CAPITULO V UN MARCO PARA LA COMPETITIVIDAD 1. …
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CAPITULO V UN MARCO PARA LA COMPETITIVIDAD 1. MEJORAMIENTO DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA EN LOS IUT Descubrir caminos nuevos considerando el conocimiento como un medio y no como un fin en sí mismo es entender a los Institutos Universitarios de Tecnología (IUT) como Instituciones de Educación Superior que tienen magnificas oportunidades para insertarse en la ola de desarrollo que hoy día está presente en muchos de los hombres y mujeres que dentro de cada una de estas organizaciones están dispuestos a agregar a ese conocimiento el resultado de su creatividad, ampliándolo con pensamientos nuevos, con imágenes nuevas y con formas nuevas del hacer, en procura de un camino cierto al enriquecimiento de los IUT como generadores de ideas, de transformaciones, capaces de merecer el reconocimiento de su entorno y por ende, de la industria y la empresa como mercado laboral hacia donde están dirigidos los esfuerzos institucionales.
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CAPITULO V
UN MARCO PARA LA COMPETITIVIDAD 1. MEJORAMIENTO DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA EN LOS IUT
Descubrir caminos nuevos considerando el conocimiento como un
medio y no como un fin en sí mismo es entender a los Institutos
Universitarios de Tecnología (IUT) como Instituciones de Educación Superior
que tienen magnificas oportunidades para insertarse en la ola de desarrollo
que hoy día está presente en muchos de los hombres y mujeres que dentro
de cada una de estas organizaciones están dispuestos a agregar a ese
conocimiento el resultado de su creatividad, ampliándolo con pensamientos
nuevos, con imágenes nuevas y con formas nuevas del hacer, en procura de
un camino cierto al enriquecimiento de los IUT como generadores de ideas,
de transformaciones, capaces de merecer el reconocimiento de su entorno y
por ende, de la industria y la empresa como mercado laboral hacia donde
están dirigidos los esfuerzos institucionales.
Con la finalidad de mejorar la actividad y rendimiento en los niveles
Operativos (Docente/Ejecutor), Medio (Docente/Ejecutivo) y Alta Dirección
(Docente/Directivo), se presenta un enfoque metodológico práctico y
entendible en el cual se combinan y entrelazan las funciones Investigación,
Extensión y Producción con la Docencia como la actividad fundamental. Con
la particularidad de que se escoge al Docente como elemento principal de los
procesos, por ser el motor transformador de los mismos, por poseer ideas,
innovadoras, por formar parte de una institución educativa que tiene
presencia en el país y además por representar valores para la juventud y la
sociedad en general.
Para lograr el objetivo de determinar una estructura orgánica que
facilite el mejoramiento de la actividad en los procesos académicos de los
IUT, se consideran tres dimensiones, (1) Principios Rectores (2) Un Marco
para la Gerencia de la actividad en los Niveles Operativo, Medio y de Alta
Dirección y (3) La Competitividad como Producto de las Relaciones entre los
Procesos que desarrollan las Funciones de los IUT.
1.1. Principios Rectores
* A los Institutos Universitarios de Tecnología se les tiene que
considerar como un espacio para crecer hacia adentro y hacia afuera porque
sus objetivos están relacionados con el conocimiento y en estas instituciones
existe un inventario de capital intelectual dispuesto a generar valor agregado
a su actividad.
* Respetando la estructura formal de los IUT, se pueden introducir ideas
novedosas en cualquier nivel sin importar la tarea, lo importante en este caso
es flexibilizar la estructura tradicional para colocar al Docente en el centro del
círculo a fin de que pueda mirar también hacia afuera y no sólo hacia arriba
como tradicionalmente sucede.
* Los Institutos Universitario de Tecnología como sistema abierto y
adaptativo deben asegurarse que no están cambiando una forma de
organización por otra igual de rígida. Las ideas transformadoras deben
respaldarse con los criterios de destreza y agilidad para responder en forma
oportuna, cuando por la propia naturaleza del ambiente, surja una nueva
oleada de cambios.
* El Docente de los Institutos Universitarios de Tecnología, admita en
su quehacer universitario, que él resulta ser hombre-actividad, hombre-
proceso y hombre-ejecutor.
* Los Docentes y Autoridades tienen que conocer y reconocer que los
Institutos Universitarios de Tecnología están enmarcados en un sistema de
valores producto de la influencia de la sociedad pero, fundamentalmente, de
la interacción social originada en el propio seno de la Institución.
La contribución de estos principios permiten la cohesión de la
estructura en los tres estadios analizados: En el Nivel Operativo se identifica
al Docente/Ejecutor aportando al logro de los objetivos como individualidad.
En el Nivel Medio se identifica al Docente/Ejecutivo como el gestor en tres
direcciones, hacia arriba, hacia abajo y hacia fuera; en el Nivel de Alta
Dirección se identifica al equipo que compone la estructura máxima de
jerarquía.
Significado de los Principios Rectores
• Los Institutos Universitarios de Tecnología, un Compromiso para
Crecer.
El sistema educativo venezolano está conformado por los niveles
preescolar, básico, media diversificada y Educación Superior (Ley Orgánica
de Educación, 1980, p.7). A su vez, el nivel superior está integrado por las
universidades y los institutos y colegios universitarios (Ley de Universidades,
1970, p.17).
A la Educación Superior en Venezuela le corresponde, según la Ley
de Universidades (1970) realizar:
Actividades de crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigación y la enseñanza, a completar la formación integral en los ciclos educacionales anteriores y a formar los equipos de profesionales y técnicos que necesite la Nación para su desarrollo y progreso (p.3).
Los Institutos Universitarios de Tecnología (IUT) contribuyen a ampliar
y diversificar las oportunidades educativas a nivel postsecundario y se les
define como instituciones con esquemas prácticos en sus planes de estudios
vinculadas con el sector primario y secundario de la economía (CERPE,
1983).
Con la creación de los IUT se ha pretendido formar recursos humanos
a nivel superior que sirvan de enlace entre los profesionales universitarios y
los trabajadores calificados de nivel medio, fundamentalmente para el sector
secundario de la economía.
Los objetivos de los IUT, de acuerdo al Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios son:
• Formar técnicos a nivel universitario en las áreas prioritarias para el
desarrollo del país.
• Desarrollar técnicos superiores que tengan la capacidad técnica
requerida para desempeñarse en industrias que operen al máximo grado de
eficiencia y de alta tecnología, erigiéndose como un verdadero eslabón de
comunicación entre ingenieros y los cuadros ejecutores de obras.
• Desarrollar técnicos superiores que además del conocimiento técnico
de los materiales, procesos y operaciones, tengan los conocimientos
científicos necesarios para respaldar la labor investigadora y creadora
necesaria para el desarrollo de la industria nacional.
Características: Son instituciones de nivel superior que ofrecen carreras
cortas. Las mismas tienen un carácter terminal y están orientadas a formar
para una ocupación; nacen como respuesta a las necesidades del desarrollo
económico para formar personal calificado, especialmente en aspectos de
explotación de recursos básicos e industrialización; la formación que se
suministra es teórico-práctica, de alto nivel (postsecundario). El régimen de
estudios es por semestre para un período de tres años.
La naturaleza de los objetivos de los IUT como Centros de Educación
superior proporcionan escenarios viables y deseables para el crecimiento
hacia fuera y hacia adentro. Hacia fuera en el entendido de captar de la
sociedad a la población estudiantil interesada en crecer intelectual, moral y
económicamente, para luego los IUT presentarlos a esa misma sociedad
convertidos en unos profesionales con conocimientos tecnológicos
adecuados a las exigencias. Crecer hacia adentro significa que los
profesionales encargados de la preparación de la población estudiantil
inscrita en los IUT, también tendrán la obligación de crecer en conocimiento
por cuanto su apreciación de lo técnico y social será sobre la base del rigor
científico.
• Una Referencia a los Institutos Universitarios de Tecnología y su
Estructura Formal.
