro debe incluir
el diseño, procedimiento, herramientas que garantice la adecuada, oportuna
y eficaz comunicación entre los agentes de interés vinculados en el proyecto.
Estos autores coinciden en que un plan maestro está dirigido a establecer
una planificación de un proyecto a futuro, a fin utilizar herramientas que
ayuden en el cambio de los procesos
En este marco, para Sainz (2010) un plan maestro, es un documento de
las directrices que se han tomado para ejecutarlas en un período inmediato
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con efectos a futuro, y como consecuencia se puede elaborar el resto de los
planes. En este plan se divisan las decisiones tomadas e ideas que
permitirán a la organización mejorar, modificar e ir asentado su posición con
respecto al competidor más cercano. Al mismo tiempo, Martínez (2005) acota
que el plan maestro, es donde se recogen las decisiones estratégicas de la
alta dirección, las mismas por lo general suelen ser de 3 años para ser
modificadas, eliminadas o mejoradas según sea el caso.
Entre tanto, para Romero citado por Rojas (2004) es un grupo de
acciones previamente programadas para alcanzar un objetivo a plazo fijo, las
acciones son simplemente estrategias flexibles para que cuando el entorno
en que se están aplicando cambia, inmediatamente las acciones pueden ser
cambiadas, es decir, crear futuro a partir del presente.
Al comparar lo planteado por los autores citados con anterioridad
concuerdan que un plan maestro, no es más que un conjunto de planes
plasmados en un documento, el mismo servirá de directriz de las estrategias
escogidas para el logro de los objetivos de cada acción como un todo, sin
embargo, habrán decisiones de mayor, largo o menor alcance, las cuales
deberán ser monitoreadas ante posibles desviaciones o inconvenientes para
ser modificadas o bien mejoradas, de acuerdo a las innovaciones
tecnológicas que vayan surgiendo en el camino para su adaptación en los
procesos y procedimientos de la empresa.
Lo expuesto muestra que la aplicación sistemática del plan maestro
ofrece amplios beneficios para el desarrollo e implantación de tecnología, por
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lo que se ha convertido en una herramienta muy utilizada en la industria para
la planificación, implantación y mantenimiento de la estructuras, permitiendo
responder rápidamente a los cambios en las organizaciones
2.2. Contratación de Bienes
El término contratación deriva, según el diccionario de Quillet (s.a)
del vocablo latino contractus que nombra al convenio o pacto, ya sea oral
o escrito, entre partes que aceptan ciertas obligaciones y derechos sobre
una materia determinada. El documento que refleja las condiciones de
este acuerdo también recibe el nombre de contrato. En defi nitiva, de
acuerdo a Jordán y Simioni (2003) es un acuerdo entre dos o más
personas (físicas o jurídicas), en el cual las cláusulas regulan las
relaciones entre los firmantes.
En referencia, al vocablo bienes significa de acuerdo a Grande (2005, p.
26) al “resultado tangible de una actividad transformadora”, asimismo agrega
que es el conjunto de diversas actividades materializadas, y pueden ser
clasificados en bienes tangibles puros o tangibles con algún servicio. En tanto,
Czinkota (2007) expresa son simplemente objetos, aparatos o artículos.
Por su parte, Ávila y Lugo (2004) los bienes constituyen objetos
materiales, los cuales poseen la capacidad de satisfacer necesidades
humanas, directa o indirectamente, mediata o inmediata. Además, para
atribuirle la calidad de bien, deben tener de acuerdo a Menger citado por
Ávila y Lugo (2004, p.137) cuatro aspectos, tales como:
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a) Que exista una necesidad de determinadas características.
b) Que el bien tenga cualidades que lo hagan adecuado para satisfacer
la necesidad, dadas las características.
c) Que dichas cualidades sean conocidas.
d) Sea posible disponer del bien para la satisfacción de la necesidad.
El nuevo panorama político, social, cultural, económico, educativo, entre
otros, en América Latina y el Caribe, tal como lo expresa Jordán et al (2003
p. 88) se enmarca entre “lo global, como una permanente y creciente
integración económica, cultural y política de los países del mundo y lo local,
como aquella tendencia hacia mayores niveles de autodeterminación y
delegación de gestión y poder a comunidades y localidades subnacionales”.
Todo esto, en vista de marcados contrastes entre desarrollo, recesión,
equidad, desigualdad, exclusión e integración, y pobreza versus riqueza.
Por ello, los mencionados autores comentan que este nuevo panorama
ha incentivado un cambio en los entes públicos de Iberoamérica, en algunos
casos con mayor fuerza tangible mejorando el aparato estadal, mientras en
otros se manifiesta de manera incipiente. En consecuencia, la necesidad de
adaptar, remodelar o transformar a la administración pública se han derivado
consigo nuevas legislaciones y procedimientos de contratación de bienes,
obras y servicios.
Por otro lado, Arrowsmith y Davies (1998) en su publicación titulada
“Public Procurement: Global Revolution”, recalcan que los cambios en la
contratación pública provienen principalmente por dos vertientes: la
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primera por la aplicación de los programas nacionales de reforma llevados
a cabo por cada uno de los países, especialmente en los países en
desarrollo y en países en transición de economías planificadas a
economías de mercado, y la segunda se debe a los esfuerzos por abrir los
mercados de contratación pública con el comercio internacional a través
de acuerdos regionales y la OMC.
En cuanto a Venezuela, el comienzo de estas transformaciones en los
organismos, instituciones, entes, y empresas públicas, fue motivado tras la
aprobación de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en el
año 1999, para establecer nuevos planes de acción, que permitieran la
coordinación, control, evaluación y seguimiento de las políticas públicas del
estado venezolano, puesto como lo establece el artículo 299:
El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica (negritas propias) democrática participativa y de consulta abierta (s.p).
En consideración a los planteamientos descritos establecidos en la
Carta Magna, son de interés el cumplimiento de los mismos, a los fines de
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alcanzar la transparencia en el manejo honesto y responsable de quienes
tienen a cargo las funciones para lograr el desarrollo armónico de la
economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor
agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población
2.3. Proceso de Contratación
El proceso de contratación según Malave (2000), son las actividades
técnicas, económicas y legales que se realizan desde el momento en que se
decide contratar o adquirir un bien hasta la obtención de la obra/servicio o
bien, a satisfacción de las partes, cumpliendo varios pasos previamente
establecidos.
Para Salcedo (1999), el proceso implica la realización por la organización
o empresa, una serie de pasos que deben cumplirse para licitar, seleccionar y
contratar los bienes, obras o servicios necesarios para el proceso productivo.
A partir de la planificación estratégica, se realizan los procesos de licitación
para la ejecución de obras y servicios a contratar (fechas, personal
especializado a intervenir y evaluar el proceso, oferentes, entre otras).
