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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE SISTEMA, MARKETING, COMERCIALIZACION Y AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO.
Los sistemas en general buscan poner orden, regulación y encontrar alguna relación
que ayude a simplificar ese orden o a relacionarlos con otras leyes y factores
externos que los afectan.
Cada organización funciona como un sistema en si, debido a que tienen muchos
componentes que interactúan: producción, comercialización, contabilidad,
investigación y desarrollo, todos los cuales dependen unos de otros; al mismo tiempo
surgen otros sistemas, que solucionan diversas problemáticas, dentro de dichas
organizaciones.
A. SISTEMA Los sistemas son el resultado de una constante investigación que ayudan a entender
las relaciones entre los elementos que interactúan en un ambiente determinado,
diversos autores conceptualizan a los sistemas de la siguiente manera:
1. DEFINICIONES
Se define sistema como "Un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos
atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de
acuerdo con un cierto objetivo" 10
“Un sistema es un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes y
delineado por los límites identificables expresamente de un entorno. Cada sistema se
encuentra delineado por los límites que lo separan o lo interrelacionan con los
restantes. A su vez toda organización está constituida por varios sistemas 10 Cooperación del Personal Académico: Mecanismo para la Integración del Sistema Universitario Nacional. Rincón Juana. Pag. 26
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individuales mutuamente interactuantes. La adecuada interrelación de los diversos
sistemas hará que cada organización particular cumpla eficazmente con la misión
para la cual se concibió”11
“El termino sistema, sugiere los componentes que se interaccionan dinámicamente
para crear un conjunto sinérgico, superior a la suma de sus componentes. El
concepto señala que los resultados esperados por un componente, no pueden
evaluarse considerándose aislado, sino que debe considerársele en el contexto de
las funciones continuas y juzgárseles según su aportación a la consecución de los
objetivos globales del sistema”12
1.1 Enfoque sistemático
El enfoque sistemático intenta comprender en su conjunto el comportamiento de
todos los componentes de un sistema global aun a costa de perder de vista los
detalles.
“Los problemas se diseccionan en partes, pero estas tienen sentido como partes del
todo. En esta disciplina se asume siempre que los sistemas son dinámicos y el
objetivo de la asignatura es proporcionar una metodología para describir
cuantitativamente el comportamiento de sistemas complejos.”13
1.2 Análisis de sistema
Es un proceso realizado metódicamente para identificar los problemas relevantes a
partir de un diagnóstico y evaluación de las alternativas solución optimizando
recursos y comparando continuamente los resultados con los objetivos, logrando
generar la información necesaria, para la retroalimentación que permita mejorar el
11 http://www.puelchesesperanza.com.ar/noticias/conceptodelsistema.htm 11/09/03 12 Enciclopedia de Management, L.Bittl/J.Ramsey, Pag. 1144 13 http://lcdx00.wm.lc.ehu.es/~jsaenz/MS/tema1.pdf 11/09/03
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proceso. Es decir que un sistema es un proceso lógico y metódico que comprende
e identifica los problemas y por ello evalúa las posibles soluciones al problema.
2. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS La integración o coherencia y la independencia no son dos propiedades separadas,
puesto que son los extremos de la misma propiedad. Integración e independencia
son fenómenos de calidad, pero aún, no se cuenta con un método sensible para la
medición de esta propiedad, es en su utilidad en su idea general, puesto que todos
los sistemas presentan cierto grado de integración.
2.1 Principio de integración. La teoría general de sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes
dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de
sistemas.
Los principios de integración según Jonson, Kant y Rosenwing son los siguientes:
• El todo es primario y las partes son secundarias.
• La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.
• Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cuál, ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
• El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
• La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del
todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.
• Él todo es cualquier sistema o complejo y se conduce como una pieza
únicamente, no importando que tan compleja sea.
19
• La totalidad debe empezar como una premisa y las partes así como sus
relaciones deberán evolucionar a partir del todo.”14
2.2 Principio de equifinalidad.
“Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se
pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes.
Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo
existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones
complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar
y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras”. 15
2.3 Principio de jerarquía.
Cosiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de él.
En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser considerados
en un sentido jerárquico. Un sistema esta compuesto de subsistemas de orden
menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por tanto,
existe jerarquía entre los elementos o componentes de otros sistemas.
3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS.
Existen algunos criterios para distinguir los sistemas; fundamentalmente interesa
enunciar los siguientes:
3.1 Con relación a su origen
Los sistemas pueden ser naturales y sistemas artificiales, que son creados o hechos
por el hombre. Indudablemente que las organizaciones o instituciones, constituyen
14 Organización y Métodos para el mejoramiento Administrativo de las Empresas, Dr. Jose Maria Melgar Callejas 2003, Pág. 85 15 Cooperación del Personal Académico: Mecanismo para la Integración del Sistema Universitario Nacional. Rincón Juana. Pág. 42-43
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sistemas creados o hechos por el hombre. Distinción que apunta a destacar la
dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.
3.2 Con relación al número y complejidad de los elementos, sus relaciones y la
posibilidad de predecir su comportamiento.
Los sistemas pueden ser simples, complejos o deterministas y probabilistas, esto
permite una clasificación sobre sus componentes.
3.3 Con relación al ambiente o grado de aislamiento
Según el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Los sistemas
pueden ser abiertos y cerrados, los sistemas abiertos tienden hacia una evolución
constante y un orden estructural, en contraposición a los cerrados en los que se da
una tendencia a la indiferenciación de sus elementos y al desorden, hasta alcanzar
una distribución uniforme de la energía.
B. MARKETING. Él término Marketing y Mercadeo, comúnmente es asociado o confundido principal y
casi exclusivamente con las actividades de ventas, publicidad y promoción, cuando
en realidad estos son tan sólo parte de la serie de actividades que involucra.
“La palabra “Marketing” proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa
un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o
servicios por algo de valor, pero que unido al gerundio inglés “ing” lo convierten en un
término que denota acción, en vez de un simple lugar de intercambio.” 16
16 Guillermo Mendoza Zamora, [email protected] 15/05/03
21
CONCEPTO DE MARKETING
1. DEFINICIONES.
“El Marketing se traduce a veces por mercadeo, mercadología o mercadotecnia,
designa las actividades desarrolladas para conocer el mercado y adecuar a él los
productos y servicios de la empresa”17
“La fuerte dinámica empresarial ha llevado al Marketing a ser una disciplina general
responsable del uso creativo de los recursos de una empresa para alcanzar metas
especificas de rentabilidad” 18
1.1 El Marketing como una filosofía. “Nueva filosofía de la empresa que pone de relieve la orientación hacia el cliente y la
coordinación de las actividades de Marketing para conseguir los objetivos de
desempeño corporativo”19
Para una mejor comprensión de los componentes del concepto de Marketing se
especifican en la siguiente figura.
FIGURA No.2 Componentes del concepto de Marketing
+
Fuente: J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pág. 7
17 Gerardo Gálvez, Biblioteca práctica de Administración de la pequeña y mediana empresa, Pág.2 18 Guillermo Mendoza Zamora, [email protected] o Mendoza 19 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 7
ORIENTACION AL CLIENTE
OBJETIVOS DE
DESEMPEÑO DE
LA EMPRESA
ACTIVIDADES COORDINADAS DE
MARKETING. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ÉXITO
ORGANIZA CIONAL
22
Por lo anteriormente plasmado, se considera que el Marketing es una “filosofía que
conduce a la generación de benéficos mediante la administración de recursos y
actividades, las cuales analizaran, determinaran, satisfará los deseos y necesidades
de las personas que compran productos ò servicios”20
El Marketing es descrito como una “filosofía de gestión de los intercambios, como
sabiduría para gestionar nuevos y más valiosos intercambios en el mediano y largo
plazo, el análisis de sus causas, mecanismos y efectos le imprimen necesariamente
una orientación del mercado” 21
1.2 El Marketing como un proceso. “Según la American Marketing Association (AMA) “Marketing es el proceso de
planear y ejecutar la concepción, la fijación de precios, la distribución y la promoción
de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las necesidades,
deseos y objetivos percibidos de individuos y organizaciones” 22
“El Marketing como un proceso supone las etapas de determinación del mercado
potencial, mediante la investigación de las necesidades de los clientes, definición de
los gustos de los clientes, análisis de los costos, estudio de los medios de venta,
presentación del producto, prueba del producto, fijación de los precios, lanzamiento
del producto y seguimiento del producto en el mercado”23
“El Marketing es un proceso social a través del cual los individuos y grupos obtienen
lo que necesitan y lo que desean mediante la creación de oferta y libre intercambio
de productos y servicios valiosos con otros”24
20 Luis Recalde [email protected], www.Gestiopolis.com 15/05/03 21 Luis Recalde [email protected], www.Gestiopolis.com 15/05/03 22 William F. Arens, Publicidad, Pag. 13 23 Gerardo Gálvez, Biblioteca practica de Administración de la pequeña y mediana empresa, Pag. 3 24 Lambin/Stanton William, Dirección de Marketing, Pag. 8
23
2. PRINCIPIOS. Existen cuatro ideas centrales, que implican el enfoque del Marketing, basadas en la
satisfacción de necesidades:
2.1 La Soberanía del consumidor.
Se basa en la libertad individual que tienen la mayoría de personas. El principio se
fundamenta en que la búsqueda del interés personal es una tendencia infutable para
cualquier ser humano, el cual es capaz de decidir lo que le conviene o no, por tanto,
de ninguna manera es posible concebir que el Marketing genere un tipo de obligación
hacia el comprador.
2.2 Experiencias gratificantes. El individuo es incitado a producir y trabajar por la búsqueda de su interés personal
que conlleve a su desarrollo, es decir, que persigue su satisfacción para lograr el
bienestar general.
2.3 Elecciones individuales. Cada individuo varía en sus gustos y preferencias, para lograr lo que le es
gratificante, por lo cual no puede considerarse que las necesidades son iguales para
todas las personas.
2.4 Intercambio voluntario y competitivo. El intercambio que se da dentro del Marketing debe generar utilidades para ambas
partes involucradas y al surgir la competencia se disminuye el riesgo de abusos del
poder en el mercado por parte de los productores.
24
3. EVOLUCIÓN DEL MARKETING.
La orientación hacia el mercado, conocida popularmente como concepto de
Marketing, se convirtió en la filosofía básica de las empresas estadounidenses
durante los años 1950 y 1960. La organización de una empresa para identificar y
atender las necesidades del mercado fue la respuesta necesaria al rápido
crecimiento del sector de productos de consumo que se produjo durante los primeros
25 años después del final de la segunda Guerra Mundial. El hecho que en América el
Marketing se conociera empresarialmente en los años 1950, no significa que no haya
existido desde muchos siglos antes.
“Los orígenes del Marketing en América se remontan a los tiempos cuando los
primeros colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los indios. Algunos
se convirtieron en detallistas, mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio
en gran escala empezó a tomar forma durante la Revolución Industrial en el año
1800. Desde entonces el Marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de
desarrollo: Orientación la producción, orientación a las ventas y orientación al
Marketing” 25
3.1 Etapa de orientación a la producción.
En la Etapa de Orientación a la Producción, casi siempre los fabricantes buscaban
ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios buscarían y
comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Los ejecutivos con una
formación en producción y de ingeniería diseñaban la estrategia corporativa. En una
era en la que demanda de bienes excedía a la oferta, encontrar clientes se
consideraba una función de poca importancia. En esa época no se empleaba el
término Marketing.
25 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 7
25
Los departamentos de ventas de las empresas tenían como única misión dirigir la
fuerza de ventas. La función de estos departamentos consistía exclusivamente en
vender la producción de la empresa a un precio fijado por los gerentes de producción
de la empresa y los directores de finanzas.
3.2 Etapa de orientación a las ventas. “La Etapa de Orientación a las ventas se caracterizó por un amplio recurso a la
actividad promocional, con el fin de vender los productos que la empresa quería
fabricar”26
En esta etapa, los ejecutivos de ventas empezaron a obtener el respeto por parte de
los directivos. Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de
su desempeño. Y surgió una venta demasiado agresiva llamada " venta dura ", y
tácticas poco éticas. De ahí que esta función haya adquirido reputación negativa a
los ojos de muchos. Esta etapa se prolongó hasta los años 50, época en que surgió
la era del Marketing.
3.3 Etapa de orientación al Marketing.
A fines de la Segunda Guerra Mundial se acumuló una enorme demanda de bienes
de consumo, debido a la escasez en el periodo bélico, por ello, las plantas
manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de bienes que eran adquiridas
rápidamente. No obstante, el auge del gasto de la población disminuyó a medida que
se equilibraban la oferta y la demanda, y así muchas empresas se dieron cuenta que
su capacidad de producción era excesiva. Con el propósito de estimular las ventas,
recurrieron nuevamente a las agresivas actividades promociónales y de ventas que
habían caracterizado la era anterior. En la etapa de orientación al Marketing, las
empresas identifican lo que quieren los consumidores y dirigen todas las actividades
26 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 8
26
corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible. En este período las
empresas se dedican más al Marketing que a la simple venta.
3.4 Etapa de orientación al Marketing social. “Una razón por lo que una empresa con orientación al Marketing social decida no
ofrecer los beneficios que buscan los clientes, es que tales beneficios podrían ser
dañinos para los individuos o la sociedad. A esta filosofía se e llama: orientación al
Marketing social, la cual declara que una organización existe no solo para satisfacer
los deseos y necesidades de los clientes, sino también para velar por los intereses
de los individuos y de la sociedad.”27
4. EL MARKETING MIX. “Mezcla de Marketing: Es la combinación de cuatro elementos (producto, estructura
de precios, sistema de distribución y actividades promociónales) que sirven para
satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta de una empresa, y la forma
de cómo estos ayudan a alcanzar los objetivos de Marketing” 28
“La mezcla de mercadotecnia es la combinación distintiva de estrategias, de
producto, distribución, plaza, y precios, diseñada para producir intercambios
mutuamente con un mercado meta”29
“Consiste en la combinación de las variables controlables que un empresario en
particular ofrece a los consumidores y las variables no controlables. El objetivo de un
empresario es crear una mezcla de Marketing que proporcione una mayor
satisfacción que la que ofrece un competidor"30
27 Lamb. Hair Mc.Daniel, Marketing 6a. Edición Pag.9 28 Konrad Fischer Rossi, Dictionary of Marketing Terms, Pag.27 29 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag.64 30 Arens William F. Publicidad, 7ta. Edicion , Mexico 1996
27
4.1 Variables controlables En la planificación comercial de las empresas existen las variables controlables las
cuales se refieren a aquellas cosas que se encuentran dentro de la empresa u
organización sobre las cuales se tiene la posibilidad de ejercer control, desde su
origen fueron llamadas las 4P (por Producto, Precio, Plaza y Promoción), y en la
actualidad son utilizadas para lograr la mezcla comercial que mejor se adapte a las
necesidades de cada empresa. Entre ellas se encuentran las siguientes.
4.1.1 Producto. Cualquier cosa que pueda ofrecerse para atender al mercado cuya adquisición,
empleo o consumo, satisface una necesidad, comprende objetivos físicos, servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas. Al diseñar la mezcla de Marketing, los
expertos comienzan generalmente con el elemento producto. Entre las actividades
principales se encuentra la forma en que el producto se diseña, se clasifica, se
posiciona, se le pone una marca y se empaca, Todas ellas inciden en cómo se
anunciará el producto. El ciclo se divide en básicamente en cuatro etapas
fundamentales: introducción, crecimiento, madurez y declinación; sin embargo,
algunos autores añaden una etapa previa al lanzamiento del producto:
a) Ciclo de vida del producto
• Etapa previa: En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los
siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del
proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan
de negocios, etc.
• Etapa introductoria: Una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se
ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para
28
asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del
proyecto. Para generar cualquier categoría de productos nuevos, la compañía
afronta grandes costos para darlos a conocer al público, para lograr una distribu-
ción generalizada en las tiendas y para estimular la demanda. Deberá destinar
grandes sumas a la publicidad con el propósito de establecerse como líder del
mercado y conseguir una importante participación.
• Etapa de crecimiento: Cuando el volumen de ventas empieza a crecer
rápidamente, el producto entra en la etapa de crecimiento. Es un periodo que se
caracteriza por una acelerada expansión del mercado, a medida que un número
creciente de consumidores, estimulados por la publicidad masiva y por la
comunicación de boca en boca, realizan su primera, segunda y tercera compra.
Los competidores se apresuran a penetrar en el mercado, pero la compañía que
logró el liderazgo inicial es la que cosecha los más grandes premios. Deberían
disminuir los gastos publicitarios, calculados como un porcentaje de las ventas
totales; las compañías obtendrán sus primeras ganancias importantes.
• Etapa de madurez: El mercado se satura con productos de la competencia y se
reduce el número de nuevos compradores, de modo que se estancan las ventas
de la industria. La competencia se intensifica y las utilidades disminuyen. Las
empresas aumentan sus actividades promocionales, pero centrándose en la
demanda selectiva para impresionar al público con ventajas sutiles de su marca.
En esta fase, las compañías acrecientan sus ventas sólo a costa de los
competidores. Las estrategias de segmentación del mercado, posicionamiento del
producto y promoción de precios adquieren más importancia durante este periodo
de recesión moderada, a medida que las compañías débiles desaparecen y que
las restantes luchan por pequeños incrementos en la participación del mercado.
• Etapa de declinación: Por obsolescencia, por una tecnología nueva o por los
gustos cambiantes del público. Algunas veces las compañías suspenden la
29
promoción y rápidamente retiran los productos del mercado. Sin embargo, es
posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero cuando se
detectan las señales de su iniciación, y al no funcionar nuevas estrategias, el ciclo
es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para
detenerlo o revertirlo y es necesario comenzar a programar el retiro del producto
del mercado.
b) Línea de producto
“Consiste en un grupo de productos dentro de una clase que tienen una relación
cercana porque desempeñan una función similar, se venden a los mismos grupos de
clientes, se distribuyen a través de los mismos canales o caen en ciertos intervalos
de precio.”31
Una mezcla de productos (también llamada surtido de productos). Es el conjunto de
todos los productos y artículos que una empresa dada ofrece a la venta.
• Administración de la línea de productos.
Cada línea de productos de una empresa cubre cierta parte de la gama total posible
y existe un estiramiento de línea cuando una empresa alarga su línea de productos
mas allá de su alcance actual la empresa puede estirar sus líneas hacia abajo,
hacia arriba o en ambas direcciones. Una empresa ubicada entre el mercado medio
podría querer introducir una línea de precios más bajos por cualquiera de tres
razones:
La empresa podría observar buenas oportunidades de crecimiento en las partes
bajas del mercado a medida que los detallistas masivos atraen un número creciente
de compradores que buscan bienes a precios económicos.