En Venezuela, cada Instituto Universitario cuenta con una estructura
organizativa base delineada desde el nivel central que define su organización
y funcionamiento, en atención a las características que debe tener el perfil
del técnico superior como producto de los IUT (CERPE, P.15).
- Un Consejo Directivo
- Un Consejo Académico
- Un Director
- Dos Subdirectores
- Jefes de División
El Consejo Directivo y el Consejo Académico son presididos por el
Director de la Institución, siendo el primero de los nombrados el órgano
máximo de dirección académica y administrativa. El Consejo Directivo lo
integran el director, quien lo preside, los sub-directores, los jefes de división,
un representante del personal docente y un representante de los estudiantes.
El Consejo Académico es un Cuerpo Colegiado integrado por los
profesores, alumnos, egresados y autoridades del Ministerio de educación.
El Director se encarga de dirigir y administrar el instituto y puede ser suplido
por el Subdirector Académico o Administrativo. La figura N° 5 muestra el
organigrama básico de los Institutos Universitarios de Tecnología (IUT)
Fig. 5 Organigrama Base Diseño: Autor
Todo organigrama es un modelo abstracto simplificado de una
organización en particular, por lo tanto, el organigrama tipo de los IUT tiene
SUB DIRECTOR ADMINISTRATIVO
SUB DIRECTOR ACADÉMICO
sus propias limitaciones ya que no es la representación exacta de la realidad
y solo muestra algunas relaciones a nivel de la organización formal en
sentido horizontal y vertical. Este es el aspecto estático de la organización,
es decir, su estructura, definida por Kast y Rosenzweig (1990, p.244) como
“el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organización”, lo que sugiere un movimiento social dentro de un contexto
definido como un campo de experimentación de oportunidades, problemas y
necesidades.
En los IUT las relaciones surgen entre las partes, no obstante un
organigrama (aún cuando se considera un instrumento útil) no refleja
realmente lo vital de esas relaciones para el logro de los objetivos. Por ello
es que se argumenta que cuando un Gerente visualiza a su organización
como un organigrama, tiene una óptica distorsionada (Rummier y
Brache,1990, p.27) porque la tendencia es a dirigirla también funcional y
verticalmente. Ese es el caso de los IUT. Probablemente, en los primeros
años de funcionamiento ese estilo de dirección no representaba ningún
asincronismo porque como toda organización incipiente, su tamaño en todos
los sentidos se clasificaba entre las pequeñas. Sucede que, los IUT han
crecido y desarrollado en el tiempo. Su gestión se ha vuelto compleja, por
consiguiente, el riesgo latente es que quienes dirijan a estas Instituciones
también lo hagan en sentido funcional y verticalmente.
Al presentarse una situación directiva como la descrita, ocurre lo que
los estudiosos de las organizaciones llaman “silos”(Rummier y Brache), que
son los espacios en blancos entre una casilla y otra del organigrama que le
quita tiempo a los directores porque esa cultura les obliga a resolver
problemas o asuntos de niveles inferiores impidiendo de esta manera que se
le dedique el tiempo suficiente y necesario a los asuntos más importantes.
Según el ciclo de vida era lógico esperar el crecimiento de los IUT,
siendo lógico también la preparación de los líderes de ese proceso de
crecimiento, porque el mismo trajo consigo complejidad en sus procesos y en
sus actividades internas. Esta situación no representaría problemas en la
medida en que se reemplazaran los recursos agotados, no obstante, esa no
fue la posición de quienes dirigieron al Ministerio de Educación ni a los
Institutos Tecnológicos. Sus recursos se han desfasado y el personal de
ingreso posterior así como los cuadros directivos de estas instituciones, en
su mayoría han sido influenciados por su gran elector “la política”. También
el reclutamiento a través de nexos de amistad, compañerismo o familiares ha
adquirido connotación de pertenencia que perjudica no sólo la calidad de
desempeño sino que además influye negativamente en la imagen
institucional.
La política como fuerza ambiental tiene un efecto directo en estas
Instituciones de Educación Superior, sin lograr de quienes poseen el poder
concedan suficiente atención a la forma cómo afectan estas influencias a las
actividades internas de la Institución. A propósito de actividades, Chester
Bamard (1979,p.133) define a la organización como “un sistema de fuerzas o
actividades personales conscientemente coordinadas” e incluye dentro de
ese concepto a las instituciones educativas. Continúa señalando el referido
autor que, “el hecho de ser la organización un sistema de actividades es lo
que permite sostener su universalidad”.
Universalidad que en los IUT se traduce como esa diversidad de
conocimientos que hacen posible la convivencia entre distintos
comportamientos, los cuales necesariamente se deben encausar para que
en ese recorrido común, prevalezca la institucionalidad.
Los IUT como sistema abierto y adaptativo deben respaldarse con los
criterios de conocimiento actualizado, asegurarse que no están cambiando
una forma de organización por otra igual de rígida, deben respaldar las ideas
transformadoras con los criterios de destreza y agilidad para responder
oportunamente a una nueva oleada de cambios.
• Los Institutos Universitarios de Tecnología Como un Sistema
Abierto y Adaptativo
Toda empresa se comporta como un sistema porque en ella se
encuentran elementos tales como personas, máquinas, materiales,
instalaciones, terrenos, productos elaborados, entre otros, los cuales
interactúan entre sí, cada uno cumpliendo una designación pero que en
conjunto construyen la conectividad entre las partes para funcionar como un
todo.
Los Institutos Universitarios de Tecnología actúan como un sistema
adaptable. Al igual que la empresa privada, es un procesador, pues
transforma una serie de insumos y recursos que le llegan del entorno en
productos y servicios destinados a un mercado para satisfacer necesidades.
Por supuesto, estos productos tienen características muy especiales porque
predomina el elemento intangible sobre lo tangible y todos estos movimientos
técnico-administrativos y académicos son fomentados no en un
departamento de producción o de marketing, sino en dependencias de
naturaleza educativa que constituyen la estructura formal de los IUT, tanto en
sentido vertical como horizontal.
La visión horizontal que presenta el enfoque de sistema es el punto de
partida para estructuralmente exponer la visión de los IUT como un sistema
abierto y adaptativo. La estructura es sólo una parte de la organización, los
IUT deben ser sumamente ágiles justamente por la creciente complejidad de
sus relaciones internas. Ver figura 1.
Suprasistema Ambiental (7) Sistema Procesador (1) Recursos Insumos (9) (2) Dirección (8) M. Educación Extensión (4) Cultura y Deportes (8) Sistema Investigación Tecnología (8) (8) (3) Producción Docente Productos Materiales (5) y servicios Mercado Recursos Pasantías Humanos
(6) Información Competencia
Gráfico 1 El IUT Como Sistema Adaptativo
Receptor
Productos y (10) Servicios
Diseño: Autor
La figura anterior muestra a los IUT como un sistema adaptable. Esta
afirmación se sustenta en lo siguiente: Un Instituto Universitario de
Tecnología es un sistema procesador (1) que transforma una serie de
recursos (2) en productos y servicios (3) los cuales son suministrados a unos
sistemas receptores o mercados (4). El IUT se guía por sus propios criterios
internos e información ascendente (5) suministrada por el Departamento de
Pasantías que generalmente proviene del mercado empleador (6). Todo el
desempeño institucional, directa o indirectamente está determinado por el
suprasistema ambiental (7). Sin embargo, dentro del IUT se evidencia la
existencia de funciones o subsistemas departamentales (8) que tienen las
mismas características, como sistema, que las del IUT en su conjunto. Por
último el IUT tiene mecanismos de control, la Dirección (9) que interpreta y
reacciona ante la información interna y externa, incluyendo a la competencia
(10).
Sin entrar en consideraciones sobre la clasificación de los sistemas ni
tampoco sobre la representación de sus modelos, la perspectiva teórica de
sistema queda fijada en la mente del investigador por la sencillez como están
representados los elementos en cada fase.
