CAPITULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE MANUALES, PLANEACIÓN...
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26 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE MANUALES, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. A. MANUALES Los manuales son un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y procedimientos de un organismo social y es considerado como necesario para mejorar la realización del trabajo. 1. CONCEPTO. El manual se define como un medio valioso para la comunicación y ha sido empleado dentro del campo de la Administración, para registrar y trasmitir, sin distorsiones, la información referente a la organización y funcionamiento de una empresa u organismo público, así como de las unidades administrativas que lo constituyen 1 . También se le considera como el documento que tiene como finalidad proporcionar información referente a: antecedentes, legislación, atribuciones, 1 Quiroga Leos, Gustavo. “Organización y Métodos en la Administración Pública”. Editorial Trillas; 1986, México
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CAPITULO II.
MARCO TEÓRICO SOBRE MANUALES, PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.
A. MANUALES
Los manuales son un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización,
políticas y procedimientos de un organismo social y es considerado como
necesario para mejorar la realización del trabajo.
1. CONCEPTO.
El manual se define como un medio valioso para la comunicación y ha
sido empleado dentro del campo de la Administración, para registrar y
trasmitir, sin distorsiones, la información referente a la organización y
funcionamiento de una empresa u organismo público, así como de las
unidades administrativas que lo constituyen1.
También se le considera como el documento que tiene como finalidad
proporcionar información referente a: antecedentes, legislación, atribuciones, 1 Quiroga Leos, Gustavo. “Organización y Métodos en la Administración Pública”. Editorial Trillas; 1986, México
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objetivos, estructura de puestos y/o cualquier otra cosa que sea necesaria
a las entidades privadas y públicas y/o a las unidades que las integran, para el mejor
desarrollo de las tareas.
Así, se puede decir que el Manual es un documento de fácil manejo, que
concentra información referente a la estructura orgánica, funciones, políticas,
normas, sistemas, procedimientos, actividades y tareas que se desarrollan en una
organización de manera ordenada y eficiente.
2. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES
La tarea de un administrador es planear, organizar, delegar, supervisar y
vitalizar o estimular. Esta definición muy simplificada pero efectiva, subraya una
secuencia aceptada de acciones de la gerencia, y fundamentalmente indica:
a) Que los bienes humanos y materiales de una empresa deben ser
organizados para el trabajo, antes que puedan delegarse los puestos de
trabajo.
b) Que la delegación que incluye el establecimiento de normas de trabajo
debe preceder el acto de supervisión.
c) Que se motiva al personal cuando las normas de trabajo son delegadas y
vitalizadas y cuando se reconoce y recompensa la ejecución del trabajo por
parte de los supervisores.
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El acto de organizar no se limita o dirige tan sólo al desarrollo de un manual
de organización. La planeación de esta última, por lo contrario, comprende la
cristalización de los objetivos de la compañía; el análisis de los productos, ingeniería,
mercado y otros aspectos fundamentales; la estimación de los presupuestos de
mano de obra que puede sostenerse, y una apreciación de las habilidades y
posibilidades del personal con que se cuenta. De una estimación de estos y otros
factores relacionados entre sí, se deriva el plan organizador que se expresa
comúnmente en una gráfica de organización.
Los manuales de muchas compañías contienen sólo gráficas de organización.
Otras suplementan dichas gráficas con material cuyo propósito es clarificar:
a) Los objetivos de la empresa.
b) La diferencia entre las líneas de organización y las de comunicación.
c) El concepto corporativo de “control”.
d) La base sobre la que se diseño la estructura de organización (por
productos, geográficamente, industria, etcétera).
e) La relación entre organización del personal de línea y el asesor.
f) Los deberes y responsabilidades específicos del personal directivo.
Un manual de organización no es el producto final del planeamiento
organizativo. La amplitud en que el manual contenga gráficas al día y material
suplementario como el que acabamos de mencionar, indica, en muchos casos, el
monto de consideración que la dirección general ha dado a su responsabilidad
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básica de organizar los bienes humanos de la empresa y de anunciar sus decisiones
al respecto a todas las personas involucradas. El manual de organización es, por lo
tanto, un producto final, tangible, de la planeación organizativa. Cuando el manual no
existe, cuando no esta al corriente, o se limita únicamente a gráficas, es razonable
suponer que la planeación no ha sido considerada con cuidado.
3. OBJETIVOS DE LOS MANUALES
Los Manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos generales:
a) Explicar las normas generales de una empresa u organismo público, con un
lenguaje accesible para el personal de todos los niveles, facilitando así, su
adiestramiento y orientación.
b) Coadyuvar a normalizar controles en los trámites de procedimientos y
uniformar las actividades.
De manera específica los Manuales cumplen con los siguientes objetivos:
a) Presentar una visión de conjunto de la empresa u organismo.
b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
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d) Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando
la repetición de instrucciones y directrices.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implantación de
medidas de modernización administrativa.
f) Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
g) Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, que
facilite su incorporación a las distintas unidades administrativas.
h) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
i) Ser instrumento útil para la orientación e información al público.
4. VENTAJAS DE LOS MANUALES
Los Manuales por su utilidad brindan las siguientes ventajas:
a) Estimulan la uniformidad de criterios administrativos.
b) Eliminan confusiones en las tareas desarrolladas en la unidad de trabajo.
c) Eliminan la incertidumbre y la duplicidad de funciones.
d) Disminuyen la carga de supervisión.
e) Sirven de base para la capacitación.
f) Apoyan la realización de programas de simplificación de trabajo y de control
de costos.
g) Evitan la implantación de procedimientos incorrectos.
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5. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES
Los Manuales pueden ser clasificados a partir de los siguientes criterios2:
5.1 Por su Alcance ( Generales y Especificos)
a) Macro-Administrativos. Cuando el estudio o investigación realizada cubre toda la
organización en su conjunto
b) Micro-Administrativos. Son aquellos cuyo radio de acción se circunscribe a una
determinada unidad administrativa de la organización.
c) A los primeros también suelen denominarse manuales generales y a los
segundos manuales específicos.
5.2. Por su Contenido
a) Manuales de Organización. Son los instrumentos administrativos que exponen
detalladamente la estructura de un organismo y señala los puestos y la relación
que existe entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y
responsabilidad, las funciones y actividades de las áreas.
b) Manuales de Procedimientos. Son los que contienen la secuencia cronológica de
pasos a seguir en la ejecución de una función o en la prestación de un servicio, a 2 Gómez Cejas, Sistemas y procedimientos
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partir de la descripción de las operaciones y de las actividades de manera
narrativa, o a través del uso de ilustraciones basadas en diagramas, cuadros y
dibujos. Estos manuales incluyen los formatos que se utilizan en cada actividad,
así como sus instructivos de llenado.
c) Manuales de Puestos. Estos contienen, de manera ordenada, los puestos que
existen en la organización, la descripción de las funciones que desempeñan, su
valoración y su perfil.
d) Manuales de Políticas. Son aquellos que contienen la descripción detallada de los
lineamientos a seguir durante el proceso de toma de decisiones, para el logro de
los objetivos de las áreas de trabajo.
e) Manuales de Formatos. Estos también son conocidos como catálogos de
formatos; son documentos administrativos que comprenden la inclusión de
formatos o formularios utilizados para los diferentes procesos que se dan en la
organización. Empero con el propósito de integrarlos y obtener todos los formatos
de manera exclusiva, se integra este tipo de manual.
f) Manuales de Técnicas. Son aquellos que por sus características en cuanto a la
información implícita, se consideran como especializados, ya que los datos e
información son de áreas exclusivas y además, abocados a aspectos
eminentemente operativos.
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g) Manuales de Contenido Múltiple. Contienen la información que corresponde a más
de uno de los tipos de manuales ya señalados. Esta clase de manuales pueden
elaborarse cuando la información correspondiente sea breve y resulte más
económica su concentración en un solo documento; o bien, cuando la metodología
de elaboración del manual implique la presentación de los datos en forma unitaria.