31 William J. Stanton, Fundamentos del Marketing, Pg. 396.
30
La empresa podría querer inmovilizar a competidores del extremo inferior que de
otra manera podrían tratar invadir una parte más alta del mercado. Si la empresa
ha sido atacada por un competidor del extremo bajo, es común que decida
contraatacar ingresando en el extremo bajo del mercado, la empresa podría
considerar que el mercado medio sé esta estancando o esta en decadencia. Las
empresas podría querer ingresar en el extremo superior del mercado para tener más
crecimiento, márgenes, más amplios o simplemente para posicionarse como
fabricantes de línea completa muchos mercados han engendrado segmentos
sorprendentes dirigidos a consumidores acomodados. El estiramiento de línea
ocurre cuando una compañía comienza a competir directamente en el segmento
medio del mercado, expandiéndose luego hacia los extremos inferior y superior con
los productos adecuados al tipo de segmento que se esta compitiendo.
• Modernización de las líneas de productos.
Las líneas de productos deben modernizarse, Las maquinas y herramientas de una
empresa podrían tener un aspecto de los años 1950 y no ser atractivas a las líneas
de los competidores con estilos más modernos. La cuestión es si debe modernizarse
la línea poco a poco y de una vez. El enfoque gradual permite a la empresa ver como
reaccionan los clientes y distribuidores al nuevo estilo y también es menos perjudicial
para el flujo de efectiva de la empresa, la desventaja es que los competidores
pueden ver los cambios y comenzar a rediseñar sus propias líneas.
En los mercados de productos que cambian rápidamente la moderación es continua
las empresas planean mejoras para fomentar la migración de los clientes a una
articulo de mayor valor y precios más altos. Un aspecto importante es programar las
mejoras de modo que no aparezca demasiado pronto perjudicando las ventas de la
línea actual o demasiado tarde, después de que la competencia ha establecido una
reputación firme de contar con equipo mas avanzado.
31
• Expansión de la línea de productos.
La expansión de la mezcla de productos se logra aumentando la producción dentro
de una línea particular o el número de líneas que una empresa ofrece a los clientes.
Cuando una empresa agrega un producto similar a una línea de productos existente
con el mismo nombre de marca a esto se le llama una extensión de línea. Las
organizaciones de los ramos de servicios utilizan asimismo la estrategia de la
extensión de línea.
4.1.2 Precio El precio establece la cantidad de dinero que el vendedor busca del comprador en
intercambio por el producto, las actividades de políticas concernientes al comercio
con rebajas, descuentos y otros ajustes al precio base, para llegar a un precio de
venta real para el mercado meta. Es el valor y la cantidad de dinero expresado en
moneda, que se necesita para adquirir en intercambio la combinación de un producto
y los servicios que lo acompañan.
4.1.3 Plaza o distribución. La plaza hace hincapié en obtener el producto “adecuado” para el mercado meta.
Toda vez que el producto comprenda un bien físico, el planeamiento de la Plaza
incluye decisiones sobre la distribución física. (Transporte).
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen
interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega,
distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los
usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la
mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios
32
debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos
físicos.
La distribución es una parte de la mezcla de Marketing que abarca diversos
aspectos generales:
• Estrategias para seleccionar y operar los canales de distribución.
• El mercado al detalle y las principales instituciones que intervienen en la
distribución.
• El mercado al mayoreo, las principales instituciones mayoristas que se utilizan en
la distribución y los arreglos fundamentales para distribuir físicamente los
materiales y suministros entre las instalaciones de producción y luego llevar a los
mercados meta los productos terminados.
El canal de distribución, lo conforman personas y compañías que Intervienen en la
transferencia de la propiedad de un producto a medida que éste pasa del fabricante
al consumidor final o al usuario industrial. El canal de un producto se extiende sólo
hasta la última persona u organización que lo compra sin introducir cambios
importantes en su forma. Cuando se modifica la forma y nace otro producto, se inicia
un nuevo canal.
4.1.4 Promoción. “Promoción es: La función del Marketing relacionado con la comunicación persuasiva
de los componentes del programa de Marketing hacia grupos objetivos, para facilitar
el intercambio entre comercializador y consumidor.” 32
32 Promoción conceptos y estrategias,John J. Burnett Mc.graw hillpag. Pag. 5
33
La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas
tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos. Estas formas son:
a) Publicidad.
“Publicidad es: Cualquier forma pagada de presentación impersonal o promoción de
ideas, bienes y servicios llevada a cabo por una persona o institución identificada; en
general, mas no necesariamente esta es realizada por medios masivos.”33
• Algunos medios de los más utilizados por la publicidad son: Radio,TV, Diarios,
Revistas, Publicidad al aire libre (carteles afiches), Vallas publicitarias,
Correspondencia directa, catálogos, entre otros.
• Usos de la publicidad “Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto adecuado”.34 Venta
masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma
principal es la publicidad.
• Tipos de publicidad
Publicidad directa, Publicidad en el punto de venta, publicidad de exteriores, entre
otros.
b) Venta personal
Definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con
uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas.
33 Dictionary of Marketing terms pag.193 2da. Edición konrad fischer rossi. 34 McDaniel, Lam, Hair. Maketing. Pag. 106.
34
b) Relaciones Públicas Definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo
noticias comercialmente importantes acerca de éste, en cualquier medio u
obteniendo su presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el
patrocinador del servicio. c) Promoción de ventas Actividades de Marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones
públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad
del distribuidor. Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas
más efectivos de influencia y comunicación con los clientes.
4.2 Variables no controlables.
Son aquellas sobre las que la empresa u organización no tiene capacidad de
decisión o influencia. Están constituidas por las actuaciones de los elementos del
sistema comercial situados alrededor de la propia empresa u organización; es decir,
la competencia, los proveedores, el mercado y el entorno (demográfico, económico,
legal, cultural, social, sociológico, medio ambiente, entre otros.)
4.2.1 Variables tecnológicas.
Las innovaciones, nuevos productos que suplen a los existentes, Si bien siempre se
dice que algunas patentes de innovación son compradas y guardadas por el
potencial de mercado, podemos decir que son casos aislados.
4.2.2 Variables gubernamentales o estatales
Decretos o impuestos sobre exportaciones e importaciones que puedan afectar o
apoyar a nuestro negocio así como políticas de comercio nacional e internacional.
35
4.2.3 Variables económicas.
El aumento o disminución del poder adquisitivo de los clientes reales y potenciales, lo
cual afecta directamente a las empresas en general, entre estas políticas podemos
mencionar: Políticas de importaciones y exportaciones
4.2.4 Variables socioeconómicas.
Indican un estado o situación del consumidor, como el nivel de ingresos, la
ocupación y el nivel de estudios. Constituyen criterios objetivos para clasificar o
dividir mercados. Suelen combinarse para determinar la clase social. Sirven también
para explicar el comportamiento del consumidor.
4.2.5 Variables geográficas.
Indican el lugar donde reside el consumidor o usuario, como la nación, región,
provincia, hábitat, etc. Son criterios objetivos para clasificar o dividir mercados.
4.2.6 Variables psicográficas.
Variables internas y subjetivas del consumidor. Incluyen dos tipos de variables: la
personalidad y los estilos de vida. Pueden utilizarse para explicar el comportamiento
del consumidor y como criterio de segmentación.
4.2.7 Naturales o ecológicas.
Puede ser que el producto que la empresa vende o fabrica se vea afectado en
alguna de sus materias primas principales, por pertenecer al grupo de recursos
escasos o no renovables. También existen aquellos desastres naturales como
depresiones tropicales, terremotos entre otros los cuales afectan directamente la
economía nacional.
36
5. CLASIFICACION DEL MARKETING SEGÚN SU FUNCION
El Marketing tiene dos tipos de gestión, funcionando dentro de la empresa con
acciones para conquistar los mercados y análisis para comprenderlos esto da lugar a
que el término Marketing pueda dividirse en Marketing operativo y Marketing
estratégico.
5.1 Marketing operativo.
Conocido también como gestión comercial o voluntarista, se encarga de la función
básica de ventas y conquista de mercados, apoyados esencialmente por las
variables controlables de la mezcla de mercadotecnia, priorizando la minimizar los
costos de venta y generar la rentabilidad en un corto y mediano plazo.
5.2 Marketing estratégico.
El Marketing estratégico se refiere a qué mercados o segmentos se dirigirá la
empresa, con qué productos y cómo se posicionará en ellos; posee una dimensión
cualitativa a medio y largo plazo. “El Marketing estratégico se ocupa del análisis de
las necesidades del individuo y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los
mercados de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos
actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las
necesidades a encontrar.”35
“La gestión del Marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo; su objetivo
es precisar la misión de la empresa, definir su objetivo, elaborar una estrategia
desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de
productos”36
35 Lambin Jan Jacques, Marketing Estratégico, Tercera edición. Pag. 8 36Lambin Jan Jacques, Marketing Estratégico, Tercera Edición, Pag. 8
37
5.3 Relación del Marketing estratégico con el Marketing operativo.
En la elaboración de un plan de Marketing estratégico, debe hacerse una estrecha
relación con el Marketing operativo. Los medios de acción de este son principalmente
las variables, precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de
distribución, de esta manera el Marketing estratégico desemboca en la elección de
producto-mercado en lo que la empresa detenta una ventaja competitiva y sobre una
previsión de la demanda global. Para una mayor compresión de la integridad de los
dos tipos de Marketing, ver figura siguiente.
FIGURA No.3
La doble gestión del Marketing
Fuente: Diseño modificado por autores de tesis, basado en Lambin Jan Jacques, Marketing Estratégico, Tercera ediciòn Pág. 6
Conquista de mercados existentes
Plan de Marketing
Medios tácticos. Políticas, Acciones
Ejecución y control del
plan
Necesidades
Segmentación de mercados
Análisis del atractivo Análisis de Competitividad
Estrategias de desarrollo
MARKETING MIX
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5.4 El plan de Marketing estratégico
Es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las
metodologías y tiempos para alcanzar los objetivos determinados. Forma parte de la
planificación estratégica de una compañía.
No debe ser una actividad aislada; sino, por el contrario debe estar perfectamente
unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas, producción, calidad,
personal, entre otros)
El Plan de Marketing exige una metodología a seguir, por lo cual esta constituido por
las siguientes etapas:
a) Misión y visión de la empresa.
Dónde está la empresa en estos momentos; A dónde se dirige; a dónde desea llegar
establecer misión y visión de la empresa.
b) Objetivos.
Fijar las metas que se pretende alcanzar, con los medios disponibles.
Objetivos generales del plan de marketing, y específicos tales como: Ventas Cotas
de Mercado, participación de marca, calidad, precios, publicidad y promoción, entre
otros.
c) Análisis de la Situación.
Realizar un FODA (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)
referentes a productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño,
fabricación, finanzas, políticas de venta, canales de distribución empleados,
publicidad y promoción, entorno y situación del mercado, situación económica,
política, tecnológica, comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto,
39
costumbres del sector, de la industria o el mercado, tendencias y evolución posible
del mercado.
d) Estrategias.
Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. El término estrategia
proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que
incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad
para alcanzar las nuevas y creativas opiniones"
El desarrollo de una estrategia de Marketing requiere la evaluación esencial de la
empresa y del mercado. La estrategia elegida debe ser aquella que mejor explote los
activos de la empresa en la búsqueda del mercado al que apunta su enfoque.
• Estrategias en el ciclo de vida del producto: Son aquellas estrategias que
se subdividen deacuerdo a cada etapa en la vida de un producto. Ejemplo de
estas tenemos: la de introducción lenta o rápida, las de introducción y
desaparición rápida, introducción rápida con demanda residual, estrategias
para productos de gran madurez, de relanzamiento sucesivo, de
relanzamiento posterior, entre otras.
• Estrategias de competitividad: Son enfoques de negocios que buscan
superar la competencia de los rivales a través de satisfacer las expectativas
de los clientes, destacándose cinco enfoques principales: Liderazgo de bajo
costo, amplia diferenciación, proveedor del mejor costo, nicho de mercado
basado en costo más bajo, nicho de mercado basado en diferenciación.
• Estrategias de ataque y defensa. Este tipo de estrategia se basan en las
clásicas teorías de Philip Kloter y se subdividen dependiendo de las acciones
con las que la marca responda ante la competencia: En defensa fortificada,
defensa de flancos, predefensa, contraofensiva, móvil y de contracción. En
cuanto a las estrategias de ataque se subdividen en: Frontal, rodeo, by pass, a
40
flanco (las partes débiles de su enemigo) y ataques de guerrillas, que suele
ser una reducción momentánea en los precios.
• Estrategia de Mercado: Todas las estrategias de negocios deben ser
justificadas por la habilidad de un mercado viable. Cuando hace falta un
mercado viable, aún la mejor estrategia fracasará. Adicionalmente, el
desarrollo de las estrategias de mercados para cada negocio debería ser
atado realmente al mercado de meta e) Tácticas
Son una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más pequeños
en periodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como
serían las estrategias. Esto incluye planificación del trabajo y tareas, recursos
técnicos, económicos y humanos, organización.
f) Controles a emplear
Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia
de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se
realizan de la forma, método y tiempo previsto.
g) Retroalimentación.
A medida que se implanta el plan de marketing, puede darse la circunstancia de que
algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de la
competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc.
Esto implica realizar las correcciones necesarias, y no debe ser rígido e inamovible.
Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicación y es importante
establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva.
41
h) Planificación financiera
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y
presupuestos relacionados con el Plan de Marketing.
Es necesario prever con antelación toda y cada uno de los costos así como los
diferentes presupuestos que asignara a cada departamento.
Costos de Publicidad y Promoción, ingresos de Ventas, Investigación, desarrollo de
productos, costos Logísticos y de distribución, márgenes y punto de equilibrio
determinación de presupuesto para cada departamento o área.
i) Resumen
Contenidos generales del Plan de Marketing Estratégico, para ser presentados a las
entidades principales de la Administración de la organización.
D. COMERCIALIZACION
La comercialización es: La actividad de mercadotecnia en un nivel de ejecución
mediante el cual se realizan transacciones. A continuación se expresa lo que se
conoce como comercialización.
La comercialización contribuye a satisfacer las necesidades y a elevar el estándar de
vida de la sociedad, la filosofía de la empresa respecto a esta función determinará la
supervivencia de la organización en el Marketing.
Aquellas empresas que produzcan artículos de mala calidad y cuya funcionabilidad
no corresponda a las necesidades del consumidor, tarde o temprano son eliminadas
del sistema comercial. Igualmente, aquellas empresas que comercialicen sus
productos con altos precios, maximizando irracionalmente sus utilidades, se exponen
a ser eliminados por la competencia, o a ser controladas por los gobiernos, fijándoles
porcentajes limitados en sus ganancias.
42
1. DEFINICIONES.
“La comercialización es: el proceso de ofrecer los bienes o servicios correctos a las
personas correctas en el lugar, momento y precio adecuados utilizando para ello las
técnicas de promoción correctas. A este concepto se le conoce como el principio
correcto.” 37
“Es el proceso de: planeación y ejecución de la concepción, la fijación de precios, la
Promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios, para generar intercambios
que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.” 38
El comercio resulta del desarrollo del concepto de propiedad: La gente descubre que
la posesión de ciertos bienes escasos les da poder y status. Esto se refiere al
concepto de posesión y propiedad. Quienes desean algo perteneciente a otros deben
hacerles una importante oferta, por consiguiente surge el concepto de comercio.
2. ANTECEDENTES.
El comercio surge de la guerra: Esta teoría establece que muchas tribus primitivas
practicaban la guerra con el objeto de obtener los bienes económicos que
necesitaban o deseaban. Pero las desgracias de la guerra inducían a estas tribus a
buscar otras formas para obtener los bienes que necesitaban. Eventualmente
concebían la idea del comercio con otras tribus. El comercio entonces se presentó
como una sublimación del comportamiento guerrero.
Como parte de la historia humana se encuentra la teoría del origen del comercio
donde se narra como diversas tribus e individuos obtenían tributos de quienes fueron
conquistados por ellos. En esta recolección de tributos eventualmente se ofrecía algo
a cambio, tales como seguridad o pequeños regalos para evitar que los tributantes se 37 Philip Kotler, Manual de Mercadotecnia, Pag. 380 38 Konrad Fischer Rossi, Dicionario de Mercadeo, Pag. 84
43
rebelaran. Se estableció que el comercio puede haber captado algo negativo a
medida que se extendía la práctica del tributo.
El comercio se originó con el “mercado silencioso”: Los antropólogos han encontrado
muchas tribus que se habían empeñado en “el comercio silencioso” donde una tribu
dejaba sus bienes sobre un montículo y se ocultaban para permitirle a otro grupo
retirar los bienes y dejarles algo en recompensa. El comercio silencioso tuvo lugar
inicialmente entre tribus de muy diferentes culturas y lenguas, quienes deseaban
obtener ciertos bienes sin recurrir a la guerra por un lado o el establecimiento de
amistad por el otro.
2.1 Importancia.
La importancia de la comercialización radica fundamentalmente en dos aspectos: El
primero se refiere al enfoque especial hacia el consumidor objeto de los esfuerzos
mercantiles, a quien se le ofrece satisfacer sus necesidades mediante diversas
alternativas de compra de bienes y servicios, el segundo se refiere a que la
comercialización impulsa la innovación tecnológica y el desarrollo industrial, creando
nuevos productos que generan ventas y negocios, incidiendo en la distribución del
ingreso y de la economía, alentando nuevas instituciones comerciales, que a su vez
son fuentes generadoras de ocupación.
La comercialización entonces crea unos de los tres tipos de utilidad que tienen los
bienes y servicios: tiempo, lugar y posesión; siendo la única función de la empresa
que genera ganancias. El ambiente competitivo de esta función, obliga a la empresa
a producir artículos al menor costo y de la mejor- calidad posible.
Los intermediarios a participar en el proceso de intercambio aumentan el valor de los
productos, a cambio de ofrecerlos al consumidor en el tiempo y en el lugar precisos,
y agregando, en algunas ocasiones, servicios extras que justifican el precio final de
venta.
44
El departamento de comercialización en una empresa es de suma importancia, al
igual que sus funciones y actividades. Una de las funciones es evaluar la demanda,
dentro de esta se encuentran las actividades de investigación de mercado y
pronósticos de venta; otra función es la generación de la demanda, sus actividades
son publicidad, promoción de ventas, fijación de precios, venta personal, planeación
del producto y difusión y otra función del departamento de comercialización es
atender la demanda siendo sus actividades la administración del inventario,
procesamiento y manejo de pedidos, almacenamiento y transporte.