Las entradas y las salidas luego de ser extraídas de lo cibernético
para las ciencias sociales, resultaron siempre de fácil comprensión; no así lo
relativo a la fase de transformación porque es allí donde se encuentra lo que
se dio a conocer como la “caja negra”. Este concepto se utiliza según
Chiavenato (1998), p.677) en dos circunstancias: (1) Cuando el sistema es
impenetrable o inaccesible, por alguna razón y (2) Cuando el sistema es
excesivamente complejo, de difícil explicación o detalle.
Ahora bien, ¿Qué sucede en el seno de la caja negra? ¿Qué procesos
componen el comportamiento del ejecutor/transformador y lo determina? En
el caso de los IUT el concepto de caja negra está relacionado con el
conocimiento, la tecnología, valores, satisfacción al cliente y seguimiento y
control.
La transformación de los insumos recibidos en los IUT, deben hacerse
un tanto accesibles y en lo posible visibles al horizontalizar las funciones de
Docencia, Investigación, Extensión y Producción, de tal manera que puedan
disminuirse los obstáculos que generalmente ocurren en los procesos de
transformación.
• La Trilogía Actividad-Proceso-Ejecutor en Forma de Red Actuando
Como Unidad
El enlace que se persigue con los elementos que conforman esta
trilogía es reflexionar sobre la convergencia de ella como un todo actuando
dentro de los Institutos Tecnológicos. Generalmente estos elementos son
tratados en forma separada, tanto que da la impresión de que no hay puntos
de unión posibles. Sin embargo, lo que se busca es la integración de las
partes para obtener el máximo de rendimiento posible.
El interés es que no tiene por qué resultar extraño por cuanto el
hombre en todos sus quehaceres, de acuerdo al criterio del tesista resulta
ser hombre-actividad., hombre-proceso, hombre-ejecutor. En efecto, la
trilogía da idea de movimiento, extensión y de desplazamiento que se
expresa mediante el concepto de red, entendida como una serie de
comportamientos entrelazados.
Posiblemente como estrategia, “Actividad” es un término que la
cotidianidad lo ha hecho ver simple, probablemente porque está implícito en
todo lo que hacemos. Su sencillez no corresponde con la profundidad de su
estudio, pues, articular su significado produce grandes satisfacciones al
ejecutor así como grandes beneficios a la institución, esto en consideración
de que el ejecutor “siente” la razón de ser del trabajo o labor que está
realizando. Se busca entonces, mediante la internalización en el personal
docente del IUT que realizar una actividad no es un asunto automático, sin
importancia. El desempeño se tiene que replantear y tomarlo en sentido
contrario, pensando siempre que esa actividad que el ejecutor realiza es
sumamente importante para el logro eficaz de los objetivos de los IUT.
A este respecto existen, para Rummier y Brache (1990, p.263) dos
formas distintas de concebir la actividad:
La primera, tiene que ver con el tratamiento que los gerentes le dan a
una situación de ineficiencia laboral. Por ejemplo, si la gerencia necesita
obtener o mejorar un determinado aspecto de la empresa, inmediatamente
se le plantea como insumo de solución la formación del personal sin que
medie ninguna otra alternativa.
La segunda forma planteada es poniéndola a depender de tres
factores: del puesto de trabajo/ejecutor, donde se definen y realizan los
productos y se crea el entorno de trabajo; del nivel de procesos, donde se
establece el flujo de las operaciones y procedimientos; y, del nivel de
organizaciones en el que los objetivos y estrategias proporcionan la
estructura en la que trabajan los empleados.
Tomando en consideración la segunda forma planteada por Rummier
y Brache, se inscribe lo expresado por Kliksberg (1979) cuando afirma que
una organización es un sistema de actividades desempeñadas por sus
integrantes, caracterizada por su “coordinación consciente y su racionalidad,
y crea expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de
la organización” (p.31).
Coordinación consciente y comportamiento recíproco, son elementos
que imprimen fuerza para valorar la actividad en los IUT . La cual se observa
con mucha debilidad porque al igual que lo enfocado en la primera forma, los
IUT principalmente reaccionan ante una problemática, aprobando cursos que
surgen como una única forma de mejorar la actividad.
Es por ello que en esta sección de la investigación, el interés se centra
en los docentes que ejercen cargos de jefatura y consideren los elementos
de la trilogía como una herramienta válida para tener una visión completa del
asunto y se pueda dar atención justamente donde se localice el problema.
De esta forma se atenderán todas las intercepciones que suelen aparecen en
la trilogía actividad-proceso-ejecutor.
Activador Ejecutor
Procesador
Figura 6 Trilogía Como Red Diseño: Autor
Al funcionar la trilogía como un todo, se garantiza que el producto o
resultado de esa gestión, cumpla parámetros de calidad que lo diferencien
significativamente de los demás.
Es evidente que las empresas elaboran sus producciones porque en
ella se dan una multitud de procesos de trabajo interfuncionales. Así ocurre
en los IUT, sus procesos están relacionados con las funciones principales
que le fueron asignadas: Educación, producto principal “Técnico superior
Universitario”, Investigación producto principal “conocimiento”, Extensión,
producto principal “cursos y talleres”, Producción, producto principal
“servicios”.
Como puede apreciarse los IUT elaboran una variedad de productos y
servicios claramente diferenciados unos de otros, además atienden
mercados diferentes; no obstante a esto, los IUT deben implantar procesos
para medir el nivel de satisfacción de las necesidades del cliente. Estos
procesos estarán en función del cumplimiento de los objetivos de los IUT, los
cuales deben estar impulsados por las necesidades y exigencias tanto de los
clientes como de la institución.
Al asumir el proceso como una “cosa” multidimensional toma cuerpo la
importancia que tienen para el sistema, otros elementos internos y externos
al mismo, cuyo propósito es eliminar lo que ocurre la mayoría de las veces
cuando no se está plenamente consciente del papel que a un Ejecutor le
corresponde cumplir. Esto es, quien ejecuta o dirige se le hace imperceptible
que su actividad está envuelta en un determinado proceso de transformación
y que además la actividad realizada está inmersa en una pluralidad y
cantidades de veces suele servir de insumo o resultado a la fase siguiente
hasta alcanzar la satisfacción de la expectativa global del IUT.
Si se adquiere este comportamiento, la “caja negra”, es decir, lo
desconocido de la actividad cuyas entradas y salidas son visibles pero su
contenido interno de transformación se mantiene oculto, empezará a perder
un tanto ese carácter de lo oculto debido a que fundamentalmente en un
enfoque de sistema, todas las cosas dependen de todo lo demás
Con esta metodología se busca no sólo proceder sobre los insumos y
productos sino que también se trata de descubrir el contenido interno de la
“caja negra” para transformarla en “caja blanca” (Chiavenato, 1998, p.678).
Particularidad que posibilita la actuación sobre los aspectos operacionales y
de procedimientos en los asuntos internos del sistema, cuyo nivel de
complejidad exige un mecanismo de retroalimentación el cual es
básicamente un sistema de comunicación, que se utilice para comparar la
manera como el sistema está funcionando en relación con los parámetros
establecidos.
• Creación de un Marco Institucional para la Mejora del Rendimiento en los
Institutos Universitarios de Tecnología
Partiendo del hecho de que los IUT son instituciones públicas de
naturaleza educativa, su institucionalidad estará reflejada por los valores
derivados de su propia naturaleza. Entre los cuales se enuncia: amabilidad,
puntualidad, estética, tolerancia, responsabilidad, comunicación, respeto,
productividad, compromiso y lealtad (IUTAG, 2000). Puesto que los valores
dan significado y sentido ya que son puntos de vista normativos que afectan
a la organización en general, la atmósfera que tiene que prevalecer debe ser
aquella que mayormente refuerce la actitud de los trabajadores.
Como fuente fortalecedora de los IUT, estos enunciados deben ir más
allá del listado convencional a fin de que pierdan su forma abstracta y pueda
darse un sentido de consenso en virtud de que dichas expresiones conducen
a los principios y normas que deben guiar los métodos, procedimientos y
acciones de las personas de la institución universitaria. La institucionalidad
por consiguiente tiene que ver con cada persona en particular y con todo lo
que rodea a esa individualidad. Entonces, si se tiene como valor central el
respeto a la dignidad de la persona, es fácil compartir y reconocer al otro
como digno y valioso aún cuando sea un competidor inmediato.