5.3 Por su función especifica o su área de actividad.
Esta clasificación es utilizada cuando los manuales se refieren a una función
operacional determinada; es decir, contemplan toda la información relacionada con el
desarrollo de una función en una unidad administrativa, sea sustantiva o de apoyo3.
a) Manuales de Personal. Abarca una serie de consideraciones para comunicar las
actividades y las políticas de la organización. Estos manuales contienen aspectos
sobre el reclutamiento y la selección; la administración de personal; los
lineamientos para el manejo de conflictos personales; las políticas de personal; el
uso de servicios y prestaciones, y la capacitación y el adiestramiento, entre otras.
b) Manuales de Compras. Estos comprenden el proceso de las adquisiciones;
definen su alcance; la función de compras; los métodos a utilizar, y las normas
correspondientes, entre otros aspectos.
3 Ídem al 7
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c) Manuales de Contabilidad. Tratan sobre los principios y las técnicas
generalmente aceptadas de contabilidad y contienen aspectos tales como: la
estructura orgánica de la unidad administrativa, la descripción del sistema
contable, las operaciones internas del personal; el manejo de registros, y el
control de la información financiera, entre otros.
6. NORMAS PARA ELABORACIÓN DE MANUALES.
El o los ordenamientos correspondientes, proveen de los fundamentos legales
necesarios a la o las instancias participantes en la elaboración de los Manuales
Administrativos, constituyéndose éstos en el marco de actuación que da sustento
jurídico a estos documentos realizados por las áreas de organización y métodos o
unidades de modernización administrativa.
El proyecto deberá elaborarse en los formatos que para tal fin son preparados.
También resulta conveniente que el original se integre en una carpeta de hojas
sueltas tamaño carta, con la finalidad de que cuando se actualice sean sustituidas
solamente aquellas hojas que se modifican.
Las autoridades administrativas son las que comunican a las diversas
unidades de trabajo la manera en que se obtendrá la información necesaria para la
integración del Manual, las técnicas de investigación que se utilizarán y la forma en
que deberán participar las personas en su elaboración.
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7. METODOLOGÍA BÁSICA PARA LA FORMULACIÓN DE LOS MANUALES.
Debe establecerse una metodología específica que permita elaborar el
documento en la forma más eficiente.
Para iniciar formalmente las operaciones, es necesario desarrollar un plan de
trabajo, mismo que permitirá que cada una de las actividades que se requieran para
la realización del Manual sean ejecutadas de manera correcta, sin pérdida o desfase
de tiempo, desperdicio de material o duplicidad de funciones; por ello planear cada
actividad es una premisa constante en búsqueda de la calidad en la Administración.
Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso de las técnicas de
planeación y control.
Por un lado, la gráfica de Gantt, también conocida como gráfica de barras,
puede ser útil porque representa las actividades a ejecutar y el tiempo en que se
llevará a cabo cada una de ellas.
El eje horizontal de la gráfica se usa para representar el tiempo y en la
columna vertical de la izquierda se enlistan las actividades, renglones o personal.
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La gráfica es usada para comparar la ejecución planeada con la real, mediante
la adición periódica de líneas representando lo que se ha ejecutado en el último
periodo.
8. ACTUALIZACIÓN DE LOS MANUALES
La dinámica de la Administración implica cambios en la composición de su
estructura orgánica, así como en los requisitos, costos, tiempos de atención y
respuesta y domicilios, los cuales generan, también, que los diversos instrumentos
se modifiquen, a fin de adaptarlos a las nuevas circunstancias.
Por ello, los manuales deben ser revisados y actualizados con el propósito de que la
información que contienen no resulte obsoleta. Al respecto, las unidades
administrativas deben aplicar mecanismos periódicos de revisión y actualización de
estos documentos.
B. PLANEACIÓN.
Con la planeación, los empresarios tendrán una visión sobre su futuro en el
mercado. Asimismo tendrán claros sus objetivos y con cuales herramientas contaran
para alcanzarlos, para lo cual se detalla su concepto:
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1. CONCEPTO.
Se define planeación como la determinación de los objetivos y elección de
los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de
un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro4
2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Con la planeación los empresarios tienen la oportunidad de fijar la dirección a
seguir, analizar, modificar, discutir y cambiar las alternativas posibles que les
permitan avanzar hacia el logro de sus objetivos.
3. PRINCIPIOS.
Los principios de la planeación son verdades fundamentales de aplicación general
que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Estos son:
a) Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
b) Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar
planes para reducir al mínimo los riesgos.
c) Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas.
d) Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un
plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
4 Goodstein, Leonard D. “Planeación Estratégica Aplicada”. McGraw Hill; 1997. Pág. 5.
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e) Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende con relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
4. PLANES.
Son necesarios para lograr el éxito en la planeación. A continuación se
menciona el concepto:
4.1 Concepto.
Son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que, ya sea todas
o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato5.
4.2 Lineamientos.
a) Autorización: Solo los planes oficialmente autorizados deben ser
elaborados y ejecutados.
b) Objetividad: Debe fundamentarse en datos y elementos científicos.
c) Actualización: La aplicación de los planes requiere de su adaptación
constante a los cambios de la empresa. 5 Idem al 9
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d) De naturaleza confidencial: Existen ciertas situaciones en el contenido del
plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa.
e) Sencillez: Cualquier plan debe ser fácilmente comprensible.
f) Adecuación: Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrán en práctica.
g) Completo: Que abarque todas las actividades necesarias para el logro
de los objetivos.
h) Ventajoso: Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes
en su realización.
4.3 Clasificación de los planes
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden
clasificar en:
a) Corto plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
· Inmediatos: hasta seis meses.
· Mediatos: mayor de seis o menor de doce mes.
b) Mediano plazo: de uno a tres años.
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d) Largo plazo: mayor a tres años.
4.4 Pasos para elaborar un plan
Espera
Espera
Espera
Espera
PREFACTIBILIDAD
IDEA
PERFIL
FACTIBILIDAD
Rechazo
Rechazo
Rechazo
Rechazo
P R E I N V ERS I ON
I N V E R S I O N
DISEÑO
EJECUCIÓN
O P E RA CI O N
OPERACIÓN
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a) La idea del proyecto
La primera fase es la generación de la idea del proyecto. En esta, ya es necesario
dar respuesta a un conjunto de preguntas que se profundizan en las fases
posteriores. Los aspectos más relevantes son:
• Qué necesidades se van a satisfacer y, por consiguiente, cuales son los
bienes y/o servicios que constituirán los productos del proyecto.
• A quienes va dirigido el proyecto, cuál es la población- objetivo del proyecto.
• Cuántos recursos existen y dentro de que marco de restricciones
• Dónde estará localizando
• Cuándo hay que iniciar el proyecto. En algunos casos hay condicionamientos
temporales que limitan la posibilidad de comenzar operación del proyecto.
• Qué Criterios se utilizaran para la determinación de precios, con relación a los
usuarios del proyecto.
• Cuáles son las alternativas propuestas para llevarlos a cabo.
b) Etapa de perfil
Con los datos disponibles, en esta epata se plantean las alternativas básicas
de implementación del proyecto y se analiza su viabilidad técnica, efectuándose
también una primera estimación de los costos y del impacto, mediante la
comparación de las alternativas “sin” proyecto, “con” proyecto y la que resulta de
optimizar la situación de base.
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Considerando lo anterior, esta etapa supone recabar un conjunto de
información que permita conocer en forma preliminar distintos aspectos del proyecto,
tales como: la oferta existente, la demanda insatisfecha , la localización espacial y
sus razones, los aspectos técnicos vinculados a las opciones consideradas, la
magnitud de la inversión requerida, los aspectos financieros y la organización
requerida para la ejecución y operación.