2.2 Naturaleza. La comercialización por su naturaleza, facilita el proceso de compra a los
consumidores, satisfaciendo sus necesidades, y a su vez, permite alcanzar utilidades
para los productos, en lo referente a tiempo, lugar y posesión, guarda relación
estrecha con otras ciencias.
A continuación se mencionan algunas: La Psicología contribuye a analizar las
motivaciones de los consumidores en forma individual para inferir las motivaciones
de compra de un mercado.
La sociología, estudia las actividades del individuo formando grupos humanos,
determinando sus costumbres en situaciones similares. La economía analiza la oferta
y la demanda de los mercados creando leyes científicas que explican sus relaciones.
2.3 Alcance. “Este delimita el estudio dentro de las ciencias sociales y exactas, facilitando su
ubicación en el contexto social que le corresponde como enlace entre productores y
consumidores.”39
39 Estanton, William, Fundamentos del Marketing, Mc Graw Hill, 10ª. Edicion, Mexico 1996
45
El alcance de la comercialización comprende el análisis de todas las variables que
participan en la mezcla comercial: producto, precio, plaza y promoción y todas sus
actividades implícitas, como venta, publicidad, transporte, investigación de mercados,
existen también otras variables no controlables por la empresa, como la economía,
las innovaciones tecnológicas, las leyes el medio cultural, social y político.
E. AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.
La auditoria de Marketing es una herramienta fundamental de probado éxito en el
proceso de selección de un rumbo estratégico y es de un análisis más exhaustivo
que la evaluación del potencial del mercado y la esencia de la marca.
Generalmente la auditoria del Marketing estratégico, incluye análisis del macro y
microentorno, evalúa las estrategias actuales de la empresa, su organización, los
sistemas internos de cada una de las áreas operativas que se relacionan directa e
indirectamente los procesos mercadológicos.
1. DEFINICIONES.
Es una especialización de la Auditoria de Marketing, “aquella labor de verificar
exhaustivamente las funciones mercadológicas de la empresa: su filosofía, ambiente,
metas, estrategias, estructura organizativa, recursos financieros y desempeño”40
La auditoria de Marketing estratégico, comprende en un análisis exhaustivo, de los
mercados potenciales, el entorno y competitividad del Marketing mix, a un mediano y
largo plazo.
La auditoria de Marketing estratégico se constituye el examen más completo a las
actividades de Marketing de una empresa, con el objetivo de establecer las causas
40 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 639
46
de las áreas problemáticas y facilitar la toma de decisiones gerenciales financieras,
mejorando la planificación estratégica a mediano y largo plazo.
La auditoria de Marketing estratégico es una herramienta de la alta dirección para la
evaluación y control de la gestión analítica externa e interna de la mezcla de
mercado y de todo el desempeño operativo de la empresa, que prepara la gestión
financiera de la empresa para los cambios inmediatos, así como los preventivos a
largo plazo.
2. ANTECEDENTES.
Hace varias décadas el Marketing estratégico no contaba con una auditoria que les
facilitara a los mercadológos detectar aquellas fallas en la comercialización de los
productos y/o servicios, muchas empresas medianas y pequeñas e incluso grandes
empresas no prestaban la atención debida a este factor que es clave hoy en día.
Al concepto de Auditoria de Marketing estratégico, lo preceden los últimos conceptos
de la tradicional auditoria de marketing, como los siguientes:
“La auditoria de Marketing constituye un elemento esencial del programa total de
evaluación del desempeño del Marketing. Como se muestra los resultados de
cualquier evaluación, representan insumos vitales en la planeación de una
organización” 41
”La auditoria de Marketing es el análisis profundo de todas las operaciones de
Marketing de una empresa o una marca en comparación con los objetivos de
crecimiento de la empresa o de la división y con las normas vigentes para toda la
industria. Está en manos de un equipo integrado por especialistas en Marketing
externos y por personal interno dedicado a las finanzas y/o la investigación. ”42
41J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 639 42 Rosi Fischer Konrad, Dictionary of Marketing Terms, Pag. 58
47
3. CARACTERISTICAS
Una auditoria completa del Marketing estratégico, es un proyecto amplio y difícil. La
cual se debe realizar periódicamente por lo menos dos veces por año, y no solo en
momentos de crisis de la empresa, ya que puede realizarse para prevenir problemas
futuros.
3.1 Amplia Abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta toda empresa,
y no solo las áreas problemáticas.
3.2 Sistemática Tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las
actividades especificas de mercadotecnia de la compañía. Seguida de un plan de
acción con propuestas a corte y mediano plazo para mejorar la eficiencia global de
la mercadotecnia.
3.3 Independiente
Por lo general un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia
estratégica, con suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la
confianza de la administración superior.
3.4 Periódica
Se lleva a cabo con un calendario periódico, en lugar de realizarse solo en períodos
de crisis. Independientemente que la empresa parezca exitosa o pueda encontrarse
en serios problema, se beneficiara mucho con una auditoria de estas.
48
4. PROCESO DE EVALUACIÓN.
Una auditoria completa de Marketing estratégico se basa en tres pasos principales:
• Averiguar que ocurrió. Se descubren se comparan los resultados reales con
los objetivos presupuestados a ver que tanto difieren.
• Averiguar por qué ocurrió. Se investiga a qué factores del programa de
Marketing se deben los resultados.
• Decidir que hacer al respecto. Se planea el programa del siguiente periodo
para mejorar un desempeño poco satisfactorio y se aprovecha aquello que se
hizo bien.
Es común encontrar que una empresa carece de consenso en lo relativo a estos
elementos. Precisamente para arribar a ese consenso es que se utiliza la auditoria
de Marketing Estratégico, de modo tal de asegurar un sentido de propósito común y
eficiente.
Esta evaluación documenta fehacientemente todos los aspectos críticos que “es
necesario conocer” cuando se encara una actividad (por ejemplo, el estado actual de
las categorías en consideración, las evaluaciones financieras, las tendencias, el
análisis de las perspectivas, los perfiles competitivos, el análisis completo del
Marketing Mix). El resultado final incluye una estimación de las dimensiones y los
componentes de los mercados potenciales que permitirían desarrollar esa actividad.
La auditoria de Marketing Estratégico proporciona un examen de la empresa. La
evaluación del potencial del mercado brinda un análisis de los mercados potenciales
a los que la empresa desearía entrar o desarrollar más.
49
5. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO.
Las decisiones de cobertura del mercado de referencia están estrechamente ligadas
a la evolución de la demanda global en el interior de cada producto mercado y de
una forma general a los atractivos que los caracterizan. Tales oportunidades o
amenazas, provocadas por factores que están fuera del control de la empresa,
pueden venir de horizontes muy diferentes. Los campos a ser cubiertos se
encuentran: Las tendencias del mercado, Los comportamientos de los compradores,
El entorno competitivo, Las evoluciones del entorno y el contexto internacional.
No existe ninguna regla de conducta precisa, si no es la que consiste en sugerir
pensar en el acontecimiento en tiempo útil, es decir, antes de que éste se produzca.
Por lo tanto es esencial contar con información y vigilancia del entorno del
Marketing.
6. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD. La auditoria interna, también llamada análisis de las fuerzas y debilidades tiene
esencialmente por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja
competitiva en la cual basar su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo
identificar las cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores,
y que en consecuencia pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y
de comunicación. Las debilidades son los puntos flacos de la empresa o de la marca
que son susceptibles de ser corregidos.
Para cada uno de los campos estudiados, tanto del atractivo del entorno como de los
internos (competitividad) habría que contentarse con presentar un cuestionario que
recoja los principales datos que haga falta obtener y analizar. Las informaciones
buscadas deberán evidentemente acoplarse en función del tipo de mercado: bienes
de consumo duraderos o no duraderos, servicios, productos industriales.
50
CAPÍTULO III INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE AUDITORÍA DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LA LINEA DE PRODUCTOS OTC (MEDICAMENTOS DE VENTA SIN RECETA MÉDICA), EN LAS GRANDES DROGUERÍAS UBICADAS EN EL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES
En este capitulo se presenta la información obtenida en la investigación de campo,
realizada a las grandes Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador,
referente a la comercialización de la línea de productos OTC, estableciendo
primeramente los objetivos que fueron básicos para el diseño del cuestionario, así
mismo se describe la metodología conformada por la información primaria que se
obtuvo de los Gerentes Generales, Administrativos, Financieros y de Mercadeo, de
las empresas en estudio, además de la información secundaria.
Posteriormente se presenta la tabulación e interpretación de los resultados de la
investigación y se concretiza en conclusiones y recomendaciones, que son la base
del sistema propuesto como solución.
B. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1. OBJETIVO GENERAL.
Obtener información objetiva de las grandes Droguerías del Área Metropolitana de
San Salvador, acerca de los métodos de evaluación y control del Marketing
estratégico aplicado a la línea de productos OTC.
51
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
a) Conocer cuales son los métodos que las grandes Droguerías utilizan para
verificar el cumplimiento del plan de Marketing estratégico.
b) Determinar el nivel de relación que existe entre las áreas operativas de la
empresa con el Marketing estratégico de la línea de productos OTC.
c) Identificar el grado de aceptación de las Droguerías en implantar un sistema
de auditoria de Marketing estratégico.
C. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 1. FUENTES PRIMARIAS.
La información se obtuvo mediante la técnica del cuestionario enfocado directamente
a los Gerentes Generales, Administrativos-Financieros, Mercadeo, de las Droguerías
catalogadas como grandes empresas que distribuyen la línea de productos OTC.
2. FUENTES SECUNDARIAS.
Se recopiló información a través de entrevistas con los gerentes de las Droguerías,
así como también textos relacionados con el tema de investigación, tales como
revistas, artículos de los periódicos, información obtenida a través del Internet,
referente a su distribución de las líneas de productos OTC.
52
3. ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación se desarrollo en el Área Metropolitana de San Salvador, la ubicación
de cada una de las Droguerías se concentró en los Municipios de: San Salvador,
Antiguo Cuscatlán y Santa Tecla.
4. DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO.
En El Salvador existen 295 Droguerías registradas en la Junta de Vigilancia de la
Profesión de Químicos Farmacéuticos; sin embargo, para desarrollar la investigación
se consideraron como universo a 20 Droguerías distribuidoras de la línea de
productos OTC, ubicadas en el área metropolitana de San Salvador, según datos
de la Dirección General de Estadísticas y Censo (DIGESTIC). Debido y que son las
únicas con un activo fijo mayor a los 2 Millones de colones acreditándose como
Grandes Droguerías según la clasificación de la Fundación Salvadoreña para el
Desarrollo Económico y Social (FUSADES), dichos montos se confirmaron en la
base de datos y en el Centro Nacional de Registros (CNR).
5. MARCO MUESTRAL Debido a que el universo establecido es finito, formado únicamente por 20 Empresas
en el área geográfica en estudio, permite la realización de un censo como método de
investigación.
6. DISTRIBUCIÓN MUESTRAL.
Considerando que se trata de un censo, la distribución del cuestionario se aplicó a
cada una de las empresas anteriormente mencionadas, de acuerdo al cuadro.No.4
que se presenta a continuación:
53
FIGURA No.4
Grandes Droguerías ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador
No. NOMBRES DIRECCION No. TELEFONO
1 DROGUERIA AMERICANA, S.A. DE C.V. Calle Circunvalación, lote # 14, Plan Industrial la Laguna. 243-6000
2 DROGUERIA ALFARO, S.A. DE C.V. Calle Gabriela Mistral # 375. S.S 261-1154
3 DROGUERIA BUENOS AIRES, S.A DE C.V Col. El Roble y Av. C # 136, San Salvador. 235-1400
4 DROGUERIA COMERCIAL SALVADOREÑA, S.A. DE C.V.
Lote # 1, Pol. G, Plan de La Laguna, Antiguo Cuscatlán 243-1515
5 DROGUERIA C. IMBERTON Y CO. Carret. Al Puerto de La Libertad, Km. 11, Santa Tecla. 228-5666
6 DROGUERIA CODIFARMA Zona industrial La Laguna, Pol. G # 3, Antiguo Cuscatlán 243-6508
7 DROGUERIA DROGUEMED, S.A. DE C.V. Bld. Del Hipódromo Col. San Benito No. 621 San Salvador. 264-3410
8 DROGUERIA GUARDADO, S.A. DE C.V. Col. Militar, 1ra. Av. Sur y pje. Glorita #412, San Jacinto 270-3381
9 DROGUERIA INTEGRAL, ( MONTREAL, S.A DE C.V)
Blvr. Los Héroes, Col. La Flor, Av. Los Pinos # 6, S.S 260-2541
10 LABORATORIO Y DROGUERÍA ANCALMO,S.A. DE C.V.
Col. La Sultana y Calle los Lirios # 2, Antiguo Cuscatlán 243-0100
11 LABORATORIO Y DROGUERIA LAINEZ, S.A. DE C.V.
Km. 3 ½, Carret. Planes de Renderos. 270-4059
12 LABORATORIO Y DROGUERIA VIDES, S.A DE C.V
13 Av. Sur # 318 y 324 San Salvador. 271-0788
13 DROGUERIA MENFAR, S.A. DE C.V. Col. Flor Blanca Calle El Progreso # 2711, San Salvador 223-8360
14 DROGUERIA MEDICA, S.A. DE C.V. Final C. Los Sisimiles, psj. El Rosal # 2, S.S 260-4403
15 DROGUERIA MEDIDENT, S.A. DE C.V. Alameda Dr. E. Araujo y Calle Amberes # 10 S.S 223-1022
16 DROGUERIA MENSAL, S.A DE C.V Alameda Juan Pablo II y 11 Av. Nte. Bis 507, S.S 222-3876
17 DROGUERIA NUEVA SAN CARLOS, S.A DE C.V
Polg. G, Lote # 1, Plan de Laguna, Antiguo Cuscatlán. 243-1515
18 DROGUERIA, PENTA MED, S.A. DE C.V. Blvd.Venezuela # 1141, San Salvador 221-2466
19 DROGUERIA, RIALSA, S.A DE C.V 27 C.Pte. # 1270, Col Layco, S.S 225-1470
20 DROGUERIA SANTA LUCIA, S.A. DE C.V. Calle y Col. Roma # 238, San Salvador 223-8000
54
7. HERRAMIENTAS DE LA INVESTIGACIÓN.
Para efectos de obtener datos que garantizarán el logro de los objetivos propuestos,
se diseño un instrumento de investigación, el cual consistió en un cuestionario
estructurado para conocer la problemática que afecta a la comercialización.
7.1 Cuestionario estructurado El cuestionario tuvo como objetivo recopilar información fidedigna, a través de 19
preguntas, redactada de manera lógica y sencilla, para minimizar la posibilidad de
error no muestral por un diseño deficiente en el cuestionario (Ver anexo No.1)
7.2 Guía de entrevista.
Las entrevistas se realizaron a los Gerentes de Mercadeo, para obtener información
general del sector, así como también conocer su estructura organizativa y otros datos
complementarios que no se consideraron en el cuestionario (Ver anexo No. 2)
8. PRUEBA PILOTO
En la prueba piloto se realizaron 5 encuestas que representan el 25 % del número
total del universo.
Teniendo como objetivo verificar la funcionabilidad y comprensión de la redacción de
las preguntas del cuestionario, para hacer las correcciones necesarias antes de
realizar las encuestas al número total de la población. Con esta prueba se logro
mejorar la redacción de unas preguntas y facilitar su comprensión por parte del
sujeto de análisis.
55
9. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS.
Se elaboraron las matrices para el vaciado de los datos obtenidos, diseñando uno
para cada pregunta con los requerimientos necesarios para clasificar las respuestas
obtenidas en las encuestas.
En estos cuadros se vació la información recolectada a través de los cuestionarios,
facilitando la contabilización de los datos.
El análisis pertinente a cada pregunta se realizó con el resultado de la suma de todos
los datos por categoría y de acuerdo a los datos de clasificación. Con el resultado de
cada una de las frecuencias se procedió a obtener los porcentajes finales.
El análisis se realizó a través de la combinación de los métodos cualitativos y
cuantitativos de la investigación de mercados.
56
Pregunta No. 1 : ¿Comó evaluán en su empresa los planes de Marketing estratégico ?
Objetivo : Conocer la forma en que las Droguerías evalúan dicho plan.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Niveles de Ventas 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%b) Auditorias 0 0.00% 0 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis : Ninguna de las grandes Droguerías encuestadas audita su plan de Marketing esratégico, debido a que el 100% respondio evaluarlo a través de los niveles de ventas.
Monto activos
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos
GRAFICO 1
100.00%Niveles de ventas
57
Pregunta No. 2 : ¿Con qué frecuencia evalúan el plan de Marketing estratégico ?
Objetivo : Determinar con que periodicidad las droguerías evaluan el Plan de Marketing Estrétegico
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Mensual 0.00% 1 2 10.00% 1 1 1 10.00% 6 20.00%
b) Trimestral 0.00% 1 2 10.00% 1 1 6.67% 5 16.67%
c) Semestral 0.00% 2 2 13.33% 1 1 6.67% 6 20.00%d) Anual 2 2 13.33% 2 2 13.33% 2 1 2 16.67% 13 43.33%TOTALES 2 2 0 13.33% 2 4 8 46.67% 3 4 5 40.00% 30 100.00%
Analisis : Del total de empresas encuestadas, el 43.33% de sus respuestas especifican que evaluán su plan de marketing estratégico de forma anual, un 20.00% mensual y semestral, el restante 16.67% lo realizan trimestralmente.
Monto activos
* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos
43.33%
16.67%Trimestral
58
Pregunta No. 3 : ¿Qué métodos útilizan para evaluar el plan de marketing estratégico ?
Objetivo : Conocer cuales de los metodos existentes son los mas utilizados por las droguerías para evaluar el plan de marketing estratégico.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Análisis del Volumen de ventas 2 2 7.84% 2 4 2 15.69% 3 1 4 15.69% 20 39.22%b) Análisis de la participación del mercado 0.00% 2 3.92% 1 1 1 5.88% 5 9.80%c) Evaluación de la eficacia de la públicidad 0.00% 2 3.92% 4 7.84% 6 11.76%d) Desempeño individual de los vendedores 2 2 7.84% 2 4 2 15.69% 3 1 4 15.69% 20 39.22%TOTALES 4 4 15.69% 6 8 6 39.22% 7 3 13 45.10% 51 100.00%
Análisis : El 39.22% de las respuestas de las Droguerías en estudio utilizan el método de análisis del volumen de ventas al igual que el desempeño individual de los vendedores, mientras que un11.76% utiliza la evaluación de la eficacia de la publicidad y únicamente un 9.80% realiza un análisis de la participación del mercado.