Hablar de institucionalización implica reconocer que esos valores
significan siempre un reto, una ruptura o un cambio, bien sea en la forma de
hacer, de resolver problemas, de satisfacer necesidades y/o de solventar
situaciones. Posturas que por la multiplicidad de factores que intervienen en
los IUT muchas veces se convierten en un entramado difícil de
descongestionar, no obstante lo que con este enfoque se busca es que
predomine en el personal del IUT la institucionalidad y a través de ella se
solventen situaciones que de otro modo sería dificultoso resolver.
El tema de la institucionalidad toca mucho de lo intangible, sin
embargo los valores por sí mismo son intrínseco del ser humano y
generalmente aparecen revestidos de juicios de valor en cada cultura. Es en
base a esa apreciación que resulta interesante la jerarquía de valores que
presenta Ramírez y Cabello (1997, p.256). Estos son:
Valores Corporales, son los que atienden las necesidades reales o
artificiales de la persona; los valores del espíritu son los que califican más
dignamente al hombre pues lo ligan a otros. Entre los valores éticos
fundamentales están el respeto a la vida propia y ajena, la sinceridad, la
honradez, la amistad, el amor a la verdad, el actuar con justicia; y por último,
los valores religiosos, son los valores que de algún modo dan sentido y
fundamento a todos los demás. En esta escala de valores consideran los
autores que los éticos están por encima y deben ser tomados en cuenta por
quienes son responsables de administrar y dirigir las organizaciones, así
como de cualquier persona cuya forma de decisiones afecta a otros.
Así que, institucionalizar los valores no es tarea fácil, pues su carácter
es más cualitativo que cuantitativo, no obstante, corresponde a la alta
dirección y a sus niveles gerenciales sentar o proveer las bases necesarias
para que se lleve a cabo una secuencia de sesiones con objetivos
claramente definidos en función de internalizar lo que el IUT en particular
considera como sus valores y los de su personal.
Ahora bien, muchas veces los valores de las autoridades de la
Institución y los valores de los docentes no son siempre los mismos,
aspectos que conllevarían a interponerse en las relaciones de los miembros
de la organización. A este respecto, Porown, citado por López (1999),
sentencia:
Cuando un gerente (o empleado) se da cuenta, consciente e inconsciente, que sus valores básicos son diferentes al de los otros miembros de la organización, el respeto y la confianza se reduce o desaparece, las opiniones honestas y abiertas sufren y el terreno para el conflicto se hace presente (p.90).
Al respecto recomienda López (op.cit), es determinar la congruencia
de valores en la interfase empleado-gerente, como mecanismo para mejorar
la satisfacción laboral y la motivación personal del empleado.
1.2 Un Marco para la Gerencia de la Actividad en los Niveles
Operativo, Medio y de Alta Dirección
La acción administrativa y la acción gerencial en principio fueron
diferenciadas clasificándolas en actividades de “gerencia” y en actividades
“administrativas”. Las de gerencia se tipificaban bajo las acciones de
planificar y controlar, en esta posición el gerente diseña y formula planes y
estrategias para alcanzar resultados eficaces; por su parte, las actividades
administrativas se concentraron en la organización, dirección y control de la
ejecución de los planes estratégicos establecidos en la gerencia.
Esta concepción coloca al gerente jerárquicamente por encima del
administrador paradigma que desaparece prontamente cuando el término
“gerente” baja a los otros niveles de la organización y se internaliza, además
de Gerente General, términos como Subgerente, Gerente Administrativo,
Gerente de Producción, Gerente de Compras, entre otros. De esta forma el
término “gerente” se asume como una manera de hacer correcta y
eficazmente las “cosas”. Por consiguiente, todas las personas que laboran
en una organización tengan o no la responsabilidad de la toma de
decisiones, les corresponde su parte en el logro de los resultados esperados.
Para efectos de este estudio, la gerencia se define como el arte de
manejar recursos y orientarlos al logro de los objetivos; entonces, gerenciar
es el equilibrio entre el método y los resultados. Lo que implica el manejo de
la diversidad que se manifiesta en procesos, recursos, tecnología, estrategia,
gentes, sistemas, entre otros, en los Niveles Operativo, Media y Alta
Dirección de los IUT.
Cuando se hace referencia al Nivel Operativo, se está identificando al
Docente en su rol en el aula con su entorno inmediato. En el Nivel Medio se
estudia a ese mismo Docente ejerciendo el cargo de jefe de un
Departamento Académico o de un Departamento de Investigación, Extensión
y Producción. La Alta Dirección se identifica como la máxima jerarquía de
autoridad en los IUT.
El interés por presentar al Docente en los tres estadios de acción
radica en que tiene un compromiso de rendimiento de su actividad, sin
importar el lugar de esa acción o desempeño. Se busca entonces, con la
presentación del Marco para la Gerencia en los Niveles Operativo, Medio y
de Alta Dirección, que cada persona involucrada en las diferentes áreas de
estudios de la Institución Universitaria, tenga la certeza de que su
desempeño contribuye al logro de los objetivos.
Indudablemente que en tanto mayor identidad con ellos, mayor nivel
de rendimiento para alcanzar la imagen de competitividad trazada para los
Institutos Universitarios de Tecnología.
Gerencia en el Nivel Operativo o Nivel Ejecutor
El Nivel Operativo es el primer eslabón gerencial para los Institutos
Universitarios de Tecnología, el cual tiene como elemento central la figura del
Docente/Ejecutor en una imagen “micro” que facilita el detalle y permite con
claridad escudriñar el entorno inmediato, de modo que se pueda analizar al
ejecutor en su contexto general de actividad.
La naturaleza de los IUT como Instituciones de Educación Superior
hacen que lo académico sea la génesis de las distintas ramificaciones que se
han expandido en el interior de cada uno de ellos, siendo ésta la razón que
da relevancia al docente como responsable de la correcta y eficiente
transformación de los recursos que recibe como insumos. Desde luego, su
principal insumo es la persona, la gente, por lo que esencialmente es
intangible el servicio que presta (Di Pierri, 1999) además de que se produce
y consume simultáneamente, características que convierten la labor del
docente en un desempeño complejo y dinámico, capaz de generar
situaciones conflictivas o de grandes satisfacciones.
La referencia anterior conviene tomarla en cuenta porque el servicio a
prestar exhibe condiciones de profesionalidad, donde es preciso que cada
profesor comprenda su papel en el cuadro general del subsistema de
educación superior, que al mismo le agregue elementos de valor y
concientice que su compromiso con la institución sirve de empuje al logro
de una imagen con motivaciones competitivas.
En una Institución educativa la eficacia pareciera tener connotaciones
etéreas, sin embargo, hay que tomar en cuenta que una organización es
competitiva porque la competitividad se ha manifestado antes en la suma de
factores positivos que el hombre, en su lugar de trabajo, agrega a su ámbito
de actuación. En consecuencia, este docente tiene que ser un docente que
entienda el concepto de servicio (Pauli, 1992, p.15) y por ende se
comprometa a perfeccionar cada paso del proceso de satisfacción al cliente.
Desde esta perspectiva el Docente/Ejecutor en el ejercicio de su
actividad lleva a cabo un proceso académico; mantiene relaciones de
dependencia con el Jefe del Departamento Académico respectivo, y agrega
valor a su actividad en su relación con los respectivos Departamentos de
Investigación, Extensión y Producción.
El Docente/Ejecutor en sus distintas conexiones se convierte en un
momento dado en un cliente interno, mientras que en algún otro momento es
un suministrador o proveedor de insumos. Desde luego, para muchos es
difícil pensar en sus compañeros de trabajo como “clientes”, tampoco ven a
su jefe como cliente, sin embargo, todos dentro de la organización tienen a
alguien ante quien es responsable por el trabajo que ejecuta.