Al contrastar los planteamientos descritos, se evidencian coincidencias
al centrar sus exposiciones en la conformación de actividades, que
involucran una serie de pasos, es decir, es un proceso que a de transitar
ciertas etapas, lo cual es compartido por el investigador, pues es un proceso
que implica una serie de acciones secuenciales y cronológicas para alcanzar
los propósitos esperados.
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2.3.1. Actividades Preliminares
Según Malave (2000, p. 34), las actividades preliminares “son
actividades que se llevan a cabo de manera inicial y sirven de preámbulo al
proceso de contratación propuestas dentro de los proyectos instaurados por
la industria petrolera nacional”. Como complemento, Salcedo (2004, p. 24)
destaca que “estas actividades preliminares generalmente conllevan algún tipo
de evaluación, bien sea automática por el sistema o manual por parte de los
actores involucrados en el proyecto, y se estatuyen como las tareas iniciales de
ejecución en el mismo”.
En resumen, las fuentes consultadas, convergen que las actividades
preliminares son acciones que han de cumplir los entes encargados para
iniciar el procesos de Ello permite al investigador dilucidar que dichas
actividades preliminares configuran el entramado de acciones que anteceden
al conjunto de tareas o trabajos los cuales se tienen que realizar dentro del
proyecto de la industria petrolera en un tiempo limitado, dado que existe en el
mismo una descripción detallada respecto a las normativas inherentes a
continuar para desarrollarlo.
2.3.2. Estrategia de contratación
Acerca de este tipo de estrategias, autores como Perdomo (2004, p. 54)
esgrime que la estrategia de contratación “es el proceso que lleva a cabo una
empresa cuando asume una actividad que no realizaba internamente (que
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normalmente otras empresas del mismo ramo no realizan internamente) y
comienza a realizarla con recursos y personal propio de la empresa”.
Mientras, Zeledón (2005, p. 41) opina sobre este tipo de pericia en el
área de contratación permite aumentar el nivel de control sobre la actividad y
conlleva un aumento en el tamaño de la empresa. La gerencia pasa a
controlar mayores activos y más personal, adicional a esto la gerencia tiene
que dividir su atención entre las actividades propias de la empresa y las
nuevas actividades que pasa a supervisar, pueden definirse, en su forma
más simple, como una forma razonada de gestionar las adquisiciones.
Ahora bien, para el investigador, este tipo de habilidad en el ámbito
de la contratación permite dirigir un asunto hasta conseguir el objetivo
propuesto a nivel de la industria petrolera, toda vez que es la estrategia de
negocios dedicada a buscar el correcto equilibrio en la escogencia entre
las actividades realizadas interna y externamente en una empresa vía
licitación pública.
Sistema para contratación. Malavé (2000, p.45), afirma que el sistema
de contratación “es el enmarcado dentro de las obras petroleras realizadas
mediante el sistema de Ajuste Alzado de acuerdo a la Ley de Licitaciones”. A
su vez, el contrato se celebra de acuerdo a la propuesta presentada,
entendiéndose que el monto total de la obra o precio global es inalterable
salvo las situaciones previstas en las leyes vigentes y en este pliego. Los
errores del cómputo oficial no dan derecho a la Contratista a reclamación
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porque se entiende al formular su propuesta ha hecho las verificaciones
correspondientes.
Por otra parte, Escobar (2000) opina que un sistema de contratación
es en sí un instrumento jurídico que regula la ejecución de una obra,
prestación de un servicio o suministro de bienes, incluidas las órdenes de
compra y órdenes de servicio, que contendrán al menos las siguientes
condiciones: precio, cantidades, forma de pago, tiempo y forma de entrega
y especificaciones contenidas en el pliego de condiciones, si fuere
necesario a ejecutar en los proyectos en la industria petrolera nacional.
Mientras, para el investigador es la modalidad de adjudicación que
realiza el órgano o ente contratante, el cual podrá realizarse de conformidad
con el presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley y su Reglamento;
siendo su función principal la de servir para las mediciones de obra a los
efectos de la certificación mensual para los pagos a cuenta sobre los trabajos
ejecutados.
2.3.3. Preparación de pliegos de condiciones
Preparación de pliegos de condiciones, es definida según la Ley de
Contrataciones Públicas Artículo 44 “es el documento donde se establecen
las reglas básicas, requisitos o especificaciones que rigen para las
modalidades de selección de contratistas establecidas en el presente
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley”. Por su parte , Marturet (2005, p.
74) afirma que la preparación de pliegos de licitación “fija las condiciones
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generales y establece los derechos y obligaciones legales y técnicas que de
acuerdo a una serie de leyes y demás normas reglamentarias vigentes, se
crean entre actores jurídicos con motivo de una licitación, adjudicación y
contratación para la ejecución completa de una obra, incluyendo provisión
total de materiales, mano de obra y conducción empresaria y técnica”.
Consecuentemente, de acuerdo a las fuentes expuestas, la preparación
de pliegos de condiciones, constituye un documento, en el cual se establece
las actividades a través de las cuales se han de ajustar los actores en el
proceso de contratación. En tal sentido, para el investigador es el instrumento
que establece las reglas, condiciones y criterios que regirán una licitación
general, enumerada bajo unas condiciones específicas de efectuar una obra
determinada dentro de los proyectos que se generan en la industria petrolera.
Además, en la preparación de pliegos de condiciones se especifican en
los diarios de circulación nacional, regional y local, cuya preparación se genera
actuando bajo el mecanismo de precalificación de acto único de entrega, en
sobres separados, de manifestaciones de voluntad de participar, de ofertas
con apertura diferida de ofertas” de los actores jurídicos integrantes en el
momento.
2.3.4. Proceso de selección de contratistas
Según la Ley de Contrataciones Públicas en Concurso Cerrado debe
seleccionarse a presentar ofertas al menos a cinco (5) participantes, mediante
invitación acompañada del pliego de condiciones, e indicando el lugar, día y
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hora de los actos públicos de recepción y apertura de los sobres que
contengan las ofertas.
La selección debe estar fundamentada en los requisitos de experiencia,
especialización y capacidad técnica y financiera, que sean considerados a tal
fin, éstos deben constar en el acta levantada al efecto. En caso que se
verifique que no existen inscritos al menos cinco (5) participantes que
cumplan los requisitos establecidos para el concurso cerrado, en los archivos
o la base de datos del Registro Nacional de Contratistas, se invitará a la
totalidad de los inscritos que los cumplan.
En ese orden de ideas, Salcedo (1999) agrega que el órgano u ente
contratante atendiendo a la naturaleza de la obra, bien o servicio, procurará
preferentemente la participación de medianas y pequeñas industrias,
pequeños productores, cooperativas y otras formas asociativas comunitarias,
naturales de la localidad donde será ejecutada la contratación.
