CAPITULO IIILA FUNCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En las últimas décadas se ha manifestado gran interés por comprender la función que desempeña el clima organizacional en las instituciones y los estudios se han agrupado en tres categorías: en primer lugar se encuentran los autores que consideran el clima organizacional como una variable independiente, es decir como un factor que influye en la satisfacción, la productividad, la innovación o la imagen.

En segundo término, diversos investigadores lo han considerado como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar factores organizacionales como el liderazgo o la motivación, se afecta el clima.

Finalmente el clima se ha tratado como una variable interpuesta entre las características de las organizaciones y el desempeño o satisfacción de sus miembros.

En los siguientes puntos se entregarán los resultados obtenidos en diversas investigaciones correspondientes a cada una de las categorías mencionadas.

Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.

5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.

6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.

Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:

1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización.

2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.

3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho.

4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo.

5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones:

1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.

3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización.

4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.

5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados.

8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.

11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

Teoría del clima organizacional de Likert.

Likert en su teoría de clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reacción está determinada por la percepción.

Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización, las cuales influyen en la percepción individual del clima: variables causales, variables intermedias y variables finales.

Las variables causales llamadas también variables independientes, son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables.

Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones.

Las variables finales, denominadas también dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas. La combinación de dichas variables determinan dos grandes tipos de clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo:

1. Clima de tipo autoritario: Sistema I Autoritaritarismo explotador, Sistema II Autoritaritarismo paternalista.

2. Clima de tipo participativo: Sistema III Consultivo, Sistema IV Participación en grupo.

En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.

En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima,

algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar.

En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa.

Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones.

Funciones del Clima laboral:

o VINCULACION: Lograr que los grupos que actuan mecanicamente, se crompometan de manera informal con las demas funciones laborales.

o DESOBSTACULIZACION: Cambiar la monotonia y rutina laboral, con actividades productivas y de mayor utilidad.

o ESPIRITU: Es demostrale a la empresa que se trabaja con animo, dedicacion y compromiso, sin tener en cuenta la obligacion de los deberes.

o INTIMIDAD: Lograr que los empleados gozen de libertad para expresarse libremente y motivar a los que no se creen capaces.

o ALEJAMIENTO: Se enfoca en la relacion personal con los directivos, manteniendo distancia y prudencia sin afectar la confiana brindada por ellos.

o ENFASIS EN LA PRODUCCION: Se enfatiza en la clase de supervisión que ejerce la parte administrativa hacia los objetivos productivos esperados por la empresa.

o EMPUJE: Es el comportamiento del sector administrativo por lograr una mayor motivacion por el logro de las metas trazadas para los empleados.

o CONSIDERACION: Se enfatiza en la humanidad, nobleza y humildad con que deben ser tratados los miembros de la organizacion, de parte de sus directivos y jefes.

o ESTRUCTURA: Las opiniones y la aceptación de los trabajadores por las normas y reglas que supervisan sus deberes y funciones laborales.

o RESPONSABILIDAD: Es el compromiso que se tiene en el momento de entregar o dar resultados, tomando nuestras propias decisiones en el proceso de desarrollo de la función.

o RECOMPENSA: Es el premio o estimulo que brinda la empresa a empleados destacados en sus funciones laborales.

o RIESGO: Es la aventura en la toma de decisiones que puedan brindar o no, oportunidades rentables para la empresa.

o CORDIALIDAD: Es la amabilidad y caballerosidad con deben ser regidas las relaciones laborales y sociales dentro de la organización.

o APOYO: Es el soporte laboral brindado por los compañeros de trabajo sin importar el rango que desempeñem en la organización.

o NORMAS:Es el comportamiento a nivel grupal sobre la realizacion del buen desarrollo y desempeño de los miembros de la empresa.

o CONFLICTOS: Son los métodos de discusión que manejan la organización en cuanto a la solución de problemas y percances laborales y personales.

o IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia que se siente por el apoyo a nuestra organización.

o CONFLICTO E INCONSECUENCIA: Es cuando se encuentran normas o reglas incoherentes con el clima organizacional de la empresa.

o FORMALIZACION: Es la especificacion de las normas y funciones de cada empleado que pertenezca a la organización.

o ADECUACION DE LA PLANEACION: El nivel de adaptación de los planes y estrategias a realizar para el logro de los objetivos trazados por la organización.

o SELECCION BASADA EN CALIDAD Y DESEMPEÑO: Es la seleccion de personal a traves de la meritocracia, es decir, por los logros y desempeños del empleado en la organización.

o TOLERANCIA A LOS ERRORES: Es la manera en la cual se juzga y se reacciona ante un error de cualquier miembro de la organización, basada en respeto y solidaridad.

¿COMO CONSEGUIR UN BUEN CLIMA LABORAL?Un buen clima laboral es indispensable para la productividad y los buenos resultados dentro de una compañía, sin embargo; alcanzarlo puede resultar una tarea difícil en diferentes compañías. Pues aspectos indispensables para mantener buenas relaciones entre empleados, como la cordialidad, puntualidad y respeto se han perdido con el paso del tiempo.

Aunque todos se deben involucrar en dicha tarea, es indispensable que cada empleado desde su cargo realice las acciones necesarias para mantener un ambiente laboral cómodo y agradable con equipo de trabajo y todos los empleados de la compañía.