Si la evaluación es positiva a nivel de perfil puede optarse por continuar con la
fase siguiente. Dependiendo del tamaño de la inversión, se debe decidir entre
continuar profundizando en el estudio de prefactibilidad o pasar directamente al
diseño y ejecución u operación del proyecto. Cuando un resultado es negativo
implica abandonar la idea, en forma temporal (postergación) o definitiva.
c) Análisis de prefactibilidad (aplicable a proyectos con inversión en activos fijos)
En esta fase se estudian con mayor detalle las alternativas propuestas. Para
ello, hay que considerar:
I- El estudio del mercado, que incluye la demanda previstas para los bienes que
generará o los servicios que prestará el proyecto y la oferta existente para los
mismos.
II- El análisis tecnológico centrado en el estudio de los costos de inversión y de
capital del trabajo que implica el proyecto.
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III- La localización y escala (tamaño), con todas las restricciones y condicionantes
que pueden incidir sobre ellas.
IV- La determinación de los costos e ingresos para toda la vida del proyecto.
V. Los requerimientos organizacionales y condicionantes legales que afectan al
proyecto. Se bebe tener en cuenta la existencia de leyes o reglamentos restrictivos o
promocionales que lo afectan directa o indirectamente.
VI. El momento óptimo para comenzar el proyecto según los condicionamientos
temporales existentes.
Cuando hay inversión en activos físicos (terreno, construcción, equipamiento),
pueden darse tres casos diferentes:
1) Que la inversión tenga una vida útil ilimitada y los resultados sean independientes
del momento de iniciación.
2) La misma situación anterior, pero con una inversión de vida útil limitada,
3) Que la inversión tenga una vida útil limitada y los resultados sean de función del
tiempo y del momento de concreción del proyecto.
Los resultados obtenidos en esta fase deben ser sometidos a un análisis de
sensibilidad, considerando los efectos producidos por cambios en las variables
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relevantes del proyecto. Para ello, se modifican ciertas variables, dejando las demás
y se recalculan los factores afectados.
El informe permite escoger entre proseguir con un estudio de factibilidad,
realizar un análisis complementario, o abandonar el proyecto de manera transitoria o
permanente.
d) Análisis de factibilidad (aplicable a proyectos con inversión en activos físicos).
En la prefactibilidad se identifica la mejor alternativa, que será desarrollada
detalladamente en el análisis de factibilidad, optimizando la asignación de recursos
hasta la operación del proyecto, incluyendo la obra física (tamaño y localización), el
programa de desembolso y la organización requerida para la construcción, puesta en
marcha y operación del proyecto.
Terminando este análisis el proyecto está formulado, y corresponde adoptar
una decisión respecto a su puesta en marcha. En términos más realista, cuando un
proyecto ha llegado hasta esta fase tiene su aprobación implícita; a lo sumo puede
sufrir modificaciones menores o su inicio puede postergarse. Por eso, las etapas de
elaboración del perfil y la prefactibilidad resultan fundamentales para la eliminación
de los proyectos.
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4.4.1 La inversión
(aplicable a proyectos que requieren activos físicos)
a) Diseño
Marcar el comienzo del procesos de inversión. Su aspecto central es el
desarrollo de los detalles de la ejecución, considerando todos los requerimientos y
especificaciones de arquitectura e ingeniería que exige la naturaleza de la obra.
b) Ejecución
Es el proceso de asignación de los insumos previstos para conseguir los
productos programados en cada una de las fases de la obra, siguiendo el
cronograma y al camino crítico elaborados en la factibilidad.
4.4.2 La operación
En proyectos que requieren inversión, la operación comienza después de
terminada aquella. En proyectos sin inversión, se realiza una vez finalizada la
formulación a nivel de perfil.
En esta etapa es necesario distinguir dos fases, la primera es la puesta en
marcha del proyecto (marcha blanca) y, la segunda, la operación plena del proyecto.
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5. TIPOS DE PLANES.
Existen diferentes tipos de planes, a continuación se mencionan los más
importantes:
5.1 Objetivos.
Son planes que permiten obtener el cumplimiento esperado, su concepto es el
siguiente:
5.1.1 Concepto
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especifico6.
5.1.2 Clasificación.
a) Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo.
6 Idem al 9
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b) Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la
empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
c) Operacionales o específicos: se establecen en niveles o secciones
mas especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
5.2. Políticas
Son planes que se basan en lo legal y ayudan a apegarse a las normas
establecidas y a cumplirlas. Su definición es la siguiente:
5.2.1 Concepto.
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización7.
5.2.2 Clasificación.
Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las
áreas que abarquen, pueden clasificarse en:
7 Munich Galindo, Lourdes. “Fundamentos de Administración”. México, Editorial Trillas; 1993. Pág. 6.
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a) Estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su
función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa
como una unidad integrada.
b) Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a
cada departamento.
c) Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento.
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
a) Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa.
b) Consultadas: Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos
que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato
para poder solucionar un problema.
c) Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el
propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus
actividades.
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d) Implícitas: Son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan
por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por
escrito.
e) Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
- Establecerse por escrito y dársele validez.
- Redactarse claramente y con precisión.
- Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
- Coordinarse con las demás políticas.
- Revisarse periódicamente.
- Ser razonable y aplicable a la practica.
- Estar acorde con los objetivos de la empresa.
- Debe ser estable en su formulación.
- Ser flexible.
5.3 Programas
Son planes que guían a los empresarios para cumplir con sus objetivos en el
tiempo establecido, su definición es la siguiente:
5.3.1 Concepto.
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Es un esquema en el cual se establece la secuencia de actividades
especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución8.
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
a) Identificar y determinar las actividades comprendidas.
b) Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
c) Interrelacionar las actividades.
d) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los
recursos necesarios.
5.3.2 Clasificación.
Los programas se clasifican en:
a) Tácticos. Son aquellos en que se establecen únicamente para un área de
actividad, ejemplo: un programa de producción.
b) Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades
o secciones de las que consta un área de actividad. Tomando como base el
8 Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Empresa, Teoría y Práctica” Limusa; 1992. Pág. 26.
51
ejemplo del programa de fabricación de tractores, un programa operativo será un
programa de fabricación de motores.
El programa operativo es mucho más especifico que el táctico.
5.3.3 Importancia.
La elaboración de los programas es fundamental debido a que:
a) Suministran información e indican el estado de avance de actividades.
b) Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
c) Identifican a las personas responsables de llevarlos acabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad.
d) Determinan los recursos que se necesitan.
e) Disminuyen los costos.
f) Orientan a los trabajadores sobre las actividades especificas que deben realizar.
g) Determinan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades.
h) Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
i) Evitan la duplicidad de esfuerzos.
5.3.4 Lineamientos.
Para la elaboración de un programa hay que tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
52
a) Deben participar en su formulación tanto el responsable del programa
como aquellos que intervendrán en la ejecución.
b) La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben
estar relacionados con las posibilidades de la empresa.
c) La aprobación del desarrollo y ejecución de programas, deben comunicarse a
todos aquellos que estén involucrados en el mismo.
d) Deben ser factibles.
e) Deben establecerse por escrito, ser precisos y de fácil comprensión.
f) El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten.
5.4 Estrategia
Es esencial en la administración financiera de las empresas, ya que deben de
tener o buscar estrategias que les permitan cumplir con sus fines o propósitos
financieros, a continuación se detalla su definición.
5.4.1 Concepto.
El término estrategia se refiere a una forma de actuar, ante una situación
determinada, que se elige con base a un análisis cuidadoso de las opciones que se
presentan, en vez de actuar de manera compulsiva o siguiendo fórmulas conocidas9.
9 Goodstein, Leonard D. “Planeación Estratégica Aplicada”. McGraw Hill; 1997. Pág. 6.
53
Este enfoque se ha empleado durante siglos para dirigir batallas y campañas
militares, y recientemente se ha incorporado al campo de la administración para
enfrentar los complejos desafíos que presenta un entorno sujeto a constantes
cambios y presiones de tipo tecnológico, económico, político y social.