Ahora bien, según lo referido por Echebarria (2006) las modalidades de
selección de contratistas sea de la industria petrolera u otra, pueden
realizarse también utilizando medios y dispositivos de tecnologías de
información y comunicaciones que garanticen la transparencia, honestidad,
eficiencia, igualdad, competencia, publicidad, autenticidad, seguridad jurídica
y confidencialidad necesaria.
Las formulaciones descritas son complementarias, en el sentido, que
parten de los señalamientos expuestos por la ley, donde define de se
37
especifica cómo y qué se ha de cumplir en selección, las otras fuentes
refieren métodos, modos de seleccionar o tipos de empresas a invitar
Al efecto, el investigador aduce que a los efectos de garantizar estos
principios, el órgano o ente contratante debe utilizar sistemas de seguridad
que permitan el acceso de los participantes, el registro y almacenamiento de
documentos en medios electrónicos o de funcionalidad similar a los
procedimientos, lo cual deberá estar previsto en el pliego de condiciones,
pero deberá haber adquirido la documentación licitatoria de la obra, y
cumplimentar la presentación exigida al acto de apertura de propuestas.
2.3.5. Análisis de ofertas
El análisis de las ofertas, según la Ley de Contrataciones Públicas
Vigente en su Artículos Nº 69 y 70 establecen que una vez concluido los
actos de recepción y apertura de las ofertas, la Comisión de Contrataciones
debe examinarlas, determinando entre otros aspectos, si éstas han sido
debidamente firmadas, si están acompañadas de la caución o garantía
exigida y cumplen los requisitos especificados en el pliego de condiciones.
Igualmente, la Comisión aplicará los criterios de evaluación establecidos y
presentará sus recomendaciones en informe razonado.
También el informe de recomendación debe ser detallado en sus
motivaciones, en cuanto a los resultados de la evaluación de los aspectos
legales, técnicos, económicos, financieros y en el empleo de medidas de
promoción del desarrollo económico y social, así como en lo relativo a los
38
motivos de descalificación o rechazo de las ofertas presentadas. En ningún
caso, se aplicarán criterios o mecanismos no previstos en el pliego de
condiciones, ni se modificarán o dejarán de utilizar los establecidos en él
Para Malave (2000, p. 52), el análisis de las ofertas “es el estudio
realizado a las partes intervinientes en su propuesta entregada por una
persona natural o jurídica, cumpliendo con los recaudos exigidos para
suministrar un bien, prestar un servicio o ejecutar una obra”.
En tal sentido, Salcedo (1999) refiere el acto por el cual se descalifique
a un oferente o rechace una oferta deberá ser motivado por los supuestos
expresamente establecidos en el presente Decreto, con Rango, Valor y
Fuerza de Ley, su Reglamento y en el pliego de condiciones. En este
sentido, vale destacar que una vez concluido los actos de recepción y
apertura de las ofertas, la Comisión de Contrataciones debe examinarlas,
determinando entre otros aspectos, si éstas han sido debidamente firmadas,
si están acompañadas de la caución o garantía exigida y cumplen los
requisitos especificados en el pliego de condiciones. Igualmente, la Comisión
aplicará los criterios de evaluación establecidos y presentará sus
recomendaciones en informe razonado.
Al contrastar los planteamientos coincidentes expuestos, en la cual para la
Ley de Contrataciones Públicas en el análisis de la oferta, se realiza un examen,
evaluación y decisión donde el órgano o ente contratante debe sujetarse a las
condiciones de la contratación, dada la definición, ponderación y procedimiento
39
establecidos en el pliego de condiciones, para Malave (2000) es el estudio
realizado sobre la propuesta presentada.
Para el investigador, el análisis de ofertas constituye un proceso de
valoración de las proposiciones y determinación de la oferta económicas
ventajosa, la cual deberá atenderse a criterios objetivos vinculados al objeto
del contrato, tales como la calidad, el precio y, en su caso, la fórmula de
revisión del mismo, el plazo de ejecución o entrega de la prestación, el coste
de utilización, características medioambientales o sociales, la rentabilidad, el
valor técnico, las características estéticas o funcionales, la disponibilidad y
costo de los repuestos, el mantenimiento, la asistencia técnica, el servicio
postventa u otros semejantes.
De hecho, los criterios que han de servir de base para la adjudicación
del contrato se determinarán por el órgano de contratación y se detallarán en
los pliegos de cláusulas administrati vas particulares o en el documento
descriptivo. Cuando en una licitación que se siga por un procedimiento
abierto o restringido se atribuya a los criterios de valoración discrecional o
subjetiva una ponderación superior a los criterios valorables de forma
automática con arreglo a parámetros objetivos.
Además, será preceptiva la emisión de un dictamen de un comité de
expertos, el cual ha de estar conformado por tres personas físicas no
integradas en el órgano de contratación o en el órgano proponente del
contrato ni dependientes de ellos, con cualificación apropiada para evaluar
los criterios de apreciación discrecional.
40
2.3.6. Elaboración y firma del contrato
Según lo dispuesto en la Ley de Contrataciones Públicas, se podrá
elaborar y proceder a la firma del contrato independientemente del monto de la
contratación, siempre y cuando la máxima autoridad del órgano o ente
contratante, mediante acto motivado, justifique adecuadamente su procedencia.
En consecuencia, según la referida Ley, se procederá excepcionalmente por
Contratación Directa sin acto motivado, previa aprobación de la máxima
autoridad del Ministerio competente.
La Ley de Contrataciones Públicas artículos Nº 6, 93, 94 y 100
establecen que es el instrumento jurídico que regula la ejecución de una
obra, prestación de un servicio o suministro de bienes, incluidas las órdenes
de compra y órdenes de servicio, que contendrán al menos las siguientes
condiciones: precio, cantidades, forma de pago, tiempo y forma de entrega y
especificaciones contenidas en el pliego de condiciones, si fuere necesario.
A los efectos de la formalización de los contratos, los órganos o entes
contratantes deberán contar con la siguiente documentación:
1. Documentación legal de la persona natural o jurídica.
2. El pliego de condiciones y la oferta.
3. Solvencias y garantías requeridas.
4. Cronograma de desembolso de la contratación, de ser necesario.
5. Certificados que establezcan las garantías respectivas y sus
condiciones.
41
El lapso máximo para la firma del contrato será de ocho días hábiles
contados a partir de la notificación de la adjudicación
Para asegurar el cumplimiento de todas las obligaciones que asume el
contratista, con ocasión del contrato para la adquisición de bienes,
prestación de servicios o ejecución de obras, cuando se requiera, éste
deberá constituir una fianza de fiel cumplimiento otorgada por una
institución bancaria o empresas de seguro, debidamente inscritas en la
Superintendencia correspondiente, o sociedad nacional de garantías
recíprocas para la pequeña y mediana industria a satisfacción del órgano o
ente contratante, que no podrá ser inferior al quince por ciento (15%) del
monto del contrato.