En el presente existe una débil fuerza integradora del proceso
académico que apenas tiene su manifestación en la esquematización del
árbol de prelaciones, por lo que se busca estrechar – mediante reuniones de
trabajo – la relación entre docentes de una misma asignatura para fortalecer
ideas que mejoren la calidad del proceso para luego ensanchar esa relación
con los ejecutores del semestre académico siguiente hasta llegar al 6to
Semestre, unidad de tiempo establecida para la formación del Técnico
Superior Universitario.
En este sentido, todo trabajo es una serie de procesos, y cada
proceso tiene su proveedor y su cliente. Es así como se forma la relación
entre los clientes internos, que a la vez conlleva a un compromiso (Imai,
1998,p.6) de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones
inexactas a las personas del proceso siguiente.
Esta moderna visión significa que cuando el Docente/Ejecutor es
transformador de recursos debe procurar caracterizarlo según las exigencias
de ese cliente interno, que bien puede ser su compañero o su jefe inmediato,
en cualquiera de las situaciones el suministrador procurará brindarle la
satisfacción de un buen producto al imprimirle atributos de calidad porque
está consciente de que existe, al final del proceso, un cliente externo a la
Institución, capaz de reconocer o no las cualidades de un producto de
calidad, aunque en la calidad del producto predominen los efectos
intangibles.
Las empresas privadas se abocan a la investigación de mercados y a
desarrollar nuevos productos cuando notan que éstos se encuentran, según
su ciclo de vida, en la etapa de la saturación con respecto a sus ventas; en el
caso de los IUT es el 6to semestre académico la etapa de formación donde,
según este punto de vista, la Institución debiera recibir información con
respecto a lo que el mercado laboral requiere del egresado iutecista. En este
sentido, los Docentes/Ejecutores tienen un cliente externo, por lo tanto, surge
una relación directa necesaria entre los docentes/Ejecutores, del sexto
semestre, el Jefe del Departamento Académico y la División de Estudios
Profesionales para conocer los requerimientos internos y las exigencias
externas. El resultado de estas reuniones servirá de insumo a las
Subdirecciones Académica y Administrativa.
El conocimiento actualizado, el uso de tecnologías de avanzada, los
valores institucionales, la supervisión continua y la satisfacción al cliente
interno y externo, será el discurso llevado a la acción que predomine a fin de
dotar a los Institutos Universitarios de Tecnología de una imagen competitiva
en la medida que el Docente/Ejecutor se guíe por los nuevos esquemas que
prevalecen en las organizaciones que luchan por alcanzar la excelencia.
El Docente/Ejecutor tiene la responsabilidad institucional de hacer a su
organización competitiva, pues él dispone de las bases teórico-prácticas para
la competitividad que está justamente en sí mismo.
A partir de esta nueva visión gerencial, la institución como política
integradora destacará el vínculo Docente/Ejecutor, Docente/Investigador
teniendo su contacto con el Departamento de Investigación de la Institución
en la producción de sus ideas para el mejoramiento de la calidad de los
procesos en donde él interviene.
El Docente/Ejecutor en su Relación con el Departamento de
Investigación
La relación Docente/Ejecutor-Departamento de Investigación, es una
relación más que todo de interés personal, pues institucionalmente no está
creada esa conexión y el Departamento de Investigación dentro de los IUT
se ve doblemente debilitado. Por una parte, carece de una estructura
organizativa y de suficiente personal que limita su acción institucional
quedando al servicio prácticamente exclusivo para pocos profesionales que
se interesan por actualizar o demostrar sus conocimientos. Por la otra parte,
como su estructura no tiene la fuerza de presión suficiente, generalmente las
autoridades desatienden sus requerimientos y no se ha logrado integrar al
Departamento de Investigación con los Departamentos Académicos, menos
aún con el personal de éstos.
Las compañías en crecimiento desarrollan sus ideas sobre nuevos
productos a partir de las investigaciones que realizan en el mercado antes de
ofertar sus productos, esto es así porque los sentimientos, gustos,
preferencias y situaciones cambian y las organizaciones están conscientes
de que no están solas en el mercado, por lo que tienen que adaptarse a esos
cambios para continuar existiendo.
Las Instituciones de Educación Superior no tienen esa preocupación,
saben que son organizaciones del sector público que el Estado tiene que
mantener porque satisfacen una necesidad social. Sin embargo, la visión de
un catedrático, de un académico investigador es de frustración porque
“siente” que el Estado Venezolano demuestra moderado interés en este
asunto, quizás porque la actividad de investigación se observa más hacia el
área de la productividad en el sector privado. No obstante, las universidades
poco a poco han logrado que sus esfuerzos sean reconocidos y lentamente
están concretando apoyo para sus producciones intelectuales.
A este mismo respecto, el interés en los Institutos Universitarios de
Tecnología se encuentra en etapa primitiva o inicial, donde también se están
realizando algunos movimientos con muchos obstáculos que salvar, pero
como siempre, el personal Docente y de Investigación está dispuesto a
enfrentar los retos que se presentan.
El cuadro 4 elaborado durante el I Congreso Nacional de
Investigación, Extensión, Postgrado y Producción (2000) refleja las fortalezas
y debilidades del área de Investigación en los Institutos Universitarios de
Tecnología del país.
FACTORES POTENCIADORES
FACTORES DINAMIZADORES
FACTORES INHIBIDORES
FA
CT
OR
ES
E
ST
RU
CT
UR
AD
OS
- Posición de apoyo de la Dirección.
- Las necesidades planteadas por Empresas Regionales.
- Las políticas y estrategias planteadas por las Coordinaciones Nacionales de Investigación y Postgrado.
- Instituciones donde la función primordial es la docencia y la investigación y otras actividades del quehacer universitario se encuentran minimizadas.
- Ausencia de un modelo para gestionar la I&D en estas Instituciones.
Cuadro 4. Factores Incidentes en el área de
FA
CT
OR
ES
IN
ST
ITU
CIO
NA
LES
- Apoyo por parte de las Autoridades de algunos Institutos y Colegios Universitarios para realizar actividades de I&D.
- La creación de grupos y centros de investigación en los Institutos Universitarios de Tecnología.
- Institucionalización de las Jornadas Internas de Investigación, Extensión, Postgrado y Producción.
- Carencia de cultura de Investigación en los Institutos Universitarios de Tecnología.
FA
CT
OR
ES
IN
DIV
IDU
ALE
S
- Interés por parte del personal docente y de investigación para realizar investigación y desarrollo tecnológico.
- Personal altamente calificado.
- Incorporación del sector estudiantil a los proyectos de investigación y desarrollo tecnológico.
- Actitud de algunos académicos que solo cumplen con la función docencia y no permanecen en la Institución.
Fuente: I Congreso Nacional Investigación, Extensión, Postgrado y Producción
Los Docentes Investigadores en los IUT, tienen capacidad y tolerancia
para emprender una tarea que se vislumbra lenta para concretar objetivos
valiosos y fundamentales para el mejoramiento de la calidad de vida de la
población venezolana, no obstante están dispuestos a traspasar los límites
de la indiferencia de las autoridades y del resto del personal docente, a fin de
lograr integrar armónicamente la actividad de investigación con las demás
funciones principales de los IUT.
El Docente/Ejecutor en su nueva visión tendrá como norma la
necesidad de mantener una constante comunicación con el Departamento de
Investigación, porque es a través de éste que institucionalmente se le
ofrecerán las oportunidades de desarrollo y actualización intelectual.
El Docente/Ejecutor y su Relación con el Departamento de Extensión y
Producción
En la mayoría de los IUT el Docente/Ejecutor mantiene una escasa
relación con estos Departamentos, probablemente sea porque el primero de
los nombrados lleva a cabo actividades que involucran muy poco personal
docente de la institución. En cuanto al Departamento de Producción, ocurre
una situación similar en lo que respecta a la ocupación de Personal Docente,
ya que es a nivel personal que un docente se involucra en las actividades de
este Departamento. Se puede notar que existe una gran debilidad, la cual
sólo podrá superarse en la medida en que las autoridades den la importancia
y recursos debidos. Como la Institución generalmente no destaca la
importancia de los Departamentos de Extensión y Producción, en
consecuencia se diluye la gestión que el personal de esos Departamentos
desarrollan.