Monto activos
* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos
GRAFICO 3
39.22%Analisis del volumen
de ventas
9.80%Analisis de la participacion
del mercado
11.96%Evaluacion de la eficacia
de la publicidad
39.22%Desempeño individual
de los vendedores
59
Pregunta No. 4 : ¿Quién tiene asignada la función de evaluar el cumplimiento del plan de Marketing estratégico en su empresa ?
Objetivo : Definir que nivel organizativo tiene asignada la evaluación del cumplimiento del plan de marketingestratégico de la empresa.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Gerentes de Mercadeo 2 1 8.11% 2 3 2 18.92% 3 1 4 21.62% 18 48.65%
b) Subgerentes 0.00% 1 2.70% 2 5.41% 3 8.11%c) Supervisores 1 2.70% 2 1 2 13.51% 2 1 8.11% 9 24.32%d) Consultoria Externa 0.00% 0.00% 4 10.81% 4 10.81%e) Otros 0.00% 0.00% 3 8.11% 3 8.11%TOTALES 2 2 0 10.81% 5 4 4 35.14% 5 3 7 40.54% 37 100.00%
Análisis : El 48.65% de las respuetas de las Droguerías asignan la responsabilidad de realizar la evaluación a los gerentes de mercadeo, un 24.32% la determina a los supervisores, un 10.81% contrata consultoria externa mientras que un 8.11% delega esta responsabilidad a los Subgerentes y es restante 8.11%, designa esta obligación a otros cargos dentro del área de mercadeo.
Monto activos
* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos
GRAFICO 4
48.65%Gerente
s
24.32%Superviso
60
Pregunta No. 5 : ¿Cuál de estos tipos de auditorias ha implementado en su empresa ?
Objetivo : Conocer si las empresas han realizado algún tipo de auditoría.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Auditoría Financiera 2 2 8.51% 2 4 2 17.02% 2 1 4 14.89% 19 40.42%
b) Auditoría de Operaciones 0.00% 2 2 8.51% 1 1 4.26% 6 12.77%c) Auditoría de Sistemas Informaticos 0.00% 2 4.26% 2 2 8.51% 6 12.77%
d) Auditoría Fiscal 2 2 8.51% 2 4 12.77% 1 1 4 12.77% 16 34.04%
e) Auditoría de Marketing 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%F) Ninguna 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 4 4 0 17.02% 6 10 4 42.55% 6 2 11 40.43% 47 100.00%
Análisis : Los datos indican que un 40.43% de las respuestas obtenidas de las Droguerías encuestadas, han implementado la auditoría financiera, tomando en cuenta que es la más aplicable, mientras que un 34.04% utilizaron la auditoría fiscal, y un 12.77% la auditoría de operaciones, de igual manera que el 12.77% ha utilizado la auditoria de sistema informáticos,dado a esta información es necesario la implementacion una auditoria de Marketing estratégico, ya que ninguna de las Droguerías la haimplementado.
Monto activos
* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos
GRAFICO 5
40.43%Aditoría
Financier
12.77%Auditoría
de Sistemas
34.04%Auditoría Fiscal
0.0% Auditoria de Marketing
61
Pregunta No. 6 : ¿Quién tiene asignada la función de realizar las diferentes auditorías implementadas en su empresa ?
Objetivo : Identificar quien es la persona asignada para realizar las diferentes auditorías en la empresa
Datos de clasificación
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Gerente 1 3.45% 2 1 10.34% 1 3.45% 5 17.24%
b) Subgerente 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%
c) Supervisor 2 2 13.79% 2 1 10.34% 1 3.45% 8 27.59%
d) Consultoría Externa 2 2 13.79% 2 4 0 20.69% 1 1 4 20.69% 16 55.17%TOTALES 4 5 0 31.03% 6 6 0 41.38% 3 1 4 27.59% 29 100.00%
Análisis : El 55.17% de las respuestas obtenidas por las Droguerías utilizan consultoria externa, mientras que un 27.59% manifestarón que los responsables son los supervisores, mientras que el 17.24% restante contesto que los gerentes.
* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 617.24%Gerente
27.59% Supervisor
0.00% Subgerente
55.17%Consultoria
Externa
62
Pregunta No. 7 : ¿Qué beneficios obtiene la empresa con la realización de las diferentes auditorías ?
Objetivo : Conocer los beneficios obtenidos con la realización de la Auditoría en la empresa.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Mejorar los controles contables 2 2 17.39% 2 3 2 30.43% 1 3 17.39% 15 65.22%
b) Mejorar los procedimientos 0.00% 1 4.35% 1 1 8.70% 3 13.04%
c) Mejorar eficiencia laboral 0.00% 2 8.70% 1 1 1 13.04% 5 21.74%TOTALES 2 2 0 17.39% 2 6 2 43.48% 3 1 5 39.13% 23 100.00%
Análisis: El 65.22% de las respuestas de las droguerías, observaron como beneficio obtenido la mejora en los Controles Contables, mientras que un 21.74% noto mejoras en la eficiencia laboral y el restante 13.04% mejoras en los procedimientos.
* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 7
65.22%Mejorar
los
21.74%Mejorar
eficiencia
63
Pregunta No. 8 : ¿Ha comunicado a todo el personal de la empresa sobre el actual Plan de Marketing Estrategico ?
Objetivo : Conocer si todo el personal de la empresa tiene conocimienteo sobre el actual Plan de Marketing Estrategico.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 0.00% 2 10.00% 1 1 1 15.00% 5 25.00%b) NO 2 2 33.33% 2 2 2 30.00% 2 3 25.00% 15 75.00%TOTALES 2 2 0 33.33% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis: El 75.00% de las Droguerías, manifestaron que no todo su personal tiene conocimiento ha cerca del plan de marketing estratégico y el restante 25.00% afirma haberlo comunicado a todoel personal de su empresa.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 8
75.00%
25.00%
64
Pregunta No. 9 : ¿Cómo califica la comunicación entre el Area de mercadeo y las diferentes areas operativas de la empresa ?
Objetivo : Conocer la calificación que las droguerías dan a la comunicación entre el área de mercadeo y las otras areas operativas de la empresa?
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Excelente 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%b) Muy Buena 1 5.00% 1 1 10.00% 3 15.00% 6 30.00%c) Buena 2 1 15.00% 1 4 1 30.00% 3 1 1 25.00% 14 70.00%d) Regular 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis: Los resultados muestran que un 70.00% equivalente a catorce droguerias, califican como buena lacomunicación entre el mercadeo y las otras areas operativas y un 30.00% la califica como muy buena, mientras que ninguna le asigna calificación de excelente o regular.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 9
30.00%Muy 70.00
%
65
Pregunta No. 10 : ¿Con qué frecuencia realiza controles de los Costos-Pérdida que representan las devoluciones de productos OTC, Vencidos para su empresa ?
Objetivo : Conocer con qué frecuencia las droguerías realizan controles de los costos-Pérdida referentes a las devoluciones de productos OTC vencidos.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Mensual 2 2 20.00% 1 3 2 30.00% 3 1 4 40.00% 18 90.00%b) Trimestral 0.00% 1 1 10.00% 0.00% 2 10.00%c) Semestral 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%d) Anual 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis: El 90.00% de las Droguerías realizan un control mensualmente, mientras que el 10.00% lo realizatrimestralmente esto determina la importancia que la mayoria de este tipo de empresasle otorgan a un problema frecuente.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 10
90.00% Mensual
10.00%Trimestral
66
Pregunta No.11 : ¿Existe personal asignado para resolver los problemas que se presentan entre el área de mercadeo y las otras areas operativas de la empresa ?
Objetivo : Determinar si en las Droguerías existe una persona asignada para resolver los problemas que surgen entre el área de mercadeo con las otras areas operativas de la empresa.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 1 8.33% 1 2 1 20.00% 2 2 20.00% 9 45.00%b) NO 2 1 15.00% 1 2 1 20.00% 1 1 2 20.00% 11 55.00%TOTALES 2 2 0 23.33% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis: El 55.00% de las Droguerías encuestadas manifiestan que no cuentan con personal asigandopara resolver los problemas que surgen entre el area de mercadeo con l as otras áreas operativas mientras que el 45.00% restante tienen asignado personal, para esta actividad.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 11
55.00%
45.00%
67
Pregunta No. 12 : ¿Cuentan con un programa de rotacion de personal del departamento de mercadeo asignado a la linea de productos OTC ?
Objetivo : conocer si las droguerias tienen programa de rotacion de personal.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a)Si 0 0 0 0.00% 0 0 0 0.00% 0 0 0 0.00% 0 0.00%b)No 2 2 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 100.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 0 100.00%
Analisis : El 100% de las droguerias encuestadas confirman que no cuentan con un programa de rotacion de personal.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 12
100.00%NO
68
Pregunta No. 13 : ¿Existe un control específico de la publicidad de la línea de productos OTC ?
Objetivo : Conocer si las Droguerías tienen control de la publicidad de la línea de productos OTC.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Si 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%b) No 0 0.00% 0 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Analisis : El 100% de las DroguerÍas encuestadas cuentan con un control de la publicidad de la lÍnea de productos OTC.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 13
100.00%SI
69
Pregunta No. 14 : ¿Quién evalua la eficacia de la publicidad y promoción de la linea de productos OTC ?
Objetivo : Identificar la persona asignada de evaluar la eficacia de la publicidad y promoción de la línea de productos OTC, en la empresa.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Gerente de Ventas 2 2 0 20.00% 1 4 25.00% 2 1 15.00% 12 60.00%
b) Laboratorio proveedor 0.00% 1 5.00% 1 1 10.00% 3 15.00%
c) Impulsadoras 0.00% 0.00% 1 1 10.00% 2 10.00%
d) Gerente de promoción 0.00% 1 5.00% 0.00% 1 5.00%
e) Comite evaluador 0.00% 0.00% 1 5.00% 1 5.00%
f) No existe personal asignado 0.00% 1 5.00% 0.00% 1 5.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis: Los gerentes de ventas son los asignados para evaluar la eficacia de la publicidad y promoción de la línea de productos OTC, en un 60.00%,mientras que un 15.00%, manifiesta que el laboratorio proveedor es el encargado; un 10.00%, cuenta con impulsadoras para realizar esta función, mientras que un 5.00%, le otorga esta responsabilidad a los gentes de promoción, de igual otro 5.00% lo asigan al comité evaluador, y el 5.00% restante no cuenta con personal asigando. .
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 14
15.00%Laboratori
o
10.00%Impulsadora
60.00%Gerente de
Ventas
70
Pregunta No. 15 : ¿Incurre su empresa en multas debido al incumplimiento de contratos por retrasos en las fechas de entrega de pedidos de productos OTC ?
Objetivo : Determinar si en las Droguerías se genera un costo por cancelar multas debido al incumplimiento en las fechas de entrega de pedidos establecidas en los contratos.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 1 8.33% 3 1 20.00% 1 1 3 25.00% 10 50.00%b) NO 2 1 15.00% 2 1 1 20.00% 2 1 15.00% 10 50.00%TOTALES 2 2 0 23.33% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Análisis: El 50% de las Droguerías encuestadas afirmaron que son sancionadas con multas debído al incumplimiento en las fechas de entregas de pedidos, mientras que el otro 50%, contestoque no surge este tipo de incumplimientos en sus Droguerías.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 15
50.00%
50.00%
71
Pregunta No. 16 : ¿Quien es el responsable del incumplimiento de contratos por retrasos en las fecha de entrega de pedidos de productos OTC ?
Objetivo : Conocer a quien se le atribuye la responsabilidad del incumplimiento en la fecha de entrega de pedidos.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Area de Mercadeo 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%
b) Otras Areas operativas 1 7.69% 1 7.69% 1 1 15.38% 4 30.77%
c) Laboratorio proveedor 1 7.69% 3 1 30.77% 1 3 30.77% 9 69.23%TOTALES 0 2 0 15.38% 0 4 1 38.46% 1 1 4 46.15% 13 100.00%* En este cuadro la frecuencia no es igual al tamaño de la muestra debido a que solo se tomo en cuenta el numero de gerentes que en la pregunta No.14 respondieron que si
Análisis : Del 100% de las respuestas obtenidas por las Droguerías que incurren en multas por el incumplimiento en la fecha de entrega de pedidos,un 69.23% generalmente le otorga la responsabilidad al laboratorioproveedor, el restante 30.77% lo atribuye a otras áreas operativas de la empresa y ninguna considera que el área de mercadeo sea responsable.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 16
69.23%Laboratori
o
30.77%Otras AreasFuncionale
72
Pregunta No. 17 : ¿Quién es la persona encargada de verificar los programas de ruteo de la línea de productos OTC ?
Objetivo : Conocer si cuentan con una persona asignada de verificar los programas de ruteo.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1
a) Jefe Despacho 2 10.00% 2 2 20.00% 1 2 15.00% 9 45.00%
b) Supervisor 2 10.00% 2 10.00% 1 5.00% 5 25.00%c) Ninguno 0.00% 2 10.00% 1 1 2 20.00% 6 30.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Analisis: El 45.00% confirmó que el jefe de despacho , mientras que un 30.00% manifestó que no existe persona encargada mientras que el 25.00% respondió que el supervisor es el encargado de verificar el ruteo.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 17
45.00%Jefe
30.00%Ningun
25.00%Superviso
73
Pregunta No. 18 : ¿Se programan reuniones periodicas entre las áreas operativas de la empresa para solucionar cualquier clase de dificultades que se presentan en el proceso de comercialización de la línea de productos OTC ?
Objetivo : Conocer si se reunen con frecuencia todas las áreas operativas para resolver los problemas que se presentan en el proceso de comercialización de la línea de productos OTC.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 1 5.00% 2 2 2 30.00% 1 1 2 20.00% 11 55.00%b) NO 2 1 15.00% 2 10.00% 2 2 20.00% 9 45.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Analisis: Los resultados muestran que un 55.00%, equivalente a once Droguerias sí programan reunionesperiódicas entre las áreas operativas de la empresa, con el fín de resolver las diversas problemáticasque surgen en el proceso de comercialización de la línea de productos OTC, mientras que el 45.00%equivalente a nueve Droguerías respondierón que no realizan este tipo de reuniones.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 18
55.00%
74
Pregunta No. 19 : ¿Considera que la Droguería que usted representa, estaría interesada en implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico ?
Objetivo : Conocer el interes que muestran las droguerías en implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico.
Datos de clasificacion
% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 2 2 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%b) NO 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%
Analisis : El 100% de las Droguerías encuestadas manifestaron que si están interesadas en implantar un sistema de auditoría de Marketing estrategico.
CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo
Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos
GRAFICO 19
100.00%
0.00%NO
78
D. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
1. Conclusiones.
De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación de campo, a través del
cuestionario estructurado y la guía de entrevista, se concluye lo siguiente:
• Se confirmo que ninguna de las grandes Droguerías audita su plan de
Marketing estratégico, según los datos de la pregunta No.1 del cuestionario,
de las respuestas obtenidas solamente 39.22% emplean los métodos
comunes, tales como el análisis del volumen de ventas y el desempeño
individual de los vendedores, de acuerdo a la pregunta No 3, sin embargo, el
45% tiene asignada una persona exclusivamente a resolver problemas que se
generan entre las áreas funcionales, según la pregunta No. 11 del
cuestionario, lo cual indica que existe un esfuerzo para corregir los problemas
que se presentaron en la comercialización, haciendo notoria la necesidad de
implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico.
• La frecuencia de evaluar plan de Marketing estratégico de las grandes
Droguerías no es el más recomendable, ya que actualmente solo un 20% lo
evalúan mensual y semestralmente información que se constato a través de
las respuestas obtenidas de la pregunta No.2 del cuestionario, por otra parte
de las respuestas obtenidas solo un 43.33% efectúan una evaluación anual,
periodo que se considera muy prolongado, impidiendo la verificación oportuna
de los objetivos de los planes de Marketing estratégico.
• El 75% de las Droguerías afirman que su personal no esta informado a cerca
del plan de Marketing estratégico, confirmando la insatisfacción con la
comunicación entre el área de mercadeo y las demás áreas operativas ,
puesto que un 70% se limitan a darle una calificación buena, según las
preguntas No.9, así también en la pregunta No. 5 según la guía de entrevista
79
manifiestan existe una problemática de comunicación interna y externa,
afectando la relación con los proveedores y distribuidores de la línea de
productos OTC.
• Todas las Droguerías encuestadas, confirmaron que no aplican la auditoria de
Marketing, ya que las auditorias que realizan se orientan al área financiera y
fiscal, según los resultados de la pregunta No.5 esto conlleva a que para la
mayoría el beneficios observados únicamente sea mejorar los controles
contables, según la pregunta No.7, sin embargo, todas las Droguerías que
forman el universo manifestaron el interés en implantar un sistema de
auditoria de Marketing estratégico de acuerdo a los resultados de la pregunta
No.19.
80
2. Recomendaciones.
• Se propone a las grandes Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador,
implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico, que muestre
nuevos métodos para evaluar y controlar de manera eficaz, la
comercialización de la línea de productos OTC.
• Que se asigne un especialista en Marketing, capaz de dirigir el sistema, de
manera que su funcionabilidad se adapte a todas las necesidades de las
áreas operativas de la empresa y no solo oriente al área de mercadeo, si no
además fortalezca el mejoramiento de la comunicación de todas sus áreas.
• La planeación estratégica de la línea de productos OTC, no debe concentrarse
solamente en la gerencia de mercadeo, aunque sea esta quien la dirija. Por
tanto, el sistema de auditoria de Marketing estratégico debe ser apoyado en
sus etapas por toda la organización.
• El sistema deberá destacar estrategias para vigilar el entorno y la competencia
y establecer los métodos para detectar las deficiencias en la relación
comercial con el proveedor, debido a que existen muchos laboratorios
elaborando productos similares otorgando a diferentes Droguerías la
distribución de sus productos.
• Las grandes Droguerías no deben limitarse a practicar un Marketing operativo,
por lo que el sistema de auditoria de Marketing estratégico proporcionara la
información que la organización necesita para orientarse a nuevas
oportunidades económicas con un potencial de crecimiento y rentabilidad a
mediano y largo plazo, porque no únicamente detectar y previene los
problemas que surgen en la comercialización de la línea de productos OTC.