En caso de no constituir una fianza, el órgano o ente contratante podrá
acordar con el contratista retención del diez por ciento (10%) sobre los pagos
que realice, cuyo monto total retenido será reintegrado al momento de la
recepción definitiva del bien u obra o terminación del servicio.
Bajo esta óptica, Marturet (2005, p.82) afirma que “la elaboración y firma
del contrato se debe realizar siempre según lo estatuido en el sistema de
contratación dispuesto al efecto para la ejecución de una obra en la industria
petrolera”.
En síntesis ante estas consideraciones, para el autor del estudio, la
elaboración y firma del contrato representa un proceso en el cual se llega a
su conclusión una vez examinadas a profusión todo el sistema ofertado por
42
las partes involucradas en concordancia a lo dispuesto en las normativas
legales que estatuye la Ley de Licitaciones.
2.4. Características de equipos críticos
Con respecto, a los equipos críticos del sector petrolero, estos forman
parte de los bienes o activos de la empresa, para Bustamante (2008), los
equipos críticos son todos aquellos que han sido clasificados, de acuerdo a
criterios elaborados, los mismos poseen un impacto ante posibles fallas en el
desarrollo normal de la producción, como derrames petroleros, accidentes y
explosiones en plantas, entre otros.
De igual modo, Gómez y Gómez (1998) mencionan que los equipos
críticos son clasificados, atendiendo primordialmente a la relevancia funcional y
económica de cualquier empresa. Por lo tanto, se establecen criterios para su
selección, especialmente se deben enfocar o elegir aquellos que pueden
ocasionar una parada de las instalación, disminución de producción, así como
originar daños a terceros como la comunidad externa, los criterios de
clasificación de este tipo de equipos, intervienen factores como fiabilidad,
impacto en la producción, particularidades de mantenimiento, seguridad u otro
aspecto relevante. Además, conlleva clasificar a los equipos en cuanto a:
(a) Equipos cuyo fallo detiene el proceso productivo o disminuye la
capacidad productiva.
(b) Equipos que provocan efectos inmediatos sobre la productividad,
como accidentes, incendios, entre otros.
43
Entre tanto, Pesántez (2007) comenta que los equipos pueden ser
clasificados en:
(a) Críticos, son aquellos cuyas fallas producen detenciones e
interferencias generales, cuellos de botella, daños a otros equipos o
instalaciones y retrasos o paradas en las actividades de los demás centros
de actividad de una empresa u organización”.
(b) Críticos especiales, “son aquellos equipos especiales, cuyas partes,
piezas o componentes más importantes no se encuentran disponibles en el
mercado local…, no permiten adaptaciones locales o en muchos casos el
hacerlo es sumamente complicado, dado lo sofisticado de su diseño y/o
arquitectura”. Estos equipos, pueden ocasionar tras una parada forzosa o
inesperada, altos costos para la empresa, y por ende proceden a impactos
negativos, que se trasladan a la imagen de la organización como negativa.
Por su parte, Parra y Crespo (2012, p. 57) señala la importancia que
posee la técnica de análisis de criticidad en los equipos como herramienta
para identificar y jerarquizar los equipos en instalaciones, donde se deberá
invertir recursos tecnológicos, humanos y económicos, determinando de esta
manera los eventos de fallos en sistemas de producción cuando se
encuentra en plena operatividad una planta, plataforma, gabarra petrolera.
En otras palabras, el análisis es simplemente un método para determinar la
“jerarquía de procesos, sistemas y equipos de un proceso de producción
complejo”, permitiendo dividir el proceso en varias secciones manejables,
controlables y auditables.
44
Entre los aspectos críticos a ser considerados para su jerarquización se
encuentran, según Parra et al (2012, p.58) los siguientes:
(a) Continuidad operacional y capacidad de producción.
(b) Efecto en cuanto a seguridad, ambiente e higiene.
(c)Calidad de producto.
(d) Frecuencia de fallas y confiabilidad.
(e) Flexibilidad para inspección, mantenimiento de equipos.
(f) Condiciones de operación, temperatura, fluido, caudal, Se cuenta o
no con equipos de respaldo para su sustitución.
(g) Se cuenta o no con piezas claves para el mantenimiento de los
equipos, entre otros factores.
Al comparar los planteamientos expuestos de los autores mencionados
con anterioridad, estos coinciden que los equipos críticos son activos o en su
defecto bienes que requieren ser clasificados por sus efectos sobre la
operatividad y producción de una empresa, ante evidentes fallas, averías,
accidentes, incendios, entre otros factores.
Sin embargo, se acota para efectos de esta investigación el autor se
identifica con Pesantez (2007) porque los equipos críticos de la industria
petrolera son especiales, y los autores Parra y Crespo (2012) por cuanto
hacen referencia a métodos a ser utilizados para determinar la criticidad de
los equipos, elaborando por consiguiente un plan maestro, como fue el
propósito del presente estudio.
45
2.4.1. Características de Equipos Críticos
De acuerdo a Perozo (2008, p. 3) son equipos instalados en serie y que
al parar paralizan la producción en forma total. Estos equipos se caracterizan
por su alto costo de adquisición, operación y mantenimiento, también por su
complejidad operacional, tamaño y además ocasionan trabajo de
emergencia.
Según Muñoz (2006) los equipos críticos se caracterizan por que al
fallar afecta de modo directo la continuidad de del proceso productivo, por
cuanto, interrumpe la operación y afecta directamente los parámetros de
productividad.
En síntesis, según los planteamientos de los autores, de acuerdo a
Perozo las características son expuestas de manera generalizadas; en tanto,
Muñoz (2006) especifica las afecciones de los equipos críticos, para el
investigador, las formulaciones de Muñoz se ajustan a los propósitos del
análisis en la presente investigación, en función de la propuesta del plan
maestro presentado en esta investigación.
2.4.2. Complejidad del Equipo
En criterio de Perozo (2008), cuando se trata de tareas de
mantenimiento laboriosas ante equipos de gran complejidad, es esencial
disponer tanto de materiales como recursos humanos necesarios para su
reparación inmediata, sin embargo, por ser complejos requieren ser
46
preparados anticipadamente en períodos más o menos largos. Sin embargo,
lo que importa en tal caso es establecer una buena planificación para realizar
dichas tareas, detectando con anticipación posibles averías, durante el
tiempo de funcionamiento.
Con respecto a la complejidad del equipo Muñoz (2006) la asocia a las
tareas de mantenimiento requeridas por los equipos críticos, las cuales se
caracterizan por los tipos de mantenimiento requeridos para las operaciones,
siendo los más utilizados el correctivo, preventivo y predictivo. La aplicación
del primero ya ha quedado atrás, las empresas son conscientes que esperar
que la falla ocurra para intervenir es provocar costos excesivamente elevados,
por esto se plantearon la necesidad de utilizar el mantenimiento preventivo, el
cual permite la intervención de los equipos en tiempos determinados y así
disminuir la ocurrencia de fallas, sin embargo no es el método más ideal para
obtener una máxima seguridad y confiabilidad de la planta.