El infortunio de estos Departamentos llega hasta la designación de
personal poco identificado con los objetivos que se deben llevar a cabo para
la integración del IUT hacia la comunidad.
Gerencia en el Nivel Medio o Gerencia Intermedia El Nivel Medio es el segundo eslabón gerencial para los IUT, el cual
tiene como elemento principal la figura del Docente/Ejecutivo en una imagen
“ascendente y descendente”, que facilita la descripción y análisis de su rol de
gestor de recursos, supervisor y responsable de hacer cumplir los
lineamientos establecidos en el Nivel de Alta Dirección. Entre los ejecutivos
pertenecientes a este Nivel se consideran los Jefes de los Departamentos
Académicos y los Jefes de los Departamentos de Investigación, Extensión y
Producción.
Según las Normas que regulan las funciones de las Unidades
Académico-Administrativas, los Departamentos representan la estructura
académica primordial de la institución, donde se conjugan las acciones y
funciones asignadas a la formación universitaria y son atribuciones de los
Jefes: (a) Presidir el Consejo de Departamento, (b) Supervisar la ejecución
de las actividades de docencia, investigación y extensión y a los organismos
encargados de cumplir con estas funciones, (c) Estimular al personal
académico para que presente y desarrolle actividades de investigación y de
extensión, (d) Asignar la carga docente a los miembros del personal
académico de mutuo acuerdo con los Jefes de Áreas y previa aprobación del
Subdirector Académico, (e) Proponer al Jefe de División, cambios en la
estructura del Departamento, (f) Proponer al Jefe de División proyectos de
convenio con otras instituciones, (g) Sugerir candidatos para Jefes de Área
así como proponerle para coordinadores de cátedra, (h) Cualquier otra que
le asignen las Leyes, Reglamentos o el Jefe de División.
Las atribuciones enunciadas conceden un amplio espacio para la
acción del Jefe de un Departamento Académico en un Instituto Universitario,
sin embargo esos espacios han sido poco utilizados y la mayoría de las
veces la gestión del jefe queda comprendida en asignar la carga docente,
asistir a las reuniones de Consejo Académico y solventar o intervenir en
conflictos a nivel de estudiante-profesor.
La expectativa que se plantea para este Nivel y desde la nueva
concepción, el Jefe de un Departamento Académico tendrá que actuar y
comportarse de acuerdo a las exigencias del desarrollo y crecimiento de la
Institución, pues no se concibe un IUT con jefes departamentales cumpliendo
solamente asuntos administrativos, dejando lo académico y lo científico
relegado a un nivel de inexistencia.
El Docente/Ejecutivo tendrá, luego de acordar con el nivel superior
académico, que definir subobjetivos funcionales que sirvan de ayuda para
alcanzar los objetivos generales de los IUT. Esta primera gestión lo lleva a
obtener (requerir) información tanto de los docentes de su Departamento
como del Departamento de Pasantías; a su vez, tendrá que implementar
algunos mecanismos de supervisión con la finalidad de medir la actividad y
tomar las correspondientes medidas correctivas si no se están cumpliendo.
Al Jefe del Departamento le corresponderá también gestionar los
recursos necesarios para el cumplimiento de las actividades académicas.
Esto requiere que logre una equilibrada asignación del personal,
equipamiento y presupuesto en todo el sistema. Al proporcionar a cada paso
del proceso el equipamiento, personal y presupuesto necesario, se está
garantizando el éxito del mismo. Así que, la asignación adecuada, oportuna
y suficiente, posibilitará la obtención de sus objetivos.
Le corresponderá también al Jefe del Departamento, gestionar y dirigir
los “espacios en blanco” entre las distintas funciones, entre un semestre y
otro y entre Departamentos Académicos pares en diferentes IUT. En esta
labor gerencial, el Docente/Ejecutivo tendrá que tomar conciencia que el
liderazgo es necesario para hacer que la gente trabaje de acuerdo y en la
misma dirección, que como jefe del proyecto su deber es planificar y fijar el
curso de acción, asegurándose que el trabajo lo hagan personas idóneas, en
tiempo oportuno y en forma correcta.
Es responsabilidad también del Jefe del Departamento desarrollar un
sistema de comunicación que mantenga informado a su personal y que a la
vez, la alta dirección esté al tanto de las actividades que el personal del
departamento lleva a cabo.
Gerencia en Alta Dirección o Alta Gerencia
La Alta Dirección, es la estructura jerárquica de mayor nivel en los
IUT, está estructurada de la siguiente manera: Consejo Directivo, Consejo
Académico, Dirección, Subdirección Académica y Subdirección
Administrativa. Obviamente es en este Nivel donde se generan las políticas
académicas y administrativas de la institución, donde se definen los objetivos
generales, se discute el presupuesto y se asignan los recursos a toda la
institución. Es a este Nivel también donde el nombramiento de comisiones,
la planificación estratégica, misión y valores son motivos de interés; así como
es el Nivel donde se aprueban los cambios sugeridos para las
transformaciones necesarias en los IUT.
Por naturaleza propia de estas instituciones, es en la figura del
Director donde recae toda la responsabilidad del éxito o fracaso de la misma,
pero es esa misma figura la que se encarga de decidir prácticamente sobre
“el todo” dentro de los IUT. Por eso es conveniente hacer referencia al
Artículo de Revista “Crecimiento Empresarial y Transformación
Organizacional” firmado por Ferrer (2000, p.17) donde reseña los nuevos
modelos organizacionales con alto sentido estratégico, entre los cuales
están:
La Organización Amiba, la cual está fundamentada en un esquema
totalmente flexible y dinámico para la movilización interna de sus recursos y
lograr la máxima alineación de los mismos con los requerimientos de los
clientes y las oportunidades del mercado. La Organización Invertida, es el
esquema organizacional en el cual la facultación de los empleados es
máxima para atender los requerimientos de sus clientes. La Organización
Horizontal, propuesta en contraposición a la estructura tradicional y se
distingue por la integración de equipos autodirigidos alrededor de los
procesos medulares de la empresa, y por un enfoque fundamentalmente
hacia la provisión de valor al cliente. La Organización Multipolar, la cual tiene
como principal característica el basarse en varios polos o áreas
fundamentales de actividad, alrededor de los cuales gravita toda la operación
de la compañía.
Todos estos nuevos modelos constituyen opciones organizacionales
para ser implementados en cualquier tipo de organización, lo que se tendría
que hacer es establecer un modelo determinado por las características
propias de los IUT, en función de los criterios de competitividad, para que
sean reconocidos y respetados como organizaciones educativas con criterios
de calidad, más si se considera que en la mayoría de estas instituciones de
la educación superior, se ofrecen carreras relacionadas con el conocimiento
administrativo y organizacional.
1.3 La Competitividad como Producto de las Relaciones entre los
Procesos que Desarrollan las Funciones de los IUT.
La competitividad en los IUT se describe a través de tres (3) estadios,
la Alta Gerencia que asume la responsabilidad de dirigir la institución en
función de los objetivos planteados, la Gerencia Operativa a nivel de los
Jefes de Departamentos que se encargan de dirigir a los profesores,
investigadores, extensores y productores en sus funciones, por una parte y
por la otra, mantener informado de la marcha de las actividades a la Alta
Gerencia. El tercer estadio corresponde a los procesos en si mismos cuyo
principal impulsor es el profesor-investigador, extensor o productor del
servicio. Bajo este esquema se podría decir que existe una competitividad
planificada o formal que sigue la línea de mando organizacional la cual es
impuesta desde arriba, motivo por lo que se llama Competitividad Vertical.