81
CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO PARA LA COMERCIALIZACION DE LA LINEA DE PRODUCTOS OTC, (MEDICAMENTOS DE VENTA SIN RECETA MEDICA) EN LAS GRANDES DROGUERIAS UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES En este capitulo se describe el Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, como
una herramienta de ayuda para mejorar la comercialización de la línea de productos
OTC (Medicamentos de venta sin receta médica), de las grandes droguerías
ubicadas en el área metropolitana de San Salvador.
Para facilitar la comprensión del Sistema propuesto, se presenta un diagrama con su
estructura y posteriormente se desarrolla el contenido de cada una de las etapas que
lo conforman.
El sistema està conformado por cinco etapas, que incluyen diagnòstico, planeaciòn,
implantación de la auditoria externa e interna y evaluaciòn del mismo. Se presentan
una serie de listas en un orden correlativo, basado en la información requerida para
la eficiente realización de la Auditoria del Marketing Estratégico, así también la forma
de analizarlas para el dictamen correspondiente y establecer el seguimiento
adecuado del Sistema.
Finalmente se describen las acciones, recursos y cronogramas, para la
implementación del mismo.
82
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
3. Objetivo general
Proponer un Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, que permita mejorar la
comercialización de la línea de productos OTC, en las grandes Droguerías ubicadas
en el Area Metropolitana de San Salvador.
4. Objetivos específicos
a) Proporcionar un sistema, con una metodología basada en listas de
comprobación para evaluar con eficiencia el cumplimiento del plan de
Marketing estratégico.
d) Definir un sistema que permita detectar las dificultades en la comercialización
de la línea de productos OTC.
e) Establecer una forma sencilla de implantar y darle seguimiento a un sistema
completo que logre un crecimiento económico a mediano y largo plazo.
C. ALCANCE DE LA PROPUESTA El sistema propuesto no es una simple auditoria de Marketing, que deba realizarse
únicamente en momentos de crisis, sino que se extiende a un nivel estratégico de
manera periódica y regular.
Para asegurar que la aplicación de las listas logre los resultados esperados, la
propuesta no se limita a una vigilancia monótona y constante de todas las
actividades mercadológicas, debido a que profundiza en todas las áreas operativas
de la empresa que tengan relación con la comercialización la línea de productos
OTC. Aunque requiere de un control cuidadoso y de una continua verificación
83
evidentemente el sistema propuesto no soluciona todos los problemas que puedan
surgir en el seno de una compañía, pero actúa de manera preventiva. El alcance
cubre la obtención, proceso y análisis de información confiable con el objeto de
facilitar la toma decisiones, para mejorar la situación actual y afrontar cualquier
amenaza que afecte el futuro económico de la empresa, pero será la dirección y
gerencia de la empresa quienes decidirán las estrategias a seguir.
D. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA De acuerdo a la investigación de mercado actualmente ninguna de las grandes
droguerías audita su plan de Marketing estratégico, y sin embargo no existe un
esfuerzo para corregir y prevenir los inconvenientes que se presentaran en la
comercialización de la línea de productos OTC, demostrando la necesidad de
implantar un Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico.
El Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, facilitara el buen desempeño de
las funciones del área de mercadeo, con lo cual se obtendrá una reducción de
costos y gastos, por que permitirá corregir de forma inmediata y al mismo tiempo
establecer nuevas formas de controlar el cumplimiento del plan de Marketing en un
mediano y largo plazo. Por tanto el sistema se propone como un análisis minucioso,
de todas las operaciones de Marketing de una empresa relacionando la informaron
de las diferentes áreas empresa.
El Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, detecta y evalúa los actuales
planes y acciones de mercadotecnia de las Droguerías, proporcionando la
información clave para realizar una toma de decisiones.
La importancia que representa para las Droguerías la distribución de estas líneas de
productos OTC, obedece a la necesidad de utilizar el Sistema de Auditoria de
Marketing Estratégico, no solamente como una herramienta de evaluación de lo
84
realizado, sino para examinar exhaustivamente todas las actividades relacionadas a
la comercialización.
Así también debido a que la población demanda grandes cantidades de estos
productos, el Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, contribuye a que la
comercialización de los mismos se lleve a cabo de manera efectiva para lograr
satisfacer las necesidades de dichos mercados, generando así bienestar social.
E. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING
ESTRATEGICO 1. OBJETIVOS DEL SISTEMA
1.2 Objetivo general
Establecer una metodología para la verificación exhaustiva de todas las
actividades operativas de la empresa relacionadas con comercialización de la
línea de productos OTC.
1.2 Objetivos específicos
a) Obtener información que permita la toma de decisiones que conlleven al
crecimiento económico en la empresa.
b) Evaluar el cumplimiento del plan de Marketing estratégico, a fin de facilitar una
ventaja competitiva a mediano y largo plazo.
c) Determinar el método de seguimiento del sistema que permita la previsión y
corrección oportuna de las dificultades que surjan en el mercadeo de la línea.
82
Objetivo. Guia de usuario Lista 1. Evaluación del Plan
de Marketing Estratégico Lista 2. Diagnóstico
situacional Analisis de los Resultados
Objetivo. Guia de Usuario Lista 3. La empresa en el macro
ambiente. Lista 4. Entorno competitivo y
tendencias de mercado. Lista 5. Estructura y tamaño del
mercado. Lista 6. Relación con los clientes. Lista 7. Relaciòn con los proveedores. Lista 8. Proceso de compra.
Objetivo Guia de Usuario Lista 9. Intereficiencia del mercadeo con
otras áreas operativas de la empresa. Lista 10. Productos. Lista 11. Precios. Lista 12. Distribución. Lista 13. Fuerza de ventas. Lista 14. Publicidad y Promoción. Lista 15. Packing ( Empaque)
2. ESQUEMA DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.
ETAPA I
Diagnóstico previo a la implantación del
sistema
ETAPA III Implantación de la auditoria
en el ambiente externo
ETAPA IV Implantación de la auditoria en
el ambiente interno
RESULTADOS:
Información depurada y actualizada para la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.
Aumento de las Ventas y de la rentabilidad
Crecimiento y desarrollo de la organización con el logro de la competitividad.
Neutralizar deficiencias en el proceso, reaccionando, previniendo y encabezando el cambio.
Objetivo Metodologia de la
evaluaciòn Programa de seguimiento Contenido del Informe
final.
ETAPA V Evaluaciòn al
sistema y elaboración del
informe final
Retroalimentaciòn
Objetivo Unidad de Auditoría de Mk Perfil del Auditor Cronograma de actividades
para la Ejecución del Sistema
Presupuesto Metodologìa para la
ejecuciòn del Sistema
ETAPA II Planeación de los instrumentos del
sistema
75
5. CONTENIDO DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO PARA LA COMERCIALIZACION DE LA LINEA DE PRODUCTOS OTC. El sistema esta compuesto por cinco etapas, integrandose la etapa I Diagnóstico
previo a la implantación del sistema y II. Planeación de los instrumentos del sistema
para formar la entrada al sistema, posteriormente el proceso esta formado por la
etapa III. Implantación de la auditoria en el ambiente externo y etapa IV. Implantación
de la auditoria en el ambiente interno. Finalmente el sistema tiene su tèrmino en la
etapa V. con la evaluaciòn del sistema y elaboración del informe final. Como parte
esencial el sistema tambièn incluye la retroalimentación en cada una de las etapas
anteriores.
3.1 Etapa I. Diagnóstico previo a la implantación del sistema.
La primera etapa la conforman dos listas de comprobación que se ocupan de las
actividades fundamentales implicadas en examinar el actual plan de Marketing
estratègico de la empresa en busca de verificar que los objetivos y estrategias
específicos para la comercialización de la lìnea de productos OTC, sean incluidos en
este plan, detectando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
estén afectando dicha lìnea.
5.1.13.1.1 Objetivo.
Determinar la situación actual de la comercialización de la lìnea de productos OTC
con relaciòn al desarrollo del plan de Marketing estratègico de la empresa.
3.1.2 Guia de usuario.
a) Solicitar a la empresa la documentación bàsica de las Gerencias de Mercadeo y
Administración, antes de iniciar las entrevistas para el diagnòstico situacional,
76
esto permitirà hacer un estudio previo y tener un amplio criterio de comparación al
analizar los resultados.
Documentación a solicitar:
• Organigrama oficial.
• Plan de Marketing Estratégico
• Especificaciones de trabajo de la comercialización
• Especificación de las funciones administrativas relacionadas con la Gerencia
de Mercadeo y Ventas.
• Catálogos y folletos publicitarios (propios y de los competidores)
• Lanzamientos de prensa, Medios en los que anuncian incluyendo sitios del
Web y material del correo directo.
• Base de datos de los clientes frecuentes.
• Investigaciones de mercado o detalles de cualquier estudio de
mercados realizado en los dos años anteriores.
• Análisis de ventas.
• Formas del gravamen de ventas y de los distribuidores
• Informe y evaluaciones de la búsqueda del producto nuevo.
• Análisis de las devoluciones en volúmenes y costos.
• Análisis de los reportes de atención al cliente y telemercadeo.
• Programas de entrenamiento para la fuerza de ventas o el personal
relacionado directamente con la comercialización.
• Estados financieros.
77
b) Entreviste al Gerente de Mercadeo y Ventas, utilizando la lista No 1
(Evaluación general del plan de Marketing estratégico)
c) Entreviste a cada Gerente de Área, utilizando la lista No. 2 (Diagnóstico
Situacional previo a la implantación del sistema)
La página 1/3 de la lista No. 2 (Análisis FODA) deberá completarse cuatro
veces, diferenciándose cada una por el aspecto seleccionado en el numeral
2.3 de la misma.
En las páginas 2/3 y 3/3 de la lista No. 2 (Factores críticos para la
comercialización de la línea de producto OTC) cada gerente seleccionara uno
o todos los factores ubicados en los numerales 2.7 al 2.16, describiendo la
amenaza que considere afectará al factor seleccionado, según los siguientes
literales:
• Literales a:
La magnitud de consecuencia que provocaría
• Literales b:
En la comercialización de la línea de productos OTC.
• Literales c:
Asignará un porcentaje de la probabilidad de que esa amenaza se
cumpla.
d) En el numeral 3.1.4 (Pág. 1/3) el auditor presentara una gráfica de la
vulnerabilidad en el comercio de la línea de productos OTC, según los
resultados obtenidos en la Pág. 2/3 y 3/3 de la lista No. 2 , vaciando los datos
por cada uno de los recursos en los siguientes formatos:
78
FIGURA No. 5
Matriz para análisis de vulnerabilidad
G1: General General, G2 Administrativo, G3 Mercadeo, G4 Operaciones
IMPACTO G1 G2 G3 G4 TCatastrófico 4 4Severo 3 3Moderado 2 2Ligero 1 1PROMEDIO 3
PROBABILIDAD G1 G2 G3 G4 T100% 4 4 875% 3 3 650% 025% 0
PROMEDIO 4
Asignando puntajes del 1 al 4 para obtener un promedio por amenaza existente,
el cual ubicará posteriormente en la gráfica.
e) El auditor completará literal b) Interpretación de resultados del numeral 3.1.4
(Pág. 2/3) utilizando su criterio propia en base a la información obtenida en la
presente etapa.
f) En el literal c) Resumen de resultados del numeral 3.1.4, (pàg. 3/3) detallará en
listado para respaldar en el informe de Situación actual de la empresa, con las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, enumeradas.
79
Lista 1 Evaluación general del plan de Marketing Estratégico 1/2
1.1 ¿Cuenta la empresa con un plan anual de Marketing Estratégico completamente documentado?
1.3 ¿La declaración de la misión de negocio se refleja en la estrategia de la comercialización de la lnea de productos OTC?
1.2 ¿Cuáles de los componentes de la declaración de la misión se han incorporado en la misión propia de la empresa?
1.4 ¿Es el plan de Marketing Estratégico compatible con los planes operacionales, proyectos corporativos, objetivos y estrategias actuales de la linea de productos OTC?
1.5 ¿Qué indicadores se han tomado en cuenta en los objetivos para la linea de productos OTC dentro del plan de Marketing Estratègico?
1.1.6 ¿Qué recursos considera que serán necesarios mejorar en la comercialización de la lìnea de productos OTC para cumplir con el plan de Marketing Estratégico de la empresa?
3.1.3 Listas
• Los segmentos de mercado
• Localización de los clientes.
• Supervivencia y crecimiento de la Cia.
• Concepto de compañía
• Producto/servicio
•Contenido del total de la oferta
•La tecnología
•Filosofía de la empresa
•Sensibilidad de la imagen
•Preocupación sociedad, ambiente y empleados
• Valor de las ventas
• Ventas unitarias
• Número de clientes
• Penetración del mercado
• Cuota de mercado
• Cobertura geográfica de clientes
• Clientes Clave
• Productos nuevos
• Densidad y del volumen de la distribución
• Costo de ventas
• Habilidades del Recuso Humano
• Finanzas
• Mobiliario y equipo de oficina
• Programas de informática
• Inventario
• Red de distribución
• Marcas comerciales distribuidas
• Información de mercado
• Logística de importaciones
• Conocimiento del cliente
• Fuerza de ventas
• Transporte
• Contratos
• Publicidad
80
1.11 ¿Qué métodos existen para verificar el cumplimiento de las actividades asignadas a la Comercializaciòn de productos OTC?
1.10 ¿Quién es responsable de la planeaciòn de estas actividades y de la supervisión de las mismas?
1.9 ¿Se definen, se asignan, se supervisan y se programan las actividades de comercializaciòn Específicamente para la lìnea de productos OTC?
1.8 ¿Con qué regularidad los gerentes utilizan el Plan de Marketing Estratégico?
1.7 ¿Todos los gerentes de àrea tienen copia del Plan de Marketing Estratégico?.
1.12 ¿Hay un plan de contingencia contra fallas?
1.13 ¿Los segmentos de mercado de la linea de productos OTC, se definen en un orden de prioridad?
1.18 Específicamente nombre a cinco o diez clientes que representen su fuente más probable para ampliar la comercializaciòn de productos OTC en los próximos cinco años?
1.17 ¿Existe personal responsable de ejecutar cada componente del plan de Marketing Estratègico aplicado a la linea de productos OTC?
1.16 ¿Qué investigación de mercado ha realizado para respaldar las decisiones referentes a la Comercializaciòn de la lìnea de productos OTC?
1.15 ¿Por qué considera que los competidores no podrían igualar estas catacidades?
1.14 Mencione tres capacidades especiales que la empresa planea tener, que sus mejores competidores no puedan igualar.
Lista 1 Evaluación general del plan de Marketing Estratégico 2/2
81
2.1 Nombre :
2.2 Cargo :
}}}
2.3 Aspecto en análisis (Señale solamente una opción)
- FUERZAS - OPORTUNIDADES
- DEBILIDADES - AMENAZAS
2.4 Señale un máximo de tres opciones de acuerdo al aspecto en análisis:
- INSTALACIONES - CLIENTES
- PRODUCTO - RECURSO HUMANO
- SERVICIO AL CLIENTE - COMPETIDORES
- DISTRIBUCION - PROVEEDORES
- SISTEMAS DE INFORMATICA - PUBLIC. Y PROM
2.5 Justificación del impacto en la comercialización de la linea de productos OTC.:
2.6 Evidencias que soportan la existencia del aspecto analizado:
Lista 2. Diagnóstico Situacional - Análisis FODA 1/3
82
Nombre : Cargo: Solamente complemente los numerales que realmente considere tiene una amenaza latente.
Lista 2 Diagnóstico Situacional 2/3 Factores críticos para la comercializciòn de la linea de productos OTC.
2.7 RECURSOS: Humanos, materiales y servicios empleados en el funcionamiento de un negocio.
b.7 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.7 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
a.8 Amenaza al factor
2.8 COSTOS RELATIVOS: La relación de los costos de una compañía con los de competidores.
b.8 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.8 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
2.9 CARTERA DE CLIENTES: Esto refiere al número y a la composición de la base de clientes.
b.9 Impacto en comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.9 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
a.9 Amenaza al factor
a.7 Amenaza al factor
2.10 TECNOLOGIA: Aplicada a cualquier área relevante (proceso de productos que distribuyen, informática, etc.)
a.10 Amenaza al factor
b.10 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.10 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
2.11 CAPACIDADES ESPECIALES: La capacidad de la Compañìa. de superar perceptiblemente su competencia.
a.11 Amenaza al factor
a.11 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
a.11 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
83
2.12 SERVICIO AL CLIENTE: La atención que el cliente percibe como un valor agregado.
b.12 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.13 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
2.13 IDENTIDAD CORPORATIVA: Insignias y otros medios por el que el producto o el servicio de la compañía sean Identificados por el cliente.
b.13 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.13 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
2.14 BARRERAS Y REGULACIONES LEGALES: Leyes o normativas del estado que afecten a la empresa.
b.14 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.14 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
a.14 Amenaza al factor
a.12 Amenaza al factor
2.15 INTEGRIDAD: La confianza básica que un cliente pone en el producto.
a.15 Amenaza al factor
c.15 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.15 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
2.16 RELACION CON PROVEEDORES: Modificaciones o creaciones de contratos y alianzas con proveedores actuales o nuevos.
a.16 Amenaza al factor
b.16 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �
c.16 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �
Lista 2 Diagnóstico Situacional - Factores críticos 3/3
a.12 Amenaza al factor
84
• LISTADO DE AMENAZAS: 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
• ACCIONES SUGERIDAS PARA CONTRARESTAR:
3.1.4 Anàlisis de resultados
1.
IMPACTO EN LA COMERCIALIZACION Catastrófico Severo Moderado Ligero 0% 25% 50% 75% 100%
PROBABILIDAD DE QUE LA AMENAZA SE CUMPLA
Zona de corrección inmediata 7
x 6 3 5 1 2 4 * * * *
Zona de Vulnerabilidad
Zona de prevención de amenazas
a) Vulnerabilidad en comercialización de la Linea de productos OTC (Espacio a ser completado exclusivamente por el auditor) 1/3
85
¿El análisis ha identificado debilidades o amenazas en la linea de productos OTC que no han sido descubiertas en los planes de Marketing anteriores?
¿Existe un plan de contingencia para ocuparse de las amenazas?
¿Qué acciones se han identificado que puedan realizarse para atenuar debilidades corporativas?
¿Han sido reveladas por el análisis FODA algunas fuerzas y oportunidades que no eran explotadas?
¿Qué recursos considera necesarios para que las oportunidades puedan ser aprovechadas por la empresa?
¿Considera que el actual Plan de Marketing Estratégico contiene acciones que conlleven a oportunidades para la comercializaciòn de la linea de productos OTC?