De acuerdo a los señalamientos complementarios descritos por las
fuentes, para Perozo (2008) la complejidad de los equipos críticos requiere
del conocimiento aplicación tareas específicas, las cuales han de ser
desarrolladas con anticipación, en ese mismo orden, son indicadas por
Muñoz (2006) pero enmarcadas en el contexto del mantenimiento y tipología
de los mismos. en criterio del investigador, los equipos críticos, por su
complejidad requiere de conocimiento, experiencia, habilidad para manejarlo
adecuadamente y lograr anticipar las probables fallas que pudiesen
presentarse.
47
2.4.3. Impacto Operacional
Se refiere de acuerdo a Perozo (2008) a todos aquellos equipos que
además de paralizar las operaciones y producción de una industria, también
ocasiona grandes costos de mantenimiento no solo en la adquisición de
nuevos equipos, repuestos sino también en la adquisición de la mano de
obra para su mantenimiento. Sin embargo, toda empresa debe velar por
buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente
mejora en las herramientas de producción, dentro de una gestión de calidad
total, alargando la vida útil de los mismos.
Para Muñoz (2006), la utilización de equipos críticos constituye un
proceso fundamental en el proceso de explotación, su efectividad depende
ante todo del modo racional de su uso. En este proceso cumplen con una
importante función las propiedades que determinan la funcionalidad, el
rendimiento, la fiabilidad y las tareas operacionales.
En síntesis, al contrastar las formulaciones de los autores, se infiere de
la importancia de los equipos críticos en las operaciones de las empresas,
además, se evidencia la relevancia de las tareas de mantenimiento exigidas
por dichos equipos, al respecto, Muñoz (2006) enfatiza sobre aspectos como
rendimiento, fiabilidad; entre otros. Para el investigador, el impacto
operacional en estos equipos es fundamental detectar en el sector petrolero
estudiado a los fines del plan maestro propuesto, en función de los beneficios
reportados al sector.
48
2.5. Normativa legal
La normativa legal vigente para la contratación pública, se pueden
describir brevemente , siendo diversos los aspectos inmersos el marco legal
en el proceso de contratación de obras y servicios, para efectos de la
investigación se consideraron los siguientes:
2.5.1. Aplicación del manual de contratación
Con respecto a la aplicación del Manual de contratación, Malavé
(2006, p. 45), lo define como “un documento que contiene la descripción
de actividades que deben seguirse en la realización de un proyecto
determinado dentro de la industria petrolera nacional, precisando los ejes
articulares que deben originarse producto de la instauración manual y
electrónica de su conformación estructural para la ejecución
correspondiente en un periodo determinado”.
Para Marturet (2005, p .81) afirma que “dichos manuales suelen
contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades que se van a
ejecutar dentro de un proyecto determinado”.
Ahora bien, el investigador considera que el Manual de Contratación
fija los aspectos generales que regulan la materia tanto a nivel interno
como a nivel externo del contratista en cuanto a proyectos referidos a la
49
industria petrolera nacional. En el se encuentra registrada y transmitida sin
distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las
unidades que se vayan a abordar, facilita a su vez, las labores de
evaluación y control interno, así como el monitoreo respectivo para la
efectiva consecución de los objetivos institucionales que requiere el sector
petrolero de occidente .
2.5.2. Aplicación de la Ley de Contrataciones Públicas
La Ley de Contrataciones Públicas (2010), remplaza la antigua ley de
licitaciones, para agilizar los procedimientos de contratación, promover
concursos abiertos, cerrados, consulta de precios y contratación directa
según sea el caso, promover la participación de PYMIS, cooperativas y
comunidad en general como vigilantes de ejecución de obras, servicios o
bienes adquiridos por el estado venezolano; otorgar plazos para calificar,
evaluar y adjudicar, generar compromiso de responsabilidad social, garantías
de anticipos y fiscalización de pagos, transferencia de tecnologías, entre
otros aspectos ventajosos.
También se encuentran Decretos, en la Constitución la República
Bolivariana de Venezuela , en este documento, en varios artículos, citando
principalmente el artículo 7, el cual enuncia lo siguiente: “La Constitución es
la norma suprema y el fundamento del ordenamiento jurídico. Todas las
personas y los órganos que ejercen el Poder Público están sujetos a esta
Constitución”.
50
Mientras, en los artículos 25, 49, 137, 139, 140 se hacen referencia a
las contrataciones públicas en Venezuela, por cuanto se señala sobre la
responsabilidad del funcionario, derecho a la defensa y al debido proceso,
principios de competencia y legalidad, responsabilidad individual por abuso,
desviación de poder y violación de la constitución o la ley, en el ejercicio del
poder público, responsabilidad patrimonial del Estado frente a los
administrados, entre otros aspectos.
Igualmente, están las Normativas, la Organización Mundial de Comercio
(OMC), se encarga de establecer los lineamientos internacionales para la
realización de una contratación de procura abierta, transparente, de igual
modo no discriminatoria entre los proveedores, manteniendo el comercio
entre las naciones de manera fluida, previsible y libre posible. No obstante,
tal como esta misma organización expone en sus objetivos, esta no solo se
dedica arreglar los problemas comerciales entre los países integrantes o a la
liberalización del comercio, sino también a apoyar a través de sus normas
proteger a los consumidores, impedir la propagación de enfermedades o
proteger el medio ambiente.
Asimismo, se encuentran los procedimientos, todo órgano o ente
contratante público, una vez que exista la necesidad de adquirir un bien o
equipo, contratar un servicio o ejecutar una obra, requiere una planificación,
la cual contemple la necesidad a solventar a través de todas las
especificaciones técnicas, seleccionar el contratista (persona natural o
jurídica), iniciado por el proceso de invitación , entrega de pliegos indicando
51
los requisitos a cumplir por ambas partes. Posteriormente, se recibe las
ofertas, para decidir y se notifican los resultados del proceso para continuar
con la firma del contrato.
2.6. Requerimientos para la contratación de equipos críticos
En consideración De La Puente y La Valle (2006), los requerimientos
para la el proceso de contratación de obras y servicios son aquellos recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades concernientes para el logro de
los objetivos en obras y servicios de las organizaciones en su contexto
empresarial.
Nolan y Pfeiffer (2005), explican que el desarrollo de algún proyecto
presentan particularidades para cada situación o entorno, en línea se puede
visualizar mediante una secuencia general que engloba la mayor parte de
sus requerimientos y necesidades, en los requerimientos de algún proceso,
es necesario de la planificación eficaz del mismo, en la cual la secuencia
de las acciones es fundamental para alcanza r el éxito esperado, en el
tiempo pautado, con los recursos técnicos, económicos y humanos.