5.4.2 Contenido.
La definición de una estrategia de negocios debe contener decisiones básicas
como los productos o servicios y mercados a los que se dirige y la tecnología que
emplea, pero también debe definir cuestiones de grado:
¿Hasta qué punto conviene crecer?
¿Qué tanto hay que diversificarse en productos o mercados?
¿Cuánto hay que invertir en investigación y desarrollo y en qué campos?
¿Hasta qué nivel deben elevarse los salarios?
Todas estas preguntas tienen muchas respuestas posibles. Para elegir la
mejor es necesario evaluar las consecuencias de cada opción mediante el siguiente
proceso lógico, sustentado en la información más confiable que sea posible obtener:
a) Analizar cuidadosamente la situación actual del negocio y de su entorno, así
como sus fortalezas y debilidades, ante su propio mercado y la competencia.
54
b) Anticipar los escenarios futuros, con base en las tendencias observables
de la propia empresa y de su entorno, identificando peligros y
oportunidades.
c) Plantear diversas opciones y evaluar cada una de ellas en función de sus
posibles consecuencias, para elegir la mejor.
Aún cuando no se haya expresado formalmente, toda empresa sigue una
estrategia; en la mayor parte de los casos ésta se ha adoptado de manera intuitiva,
con base en la experiencia o las inclinaciones personales de sus dueños o directivos.
Algunas tienen éxito y otras fracasan, dependiendo del “olfato” de quién tomó las
decisiones y de su energía para sacar el negocio adelante, así como de factores
externos que a veces llamamos suerte.
6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Hoy en día es necesario que las empresas establezcan una planeación
estratégica que les permita tener una idea de cómo quieren verse en el futuro, por
lo que se detalla su concepto, el cual les permitirá tener claro a que se refiere el
tema:
55
6.1 Concepto.
Plan Estratégico. Es la actividad de modelar el futuro de una actividad a través
de un proceso ordenado mediante la administración competitiva, el cual requiere
determinar conscientemente los cursos de acción a seguir10.
La Planeación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas
y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias11.
La Planeación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres
preguntas:
a) ¿Dónde estamos hoy?
- Análisis de la Situación
- Análisis del Entorno
- Análisis Interno
- Análisis de la Competencia
b) ¿Dónde queremos ir?
- Objetivos
10 Lafacu.com/apuntes/empresas/trabajoplaneaciónestrategia/htlm. 11 Munich Galindo, Lourdes “Fundamentos de Administración Editorial Trillas, México 1993, Pág. 6.
56
- Metas a largo plazo
c) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
- Comprender el Mercado
- Comprender la Competencia Negocio
- Diseñar las Estrategias apropiadas
6.2 Importancia de la planeación estratégica
La planeación es importante porque permite:
a) Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de
negocio.
b) Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
c) La Planeación facilita la posterior toma de decisiones.
d) Supone mayores beneficios y menores riesgos.
6.3 Contenido de la planeación estratégica
Para que un Plan Estratégico sea útil debe de contener: Análisis de la
situación actual, planeación y una estrategia.
6.3.1 Análisis de la situación actual
57
Para formular una planeación estratégica es necesario antes, identificar la
situación actual en la que se encuentra inmersa la empresa, para ello es necesario
aplicar la técnica FODA, para lo cual se identificaran:
a) Fortalezas y Debilidades
Son factores internos que rodean la empresa, para ello hay que responder a
varias interrogantes:
¿Qué estamos haciendo?
- Definición del Negocio
- Identificación: ¿cuál es la estrategia (implícita o explícita) actual?
Análisis de la Empresa
- Definición de Éxito: Definir en un párrafo que consideramos sería un éxito en
este Plan que vamos a realizar.
- ¿Cuáles son nuestros factores de éxito?
- ¿Cuáles son nuestras fortalezas financieras (Flujo de efectivo, ratios,
capacidad de negociación)
- Dirección General (Habilidades de sus directivos, capacidad de liderazgo,
capacidad de motivación, Coordinación, Flexibilidad y adaptabilidad, edad,
formación, experiencia, etc.)
58
b) Amenazas y Oportunidades
Son aspectos externos (Entorno) de las empresas, el objetivo es encontrar la
posición en la cual se encuentran, para que pueda defenderse mejor de las fuerzas
que influyen sobre ella y las podemos mencionar así:
- Fuerzas Competitivas Directas.
Fuerzas que ejercen una presión directa y cuyos movimientos tienen un
resultado directo e inmediato sobre nosotros: Los Competidores.
- Fuerzas Indirectas (El poder de control y la presión de los proveedores, de los
compradores y posibles nuevos competidores).
- Análisis de la Competencia
El objetivo de este punto es analizar la naturaleza, características,
tácticas y estrategias de nuestros competidores: ¿Cuáles son las capacidades y
limitaciones de nuestros competidores reales y potenciales?; ¿Cuáles son sus
movimientos previsibles?
Componentes del Análisis de la Competencia:
- Qué está haciendo y qué puede hacer la Competencia.
59
- Objetivos.
- Estrategia Actual.
- ¿Están satisfechos con su posición actual en el Mercado?.
- ¿Dónde es la Competencia vulnerable?.
- ¿Qué puede provocar de forma más efectiva el debilitamiento de la competencia?
- Análisis Social
Amenazas y/o Oportunidades de posibles regulaciones gubernamentales,
movimientos sociales, factores políticos, etc.
El objetivo final del Análisis de la Situación es identificar la estrategia
apropiada para cada unidad de negocio.
- "Alcanzar una imagen de marca...." Posicionarnos como líder en servicio en el
sector...."
- "Crecer por encima del crecimiento del PIB."
Metas:
- "Conseguir una Cuota de Mercado del 22% en tres años".
- "Mantener una Tasa de crecimiento Anual del 15%".
- "Facturar 16.000 millones en los próximos cinco años".
60
A Continuación se presentan algunos ejemplos que se puedan tomar en
cuenta para el análisis FODA:
3.3
iden
a) M
Se
Ten
b) O
Es
c) M
Es
men
dife
Obj
* Cap
* Rec
* Bue
* Un r
* Estr
* Acc
* Aisl
fuerte
* Prop
* Ven
* Mej
* Hab
* Dire
* Pos
* Mej
* Hab
* ¿Ot
* Aten
* Ingr
* Exp
una g
* Dive
* Inte
* Elim
forán
* Com
* Cre
* ¿Ot
Puntos fuertes internos potenciales Puntos débiles internos potenciales
.2 Planeación
Para poder realizar una planeación es necesario primero, establecer o
tificar la Misión, los Objetivos y las Metas de la Empresa.
isión.
define como el propósito final de la empresa descrito en unas breves líneas.
er clara la Misión es fundamental para cualquier empresa.
bjetivos
una declaración amplia, no específica, sin una fecha concreta y cualitativa.
etas
una declaración específica, concreta, con periodos de tiempo establecidos,
surable y cuantificable.
A continuación se presentan algunos ejemplos que pueden clarificar las
rencias entre Objetivos y Metas:
etivos:
acidades fundamentales en las áreas claves
ursos financieros adecuados
na imagen de los compradores
econocido líder en el mercado
ategias de las áreas funcionales bien ideadas
eso a economías de escala
ada ( por lo menos hasta cierto grado) de las
s presiones competitivas
iedad de la tecnología
tajas en costos
ores campañas de publicidad
ilidades para la innovación de productos
cción capaz
ición ventajosa en la curva de experiencia
or capacidad de fabricación
ilidades tecnológicas superiores
ras?
Oportunidades externas potenciales der a grupos adicionales de clientes
esar en nuevos mercados o segmentos
andir la línea de productos para satisfacer
ama mayor de necesidades de los clientes
rsificarse en productos relacionados
gración vertical (hacia delante o hacia atrás)
inación de barreras comerciales en mercados
eos atractivos
placencia entre las compañías rivales
cimiento en el mercado más rápido
ros?