¿Se ha identificado estrategias específicas para los clientes de la linea de productos OTC?
¿Se han identificado vulnerabilidades importantes, su impacto, y la probabilidad de su ocurrencia?
b) Interpretación de resultados (Espacio a ser completado exclusivamente por el auditor) 2/3
86
3
c) Resumen de resultados. (Espacio exclusivamente a ser completado por el auditor) 3/3
FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS OPORTUNIDADES
87
3.2 Etapa II. Planeación de los instrumentos del sistema.
Se realiza una descripción de las normativas y responsabilidades de la Unidad de
Auditoria de Marketing y incluyendo un perfil del auditor, así como también los costos
y todos los pasos necesarios para la ejecución del Sistema, se presenta un detalle
completo de actividades y finalmente la metodología para la implementación.
3.2.1 Objetivo
Formular un programa que detalle la secuencia de ejecución de cada una de las
actividades a desarrollar del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, costos,
recursos y metodología necesarios para la implementación del Sistema.
3.2.2 Unidad de Auditoria de Marketing.
La Unidad de Auditoria de Marketing, se integrara por un mínimo de dos auditores,
de los cuales será indispensable que uno de ellos sea personal externo e
independiente a la empresa y podrá ser asistido por un auditor interno. Ambos
auditores deberán cumplir con un perfil (Ver numeral 3.2.3) y regirse por normas
básicas de auditoria.
a) Normas de Auditoria.
a.1 Normas personales: - Garantizar la idoneidad de las personas que realizarán el trabajo de auditoria, es
decir que posean la preparación técnica adecuada y sean competentes como
auditores.
- En todos los aspectos relacionados con el trabajo, el auditor o los auditores deben
mantener una actitud mental independiente.
88
- Al llevar a cabo el examen y al formular el informe, se debe poner el debido cuidado
profesional.
a.2 Normas de ejecución del trabajo:
- El trabajo se ha de planear en forma adecuada y los ayudantes, deben de ser
supervisados debidamente.
- Se debe estudiar y evaluar el control interno existente, como base de la confianza
en la información que vaya requiriendo y para determinar la extensión de las
pruebas de auditoria se debe obtener evidencia suficiente y adecuada.
- El auditor deberá trabajar respetando la programación establecida y en caso de
sugir algún retraso deberá comunicarlo en su momento por escrito a la directiva de
la organización.
- Cuando se encuentren situaciones de corrección inmediata, el auditor deberá
obtener evidencia suficiente y competente para poder extraer conclusiones
razonables sobre la cuales basar su opinión y reportarlo por escrito a la directiva,
aún cuando no se haya terminado el proceso total de la auditoria.
- El auditor no debe limitarse a obtener la información oral que brinden las
entrevistas por medio de las listas, sino respaldarlas con evidencia, aplicando el
procedimiento para obtenerla, que básicamente consiste en inspeccionar, observar
investigar, confirmar, computabilizar la información y analizarla.
3.2.3 Perfil del auditor Existen funciones básicas y requisitos indispensables que deben de cumplir las
personas que realizan la auditoria, así como las condiciones propicias de ambiente
de trabajo.rcadeo
89
a. Funciones del puesto
• Función básica: Dirigir el desarrollo del Sistema de Auditoria de Marketing
Estratégico.
• Funciones específicas:
- Planificar su trabajo, incluyendo selección del equipo de auditoria idóneo, identificar
los objetivos de la auditoria a realizar.
- Selección del equipo de auditoria idóneo y la fijación del calendario de trabajo
- Supervisar el trabajo realizado por todos y cada uno de los miembros del equipo es
esencial para asegurarse el cumplimiento de los objetivos de la auditoria y el
mantenimiento de la calidad del trabajo.
- Estudiar y conocer el control interno, la estructura organizativa y funcional de la
entidad.
- Obtener evidencia suficiente, pertinente y válida, mediante la realización de
entrevistas, observación directa y recopilación de documentación que se considere
necesaria.
- Estimación de las áreas de riesgo, entendidas como tales aquéllas con posibles
errores o irregularidades significativas, para las que deberán diseñarse pruebas
específicas.
- La revisión sucesiva del programa y, en su caso, su variación a medida que avanza
el trabajo de auditoria.
- Analizar con criterio independiente e imparcial la información recopilada y elaborar
un informe incluya, de forma adecuada y clara, las conclusiones, opiniones y
recomendaciones.
90
b. Responsabilidad por documentos y equipo
• Datos confidenciales: Costos de productos, estrategias
comerciales e Información general que no deberá de divulgarse a terceras
personas, para lo cual el contrato de servicios deberá incluir una cláusula de
confidencialidad.
• Equipo de oficina: Fotocopiadora, Computadoras y fax.
c. Requisitos para ocupar el puesto
• Nivel de estudios: Profesional con estudios de Mercadeo, Ventas y finanzas
• Grado de experiencia: Mínimo 5 años.
• Conocimientos: Logística de Importación, Leyes mercantiles y de comercio,
amplio dominio de programa computacionales.
• Características y habilidades: Liderazgo, capacidad de análisis, trabajo en
equipo y con iniciativa.
d. Condiciones ambientales de trabajo:
• Iluminación y clima: Muy buena iluminación, Aire acondicionado.
• Esfuerzo físico: Ninguno
• Esfuerzo mental: Concentración.
• Riesgos: Ninguno
91
3.2.5 Presupuesto para la ejecución del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico.
Descripción Valor
1. Capacitación del personal involucrado en
proporcionar la información.
$ 200.00
2. Entrega de listas para la recolección de
información $ 800.00
3. Honorarios por servicios profesionales de la
Unidad de Auditoria. $ 2,300.00
4. Honorarios por Monitoreo y consultoria. $ 700.00
TOTALES $ 4,000.00
Notas: la capacitación y la entrega de lista será un costo que la empresa la realizara
únicamente cuando contrate estos servicios por primera vez.
92
3.2.6 Metodología para la ejecución del sistema El método a utilizar será el de aproximaciones sucesivas*, con el cual se implantarán
las primeras cuatro etapas del sistema una por una, sin modificar ninguna de las
evaluaciones existentes y se avanzará a la etapa de la evaluación hasta que cada
una de las etapas haya concluido y se obtenga la información requerida para
establecer posibles correcciones o mejoras.
Estableciéndose así, los cambios en las actuales formas de evaluación bajo un
control que no interviene en la continuidad operativa de la empresa.
3.3 Etapa III. Implantación de la auditoria del ambiente externo. Esta etapa incluye seis listas de comprobación, que tratan las variables no
controlables del Marketing Mix, referente a la tecnología, tendencia de mercados, la
competencia, legislación nacional e internacional que afecten la comercialización de
la línea de productos OTC, relación con los clientes y proveedores.
3.3.1 Objetivo.
Conocer y evaluar los factores externos que afectan la comercialización de la línea
de productos OTC.
3.3.2 Guía de usuario.
a) Entreviste al Gerente General, Gerente Administrativo y al Jefe de Ventas,
utilizando la lista No. 3 (Las empresas en el macro ambiente)
*Consiste en seleccionar una porción del sistema e implantarla por etapas procurando no causar grandes alteraciones en las
funciones operativas de la empresa.
93
b) La página 1/2 de la lista No. 4 (Principales competidores directos), servirá para
entrevistar a un Encargado de Farmacia, un Representante de Laboratorio y el
Gerente de Mercadeo.
Los numerales 4.1 al 4.5 no representan mayor dificultad para el entrevistado,
en cuanto al numeral 4.6 se desglosan tres puntos relevantes de evaluación
de la imagen de la empresa, subdivididos en cuatros numerales.
En cada uno se asignara el siguiente puntaje: Menor=5, Igual=10 y Mayor=15,
al final se obtendrá un promedio que establecerá de la imagen de la empresa
comparada con los demás competidores.
La página 2/2 será contestada por el Gerente Administrativo y el Jefe de
Ventas de la línea OTC,
c) La lista No. 5 (Estructura y tamaño del mercado), servirá para entrevistar al
Gerente General, Jefe de ventas de la línea OTC.
d) La página 1/2 de la lista No. 6 (Relación con los clientes), servirá para
entrevistar al Supervisor de Ruteo y Supervisor de ventas farmacias; la página
2/2 será completada por el Jefe de Atención al Cliente y por el Gerente de
mercadeo, el numeral 6.9 será verificado con un representante de las
farmacias o institución que sea cliente de la empresa y con observación
directa por parte del auditor
e) La lista No. 7 (Relación con los proveedores) y la lista No.8 (Procesos de
compras o importaciones), se utilizarán para entrevistar al Gerente
Operaciones, Jefe de ventas, Jefe de bodega y un representante de
Laboratorio proveedor.
94
3.3.3 Listas.
3.1 ¿Qué progresos técnicos han ocurrido en los métodos de producción o materiales utilizados en los productos de la línea OTC que distribuye su empresa?
3.4 ¿Qué nuevos productos de la linea OTC, distribuye exclusivamente la competencia? ¿Son probables que pueden afectar su propio mercado?
3.5 ¿Considera que existen cambios económicos, sociodemográficos o políticos que proveerán nuevas oportunidades o crearán nuevas amenazas a la comercializaciòn de la linea de productos OTC, durante los próximos cinco años?
3.7 ¿Existen cambios en la legislación actual, nacional o internacional que conside que afecten la comercializacion de la lìnea de productos OTC?
3.8 ¿Qué cambios relevantes pueden ocurrir que restrinjan o liberen las negociaciones con clientes o proveedores para cumplir con los pedidos de la linea de productos OTC?
3.9 ¿Qué normas financieras o fiscales son susceptible de generar un impacto sobre la rentabilidad de la lìnea de productos OTC?
Lista 3. La empresa en el macro ambiente 1/2
3.2 ¿Se ha comunicado a los clientes que se cuenta con esta nueva tecnología?
3.3 ¿Causa esta tecnología la sustitución o retiro de algunos productos, que distribuye la empresa o la competencia?
3.6 ¿Qué acciones ha considerado la empresa o esta planificando para responder ante estos cambios?
95
3.10 ¿Qué indicadores económicos, tecnológicos y sociales tienen una significación para la comercialización
de la línea de productos OTC?
- Niveles del empleo - Inflación - Población - Disponibilidad y restricciones del crédito - Cambios en tasa de impuestos - Producto interno bruto - Niveles de la producción del
laboratorio proveedor
- Condiciones climáticas - Niveles de la renta - Nivel de la inversión - Factores sociales y políticos - Tendencias de la importación - Balanza de pagos - Barreras no arancelarias - Gasto de consumidores
3.10 ¿Qué acciones se han tomado en el pasado como resultado de usar estos indicadores en los pronósticos de ventas en la linea de productos OTC?
3.11 ¿Cómo considera la la evolución de la comercializacion de la linea de productos OTC?
3.15 ¿Qué cambios en la estructura del mercado de la linea de producto OTC se prevee? (proveedores,
distribuidores y otros intermediarios)
3.13 ¿Depende la distribución de la línea de productos OTC, exclusivamente de productos importados?
Lista 3. La empresa en el macro ambiente 2/2
3.14 ¿Conoce los cambios que pudieran acaecer en el país de origen de los productos de la linea OTC, que tuvieran incidencia en las actividades de comercio?
3.12 ¿Qué razones podemos atribuir para el crecimiento o declinación?
96
4.1 Cantidad de competidores directos de la lìnea de productos OTC.
4.2. ¿Cómo califica el comportamiento competitivo de la linea de productos OTC en su empresa?
- Independiente - Retador
- Seguidor - Líder
4.3 ¿Se ha observado un crecimiento como empresa en los competidores directos con respecto a la linea de productos OTC?
4.4 ¿Cómo explicaría su éxito?
4.5 ¿Cuales son los principales competidores indirectos de su linea de productos OTC?
Lista 4. Principales competidores directos 1/2
a. Nombre de los cinco principales competidores 1. 2. 3. 4. 5.
b. Principal estrategia de marketing del competidor 1. 2. 3. 4. 5.
4.6 La imagen de la empresa comparada con los principales competidores directos son: (Menor=5, Igual=10 y Mayor=15) I. PRESTIGIO 1 Prestigio de la Droguería en el general 2 Prestigio de la Droguería dentro de la industria 3 Del personal de la empresa 4 Del crédito que puede otorgar y sistema de cobro. II. ORGANIZACION 1 Alianzas con asociaciones u organizaciones 2 Métodos de logística de ventas 3 Uso de asesoria externa 4 Términos del negocio.(políticas de venta, cobro, Administración) III CAPACIDADES Y EXPERIENCIA 1 Tiempo de operación 2 Especialización en el comercio de medicamentos 3 Cumplimiento en la entrega oportuna de pedidos 4 Disponibilidad de Información recibida de los laboratorios proveedores.
Menor Igual Mayor Total PROMEDIO
97
4.8 ¿Qué factores considera para decidir la contratación de una empresa que realice una investigación de mercado?
Conocimiento del producto / Servicio • Los mercados de la ventaja
• Experiencia con la industria
• Sincronización
• Costo
• Localización
• Especialización por una necesidad especial
• Requisitos de la habilidad
• Objetividad del total
• Confiabilidad en la reserva de información
• Recursos
• Experiencia de la compañía y/o de su naturaleza
4.7 ¿Se tiene conocimiento de investigaciones de mercados que los competidores han realizado y pueden justificar las diferencias?
4.9 ¿La empresa cuenta con una fuente de información del mercado y de comercialización de la linea de productos OTC?
4.11 ¿Si cuenta la una fuente de información del mercado, en qué medida se utiliza y como se justifica el costo de su mantenimiento?
4.10 ¿Si no existe servicio informativo interno, sería rentable proporcionar uno?
4.12 ¿Existe una especificación exacta de la información que se recopila regularmente con respecto a la linea de productos OTC?
4.13 ¿Qué sistemas internos y externos existen de la vigilancia del mercado y de la comercialización de la linea de productos OTC?
4.14 ¿Cuáles son las formas mas utilizadas para la divulgación de información de mercado y del personal de ventas?
4.15 ¿Con qué frecuencia utilizan los informes de telemarketing?
Lista 4. Principales competidores directos 2/2
98
Lista 5 Estructura y tamaño del mercado 1/1
5.1 ¿Cuál es el tamaño total del mercado para la línea de productos OTC, según la demanda actual?
5.2 ¿Cuál es la cuota de mercado correspondiente a la empresa?
5.3 ¿Cuál es el número total de los establecimientos que tienen libre venta al público los productos de la línea OTC?
5.4 ¿Cuántos de estos establecimientos son actualmente clientes?
5.5 ¿Podemos determinar la cuota de mercado de nuestros competidores? ¿Qué confiabilidad podemos poner en estimación?
5.6 ¿Cómo podemos explicar la cuota y variaciones de mercado del competidor?
5.7 ¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado?
- Crecimiento
- Estancamiento
- Declive
5.8 ¿Qué acciones podrían tomarse para promover tendencias favorables?
5.9 ¿Cuál ha sido la tendencia de la evolución de los precios medios en el comercio de productos de la línea OTC?
5.10 ¿Se han creado acuerdos o convenios entre droguerías relativos a precios en el comercio de productos de la línea OTC?
99
3.3.5
6.1 ¿Tiene conocimiento el personal de atención al clientes de la diversidad de productos incluidos en la línea OTC?
6.2 ¿Todos los clientes conocen los productos de la línea OTC?
6.3 ¿Qué otros servicios podría agregarse como un valor agregado en la comercialización de la línea de productos OTC?
6.4 ¿Cuáles son las opiniones de nuestros clientes sobre la calidad de los productos que distribuye y la confiabilidad en el tiempo de entrega?
6.5 Los reclamos del cliente son supervisados para establecer: - Si existe un patrón repetidor - Que las quejas se resuelvan rápidamente - Verificar la satisfacción del cliente después de establecido el reclamo
Lista 6 Relación con los clientes 1/2
6.6 ¿Cada persona en la empresa tiene conciencia de la atención del cliente interno y externo?
6.7 ¿Se a creado concienia en el personal que trabaja directamente con la lìnea de productos OTC, de cómo su trabajo se relaciona con otras áreas de la empresa?
6.8 ¿Poseen los vendedores un listado actualizado de los contactos de cada cliente?
6.9 ¿Se supervisa constantemente que el área de recepción proyecte una imagen positiva de la empresa? SI NO
Se contesta el teléfono con una frase amable El área de recepción se mantiene limpia y en orden
Se monitorea el tiempo de espera en el PBX
6.10 ¿Existe un programa de entrenamiento formal apropiado para la función de la atención al cliente y telemercadeo?
100
6.15 ¿Pueden los requisitos de los cliente ser medidos o ser evaluados?
6.16 ¿Se encuentran informados los clientes sobre la calidad de la línea de los productos OTC?
6.17 ¿Existen estrategias de comunicación, para facilitar la satisfacción de los clientes con respecto a la lìnea de productos OTC?
6.18 ¿El plan de Marketing Estratégico define las entradas necesarias para alcanzar los estandares fijados en comunicación con los clientes?
6.19 ¿Ha participado la empresa en alguna feria comercial en los ùltimos dos años?
6.20 ¿La empresa a patrocinado seminarios o eventos institucionales de los clientes de la lìnea de productos OTC?
6.21 ¿Cómo calificaria la comunicación de sus clientes en comparación con los de sus competidores?
Lista 6 Relación con los clientes 2/2
6.12 ¿Es suficiente la superviciòn de la atención al cliente para asegurar que se estan cumpliendo las politicas establecidas para este fin?
6.13 ¿Quién es responsable de funcionamiento de estas políticas?
6.14 ¿Quién los informa?
6.11 ¿Existen politicas especificas para la atención al cliente en el telemercadeo de la linea de productos OTC?
101
Lista 7 Relaciòn con los proveedores 1/1
7.1 ¿Cuáles son los terminos de negociación entre la empresa y los laboratorios proveedores?
7.3 ¿Con cuántos laboratorios trabaja para mantener una diversidad de productos en la lìnea OTC?
7.4 ¿Cuántos de sus laboratorios proveedores son: nacioneales o extranjeros?
7.5 ¿Cuántos productos OTC, le provee cada laboratorio a su empresa?
7.2 ¿Qué porcentaje de sus proveedores le han otorgado un contrato de exclusividad de productos en la
lìnea OTC?
• Contrato por tiempo indefinido
• Contrato a corto plazo
• Contrato a mediano plazo
• Contrato a largo Plazo
• No existe contrato
7.6 ¿Cuáles son los descuentos y las condiciones de crédito acostumbrados entre los proveedores y la
empresa?
7.9 ¿Brindan los actuales proveedores apoyo publicitario a la empresa?