En línea general, los autores consultados convergen que para el
desarrollo de cualquier proyecto se requiere de la aplicación de distintos
tipos de recursos, lo cua l es compartido por el autor de la presente
investigación, por cuanto, sin ellos no se cumplirían los objetivos
estimados por las organizaciones, como es el caso de la contratación de
equipos críticos en el sector objeto de estudio.
52
2.6.1. Requerimientos técnicos
Para Rondón (2005, p. 41) los requerimientos técnicos “constituyen
el conglomerado de aspectos técnicos operativos (sistemas y
procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros) que se utiliza para
diseñar, implementar, operar y mantener un diseño propuesto”. Mientras,
para Robbins (2006, p.89) dichos requerimientos “son el ancla de
operatividad que presenta una empresa en particular para asegurar el
logro de sus metas organizacionales”.
En criterio de Kepner (2003), es función del gerente de proyectos y el
equipo revisar el plan de recursos físicos para identificar las dificultades que
esperan en la gestión operativa, en especial la ruta critica. Al ser
seleccionadas dichas dificultades, es necesario analizarlas para determinar
las causas probables y poder entonces crear medidas preventivas para
detener el comienzo de la dificultad o medidas contingentes para limitar los
efectos si ocurriera el problema, a tal efecto indica el citado autor la utilidad
de los manuales operativos, por cuanto entre otros aspectos resaltan los
recursos físicos requeridos.
En general, Comenta Serna (2004) con el uso de los recursos físicos
como son los equipos, se desgastan y deterioran en forma progresiva, por lo
tanto su confiabilidad es cada vez menor. Es una forma de atenuar la
disminución de la confiabilidad de los equipos, y por ello, el del sistema que
lo integran.
53
Al contrastar las fuentes consultadas, se evidencian concordancias en
las definiciones, en cuanto a enmarcar los recursos técnicos como aquellos
aspectos o elementos materiales físicos exigidos para la operacitividad de
algún proyecto, criterios compartido por el investigador, pues, sin este tipo de
recursos las entidades no logran ejecutar algún proyecto, como es e plan
propuesto en esta investigación. Además, para el investigador, en sí,
representa el análisis de las tecnologías involucradas y necesarias para la
ejecución de un proyecto en la industria petrolera nacional con la finalidad
intrínseca de lograr la consecución de sus objetivos generales y específicos
como empresa operadora de hidrocarburos.
2.6.2. Requerimientos económicos
Al efecto, Robbins (2006, p. 91) esgrime que “la organización, para
lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos
que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos”. Stoner (2008, p. 56) estatuyen que los requerimientos económicos
“son el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas, entre otros”.
Según Chiavenato (2006), se refiere al dinero en forma de capital, flujo de
caja (entada y salida), préstamos, financiamientos, créditos y otros de los que se
pueden disponer de manera inmediata para hacer frente a los compromisos de
la organización. Complementariamente, al autor menciona que, comprende
54
también el ingreso derivado de las operaciones de la empresa, inversiones de
tercero y toda forma de efectivo que pasa por la organización.
Al contrastar a las fuentes consultadas, los recursos económicos
garantizan los medios para la adquisición u obtención de los demás recursos
que requiere la organización. Estos recursos son los que definen la eficacia
de la organización en el logro de sus objetivos, por cuanto proporcionan la
capacidad necesaria para adquirir en volumen adecuado,
Los recursos económicos son aquellos que se requieren para su
operación. Es así como, el desempeño de la organización en el lenguaje
financiero, en términos de utilidades, en valores monetarios o de liquides en
sus acciones. También es muy común medir los recursos financieros o
materiales en términos financiero.
Mientras, para el investigador, los requerimientos económicos
constituyen los elementos monetarios que coadyuvan a satisfacer las bases
generadoras de un proyecto en particular, toda vez que el elemento traducido
en dinero es vital para la completa coordinación de todas y cada una de las
actividades que se puedan ejecutar a lo largo de un proyecto en el sector
petrolero estudiado.
2.6.3. Requerimientos humanos
Según Robbins (2006, p. 92) los requerimientos humanos
“comprende no sólo el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
55
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, entre otros”. Mientras para Stoner
(2008, p. 58) “comprende solamente el activo humano involucrado
directamente en la realización de las actividades en una empresa en
particular”.
Según Serna (2004), el desarrollo de los recursos humanos es un
esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles
de competencia de los empleados y el desempeño organizacional
mediante programas de entrenamientos, desarrollo personal y desarrollo
organizacional. La adecuada planeación, desarrollo y evaluación de los
Recursos Humanos, es un método efectivo para enfrentar varios de los
desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones
modernas.
El propósito del área de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del persona l a la organización, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este
es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos
humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus
metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos
equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a
cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera
56
explícita, sino que forman parte de la “cultura de la organización”. Por su
parte Kepner (2003), el recurso humano es referido al número de
trabajadores requeridos para el normal funcionamiento de la gestión
operativa del proyecto.
Al confrontar los señalamientos descritos de los autores, los recursos
humanos enfocan varias perspectivas, los conocimientos en el manejo de
las herramientas para la ejecución de obras y planes, como también,
experiencia en las relaciones interpersonales, en las actividades a realizar
en ejecución y puesta en marcha de construcción, entre otras, son factores
significativos en el personal adscrito a los proyectos, dada la eficacia y
eficiencia generadas por estos valores de los trabajadores.
Para el investigador, dichos requerimientos humanos abarca lo
relacionado a los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos
personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se
requieren del personal que va a estar directa o indirectamente involucrado en
un proyecto en particular; es decir, es el estudio de las necesidades de los
usuarios requerido para la ejecución de una obra.
2.7. Fases del Plan Maestro
Es importante considerar para la contratación de equipos críticos en
empresas de procura del sector petrolero, las fases de un plan para tomar las
previsiones reales que arroje el resultado del diagnostico inicial proporcionando
57
esquemas o elementos para un mejor control y rendimiento operacional debido a
los problemas presentado dentro del mismo el cual busca la solución para un
mejoramiento en la ejecución de las actividades. En tal sentido, Briceño (2006)
refiere las fases para un plan maestro:
2.7.1. Fase de Iniciación
Definición de los objetivos del plan y de los recursos necesarios para su
ejecución. Para Briceño (2006), las características que implican la necesidad
de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, tienen una
gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser
especialmente cuidada.
En tal sentido, Cleland & Ireland (2003) señalan que las actividades al
inicio de un proyecto tienen un doble objetivo: estimar el esfuerzo a realizar
para desarrollo del proyecto. Para ello, tomando como punto de partida la
solución propuesta en el estudio de viabilidad, se identifican los elementos a
desarrollar, se calcula el esfuerzo a realizar, y seguidamente se entra en la
fase de planificación de las actividades del proyecto comprendiendo los
aspectos de recursos, programación de tareas y establecimiento de un
calendario de entregas y recepciones entre el cliente y los proveedores.