Por ejemplo: es importante que la cabeza de un equipo de trabajo haga evidente su liderazgo con actitudes de acercamiento y confianza hacia los integrantes de su departamento, demostrar interés acerca de las necesidades personales y laborales de los empleados, les dará la seguridad necesaria para acudir a su “líder” en momentos difíciles o de duda.

A partir de este logro, es clave que destines como jefe el tiempo pertinente para escucharlos y acompañarles durante su jornada laboral, pese que será un beneficio para los integrantes de tu equipo al sentirse respaldados, también representará importantes avances para realizar un análisis objetivo de la situación real del clima laboral actual, donde muestre las falencias y aspectos a corregir dentro del mismo.

Evita llamados de atención o regaños en público, puede resultar una situación incómoda para la persona que recibe el correctivo, y en algunos casos vergonzoso, para los demás integrantes del equipo de trabajo presentes durante dicho suceso. No olvides que mantener el orden, la calma y el entusiasmo es valioso para conservar un buen clima laboral.

Como dato adicional, el líder, jefe o director de grupo se debe encargar de realizar durante el día, pausas activas que relajen y dispersen a los empleados, así mismo es importante realizar actividades de integración que mejoren las relaciones interpersonales dentro del grupo de trabajo.

Por otro lado, también los empleados deben hacer parte de este propósito de mantener y cultivar un buen clima laboral durante las jornadas de trabajo, pues diferentes actitudes pueden hacer la diferencia y marcar una considerable mejoría en la productividad y rendimiento del departamento.

Dentro de las acciones puntuales que cada integrante de la empresa debe contemplar con el fin de generar un clima laborar agradable, están:

Evita que el volumen de tu celular sea alto, es preferible que casi siempre esté en vibrador, ya que el timbre puede llegar a interrumpir o molestar el trabajo de tu compañero.

Pese a que con el paso del tiempo se han perdido importantes modales, palabras como gracias y por favor pueden marcar la diferencia dentro de tu equipo de trabajo y los empleados de la compañía donde trabajas.

Evita apodos o sobrenombres que sobrepasen el límite de respeto con tus colegas.

No consumas alimentos en tu puesto de trabajo, recuerda que si compartes la oficina con alguien más, es probable que dichos olores incomoden.

Encuentra el volumen adecuado para comunicarte con tus compañeros de trabajo, cabe resaltar que los gritos ajenos no resultan cómodos para nadie.

Se puntual, llegar tarde puede representar dificultades dentro de las tareas laborales así ganadas a tu departamento.

Adopta una postura autocrítica. Ante todo, ten en cuenta en qué medida tus actitudes y comportamientos constituyen un obstáculo o facilitan las relaciones laborales.

Esmérate por establecer buenos vínculos. Si te sientes cómodo y confiado en el trabajo, podrás mostrarte abierto y predispuesto a generar lazos afables con tus compañeros y superiores.

Evita la competencia. Si bien es importante que desees superarte y tengas ambiciones profesionales, no midas tu éxito personal en relación al fracaso del otro. Generarás resquemores con tus colegas.

Reconoce los méritos ajenos. Si alguno de tus colegas merece un reconocimiento por su desempeño, dícelo abiertamente. Así como a ti te gustaría recibir un elogio, empieza por elogiar a quien lo amerite.

Privilegia el estímulo antes que el castigo. Si eres el jefe o líder de un grupo, prioriza la motivación antes que la sanción. Si las personas a tu cargo son gratificadas, se sentirán más animados para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus obligaciones.

Mantente por fuera de los comentarios. Abstente de participar en conversaciones mal intencionadas acerca de terceros. Si necesitas decirle algo a un colega, hazlo de frente.

Fomenta la cooperación. Para que las responsabilidades sean compartidas y se ejercite la participación, delega las tareas posibles en las personas que las puedan cumplir. Lograrás que todos puedan agregar valor con sus acciones.

Por último es importante resaltar que, lograr un excelente clima laboral, se debe convertir en un propósito indispensable de la empresa, pues no solo aporta a los buenos resultados de la productividad sino también en la calidad de vida y felicidad laboral de la empresa.

IMOPORTANTE:

El buen humor y la confianza mutua son indispensables para que todos los colaboradores se vean motivados a desarrollar sus tareas y ocupen plenamente su posición.

Resultados que se obtiene de un diagnóstico de clima organizacionalRetroalimentación:

Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales:

A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

Incremento en la interacción y la comunicación:

La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de

túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

Confrontación:

El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

Educación:

a) Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar el conocimiento y los conceptos.

b) las creencias y actitudes anticuadas.

c) las habilidades.

En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos deadministración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

Participación:

Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente:

Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

Energía y optimismo crecientes:

Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

CONCLUSIÓN:El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional.

Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus públicos internos, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal, qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.

Una medición de este tipo comprende normalmente sólo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos de la investigación, especialmente en organizaciones de más de 200 trabajadores.

Dada su naturaleza, lo más recomendable es que ésta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de información y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podría tener el personal para participar.

BIBLIOGRAFÍAEtiquetas: clima laboral, culltura de trabajo, empresas, ZonaJobs.

Escrito por ZonaJobs en la categoría Empresas Postulantes.

Luis Alfredo Martínez (Luis Alfredo Martínez Holguín fue un escritor, pintor y político ecuatoriano, de marcada tendencia liberal y amigo del presidente Eloy Alfaro)

http://ambienteorganizacionalenlaempresa.blogspot.pe/2009/10/funciones-del-clima-organizacional.html

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