*No hay una dirección estrategias clara
* Instalaciones obsoletas
* Rentabilidad inferior al promedio porque...
* Falta de profundidad y talento general
* Falta de algunas habilidades o capacidades clave
* seguimiento deficiente al implantar la estrategia
* Abundancia de problemas operativos internos
* Atraso en investigación y desarrollo
* Línea de productos demasiado limitada
* Débil imagen en el mercado
* Débil red de distribución
* Habilidades de mercadotecnia por debajo del
promedio
* Incapacidad de financiara los cambios necesarios
en la estrategia
* Costos unitarios generales mas altos en relación
con los competidores clave
* ¿Otros?
Amenazas externas potenciales
* Entrada de competidores foráneos con costos
menores
* Incremento en las ventas de productos sustitutos
* Crecimiento mas lento en el mercado
* Cambios adversos en los tipos de cambio y las
políticas comerciales de gobiernos extranjeros
* Requisitos reglamentarios costosos
* Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial
* Creciente poder de negociación de clientes o
proveedores
* Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores
* Cambio demográficos adversos
*¿Otros?
61
- "Conseguir ser líderes del mercado...."
6.3.2 Estrategia.
El tercer y probablemente el más importante punto del Plan es la Estrategia.
La Estrategia es el método para conseguir cada objetivo.
A continuación se presentan algunos ejemplos sencillos de posibles Estrategias que
algunas empresas han empleado:
a) Especialización
b) Diferenciación versus Precio
c) Push versus Pull
d) Selección de Canales
e) Calidad del Producto
f) Liderazgo Tecnológico
g) Liderazgo en Costos
h) Integración Vertical
i) Liderazgo en Servicio
j) Estrategia de Política de Precios
k) Etc.
62
Para cada Estrategia seleccionada en el Plan, se debe incluir:
a) Objetivo correspondiente.
b) Efectos previstos: qué sucederá y cuándo sucederá.
c) Bases para prever lo anterior (el qué y el cuándo).
d) Información sobre los motivos que han llevado a seleccionar esta estrategia.
Además información sobre "quienes" y "por qué" han seleccionado la misma.
Además se deben identificar los Recursos Humanos:
a) Cuántos.
b) Quienes.
c) Cuándo.
d) Dónde.
6.4 Barreras de Entrada y Barreras de Salida.
Barreras de Entrada: obstáculos y dificultades para entrar en un negocio o
mercado.
63
Barreras de Salida: obstáculos y dificultades para abandonar un negocio o
mercado.
Cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque
dificulta la llegada de nuevos competidores.
Cuanto mayores sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el
negocio o mercado, porque si le va mal a la empresa, más difícil y más costoso será
abandonarlo: inversiones elevadas, personal, etc.
Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre
indica, dificultan la introducción en un determinado mercado. Por ejemplo:
a) Economías de Escala. Si conseguimos crear Economías de Escala dificultaremos
el posicionamiento en nuestro mercado de competidores que no puedan
conseguirlas y, por lo tanto, rechacen entrar en este mercado al no poder
competir en precios, debido a sus costos más elevados.
b) Diferenciación de Productos. Un buen producto crea una Barrera de Entrada ya
que obliga a los competidores a realizar grandes inversiones para vencer la fidelidad
de marca.
64
c) Requisitos de Capital. La necesidad de fuertes cantidades de capital para entrar
en un mercado son una Barrera de Entrada. Cuánto mayor sea la inversión
necesaria, mayor será la Barrera y consecuentemente mayores serán las dificultades
de Entrada de nuevos competidores.
d) Acceso y Control de los Canales de Distribución. Se puede crear una Barrera de
Entrada controlando los Canales. Las nuevas empresas que deseen entrar en
nuestro mercado necesitan acceder a estos Canales y en la medida en la que
seamos capaces de ejercer un control o presión sobre éstos, dispondremos de
una Barrera mayor o menor.
c) Otras. En cada sector nos podemos encontrar con Barreras de Entradas
características del mismo, como por ejemplo:
• Tecnología.
• Acceso a Materias Primas.
• Ubicación privilegiada.
• Relación con los Gobiernos.
• Experiencia.
• Poder de control sobre los legisladores.
• Relaciones con la banca.
• Relaciones con los Medios de Comunicación.
65
• Etc.
6.5 Errores que no deben cometerse en la planeación estratégica.
A la hora de realizar una Planeación Estratégica hemos de evitar cometer
errores “típicos” como, por ejemplo:
a) Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar
de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
b) La omisión de Objetivos mensurables.
c) Negligencia en el análisis del mercado.
d) No determinar con precisión quienes son “todos” nuestros competidores
reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
e) El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido
a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis
monetarias, etc.
Para evitar caer en los errores habituales mencionados anteriormente,
se recomienda:
a) El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan.
66
b) La utilización de software y técnicas de “simulación de escenarios” nos puede
ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad.
f) Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.
g) Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable.
h) Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.
C. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
La Administración Financiera es de vital importancia para cualquier empresa
independientemente de su giro, ya que les permite conocer su situación financiera
actual y futura, y se define como:
1. CONCEPTO
La Administración Financiera se encarga de dirigir los aspectos financieros
de cualquier tipo de negocio, sea éste financiero o no financiero, privado o
público, grande o pequeño, con o sin fines de lucro. Desempeña las actividades
de presupuestación, los pronósticos financieros, la administración del efectivo, la
administración del crédito, el análisis de las inversiones y la obtención de
fondos12.
Se define como el arte y la ciencia de administrar dinero. Casi todos los
individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero, y gastan o invierten dinero. Las 12 Gitman, Lawrence J. “Principios de Administración Financiera”. Pearson Educación; 2000. Pág. 5.
67
finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los
instrumentos que participan en la transferencia del dinero entre personas, empresas,
gobiernos, etc.13
1.1 Funciones de la Administración Financiera.
Las tareas principales de la administración financiera están orientadas a lograr
el objetivo de la maximización de la riqueza de los propietarios. Sus principales
funciones son:
a) Análisis y planeación financiera
El análisis y la planeación financiera tienen como objetivo:
- Transformar la información financiera de manera que se pueda emplear para
supervisar la posición financiera de la empresa.
- Evaluar la capacidad productiva y evaluar hasta qué punto se debe
incrementar o reducir.
- Determinar qué financiamiento adicional (o reducción) se requiere.
Dentro de estas funciones se comprende la elaboración del Balance General,
así como los estados de resultados de la empresa y otros estados financieros.
13 Gitman, Lawrence J. “Principios de Administración Financiera”. Pearson Eduación; 2000. Pag. 5.
68
b) Toma de decisiones sobre inversiones
Las decisiones tomadas sobre inversiones determinan tanto la composición
como el tipo de activos que se hallan en el Balance General de la empresa. Una vez
que se establece la composición, se deberá establecer los niveles óptimos de cada
tipo de activo circulante. Además se debe decidir sobre cuáles son los mejores
activos fijos que se deben adquirir y analizar cuando los activos fijos existentes han
de ser modificados, reemplazados o liquidados. Estas decisiones son importantes
porque influyen en el éxito de la empresa para lograr sus objetivos.
c) Decisiones sobre financiamiento
Estas involucran dos áreas principales. En la primera se deberá establecer la
combinación apropiada de financiamiento a corto y largo plazo. En la segunda, e
igualmente importante, consiste en determinar cuál de las fuentes de financiamiento
individual a corto o largo plazo es mejor en un momento específico. Muchas de estas
decisiones son dictadas por la necesidad; sin embargo, algunas requieren un análisis
profundo de las opciones financieras disponibles, sus costos y sus implicaciones a
largo plazo.