Adicionalmente a nivel de cada uno de estos estadios surge una
competitividad que se llama horizontal, inherente a la sumatoria de los
trabajos “bien hecho” por los trabajadores en cada puesto. Esta
competitividad es una propiedad emergente de la organización al responder
como sistema.
Cuando se hacen las cosas en el tope de lo establecido como “bueno”,
al hombre no le queda otra alternativa que hacerlos mejor para destacarse
por encima de sus congéneres rompiendo con ello el esquema formal. Un
ejemplo: un profesor que dicte una asignatura en la cual resulten aprobados
el 90% de sus estudiantes seguramente se sentirá tentado a escribir un libro
para exponer la metodología seguida, aún cuando la institución no le haya
exigido realizar tal cosa o haya planificado la publicación de un libro en esa
materia. La Figura 7, muestra las dos categorías de competitividad:
Planificada y Horizontal, destacando que ambas corresponden a la
competitividad interna. Para obtener productos competitivos el personal
debe estar motivado y estimulados; lo cual difícilmente se alcanza a través
de la gerencia tradicional (planificada).
Competitividad Planificada
Productos Competitivos Productos Competitivos
Productos Competitivos
Figura 7. Esquema de Competitividad Horizontal.
ALTA GERENCIA (DIRECCIÓN)
GERENCIA MEDIA (CONTROL)
COORDINACIÓN (PROCESOS)
Diseño: Autor
Lo anterior significa que además de esperar resultados en el orden de
lo planificado, una organización o institución y en especial los gerentes
deben esperar y estar preparados para detectar productos competitivos
singulares que surgen de la integración de un todo como resultado de que se
realicen “las cosas bien”.
Es de notar que hacer “las cosas bien” es un requisito previo para
lograr la competitividad horizontal, esto es aprovechable siempre que se
tengan unos cambios de interrelaciones entre los diferentes procesos que se
dan en la organización en un estado óptimo para que surjan productos (no
esperados) de esas interrelaciones.
En el caso de los Institutos Universitarios de Tecnología que atienden
las funciones principales de: Docencia, Investigación, Extensión y
Producción, se podrían esperar un total de 16 productos, de los cuales 12
serían el resultado de las interrelaciones entre las diferentes funciones y
cuatro corresponderían a la producción particular de cada función. Ver la
matriz en Cuadro 5.
De la matriz de Producción se obtiene que si una Institución optimiza
la operación de sus funciones de manera aislada puede lograr productos de
excelencia en Docencia, Extensión y producción, pero si no aplica una
estrategia de competitividad para aprovechar los productos de las relaciones
entre todos los procesos no se aprovecharía el 75% de la producción total.
Una institución en esta situación se diría que se encuentra diagonalizada. Es
decir sólo aprovecha los productos propios de cada función. También vale
decir que no es de esperar que todas las interrelaciones den un producto o
que un producto se puede transferir de una casilla a otra.
Los elementos de la matriz que se encuentran por encima de la
diagonal principal, son productos tradicionales (aunque dan competitividad) y
son el resultado de las prácticas gerenciales tradicionales aplicadas
correctamente, los productos aunque competitivos, en este caso son
costosos. Al contrario los elementos por debajo de la diagonal introducen un
mayor nivel de competitividad, pues tienen un mayor grado de elaboración
por parte de la Institución.
Se requiere en ambas situaciones que la institución cree los
mecanismos y la organización necesaria para detectar y aprovechar la
transversalización de resultados puntuales que en algunos casos son
transitorios.
Un ejemplo estaría en aprovechar los resultados positivos que se
obtuvieron en la tecnología del Barro–Cemento por personal de investigación
del Instituto Universitario de Tecnología “Alonso Gamero” (IUTAG), para
incorporarlos bien sea, en una asignatura del plan de estudio de la
especialidad de Construcción Civil o bien, para prestar servicio al Ejecutivo
Regional o a la Alcaldía del Municipio Miranda, en trabajos relacionados con
el casco histórico de la ciudad de Coro. Esto es competitividad.
Cuadro 5 . Matriz de Producción de los IUT
FUNCIONES
DOCENCIA INVESTIGACIÓN EXTENSIÓN PRODUCCIÓN
DOCENCIA Aula Laboratorio Taller
Productos de: D à I
Productos de: D à E
Productos de: D à P
INVESTIGACIÓN Productos de: I à D
Productos de Laboratorio
Productos de: I à E
Productos de: I à P
EXTENSIÓN Productos de: E à D
Productos de: E à I
Extensión en la Comunidad
Productos de: E à P
PRODUCCIÓN Productos de: P à D
Productos de: P à I
Productos de: P à E
Ingresos para la Institución
Diseño: Autor
La matriz anterior corresponde al estadio de docente/Ejecutor, sin
embargo esto no es aprovechable si en el nivel inmediatamente superior no
se identificaran productos de interrelación entre los diferentes Jefes de
Departamentos ya que es a través de las relaciones entre ellos que pueden
aparecer productos de calidad que en definitiva ayuden a la competitividad
de la Institución. En tal sentido el cuadro 5, muestra una matriz que
relaciona de manera simultánea, cuatro items o aspectos que son pertinentes
a un desempeño de calidad de los departamentos comunes a todos los IUT
del país.
Cuadro 6. Productos entre Departamentos
PREPARACIÓN CONTINUA DEL PERSONAL
DOCENTE
DOTACIÓN DE LABORATORIO
INTERACCIÓN CON LA COMUNIDAD
INGRESOS
PROPIOS
PRE
PAR
AC
IÓN
C
ON
TIN
UA
DE
L
PER
S. D
OC
.
- Productos académicos en aula, laboratorio, taller, etc.
- Profesores con proyectos de investigación de alta tecnología.
- Profesores analizando problemáticas de la comunidad
- Profesores asistiendo proyectos para empresas (Asesorías)
DO
TA
CIÓ
N D
E
LA
BO
RA
TO
RIO
- investigación entrenando profesores en laboratorio.
- Productos de investigación: Publicaciones Internacionales (Investigadores Puros).
- Investigadores analizando problemas de la comunidad en laboratorio.
- Investigadores atendiendo problemática de las Empresas.
INTE
RA
CC
IÓN
C
ON
LA
C
OM
UN
IDA
D - Docentes
incorporando miembros de la comunidad a sus clases.
- Cursos en laboratorios de la Institución
- Cursos para la comunidad (Extensores Puros).
- Cursos específicos a solicitud de la comunidad.
ING
RE
SOS
PR
OP
IOS
- Preparación de profesores para generar ingresos propios.
- Ensayos y pruebas de laboratorios únicos o de diseño especial.
- Realización de convenios. Servicio a las empresas.
- Servicios a las empresas.
Diseño: Autor
La matriz de relaciones entre los diferentes departamentos (Cuadro 6),
combina cuatro actividades correspondientes a la actividad principal que
puede adelantar cada uno de los departamentos que atiende a las funciones
de Docencia, Investigación, Extensión y Producción.
Así el Departamento Académico, se encarga de la preparación
continua del personal Docente, el Departamento de Investigación por su
parte trata de que los laboratorios de la Institución estén dotados con lo
mejor de la tecnología, el Departamento de Extensión se ocupa de mantener
la mayor cercanía con las comunidades y el Departamento de Producción, se
cuida de que los ingresos propios de la Institución sean cada vez mayores.
Dado que todas estas actividades conllevarían a que la organización
sea cada vez más competitiva, sería de esperar una gran cantidad de
productos competitivos como resultado de una relación entre los
Departamentos.
Como contraejemplo se podría decir que aunque se disponga de un
personal académico con títulos de postgrado obtenidos en las más
acreditadas Universidades, si a este personal no se le da una formación
continua en las nuevas tecnologías, difícilmente él mismo estaría en
capacidad de asesorar empresas y generar ingresos para la Institución; lo
mismo pasaría sino se dispusiera de laboratorios equipados con la
tecnología del mundo actual. En ambas condiciones sería difícil de adelantar
investigaciones y realizar publicaciones internacionales.