La estimación del esfuerzo, tiene como objetivo conocer el tamaño
aproximado del proyecto a desarrollar, establecer el coste, la duración y los
recursos necesarios. Es muy difícil calcular con absoluta precisión el
esfuerzo requerido para desarrollar cualquier proyecto, debido a la gran
58
cantidad de factores que intervienen en su realización, algunos de ellos
inciertos o desconocidos. Sin embargo, las técnicas existentes para realizar
los cálculos proporcionan un valor aproximado suficiente para el alcance del
desarrollo del proyecto. Será siempre útil la experiencia anterior que hubiese,
extraída de la realización de proyectos similares en la organización, así como
la existencia de una base de datos con información relativa al mismo.
Al confrontar los señalamientos descritos, los autores enfocan la
relevancia de la fase iniciación en cuanto a la estimación del
direccionamiento de los esfuerzos a llevar a cabo en los proyectos, en
función de alcanzar los objetivos del mismo; para el investigador es
fundamental esta fase dada la orientación que han de ejecutar los implicados
en el mismo a los fines previstos para cumplir objetivos y metas del mismo,
2.7.2. Fase de Planificación
Para Briceño (2006) en esta fase se trata de establecer cómo el equipo
de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación
temporal detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca
son bien recibidas. En tanto, Cleland e Ireland (2003) explican que la
planeación aborda interrogantes tales ¿Qué nos proponemos y por qué? Al
planificar un proyecto se usa la misión de la organización como fundamento
para determinar objetivos, metas y estrategias de los proyectos. Durante el
proceso de planeación las políticas, los reconocimientos, las técnicas y la
documentación necesitan revelar el uso provisto de los recursos para alcanzar
59
los propósitos establecidos del proyecto.
Según Vilmont Asesores (2003), la planificación es una herramienta que
sirve para la programación, seguimiento y control de los trabajos. Lleva
involucrada la necesidad de imaginar y relacionar probables actividades, las
que al desarrollarse permiten alcanzar los objetivos propuestos.
El aspecto fundamental de planear es determinar los resultados
deseados, por consiguiente dichos objetivos para Vilmont Asesores (2003)
son: (i) Disminuir costos de fabricación de productos sin sacrificar la
seguridad el trabajador, a través de la aplicación económica de trabajadores,
herramientas, materiales para proteger el equipo y aumentar la
productividad.
(ii) Proporcionar la información necesaria a todas las personas
involucradas en el mantenimiento, con el fin de que las reparaciones,
inspecciones, y trabajos del mantenimiento en general puedan realizarse con
un costo óptimo de reparación, de instalación y de interrupción.
(iii) Mantener instalaciones y equipos en condiciones operacionales. (iv)
Asegurar que los repuestos que se van a necesitar se encuentren en
inventario, sin una acumulación exagerada de repuestos en movimiento y
obsoletos; así como también, disminuir el desperdicio de materiales.
(v) Anticiparse y prevenir las interrupciones en la operación de los
equipos, y conservar el equipo en condiciones de alto rendimiento. (vi)
Aumentar la producción y disminuir las horas perdidas de producción. (vii)
Lograr la implantación de los programas de mantenimiento necesarios. (viii)
60
Disminuir el tiempo ocioso del personal de mantenimiento, aumentando su
productividad laboral. (ix) Permitir la distribución del presupuesto de
mantenimiento a lo largo del año.
Acerca de la importancia de la planificación, Cartay (1998), manifiesta
que se está en una Era económica, tecnológica, social y política en la que la
planificación ha llegado a ser un requisito fundamental para la supervivencia
de los negocios. El desarrollo económico y el cambio ofrecen oportunidades,
pero 0también conllevan riesgos. La tarea de la planificación es exactamente
minimizar los riesgos, a la vez que obtener las mejores ventajas de las
oportunidades.
La planificación, es abordada por los autores como fase esencial, a
propósito de realizar las actividades con los distintos recursos técnicos,
económicos y humanos requeridos para alcanzar de forma eficaz y eficiente los
objetivos que han de estar establecidos para el proyecto. En síntesis, en criterio
del investigador son diversos y múltiples las acciones que implica la fase de
planificación, la cual tiene como objetivo definir y preparar las condiciones de
trabajo, estableciendo recursos, fechas y costes, para lograr los objetivos
que se persiguen con el proyecto, por ello han de ser consideradas para la
contratación de equipos críticos en empresas de procura del sector petrolero.
2.7.3. Fase de Ejecución
Según Briceño (2006) esta fase representa el conjunto de tareas y
actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la
61
ejecución del mismo y de que se trata, responde ante todo a las
características técnicas específicas de cada tipo de proyecto, supone poner
en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la
obra en cuestión.
En referencia a esta fase de ejecución, es conveniente destacar lo
formulado por Cartay (1998) quien refiere dos tipos de conocimientos para
llevar a cabo la ejecución de proyectos, hace énfasis en los conocimientos
técnicos y los conocimientos administrativos.
Conocimientos técnicos: Habilidad para usar el conocimiento teórico,
las técnicas y el equipo necesario en la ejecución de las actividades de un
proyecto.
Conocimientos administrativos, producto de una mezcla de (i)
conocimientos humanos, habilidad y bien juicio para trabajar con y por medio
de personas, incluyendo la comprensión de las variables psicológicas
involucradas en las interacciones en interrelaciones humanas; y (ii)
Conocimientos conceptuales. Habilidad para comprender a la organización
del proyecto como un sistema que es capaz de diferenciar e integrar
actividades que utilizan, transforman y unen un conjunto de recursos
humanos, materiales y técnicos, a demás de otras clases en equilibrio con el
ambiente. Este conocimiento permite actuar de acuerdo con los objetivos de
la organización entera y o no, en función de metas y necesidades de su
grupo inmediato.
62
De acuerdo con esta acotación se perfila que un proceso de gerencia
de proyectos representa un paradigma sobre cómo pueden aplicarse las
funciones de gerenciales para planear, organizar, motivar, dirigir y
controlar un proyecto, en tal sentido a continuación se detallan las
funciones principales que según Cleland e Ireland (2003) debe realizar la
gerencia de proyectos.
En resumen los autores convergen que, esta fase comprende las
acciones a realizar de forma secuencial y cronológica, en el cual lo
conocimientos del recursos humanos es esencial para el logro de los fines
y objetivos previstos para el proyecto; a criterio del investigador en la
ejecución de un proyecto además del conocimiento es indispensable la
experiencia para llevar a cabo las tareas de modo eficiente.