Se define como el arte y la ciencia de administrar dinero. Casi todos los
individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero, y gastan o invierten dinero. Las
finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los
69
instrumentos que participan en la transferencia del dinero entre personas, empresas,
gobiernos, etc.14
2. LOS ESTADOS FINANCIEROS COMO INSTRUMENTO DE LA
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
2.1 El Balance
Es una herramienta financiera que permite a los empresarios saber con
cuántos activos cuentan para hacerle frente a sus obligaciones, y cuánto es su
patrimonio, a continuación se define:
2.1.1 Concepto.
El término Balance proviene del latín “Bi” (dos) y “Lancis” (plato cóncavo) que
significa “dos platos cóncavos que se contraponen”, o sea la Balanza, que sirve para
demostrar la ley del equilibrio de fuerzas que siendo iguales y contrarias se anulan y
establecen la igualdad15.
En el campo contable financiero el Balance es la expresión de equilibrio de
valores; todo Balance refleja en un momento dado la situación económica financiera
de una persona o empresa.
14 Gitman, Lawrence J. “Principios de Administración Financiera”. Pearson Eduación; 2000. Pag. 5. 15 Holmes, Arthur W. “Contabilidad Básica”. CECSA; 1987. Pág. 16.
70
2.1.2 Clasificación de los Balances
Existen varias clases de Balances, según sea la finalidad que se persiga.
Entre estas se puede mencionar la siguiente clasificación:
a) Balance de Comprobación.
Como su nombre lo indica se utiliza para “comprobar” que el total de los
débitos coinciden con el total de los créditos. El Balance de Comprobación no es
más que una lista de las diferentes cuentas, con la anotación de sus
movimientos.
Usualmente suele presentarse en tres formas, según sea la finalidad que se
persiga:
- Balance de Sumas.
Tiene una finalidad puramente comprobatoria y se utiliza especialmente para
comprobar que las sumas deudoras y acreedoras de todas las cuentas del Mayor
coinciden con las sumas totales del Diario.
- Balance de Saldos.
Como su nombre lo indica, es un estado que recopila los saldos deudores y
acreedores de la cuenta del Mayor, con el objeto de comprobar que las sumas deudoras y
las acreedoras son iguales entre sí. Los saldos se obtienen del Balance de Sumas.
71
- Balance de Movimiento.
Se establece comparando por diferencias las sumas deudoras y
acreedoras de cada una de las cuentas que figuran en dos balances de sumas
consecutivos.
Este Balance permite conocer las operaciones mensuales habidas. Es de mucha
utilidad establecer estadísticas de sus diferentes cuentas, por ejemplo, de
compras, ventas, gastos, etc.
b) Balance General o de situación
El Balance General es definido en los siguientes términos: “Estado Financiero
que muestra el Activo, el Pasivo y el Capital de una entidad económica. Puede ser en
forma de cuenta o vertical. Se le llama también Situación Financiera”.
El Balance General es aceptado universalmente como un estado demostrativo
de una situación económica – financiera a una fecha determinada. Es decir, refleja la
situación de una empresa, de sus recursos y responsabilidades, de lo que poseen y
lo que debe a una fecha determinada.
c) Balance pro-forma o proyectado
Este Balance muestra la posición financiera futura de una empresa después
de que se ejecuten ciertos planes o proyectos que se pretenden llevar a cabo. El
Estado muestra una situación futura. Tiene la ventaja de ofrecer una presentación
72
concreta del efecto que ha de producir en la situación financiera el cambio que se
proyecta. Podría darse el caso de que estos cambios no ocurran o sean muy leves.
En otras palabras el Balance Pro-Forma es un Estado que muestra una situación
económica – financiera proyectada hasta el fin de un periodo futuro determinado.
No existen normas o reglas fijas para la formulación de estados Pro-Forma. Por lo
general se utilizan cifras basadas en las estadísticas de la empresa para efectuar los
cálculos de situaciones futuras. Además se utilizan herramientas tales como los
presupuestos de movimientos de fondos y los pronósticos de los resultados operacionales
en el periodo objeto de análisis, partiendo de la situación en un momento dado.
2.1.3 Estructura o contenido.
Existen diferentes formas de estructuras del Balance General. Para este caso
se estima que un balance puede estructurarse tomando en cuenta el grado de
convertibilidad en efectivo a que están sujetos los componentes que reflejan las
partidas que lo integran.
Para el caso se utilizará la siguiente división del balance:
a) Activo:
- Activo Circulante
- Activo Fijo
- Otros Activos
73
b) Pasivo
- Pasivo Circulante
- Pasivo Fijo
- Patrimonio
c) Capital
- Capital Contribuido y capital ganado
- Reserva
- Utilidad
Se ha adoptado esta clasificación ya que se considera la más adecuada para el
análisis financiero.
2.2 Estados de Resultados.
Es la herramienta financiera que permite establecer sus ingresos, costos y
gastos con el fin de establecer la utilidad o la pérdida de un período determinado de
la empresa, a continuación se detalla su definición:
2.2.1 Concepto.
74
El Estado de Resultados también conocido con el nombre de Estado de Pérdidas
y Ganancias, es un estado demostrativo de los resultados obtenidos por una
empresa en un periodo determinado16.
2.2.2. Estructura o contenido.
Los Estados de Resultados están integrados por los siguientes elementos:
a) Ingresos de Operaciones. Estos comprenden los ingresos por ventas totales
menos las rebajas y devoluciones.
b) Costo de lo Vendido. Este es el costo de los artículos o servicios vendidos en
el periodo objeto de estudio. Existen varias formas para su determinación.
c) Utilidad Bruta. Resulta de restar a los ingresos de operación el costo de lo
vendido.
d) Gastos de Operación. Los constituyen los gastos de administración, los gastos
de venta y los gastos financieros.
e) Otros Gastos y productos. Están formados por las actividades ajenas a las
operaciones ordinarias de la empresa, por ejemplo, pérdida de capital,
ingresos por venta de desperdicios, etc.
f) Utilidad Neta. Es el exceso de los ingresos de las operaciones sobre los
costos y los gastos. En el caso que los últimos excedan a los primeros se
incurriría en pérdida.
16 Holmes, Arthur W. “Contabilidad Básica”. Cecsa; 1987. Pág. 29.
75
El Estado de Resultados nos indica el grado de progreso o declinación de una
empresa en un periodo de tiempo determinado.
3. PRESUPUESTOS
Son herramientas financieras que permiten a los empresarios a efectuar
proyecciones futuras, a continuación se escribe su concepto:
3.1 Concepto.
Un presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad
de la empresa expresado en términos monetarios, junto con la comprobación
subsecuente de las realizaciones de dicho plan17.
3.2 Clasificación de los presupuestos
El presupuesto en relación con el nivel jerárquico para que se determinen
puede ser:
a) Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en él más alto nivel
jerárquico de la empresa y determina la asignación de recursos de toda la
organización.
b) Tácticos o departamentales. Aquellos que se formulan para cada una de las
áreas de actividades de la empresa.
17 Massons Rabassa Joan. “Finanzas, Diagnóstico y Planificación a Corto Plazo”. Casa Nueva; 1987. Pág. 68.
76
c) Operativos. Se calcula para secciones de los departamentos.
De acuerdo con la forma que se calculen los presupuestos pueden ser:
a) Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en
metas definidas de operación.
b) Flexibles. Se realizan cálculos a distintos niveles de operación, lo que
permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer
cálculos sobre la marcha.
c) Por programas. Estos se calculan con base en programas de cada una de las
áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las
actividades que reditúen mayores beneficios.
3.3 Contenido de los presupuestos
Como ya se mencionó, existen diversos presupuestos; las empresas
generalmente utilizan algunos pero son una minoría las que tienen un sistema
presupuestal integral, mismo que debe incluir:
· Presupuesto de operación. Que abarca presupuestos de ventas, producción,
compras, mano de obra, gastos diversos.
· Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones
77
capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y
equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento.
· Presupuesto financiero. En el que se contemplan: balance, estados de resultados,
de origen y de aplicación de recursos, de flujo de caja.
4. MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS FINANCIERO.
Los métodos de análisis financiero son muy variados, dependiendo éstos para
el fin que los requiera la empresa. Esta finalidad puede ser de carácter interna o
externa.