Cabe destacar que hacer que el Jefe del Departamento Académico
respectivo se interese y haga suya la preparación continua del personal
docente adscrito a su Departamento, requiere de éste, conocimiento,
experiencia y espíritu competitivo. Si algunos de estos elementos están
ausentes de su psiquis e intelectualidad, jamás podrá cumplir su función en
relación a la preparación del personal docente; por cuanto lo que este
profesional pueda aportar estará determinado en gran parte por lo que haya
visto en otros sistemas. Esto significa que cada elemento de la diagonal de
la matriz responde a un nivel de competitividad interna. Lo mismo se podría
afirmar del Jefe del Departamento de Investigación y así con los otros Jefes.
Sin embargo, la sola persona no es lo que lleva a la competitividad por
sí misma. El individuo competitivo precisa que la organización esté
preparada y moldeada para que los procesos y los productos de sus
interrelaciones puedan ser aprovechados y consumidos como competitivos.
La preparación continua del personal docente, la dotación de laboratorios, la
interacción con la comunidad y el mejoramiento de los ingresos propios, son
el resultado de políticas coordinadas desde la alta gerencia.
Representación de la Gerencia Intermedia en el Modelo Matricial
Al igual que los procesos, la Gerencia intermedia se representa a
través de una matriz en la que se cruzan de manera simultánea cuatro
funciones de la Gerencia a ese nivel: Asignación de tareas, Supervisión (s),
Evaluación (EV) y Control (C). En este caso se esperan como características
de una Gerencia Competitiva el que aparezcan 12 productos adicionales
(fuera de la diagonal), tal como se representa en el Cuadro 7, el cual se
refiere al accionar del Jefe de un Departamento Académico cualquiera.
Cabe destacar que para el caso del Jefe del Departamento de Investigación
el orden de las funciones se altera en su secuencia.
Cuadro 7. Matriz de la Gerencia Intermedia
RELACIONES ASIGNACIÓN SUPERVISIÓN EVALUACIÓN CONTROL
ASIGNACIÓN ASIGNACIÓN (A)
A à S A à Ev A à C
SUPERVISION S à A SUPERVISION
(S) S à Ev S à C
EVALUACIÓN E à A E à S EVALUACIÓN
(Ev) E à C
CONTROL C à A C à S C à Ev CONTROL
(C)
Diseño: Autor
A nivel de las Jefaturas de Departamento o de la Gerencia Operativa
deben aparecer las relaciones entre Organización, Supervisión, Evaluación y
Control pero con carácter competitivo. El Cuadro 8, muestra una matriz de
relaciones entre esas tareas de la Gerencia.
Cuadro 8. Matriz de Productos Competitivos
RELACIONES ORGANIZACIÓN SUPERVISIÓN EVALUACIÓN CONTROL
ORGANIZACIÓN Organización de los recursos
Disponer de los recursos para la supervisión
Disponer de los recursos para la evaluación
Organizar los recursos para el control
SUPERVISIÓN Reorganizar los recursos a partir de la supervisión
supervisión de las actividades
Supervisar la evaluación BENCHMARKING
Supervisar el control
EVALUACIÓN
Evaluar la organización a partir de la evaluación de las operaciones
Evaluar la supervisión a partir de la evaluación de las operaciones
Evaluación de las operaciones
Evaluar el control a partir de la evaluación de las operaciones
CONTROL Organizar las acciones de control
Supervisar las acciones de control
Evaluar las acciones de control
Ejercicio de acciones para ejercer el control
Diseño: Autor
Interacción de la Gerencia Intermedia con los Procesos
Para examinar cómo interactúa la Gerencia Operativa, en este caso,
lo que corresponde al Jefe del Departamento Académico, se procede a
multiplicar la Matriz de Gerencia del Cuadro 5 con la Matriz de Procesos del
Cuadro 7, tal como se muestra en el Cuadro 8. En la misma se observa que
todos los resultados están influenciados por la existencia de productos
relacionados. Es de resaltar que cada producto adicional en una casilla es el
resultado de la operación de productos relacionados tanto en la Gerencia
Operativa como en los procesos. Si un Jefe de Departamento no aportara
productos relacionados en las casillas, entonces la resultante sólo
correspondería a una asignación de Docentes.
Cuadro 9. Interacción de la Gerencia Intermedia con los Procesos
JEFE DEL DEPARTAMENTO ACADÉMICO MATRIZ DE PROCESOS
ASIGNACIÓN SUPERVISIÓN EVALUACIÓN CONTROL
ASIGNACIÓN Asig. A à S A à Ev A à C D DàI DàE DàP
SUPERVISION S à A Superv. S à E S à C IàD I IàE IàP
EVALUACIÓN Ev à Asig Ev à Sup Ev Ev à Cont X EàD EàI E EàP
CONTROL C à Asig C à Sup C à Ev Control PàD PàI PàE P
Diseño: Autor
Representación de la Alta Gerencia en el Modelo Matricial
La Alta Gerencia se representa por una Matriz de cuatro funciones:
Planificación, Comunicación, Gestión de Recursos y Manejo de Conflictos.
En el Cuadro 10 se muestran todos los productos relacionados que se
esperan como resultado de la productividad de la Alta Gerencia.
Cuadro 10. Matriz de Relaciones Propias en la Alta Gerencia
PLANIFICACIÓN COMUNICACIÓN GESTIÓN DE RECURSOS MANEJO DE CONFLICTOS
PLANIFICACIÓN Plan P à C P à Gestión P à Manejo Conflictos
COMUNICACIÓN C à P Comunicación C à Gestión C à Manejo Conflictos
GESTIÓN DE RECURSOS Gest. à Planif. Gest. à C Gestión de Recursos G à Manejo Conflictos
MANEJO DE CONFLICTOS Manejo à Planif. Manejo à C Manejo à Gestión Manejo de Conflictos
Diseño: Autor
Aplicación del Modelo de Tres Estadios Institucionales
El esquema a seguir es que se tienen tres estadios: Alta Gerencia,
Gerencia Intermedia y Procesos, representado cada uno por una Matriz: A,
G, P, respectivamente. Cada una de estas matrices (ver cuadro 11) es de
orden 4 x 4 ya que se han considerado en cada caso cuatro funciones,
cuatro tareas y cuatro procesos respectivamente. Los elementos de la
diagonal principal en cada Matriz representa las funciones propias a tareas y
procesos que se tienen que ejecutar o atender en cada estadio. Los
elementos fuera de la diagonal principal representan los productos
relacionados que los Institutos Tecnológicos deben procurar que aparezcan
pues son los que le dan competitividad o son potencialmente competitivos.
La interrelación entre esos estadios que coexisten dentro de los IUT
se obtiene a través de la multiplicación de esas matrices. El orden en que
se multiplican las mismas está determinado por la perspectiva del análisis
que se desee hacer.
Cuadro 11 Diferentes Matrices a ser Consideradas en el Modelo de
los Tres Estadios
A PLANIFICACIÓN COMUNIC. GESTIÓN DE RECURSOS
MANEJO DE CONFLICTOS
PLANIF. a 11 a 12 a 13 a 14
COMUNIC a 21 a 22 a 23 a 24
GESTION DE
REC. a 31 a 32 a 33 a 34
A
L
T
A MANEJO DE
CONFL. a 41 a 42 a 43 a 44
G ASIGNACIÓN SUPERV. EVALUACIÓN CONTROL
ASIG. g 11 g 12 g 13 g 14
SUPERV. g 21 g 22 g 23 g 24
EVAL. g 31 g 32 g 33 g 34
I N T E R M E D I A CONTROL g 41 g 42 g 43 g 44
P DOCENCIA INVESTIG. EXTENSIÓN PRODUCCIÓN
DOCENC. p 11 p 12 p 13 p 14
INVEST. p 21 p 22 p 23 p 24
EXTENS. p 31 p 32 p 33 p 34
G
E R E
N C I A
P R O C E S O S PRODUC. p 41 p 42 p 43 p 44
Diseño: Autor
Los supuestos presentados en esta investigación dejan espacios
abiertos a ser analizados por otros investigadores.