7.7 ¿Exiten requisitos identificados por cada proveedor que no son satisfechos?
7.8 ¿Cuáles son requisitos del plazo de pago para cada proveedor?
7.10 ¿Los laboratorios proveedores brindan capacitaciones con respecto a la linea OTC?
7.11 ¿Considera que existe buenas relaciones con todos sus proveedores, en caso contrario cuales son los principales obstáculos que impiden una mejorar comunicación?
102
Lista 8 Procesos de compra o importaciones 1/1
8.1 ¿La logística de compras o importaciones de la linea de productos OTC, se conforma en base a las exigencias del cliente?
8.2 ¿Qué funciones de trabajo se realizan en el departamento de importaciones?
8.3 ¿Se ha llevado control de los siguientes criterios en el departamento de importaciones o compras en los pedidos realizados?
SI NO
Tiempo promedio según logística empleada
Tamaño de pedido
Frecuencia
Costo
Clase del pedido
8.4 ¿Qué miembros del departamento de compras o importaciones mantiene comunicación constante con el departamento de ventas y mercadeo en relacion a la lìnea OTC?
8.5 ¿Existe algún inconveniente en la comunicación entre cualquier departamento en la empresa que este generando problemáticas frecuentes con el laboratorio proveedor y el departamento de compras o importaciones?
8.6 ¿Qué métodos alternativos se pueden utilizar para mejorar la comunicación entre el departamento de mercadeo con los otros departamentos de la empresa?
8.7 ¿Cómo se recopila y como se utiliza la información sobre los pedidos en el departamento de compras importaciones?
8.8 ¿Qué requerimientos mínimos tienen los laboratorios proveedores para cumplir con el tiempo en entrega de pedidos de los productos OTC, ofrecidos a los clientes?
103
3.4 Etapa IV Implantación de la Auditoria del ambiente interno. Esta etapa comprende siete listas de comprobación, numeradas de la lista nueve a la
quince, que tratan cuestionamientos actuales y tendencias a mediano y largo plazo
de las variables internas del Marketing Mix.
3.4.1 Objetivo: Evaluar los factores internos que afectan la comercialización de la
línea de productos OTC. 3.4.2 Guía de Usuario: a) Reúna a cada Gerente de área y utilice la lista No. 9 (Intereficiencia del mercadeo
con las otras áreas operativas de la empresa), amplíe inmediatamente con los
puntos clave que surjan de las respuestas obtenidas.
b) La lista No. 10 (Productos), servirá para entrevistar al Gerente de mercadeo,
Jefe de operaciones, Jefe de ventas y Supervisor de ventas de la línea OTC.
c) La lista No. 11 (Precio), se utilizará para entrevistar al Gerente administrativo y
financiero, Jefe de Operaciones, ventas y un representante de ventas.
d) Con la lista No. 12 (Distribución), entrevistará al Gerente de operaciones, Jefe
de Despacho, Bodega y un Representante de ventas.
e) La lista No. 13 y 14 (Fuerza de ventas), servirá para entrevistar al Gerente de
mercadeo, Jefe y supervisor de ventas, Jefe administrativo y financiero.
f) Utilizando la lista No.15, entrevistará al Gerente de Operaciones, Jefe de
Bodega, Supervisor de despacho y un Representante del laboratorio
proveedor.
104
9.1 ¿Los datos financieros proporcionan la información suficiente, confiable y oportuna para la asignación del presupuesto de Marketing?
9.3 ¿Los contratos anuales de ventas se revisan regularmente para determinar el impacto de los cambios en los costos de la comercialización de los productos de la línea OTC?
9.2 ¿Regularmente qué informes circulan entre las Gerencias?
Regulaciones de precio
Análisis de costos
Promociones
Análisis de volúmenes de venta
9.8 ¿Todas las actividades de la comercialización se evalúan formalmente en términos de la eficacia, costo, funcionamiento contra el plan de Marketing Estratégico?
9.11 ¿El plan de Marketing incluye una declaración de política sobre las importaciones de los productos de la
lìnea OTC?
9.4 ¿Se encuentran los informes de inventarios detallados, disponibles, exactos y actualizados para la gerencia de finanzas?
9.5 ¿El inventario se analiza en términos de productos actuales y obsoletos y del ciclo de vida relacionado con las ventas a corto plazo para el pronóstico de la lìnea de productos OTC?
9.6 ¿Cuál es el gasto actual de la comercialización de la Línea de productos OTC?
9.7 ¿Qué artículos son incluidos en el presupuesto de la comercialización de la linea de productos OTC?
9.9 ¿Los costos de todas las actividades de la comercialización de la línea de productos OTC (ventas incluyendo equipo y agentes) se han planeado y se relacionan con los objetivos de ventas?
9.10 ¿Todas las importaciones de los productos OTC, que se realizan se comercializan en el tiempo programado?
3.4.3 Listas Lista 9 Intereficiencia del mercadeo con las otras áreas Operativas de la empresa. 1/2
9.12 ¿Existe un procedimiento de supervisión para los incentivos otorgados a los dependientes de las farmacias con relacion a la línea de productos OTC?
105
Lista 10 Productos 1/1
10.2 ¿Cuántos de ellos serían clasificados como?
•Altamente acertado
•Justo
•Acertado
•falta total
10.8 ¿Existen competidores para los productos nuevos de la línea OTC?
10.3 ¿Cuál es el papel de los productos nuevos de la lìnea OTC? •La capacidad de la producción existente
• La gama de producto de márgenes más altos de las ofertas
• Ensancha la lista baja de productos nuevos que introduce del producto
• Abre los aumentos del nuevo mercado potencial para las ventas
Adicionales a la demanda contra-cíclica
• Existente de los clientes
10.4 ¿Han explotado totalmente los mercados actuales de la lìnea de productos OTC?
10.5 ¿Qué acciones han tomado para buscar el éxito en las ventas de la línea de productos OTC, dirigidos a los nuevos clientes?
10.6 ¿Qué podra hacer la Emprespara para obtener preferencia de los clientes con relacion a la linea de productos OTC?
10.7 ¿Cuáles es el funcionamiento del mercado y los parámetros corporativos para los nuevos productos de la lìnea OTC?
• Volumen • Ventas al inventario existente
• Ventas de Temporada • Competencia potencial
• Demanda • Beneficio
• Cambios en el mercado • Potencial de mercado
• Ventas • Costes de comercialización
10.1 ¿Cuántos productos nuevos se han introducido en los últimos cinco años de la lìnea OTC?
106
Lista 10. 2/3
10.9 ¿Existe un sistema de supervisión para divulgar las condiciones de la etapa de declinación de los productos OTC?
10.10 ¿Podemos anticipar las condiciones que indicarán cuando un producto se está acercando, o están adentro de la etapa de declinación?
10.11 ¿Qué planes existen para sustituir los productos OTC, por la demanda que se están declinando?
10.15 ¿El nuevo producto OTC, ofrece ventajas competitivas importantes en el campo del desarrollado? ¿Cuáles son?
10.16 ¿Qué información posee en el mercado para productos nuevo identificado, particularmente en lo referente a su localización, segmentación y actitudes del consumidor?
10.17 ¿Se supervisan los cambios del mercado futuro para las nuevas oportunidades del producto OTC?
10.18 ¿Tenemos un plan estratégico para el lanzamiento del nuevo producto OTC adoptado para el
mercado?
10.19 ¿Cuál de los siguientes factores que impiden la entrada al mercado para un producto nuevo?
• Carencia del recurso financiero para apoyar la escasez
• Lanzamiento de limitación
• Las materias primas del clima
• La demanda de la deficiencia
• La competición en la falta
• Habilidades de la comercialización y habilidades de gerencia
• Credibilidad del proveedor
10.12 ¿Se ha considerado el punto en el cual, las circunstancias eliminen un producto OTC?
10.13 ¿En una proyección directa, qué nivel del negocio será alcanzado en los próximos cinco años con
relación a los productos OTC existentes?
10.14 ¿Cuáles estrategias se aplicaran para los productos que se encuentran en su etapa de madurez?
107
Lista 10. 3/3
10.20 ¿Se contrata al personal idóneo para las ventas de nuevos productos OTC?
10.23 ¿Cómo clasifica la estabilidad de la demanda, en cuanto a su crecimiento, comercialización, para el plazo de la obtención al lanzarse al ciclo de vida de los productos OTC?
10.24 ¿Qué papel llenaría en la estrategia del producto OTC autorizado?
10.25 ¿Cuáles son los parámetros satisfactorios para el producto autorizado?
• La variedad se puede vender en precios bajos
• La competencia puede rendir márgenes más altos
• Lanzará los recursos requeridos para otros productos
• Los límites de tiempo
• Las ventas o de los derechos
• La exclusividad
• Los mercados
10.26 ¿Cómo se compara la nueva línea de productos OTC, con los de la competencia?
10.27 ¿Será útil un estudio del benchmarking externo?
10.21 ¿Cuáles es la reacción de la competencia ante la introducción de un nuevo producto OTC?
10.22 ¿Los nuevos productos OTC, permitira mejorar la posición en el mercado?
108
Lista 11 Precio 1/2
11.1 ¿Los precios actuales de la linea OTC, apoyan la política de colocación y refleja las opiniones del mercado reales y óptimas?
11.2 ¿Los precios adoptados apoyan la mezcla de comercialización para la línea de productos OTC?
11.3 ¿Cómo se calcula el precio cotizado para un pedido (individualmente por cada pedido, o solamente para pedidos grandes, los precios de lista estándares y con descuentos)?
11.4 ¿Las condiciones de mercado exigen una mayor flexibilidad en los precios?
11.5 ¿Los representantes de ventas tienen autoridad de negociar precios con los clientes?
11.6 ¿Si es así, las reglas y las políticas para los ajustes del precio se precisan claramente y quién es el responsable de supervisar las variaciones de los precios introducidos por la fuerza de ventas?
11.7 ¿Cómo funciona la estructura del descuento dentro de la empresa y como se relaciona con la de los competidores?
11.8 ¿Cuál ha sido la tendencia en el cambio de los precios en los productos OTC, durante los últimos
cinco años?
11.9 ¿Cuáles han sido las razones de estos cambios?
11.10 ¿Qué porcentaje del cambio total de precios ha sido debidamente modificado durante los últimos cinco años?
11.11 ¿Qué conocimiento tiene de las cualidades del producto que hace que la mayoría de los clientes nos prefirieran?
109
Lista 11. Precio 2/2
11.16 ¿Es posible evaluar la posición del producto respecto al ciclo de vida?
11.17 ¿Debe la estrategia del precio reflejar la posición del producto a lo largo del ciclo de vida?
11.18 ¿Considera que un cambio en precio extendería el ciclo de vida del producto?
11.19 ¿Qué medidas se pueden considerar para mejorar las ventajas de negociación en cuanto a la linea
de productos OTC?
11.20 ¿Qué información se busca y cual se utiliza al hacer una oferta?
La estimación de costos directos
Cantidad de últimas ofertas acertadas
Promedio de todas las ofertas
Identificación de licitadores
Cantidad de ofertas por individuo
Cada uno realiza una oferta como porcentaje de sus propias valoraciones de costes directas
Estimación de la carga de trabajo por cada licitador
11.13 ¿Los clientes pagarían por nuestros productos o por sus cualidades?
1 11.14 ¿Qué análisis de costos y beneficios se han implantado para demostrar ventaja en la compra de productos de la linea OTC, distribuidos por la empresa?
11.15 ¿Las ventas y mètodos promociónales reflejan cualquier ventaja ante la competencia con relaciòn a la linea de productos oTC?
11.12 ¿Qué conocimiento tiene de las cualidades de los productos de la linea OTC, que hace que algunos de clientes los diferencien de los competidores?
110
Lista 12. Distribuiciòn 1/2
12.1 ¿Qué métodos de la entrega de los productos de la linea OTC, estan utilizando actualmente?
12.2 ¿Cuáles son costos y tiempos comparativos de transporte usando métodos alternativos?
12.3 ¿Se ha procurado hacer análisis de una ruta de menor costo?
12.4 ¿Cómo se comparan los métodos del transporte y del empaquetado ante los competidores?
Costo Velocidad Responsabilidad al daño y hurto
12.5 ¿Notifican a los clientes del envío al día?
12.6 ¿En qué medida se dan los retrasados y la entrega puntual en los envíos de transporte?
12.7 ¿Sabe cuándo un retraso es causado por los transportistas?
12.8 ¿Existen maneras de mejorar la aceptabilidad del tipo de distribuciob que utilizan actualmente para la
linea de productos OTC?
12.10 ¿Podría o debe ser incorporado en el precio de los productos OTc?
12.9 ¿La entrega se carga por producto o separado?
111
12.12 ¿Cuáles son las políticas de nuestros competidores con respecto a la entrega de pedidos incompletos?
12.11 ¿Siempre se entregan al cliente los pedidos completos?
12.13 ¿Se ha realizado un análisis del valor de costos del empaque de los productos OTC?
12.14 ¿Bajo que términos posee una flota de transporte par la línea de productos OTC?
• Propia
• Outsorsing del servicio de reparto
• Contrato leasing
12.15 ¿Sabe cuantos retrasos son causados por las entregas de envíos por los repartidores?
12.16 ¿Son compatibles nuestros métodos de transporte, sistemas de la entrega con los sistemas de los clientes?
12.17 ¿Existen maneras para poder mejorar la aceptabilidad de estos métodos de transporte?
12.18 ¿La entrega se cobra como un servicio por separado o esta incluido en el precio?
12.19 ¿Podría o debería ser incorporado en el precio el servicio de entrega de pedidos?
Lista. 12 Distribución 2/2
112
Lista 13 Fuerza de Venta 1/3
13.1 ¿Es el director o el gerente de ventas un líder y un motivador así como un vendedor experto?
13.2 ¿Qué tipo de entrenamiento ha recibido la fuerza de ventas en los últimos seis meses?
TIPO DE ENTRENAMIENTO
SÍ
NO
¿Control?
¿Asesoramiento?
¿Inducción?
¿Reclutamiento?
13.3 ¿Qué criterios han adoptado de la segmentación que tienen los competidores?
Geografía
Proceso o uso
Frecuencia de la compra
Ventaja recibida
Forma de la organización del cliente
Factores demográficos
Función de trabajo del comprador
Requisitos de mantenimiento
Valor agregado
Requisitos del crédito
Niveles de precio
Factores psicograficos
Compra full-line o de la limitado-gama
Demandas de la garantía
Costo por venta
Costo por entrega
Gama del producto
Funcionamiento de la compañía
Tamaño de mercado y estructura
13.4 ¿Con que frecuencia el jefe o supervisor de ventas, realiza visitas a clientes en compañía del vendedor?
13.5 ¿Considera adecuado el número de vendedores asignados a la línea de productos OTC?
13.6 ¿Cuál sería el efecto en la comercialización de la línea de productos OTC, si se disminuyera la fuerza de venta?
13.7 ¿Qué método de remuneración se esta utilizando para la fuerza de ventas de la línea de productos OTC, actualmente?
13.8 ¿Como clasifica el grado de motivación de cada miembro de la fuerza de ventas: Alto Moderado Bajo
113
13.9 ¿Cómo reclutan al personal de ventas?
13.11 ¿La fuerza de venta sabe y entiende los criterios usados para calificar su desempeño?
13.12 ¿Cada miembro de la fuerza de ventas clasifica en aplicaciones, conocimiento, actitud o habilidades?
13.13 ¿Este análisis indica que algunos miembros de la fuerza de venta pudieran ser confiados para una mejor especialización en una determinada zona?
13.14 ¿Cuál es la inversión asignada para el telemercadeo?
13.15 ¿Qué proporción de llamadas totales está destinadas a los clientes existentes?
13.16 ¿Qué medidas se pueden tomar para hacer cambios necesarios en el área de telemercadeo?
13.17 ¿Cuántas llamadas se dedican a buscar nuevos clientes?
13.18 ¿Cuánto es le promedio mensual de las ventas por teléfono?
13.19 ¿Podría la esfuerza de las ventas apoyarse vendiendo por teléfono?
13.20 ¿En què forma comunica a la fuerza de ventas de investigaciones directas de su territorio?
13.21 ¿Los vendedores proporcionan un informe detallado de sus actividades?
Lista 13 Fuerza de Venta 2/3
13.10 ¿Cada miembro de la fuerza de ventas tiene especificaciones de trabajo individuales?
114
13.23 ¿Presentan un informe por escrito?
13.24 ¿Qué herramientas publicitarias se les proporcionan a la fuerza de ventas de la línea de productos OTC?
¿Medios masivos? ¿Entregas a domicilio?
¿Muestras? ¿Catálogos?
¿Sitios del Web? ¿Exhibición en el punto de venta?
13.25 ¿Tiene intervención la comercialización para la fuerza de ventas y reciben capacitación para los
nuevos productos?
13.26 ¿Se podría ampliar su papel por la venta pro activa?
Aumente el tamaño de orden
Venta de otros productos
Mejore la extensión y variedad de productos
Encaminamiento de menor costo para la entrega
Niveles más altos de entrega
Lista 13. Fuerza de Ventas 3/3
13.22 ¿Qué criterios se utilizan para la evaluación del funcionamiento de la fuerza de ventas?
115
Lista 14 Publicidad y Promoción. 1/1
14.1 ¿Han definido y comprendido claramente los objetivos promociónales en relación a la línea de productos OTC?
14.2 ¿Cuentan con toda la información necesaria para tomar decisiones eficaces de las herramientas promociónales?
14.3 ¿Qué métodos se adoptan para fijar presupuestos de promoción?
14.4 ¿Los métodos y los medios utilizados siguen siendo los criterios válidos?
14.5 ¿Qué conocimiento tiene de los métodos utilizado para la publicidad y promoción de la línea de
productos OTC?
14.6 ¿Cuáles han sido las causas principales en los cambios de las estrategias de promoción que han ocurrido en los cinco años anteriores?
14.7 ¿A qué tipo de medios publicitarios se expone la mayoría de los usuarios reales y potenciales?
14.8 ¿Cuáles son las características de las ventajas de la publicidad y promoción?
14.9 ¿La promoción identifica a los vendedores y les crea una ventaja distinguida?
14.11 ¿Los comerciales de pre-prueba son aceptables en primera instancia?
14.10 ¿Los competidores manejan sus propias agencias de la publicidad o utilizan la misma que en la empresa?
14.12 ¿Cuál es la opinión de la fuerza de ventas sobre la eficacia de los métodos de publicidad y promoción?
116
14.13 ¿Cuáles son las opiniones de los intermediarios sobre la publicidad y eficacia promocional?