Su aplicación para fines internos se efectúa especialmente para mostrar a los
directivos de una empresa la situación financiera interna de la misma en base a la
estructura de su Balance General y su Estado de Resultados, y además señalar la
tendencia que éstos tienen en comparación a los ejercicios anteriores y su
proyección futura. Su aplicación para fines externos tiene como propósito principal el
conocer las necesidades de financiamientos de terceros, ya sean los propios
accionistas o de proveedores, instituciones financieras o acreedores.
Los métodos más utilizados para el análisis de la situación financiera son los
siguientes:
4.1 Método por Estimación Directa.
78
El Método por Estimación Directa consiste en una apreciación estimativa de
los valores que reflejan los Estados Financieros. Las personas que desconocen de la
técnica del análisis financiero se limitan a apreciar las diferentes partidas que
muestran los estados financieros sin establecer relaciones entre las mismas.
4.2 Método por Cálculo de Valores Porcentuales.
El método por Cálculos de Valores Porcentuales consiste en establecer un
porcentaje para cada uno de los renglones del Balance en relación al total de sus
activos y pasivos que se examinan. Ello facilita la comparación y permite obtener
conclusiones sobre los valores que representan.
Es de advertir que el análisis por medio de porcentajes resulta incompleto, ya
que no efectúa una relación entre el activo y pasivo de la empresa. Esto no permite
conocer a fondo la situación financiera misma.
4.3 Método por Razones o Ratios.
Este método está basado en la relación que existe entre las diferentes partidas
que aparecen en los estados financieros. Es un procedimiento de análisis consistente
en relacionar los distintos renglones del Balance y del Estado de Resultados entre sí.
El resultado se obtiene relacionando dos términos: el numerador y el denominador.
Algunas veces se relacionan renglones únicamente del balance de la empresa; otras
79
veces se obtienen las relaciones al comparar los renglones que aparecen en el
Estado de Resultados con las diferentes cuentas del Balance General.
Las razones se clasifican en la forma siguiente:
a) Razones Financieras: Tienen por objeto analizar la
estructura financiera del negocio, cobertura de deudas, estabilidad
financiera, potencialidad de crédito, los aspectos
esenciales de la política financiera de la empresa (ratios de capital
circulante), medir la rapidez con que circulan los capitales que forman
el capital de operación, etc..
b) Razones Técnicas: Tienen por objeto analizar la política con relación a la mano de
obra, medir el grado de actividades de la empresa, analizar la renovación de los
activos y medir el rendimiento técnico.
b) Razones Comerciales: Tienen por objeto analizar las ventas y la estructura de los
clientes.
4.4 Método de los Números Índices.
Este método se utiliza para estudiar la trayectoria de una empresa por medio
de sus estados financieros. Para ello se toma como base el ejercicio final, luego se
estudia la tendencia a través de las cifras que muestran los estado subsiguientes,
80
adoptando la base 100 para el primer ejercicio. Las cifras obtenidas por medio de los
coeficientes índices, proporcionan un panorama general de la trayectoria de la
empresa durante varios periodos o ejercicios económicos.
4.5 Método de los Coeficientes Patrones o Estándares.
Este método consiste en establecer comparaciones entre el cociente
determinado por el método de razones o ratios, y el método de los coeficientes
patrones o estándares. Estos últimos considerados como coeficientes “tipos” para las
empresas dedicadas a una misma rama industrial, clase de actividades, etc.
5. FUNCIONAMIENTO FINANCIERO.
Toda empresa es como un organismo que forma parte de la sociedad en que
opera, su principal función consiste en transformar recursos que obtiene de terceros,
empleando para ello cierta tecnología, medios de producción, recursos financieros y
trabajo humano, para elaborar productos y ofrecer servicios útiles a la comunidad18.
5.1 Flujos de Recursos.
Al realizar estas funciones las empresas obtienen ingresos de los clientes y los
distribuyen entre quienes hacen posible su funcionamiento: los proveedores, los
18 Saldívar, Antonio. “Planeación Financiera de la Empresa”. Editorial Trillas, México 1999. Pág. 7.
81
empleados, gobierno, instituciones financieras, etc. De esta manera se establece un
equilibrio dinámico que se mantiene mientras el negocio sea capaz de remunerar
adecuadamente a todos ellos. Al finalizar cada periodo (día, mes, año), la operación
deja utilidades o pérdidas que se destinan a los socios o se reinvierten como tal; esto
representa el Flujo de Recursos de la empresa. (Ver Gráfica 1).
Las utilidades acumuladas y las aportaciones de capital fortalecen a la
empresa; las pérdidas las debilitan, reduciendo su capacidad para seguir operando a
los mismos niveles de actividad.
La capacidad de las empresas para generar flujos de efectivo depende básicamente de su
rentabilidad y de la eficiencia en el manejo de los recursos; la solidez financiera de las
empresas se relaciona con su liquidez y autonomía financiera.
GRAFICA 1.
FLUJO DE RECURSOS DE LAS EMPRESAS
Productos y servicios
Clientes
Proveedores
Personal
Proceso de servicios
82
Bancos e Inversiones
Gobierno
Accionistas: Dividendos
Reservas y reinversiones de capital
Fuente: “Planeación Financiera de la Empresa”. Antonio Saldívar. Tercera edición.
1999.
5.2 Rentabilidad
En términos generales, el concepto de rentabilidad se refiere al rendimiento de
una inversión determinada y se expresa por la relación entre los resultados y los
recursos empleados.
Se presentan dos formas de medir la rentabilidad de una empresa, dependiendo
de los elementos que se emplean para analizarlas:
a) La rentabilidad del capital: Es la relación porcentual entre la utilidad neta del
ejercicio y el patrimonio de los accionistas.
b) La rentabilidad de operación: mide la eficiencia económica del negocio,
independientemente de la manera como se ha financiado con pasivo y capital,
y se determina por la relación entre las utilidades antes de impuestos y
participación de utilidades y el activo total.
83
La rentabilidad es el indicador más importante del desempeño de los negocios, ya
que relaciona su eficiencia económica y su eficiencia financiera. Esto puede
representarse mediante el siguiente esquema en el que la rentabilidad es el resultado
de dividir la utilidad sobre los recursos empleados.
Utilidad
Utilidad/venta (eficiencia económica)
Ventas Costos variables Gastos fijos
Rentabilidad = X Recursos empleados Ventas/recursos
(eficiencia financiera)
Rotación de Activos: -Cuentas por Cobrar -Inventarios -Otros activos y pasivos circulantes -Activos fijos
5.3 Autonomía y Solvencia
La estructura financiera se refiere a las relaciones que existen entre los
recursos que emplea (activos), el patrimonio propio (capital) y los pasivos. Esto
puede expresarse por la relación entre el capital y el activo, que llamaremos
autonomía, o bien por la relación entre el pasivo y el activo que se conoce como
apalancamiento.
Capital Autonomía = Activos
84
Pasivo Apalancamiento = Activo
Estas relaciones son equivalentes entre sí, e indican la capacidad de la
empresa para cubrir sus compromisos y para soportar condiciones adversas,
como puede ser una baja temporal en las ventas o las pérdidas que tenga, sin
llegar a tener problemas financieros. Mientras más alto sea el apalancamiento
más vulnerable será la empresa a los ciclos económicos y a pérdidas
temporales. Las Instituciones de Créditos y los inversionistas lo consideran
como uno de los principales indicadores de riesgo del negocio, por lo que
también afecta sus posibilidades de obtener crédito y capital, así como las
tasas de interés y las condiciones aplicables a dichos recursos.