2.7.4. Fase de Control
En consideración de Briceño (2006), esta fase consiste en el monitoreo
del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e
iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el
liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados
y subcontratados para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Por su parte, Vilmont Asesores (2003), plantea que para un efectivo
control se destacan los siguientes aspectos:
(a) Colocar el personal idóneo para un trabajo, en el sitio mismo, en el
momento preciso, con las herramientas, equipos y materiales necesarios. (b)
63
Hacer que el trabajo se ejecute de manera sistemática y ordenada, lo cual es
esencial para un auténtico y efectivo control funcional y gerencial de
mantenimiento (c) Controlar el trabajo en su origen, corrigiendo las causas
reales y no solamente neutralizando sus efectos. (d) Lograr y sostener, a
corto, mediano y largo plazo el mejor y más rentable equilibrio entre la carga
de trabajo a ejecutar y los recursos disponibles.
De acuerdo a las fuentes consultadas, se evidencian
complementariedad en los señalamientos, en virtud al análisis del progreso
de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias y
por otro lado, la necesidad de aplicar estas acciones con los recursos
apropiados para lograr el control exigido según las desviaciones detectadas.
De esa forma, a criterio del investigador los aspectos descritos por
los autores de manera global por Briceño y detalladamente por Vilmont
Asesores, muestran las acciones hacer consideradas para el plan maestro
a ser propuesto en la presente investigación, en virtud a la estrecha
vinculación de las actividades llevadas a cabo para la contratación de
equipos críticos en empresas de procura del sector petrolero.
2.7.5. Puesta en Marcha
Es la finalización, entrega y puesta en marcha al cliente del producto
desarrollado. Según Briceño (2006), las actividades comprendidas en la
puesta en marcha tienen por finalidad comprobar a satisfacción que el
proyecto cumple con todas las especificaciones de calidad y capacidad
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contempladas en el diseño. Por tanto, ellas pueden presentar variaciones
importantes en su duración e intensidad, dependiendo de la complejidad del
proceso productivo, conocimiento de la tecnología que se utilice, tamaño de
las instalaciones, número de trabajadores y especialización de los equipos
de trabajo.
En ese sentido, indica CIED (2001) refiriendo en el enfoque moderno de
la puesta en marcha, el objeto es obtener los máximos resultados producido
por los equipos, haciéndolos funcionar con la mayor eficacia. Por tanto, la
excelencia se fundamenta en la búsqueda de la optimización de la relación
costo/resultado, esto es, mejor rendimiento global de la instalación, de allí la
cantidad de resultados beneficiosos que arroja, entre las cuales están:
(a) Menor retraso de fabricación. (b) Mayor vida útil de los equipos e
instalaciones. (c) Servicio más eficaz, como consecuencia de una mejor
coordinación mantenimiento-producción, de un mayor conocimiento e
información sobre las máquinas. (d) Disminución de accidentes. (e)
Disminución de paralizaciones en la planta producto de averías en equipos
críticos.
Al detallar los beneficios expuestos por los autores consultados, resta
tomar en cuenta los aspectos descritos en las anteriores fases desarrolladas
con anterioridad, a modo de precisar las actividades y acciones acometidas y
la frecuencia de las mismas, a propósito de alcanzar los resultados previstos
en la puesta en marcha del plan.
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3. Sistema de Variable
3.1. Definición Nominal: Plan maestro para la contratación de equipos
críticos
3.2. Definición Conceptual: Por ser una variable compuesta se define de la
siguiente manera. En primera instancia Plan maestro, posteriormente
contratación, luego, Equipos críticos.
Plan maestro: Es un grupo de acciones previamente programadas para
alcanzar un objetivo a plazo fijo, las acciones son simplemente estrategias
flexibles para que cuando el entorno en que se están aplicando cambia,
inmediatamente las acciones pueden ser cambiadas, es decir, crear futuro a
partir del presente (Romero citado por Rojas, 2004).
Contratación: es un acuerdo entre dos o más personas (físicas o
jurídicas), en el cual las cláusulas regulan las relaciones entre los
firmantes (Jordán y Simioni, 2003).
Equipos críticos: equipos críticos son todos aquellos que han sido
clasificados, de acuerdo a criterios elaborados, los mismos poseen un
impacto ante posibles fallas en el desarrollo normal de la producción (Sainz,
2010)
Plan maestro para la contratación de equipos críticos se define
conceptualmente como un grupo de acciones previamente programadas para
alcanzar un objetivo a plazo fijo, son simplemente estrategias flexibles,
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donde cláusulas regulan las relaciones entre dos o más personas físicas o
jurídicas sobre aquellos equipos que poseen un impacto ante posibles fallas
en el desarrollo normal de la producción (Romero, citado por Rojas (2004);
Jordán et al 2003) y Sainz (2010).
Definición Operacional
El Plan Maestro para la contratación de equipos críticos, se concibe
como un conjunto de directrices de las acciones y actividades coordinadas
para lograr una contratación transparente, limpio, previendo cada uno de las
normativas, leyes y reglamentos legales para con los entes públicos que
prestan servicios al estado venezolano. Al mismo, garantizar la producción y
operatividad de la empresa.
Operacionalmente, la variable fue medida a través de los puntajes
obtenidos del instrumento tipo cuestionario aplicado a la población
determinada en la investigación diseñado por el investigador Romero (2012)
para lo cual consideró las cinco (5) dimensiones, a saber, proceso de
contratación, características de equipos críticos; Lineamientos legales para la
contratación de equipos críticos y, fases del plan maestro con sus
respectivos indicadores; el cual se muestra en el siguiente cuadro de
operacionalización de la variable.
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Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Proponer un plan maestro para la contratación de equipos críticos en empresas de procura del sector petrolero de occidente.
Objetivos específicos Variables Dimensión Indicadores
Diagnosticar la situación actual del proceso de
contratación de equipos críticos en empresas de
procura del sector petrolero de occidente.
Plan Maestro para la
contratación de equipos
críticos
Proceso de Contratación
• Actividades Preliminares • Estrategia de Contratación • Preparación de pliegos de condiciones • Proceso de selección de contratistas • Análisis de las ofertas • Elaboración y firma del contrato
Caracterizar los equipos críticos contratados por las empresas de procura del
sector petrolero de occidente.
Características de equipos
críticos
• Complejidad del equipo • Impacto operacional
Analizar la normativa legal aplicada para la
contratación de equipos críticos en empresas de
procura del sector petrolero de occidente.
Normativa legal
• Aplicación del manual de contratación • Aplicación de la Ley de Contrataciones Públicas.
Determinar los requerimientos para la
contratación de equipos críticos en empresas de
procura del sector petrolero de occidente.
Requerimientos para la
contratación de equipos críticos.
• Técnicos • Económicos • Humanos
Establecer las fases del plan maestro para la
contratación de equipos críticos en empresas de
procura del sector petrolero de occidente.
Fases del plan maestro
• Fase de Iniciación • Fase de Planificación • Fase de Ejecución • Fase de Control • Puesta en Marcha
Diseñar un plan maestro para la contratación de
equipos críticos en empresas de procura del
sector petrolero de occidente.
Este objetivo se alcanza con el logro de los anteriores
Fuente: Romero (2012)