En términos generales se considera que una estructura financiera es
sana cuando el capital representa alrededor del 50% del activo total, situación
en la que los acreedores aportan la misma cantidad de dinero que los socios,
sin embargo esto varía sustancialmente de una empresa a otra, dependiendo
de sus características operativas y de la manera como los financieros e
inversionistas perciben el riesgo al que está sujeta, pudiendo llegarse en
ciertos casos hasta apalancamiento del 80% o más. Estas relaciones cambian
constantemente como resultado de la actividad normal de los negocios,
siendo, responsabilidad de la administración mantenerlas dentro de límites
razonables.
85
5.4 Liquidez
Puede considerarse como un aspecto de la autonomía y se refiere a la
capacidad que tiene el negocio para cubrir oportunamente sus obligaciones de corto
plazo con los empleados, proveedores, las instituciones de crédito, el fisco y los
acreedores.
El indicador comúnmente empleado para medir la liquidez de una empresa es
la relación entre el activo circulante y el pasivo circulante. Por lo general se considera
aceptable, una relación de 2.0 a 2.5 a 1, pero cada caso debe analizarse,
considerando la naturaleza del negocio, las características y el plazo de los créditos,
la recuperación de las cuentas por cobrar y la rotación de los inventarios.
5.5 Flujo de Efectivo y Valor de la Empresa
La rentabilidad y los cambios en la estructura financiera determinan la
generación de efectivo, que es el remanente que podría repartirse o reinvertirse y es
la medida fundamental del desempeño.
La forma más aceptada para determinar el valor de un negocio, consiste en
calcular el valor presente de los flujos predecibles, descontados a una tasa que es
indicativa de los riesgos implícitos en su operación.
86
Como se ha mencionado, la tasa de descuento a emplear en cada caso
depende de la percepción del riesgo por parte de los inversionistas. El concepto de
riesgo se relaciona con la probabilidad de que ocurran eventos que deterioren la
situación de la empresa, ya que toda decisión de negocios se toma con base en
supuestos de ventas, costos, gastos. Competencia, etc., que pueden variar en el
transcurso del tiempo.
5.6 Apalancamiento Financiero
La proporción de los activos de la empresa que se financian con pasivo y con
capital, afecta tanto la rentabilidad como el riesgo de la empresa, por lo que esta
decisión estratégica reviste la mayor importancia.
Una regla fundamental de los negocios es que el rendimiento del capital debe ser
superior al de los créditos, esto se debe a que esta sujeto a un riesgo mayor ya que
en caso de quiebra, los accionistas son los últimos que cobran. Por esto motivo, para
obtener recursos de capital de inversionistas, privados, o del mercado, hay que
ofrecer una “prima de riesgo” por encima de los rendimientos de los instrumentos de
renta fija.
El rendimiento del capital es función del diferencial entre la rentabilidad de
operaciones y las tasas de interés, así como del grado de apalancamiento. Mientras
más alto sea el diferencial (positivo) entre dichas tasas y mayor sea la deuda, más
elevada será la rentabilidad del capital; sin embargo, el riesgo aumenta a medida que
se incrementa el porcentaje que representan los pasivos del activo ya que, cuando el
87
diferencial de tasas es negativo (rentabilidad de operación inferior a tasas de interés),
las perdidas, se incrementan rápidamente.
Para elegir el nivel de capitalización más conveniente, considerando la
rentabilidad y el riesgo, es necesario tomar en cuenta las características del negocio,
las condiciones del entorno y la disposición de los inversionistas y las instituciones de
crédito para asumir riesgos. Los negocios más estables pueden tener un nivel muy
bajo de capitalización (o sea un alto apalancamiento), pero en los que están sujetos
a contingenciales tales como: la contracción del mercado, la obsolescencia de los
productos y procesos o la ocurrencia de siniestros o huelgas, la prudencia aconseja
que las empresas y proyectos se capitalicen lo suficiente para poder soportar
periodos difíciles, aun cuando esto disminuya el rendimiento del capital en tiempos
de bonanza.
5.7 Tipos de Riesgos
Los riesgos que afectan a las empresas pueden derivarse de eventos
relacionados con la operación del negocio, con la manera como se ha financiado o
con cambios en su entorno económico y político.
a) Riesgos del Negocio.
Los riesgos del negocio son aquellos que se relacionan con sus actividades
comerciales, de manufactura, suministros, tecnológicos, laborales y otros, que
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pudieran originarse en la misma empresa o en la rama del sector en que
opera. En esta categoría se incluye la probabilidad de que ocurran cambios
impredecibles en el volumen de venta y los márgenes de utilidad, los cuales
pueden bajar a consecuencia de ciclos económicos recesivos, aumento de la
oferta, innovaciones tecnológicas que reduzcan los costos de producción y
distribución, etcétera.
b) Riesgos Financieros.
Los riesgos financieros se refieren a la posibilidad de tener pérdidas por el
endeudamiento y la posición monetaria de la empresa. Estos se relacionan
principalmente con la tasa de interés de los créditos y las monedas en que
están denominados. Los riesgos de tasa se refieren a los efectos de una
fluctuación de las tasas de interés, que pueden ser muy acentuadas cuando
se presentan crisis en un país. Los riesgos cambiarios se derivan de
asimetrías monetarias los activos y los pasivos en una empresa; una posición
corta significa que se tienen menos activos que pasivos en dólares o su
equivalente en activos que pueden convertirse en dicha moneda; si ocurriera
una devaluación la empresa tendrá pérdidas al ajustar los pasivos a su valor
en moneda local, lo contrario ocurre si de tiene una posición larga, es decir,
más activos que pasivos en dólares.
c) Riesgo País.
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El riesgo país expresa la probabilidad de que se presenten condiciones
adversas del entorno general o de que ocurran eventos de carácter
económico, político y social, de gran envergadura que afecten a todo un país o
región.
5.8 Riesgo y Tasa de Descuento
El riesgo al que está sujeta una empresa determina las tasas de interés a las
que puede obtener créditos así como la tasa de descuento aplicable, la cual afecta el
valor de su patrimonio. Mientras mayor sea el riesgo, más alta será la tasa de
descuento y, por tanto, menor será el valor del negocio para un flujo de efectivo
determinado.
Como referencia para determinar la tasa o el rendimiento esperado se toma la
que se considera como la tasa promedio pagada por el sistema financiero en
depósitos a plazos. Por encima de estas tasa, que es el rendimiento mínimo que se
obtendría depositando los recursos en bancos, se establecen márgenes adicionales
por el riesgo del negocio, por el riesgo financiero y, cuando se trata de operaciones
internacionales, por el riesgo país.
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El múltiplo precio/utilidad, que se emplea en el mercado de valores, es
una medida equivalente de la tasa de descuento, ya que indica la confianza de
los inversionistas en una acción determinada. El múltiplo promedio de todas las
empresas que cotizan en la bolsa es indicativo de la percepción del riesgo país.
5.9 Proceso de Formación de Capitales
El valor de las empresas puede incrementarse en el transcurso del tiempo por
aportaciones externas o por la reinversión de utilidades, pero también se logra por el
incremento de los flujos o por una mejoría en la percepción del riesgo por parte de
los inversionistas, ya que éstos estarán dispuestos a pagar más por un negocio o por
sus acciones si lo consideran menos riesgoso; lo opuesto, es decir, la destrucción de
capital, se da por la acumulación de pérdidas a través del tiempo, así como por la
disminución de flujos o el aumento del riesgo que percibe el mercado.
Elevar el valor de la empresa es importante para los accionistas, pero también
para las instituciones de crédito y para todos los que tienen que ver con el negocio,
incluyendo a los proveedores y empleados, ya que al hacerlo mejoran sus
posibilidades de supervivencia y desarrollo. Por estos motivos la formación de capital
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puede considerarse como el principal indicador del desempeño de la administración,
pues en él se reflejan todos los aspectos de la operación del negocio.
Con todo esto, la difícil responsabilidad de los empresarios y directivos,
consiste en que sus empresas operen con una rentabilidad, eficiencia financiera,
generación del efectivo y riesgo, que incrementen constantemente su valor y les
permitan financiar su desarrollo.