14.14 ¿En qué directorios, revistas y guías de los compradores aparece la Empresa?
14.15 ¿Tiene una buena imagen las marcas de los productos OTC, que la empresa comercializa?
14.16 ¿El departamento de ventas se encuentra satisfecho con el apoyo que les brinda publicidad y promoción que se realiza a la línea de productos OTC?
14.17 ¿Tienen conocimiento de cuantos negocios les permite realizar en los sitios Web de la empresa?
14.18 ¿Se han establecido objetivos claros en términos de resultados con el del sitio Web?
Lista 14. Publicidad y Promoción 2/2
14.19 ¿Con que frecuencia es visitado el sitio Web por los clientes?
14.20 ¿Si la intención es vender productos OTC, a través del sitio, se ha establecido una manera de aceptar el pago de modo que los clientes puedan ver claramente que sus transacciones y detalles del crédito son guardados con seguridad y confidencial?
14.22 ¿Qué criterios se utilizan para determinar si el sitio Web es un éxito?
14.21 ¿Analizan con frecuencia si la presencia del Internet contribuye con la estrategia total de promoción en la comercialización?
117
15.2 ¿Es el material y el diseño del empaque los más eficientes para soportar daño en tránsito, dirección almacenaje por impacto, hurto, tratar de forzarlo, humedad, infestación o la temperatura?
15.3 ¿Sería posible estandardizar el envío que se empaca para reducir costos de transporte?
15.4 ¿Se destruye o se reutiliza el empaque del envío de los productos OTC?
15.5 ¿Habrán ventajas para la empresa o el cliente al cambiar otro tipo empaque?
15.6 ¿Cómo se almacena? ¿Podemos reajustar el empaque para reducir al mínimo el espacio de almacenaje requerido por los clientes, o para hacer la disposición más fácil?
Lista 15. Packing (empaque) 1/2
15.7 ¿Tiene el embalaje un segundo uso? ¿Podríamos reajustarlo para dar tal función?
15.8 ¿El material, el tamaño y la configuración de embalaje consideran las opiniones y las necesidades de los clientes?
15.9 ¿El embalaje contiene instrucciones, advertencias claras y comprensibles para transportarlos?
15.10 ¿Cuál es el tiempo promedio para llevar a cabo la acción del embalaje para los productos OTC?
15.1 ¿El tipo de empaque utilizado en la línea OTC, es atractivo para los clientes?
118
15.13 ¿Se ha realizado un análisis del valor de costos por empaque?
15.14 ¿Sería posible estandardizar el envío de lo empacado para reducir costos de transporte?
15.15 ¿Se puede reajustar el empaquetado para reducir al mínimo de espacio del almacenaje requerido por los clientes, o para hacer la disposición más fácil?
15.11 ¿Se puede identificar fácilmente el contenido del embalaje, incluyendo el valor en número?
15.12 ¿El contenido y el empaque posee algún mensaje publicitario?
Lista 15 Packing (empaque) 2/2
119
3.5 Etapa V. Evaluaciòn al sistema y elaboración del informe final 3.5.1 Objetivo: Comparar y dar seguimiento a los resultados obtenidos después
de la implementaciòn contra los objetivos sistema diseñado, para
corregir y presentar un resumen con los aspectos importantes.
3.5.2 Evaluación de la eficiencia del sistema.
Posterior a la puesta en marcha del sistema en un tiempo considerable para observar
si los resultados esperados de la aplicación del sistema han sido satisfactorios o si
existen algunos puntos dentro del mismo que pueden ser mejorados o cambiados en
su totalidad para lograr la eficiencia del sistema.
a) Puntos de contol: Establecimiento de las desviaciones
• Analisis de las mejoras observadas en la comercialización de la linea de
productos OTC.
• Se solicitara a las gerencias reportes con los resulltados de volúmenes de
ventas, disminución y control de costos, eficiencia de la promociòn y
pùblicidad.
• Reporte de la supervisión en los puntos de venta.
b) Entrevistas y confirmaciòn de la eficacia o desviaciones.
El auditor deberá considerar todas las observaciones que cada uno del personal
que participo proporcionando información.
c) Observación directa.
El auditor podra crear nuevas listas derivadas de la información requerida para
aprofundizar en algunos aspectos necesarios o suprimir algunas listas que no se
consideren indispensables.
120
3.5.3 Guía de seguimiento al Sistema de Auditoria de Marketing El auditor deberá vigilar el cumplimiento de las disposiciones adoptadas por la
empresa auditada como consecuencia de los cambios realizados en la corrección
inmediata, así como proveer la realización de comprobaciones posteriores sobre la
auditoria, con el apoyo de un formato para de seguimiento. (Ver figura No. 6) para
comparar los resultados obtenidos de la operación del sistema con lo planeado y
establecer las correcciones para su mejoramiento, seleccionar las actividades que
contribuyen para ello, con calendarización y responsables de su ejecución.
No se debe olvidar la corrección del sistema en general (en caso surgen
observaciones) inmediatamente cada etapa del modelo se lleve a cabo, para el
mejoramiento del sistema se realice correctamente.
*M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
* M1=Mes
Total
Per
sona
R
espo
nsab
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Fec
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os
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FIGURA No.6 Seguimiento al Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico
Periodo Datos Ordenados Monitoriado Por
121
3.5.4 Contenido del dictamen final.
El contenido mínimo del informe deberá incluir los siguientes aspectos:
a) Título: Todo informe deberá llevar su correspondiente título, que sirve para
distinguirlo.
b) Identificación de entidadad auditados y la de aquellos a los que va dirigido el
informe
c) Razones, objetivos y alcance de auditoria efectuada.
d) El período al que corresponde la auditoría y el origen de la información, en los
casos en los que pueda existir duda.
e) Manifestación general del alcance y normas aplicadas.
f) Detalle del alcance y pruebas efectuadas.
g) Limitaciones en el alcance.
En los casos en que existan limitaciones en el alcance que afecten a la
opinión o conclusión, deberán exponerse detalladamente, indicando sus
causas y consecuencias. Cuando las limitaciones sean numerosas o de tipo
general, puede resultar más práctico detallar los procedimientos que ha sido
posible aplicar.
g) Conclusiones y recomendaciones sobre los aspectos a mejorar en la
planeación del Marketing Estratégico.
De haber sido detectadas deficiencias en la misión, visión, objetivos y
estrategias, se harán las observaciones necesarias, de las cuales únicamente
se presentarán sugerencias de cambio para ser posteriormente evaluadas por
la junta directiva o responsables.
122
i) Beneficios obtenidos por corrección inmediata.
Toda debilidad y amenaza actual encontrada en cada uno de los aspectos
analizados de cada departamento, serán detalladas con la información
obtenida al relacionar las listas correspondientes, iniciando con aquellas que
representaròn mayor urgencia en la aplicación de medidas correctivas a corto
plazo.
k) Puntos relevantes de corrección a mediano y corto plazo
Se incluirán las deficiencias que sean detectadas en la auditoria, de las cuales
se considere puedan iniciarse su corrección con una mayor planificación
puesto que su fin es indispensable pero no prioritario.
l) Puntos de acción preventiva
Los aspectos que representen una amenaza futura potencial, deberán ser
enumerados en su prioridad y presentar la sugerencia de acción y tiempo
necesarios para tomar decisiones referentes.
m) Modificaciones y ajustes al Sistema, derivados de la evaluaciòn del mismo.
n) Comentarios sobre cuestiones e incidencias relevantes
Los informes deberán contener toda la información y comentarios necesarios
para la adecuada interpretación de los estados contables y otros hechos
objeto de examen, tales como la gestión de la entidad auditada.
o) Se evitará incluir en el informe comentarios o valoraciones subjetivas,
justificativas o laudatorias de la actuación desarrollada, no basadas en la
evidencia obtenida, En cualquier caso, deberán diferenciarse claramente las
manifestaciones del auditor y las de la entidad auditada.
o) Firma de los Auditores
123
F. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.
Después de tomar la decisión de adoptar el Sistema de Auditoria de Marketing
Estratégico, las grandes droguerías, deberán contar con un plan que permita su
aplicación en forma eficiente, oportuna y efectiva.
El plan de implantación se refiere a un conjunto organizado de acciones para poner
en marcha el Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, para la
comercialización de la línea de productos OTC
Incluye los lineamientos, las actividades, recursos y presupuesto para la implantación
del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico
1. OBJETIVOS DEL SISTEMA 1.1 Objetivo general
Facilitar la puesta en práctica del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, a fin
de alcanzar el mejoramiento de la comercialización de los productos OTC
(Medicamentos de venta sin receta médica).
1.2. Objetivos específicos
a) Propiciar la adopción y ejecución del Sistema de Auditoria de Marketing
Estratégico en el largo plazo.
b) Determinar los requerimientos para su implantación.
c) Proponer aquellas acciones inmediatas necesarias para su implantación.
124
2. LINEAMIENTOS NECESARIOS PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA. 2.1 Divulgación de inicio de implantación del sistema.
Comunicar a todo el personal de las áreas operativas y de mercadeo, a través de
un memorando indicando la fecha e inicio de la implantación del Sistema de
Auditoria de Marketing Estratégico, para su colaboración en el desarrollo de todas
las actividades referentes.
2.2 Demostración del sistema
Realizar una exposición magistral donde se den a conocer los objetivos del
sistema y la cronología de las actividades para las cuales se requerirà
colaboración y se daràn las indicaciones generales.
2.3 Organizar los equipos de trabajo
Considerando el número sugerido de cuatro integrantes para cada lista, procurando
que sean seleccionados entre ellos, el siguiente personal:
a) Un Gerente de área.
b)Personal de mantenga comunicación directa con elementos del área de
Mercadeo.
c) Personal de las diversas áreas que tenga comunicación directa con los
clientes.
d) Personal que pertenezca al área de mercadeo y ventas.
e) Personal externo tales como: encargados de farmacia y representantes de
laboratorios, a los que ocacionalmente se le solicitara colaboración, según
guía de usuario.
125
3. RECURSOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.
3.1 Recurso humano
a) Dos mercadólogos que reunan el perfil del auditor especificado en la
Etapa II, numeral 3.2.3
b) Representantes de cada una de las diferentes áreas operativas de la
empresa.
3.2 Recursos materiales
a) Dos computadoras de escritorio.
b) Impresora.
c) Sistema operativo con el programa Microsoft Office.
d) Dos escritorios para computadora.
e) Dos sillas Ergonómicas.
f) Papel bond para impresiones.
3. RESULTADOS ESPERADOS DE LA AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO. a) Información depurada y actualizada para la toma de deciciones a corto,
mediano y largo plazo.
b) Aumento de las ventas y de la rentabilidad.
c) Crecimiento y desarrollo de la organización con el logro de la competitividad.
d) Disminución de los gastos ocasionados por el pago de multas.
e) Neutralizar deficiencias en el proceso, reaccionando, previniendo y
encabezando el cambio.
126
4. PRESUPUESTO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.
Concepto Cantidad Precio Total
Costo de la ejecución del
sistema *
1 $ 4,000.00 $ 4,000.00
Computadora 2 $ 600.00 $ 1,200.00
Microsoft Office 2 $ 639.00 $ 1,278.00
Escritorios para
computadora
2 $ 176.00 $ 352.00
Impresora 2 $ 90.12 $ 180.24
Impresión de listas e
informe
------------ $ 30.00 $ 30.00
Sillas ergonómicas 2 $ 30.00 $ 60.00
Papel bond para
impresiones
5 $ 3.78 $ 18.90
Totales $ 7,119.14
* Nota: Este valor se tomo del Presupuesto para la ejecución del Sistema de
Auditoria de Marketing Estratégico.
127
6. CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
No.
1
2
3
4 ETAPA I
5 ETAPA II
6 ETAPA III
7
8 ETAPA V
9
9
REUNION PARA CIERRE DEAUDITORIA
RETROALIMENTACION
PRESENTACION DEL SISTEMA AJUNTA DIRECTIVA
APROBACION DEL SISTEMA
PRESENTACION DEL SISTEMA ATODO EL PERSONAL
ETAPA IV
MES 3 MES 4
ACTIVIDADES
TIEMPOMES 1 MES 2
I. BIBLIOGRAFÍA Arens, William F.
Publicidad Editorial Mc. Graw Hill
Séptima Edición
2000
México
Bittel L. / Ramsey J.
Enciclopedia del Management Volumen 3
Editorial Oceano
1992
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Bonilla, Gidalberto
Cómo hacer una tesis de graduación con técnicas estadisticas Primera Edición
UCA Editores
1993
San Salvador.
Boyg, Jr. Harper W. y Westfall, Ralph
Investigación de Mercados Primera Edición
Editorial Hispano América
1989
México.
Bonilla Gidalberto
Estadística II UCA Editores
1999
El Salvador.
Burnett John J.
Promoción Conceptos y Estrategias. Mc. Graw Hill
1999
Colombia.
Gálvez, Gerardo
Biblioteca práctica de Administración de la pequeña y mediana empresa, Volumen 1
Primera Edición
Editorial Océano
1993
España.
Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Pilar Baptista Lucio
Metodología de la Investigación Segunda Edición
Editorial Mc. Graw Hill
1998
México
Iniestas, Lorenzo
Master de Marketing Edición: Gestión 2000
Editorial: Gestión 2000.com.
2001
España.
Kinnear Thomas C. y Taylor, James R.
Investigación de Mercados 5ta. Edición
Editorial Mc Graw Hill.
1998
Colombia.
Koonts Harold,Weihrich.
Administración una Perspectiva Global Onceava Edición.
Editorial Mc. Graw Hill
1998
México.
Kotler, Philip
Diccionario para contadores 5ta. Edición
Noriega Editores
1995
México
Kotler, Philip
Manual de la mercadotécnia Séptima Edición
Editorial Prentice Hall,
1995
México.
Kotler, Philip
Dirección de Marketing Décima Edición
Editorial Prentice Hall,
2001
México.
Kotler, Armstrong
Fundamentos de Mercadotecnia Cuarta Edición
Editorial Mc. Graw Hill
1998
México.
Lambin, Janes. Jacques
Marketing Estrategico 3era. Edición
Editorial Mc. Graw Hill
1995
España.
Limusa Noriega
Dictionary of Marketing Terms Editorial Limusa Noriega
2a. Edición
1990
México
Luna Guillermo
Administración Eficaz Edición Única.
Editorial Betania
1990
USA.
Martínez, Francisco Alonso
Prontuario del Químico Farmacéutico de El Salvador. Edición Única.
Editorial Druck
1978
El Salvador.
Melgar Callejas, José María
Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas. Editorial Francisco Gavidia.
2003
El Salvador.
Muñoz Razo, Carlos
Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis Primera Edición
Editorial Prentice Hall,
1997
México
Muñoz Campos Roberto
Guía para Trabajos de Investigación Universitaria Tercera .Edición
Editorial Artes Gráficos
1992
El Salvador
Océano
Diccionario de Sinónimos y Antónimos. Editorial Grupo Océano.
1992
España.
Océano
Diccionario dela Lengua Española. Editorial Grupo Océano.
1992
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Paton, Wilson A.
Manual del Contador Quinta Edición.
Editorial Limusa
1994
México.
Stanton, William J.
Mercadotecnia Séptima Edición
Editorial Mc. Graw Hill
1998
México.
Stanton, William J. ; Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J.
Fundamentos de Marketing Onceava Edición
Editorial Mc. Graw Hill
1999
México
Stanton, William J; Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J.
Fundamentos de Marketing Treceava Edición
Editorial Mc. Graw Hill
2003
México.
Thomson Strickland
Administración Estrategias, Conceptos y Casos Onceava Edición.
Editorial Mc. Graw Hill
2001
México.
Periódicos:
Sección Economía y Negocios, Octubre 2003
La Prensa Grafica, Febrero 2004
Revistas: Entrepreneur, Noviembre 2003
Estrategias & Negocios No. 54, Marzo 2004
Direcciones Electrónicas: Guillermo Mendoza Zamora, [email protected]
www.datafax.com.ar/tv%20 empresas/marketing/02htm
www.lafacu.com/apuntes/marketing/comerc
www.elprisma.com/apuntes/apuntes
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldoc/mar/conceptos.mark
www.alcalmo.com .sv
www.laboratorioslainez.com.sv
www.lablopez.com.sv
A N E X O S
I. SOLICITUD DE COLABORACION Somos estudiantes egresados de la Carrera de Licenciatura en Mercadotecnia y
Publicidad, estamos realizando nuestro trabajo de tesis, por lo que solicitamos su
colaboración y tiempo para contestar las siguientes preguntas; la información que
nos proporcione, será de vital importancia para efecto de nuestro estudio,
considerando que sus respuestas serán tratadas con mucha confiabilidad.
II. DATOS DE CLASIFICACIÓN: Indicaciones: Al contestar, favor marcar con una X a la par de la respuesta que
estime conveniente.
1. Nombre del cargo que desempeña:
a) Gerente General c) Gerente Mercadeo
b) Gerente Administrativo-Financiero
2. Monto aproximado de activos:
a) De ¢ 2 - 12 millones b) De ¢ 12.1 – 22 millones c) Mas de ¢ 22.1
III. CUERPO DEL CUESTIONARIO: 1- ¿Cómo evalúan en su empresa los Planes de Marketing Estratégico?
a) Niveles de Ventas b) Auditorias
UUU NNNIIIVVV EEE RRR SSS III DDDAAA DDD FFFRRR AAA NNN CCC III SSSCCC OOO GGG AAAVVVIII DDD III AAA FFAACCUULLTTAADD DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNOOMMIICCAASS
ESCUELA DE CIENCIAS
ANEXO No.1
2- ¿Conque frecuencia evalúa el Plan de Marketing Estratégico?
a) Mensual c) Semestral
b) Trimestral d) Anual
3- ¿Qué métodos utiliza para evaluar el Plan de Marketing Estratégico?
a) Análisis del Volumen de ventas
b) Análisis de la participación del mercado
c) Evaluación de la eficacia de la Publicidad
d) Desempeño Individual de los Vendedores
4- ¿Quién tiene asignada la función de evaluar el cumplimiento del Plan de
Marketing Estratégico en su empresa?
a) Gerentes de mercadeo c) Supervisor
b) Subgerente d) Consultoría externa
e) Otros
5- ¿Cuál de estos tipos de auditorias ha implementado en su empresa?
a) Auditoria Financiera
b) Auditoria de Operaciones
c) Auditoria de Sistemas Informáticos
d) Auditoria Fiscal
e) Auditoria de Marketing
f) Ninguna
*Si su respuesta es ninguna, favor pasar a la pregunta No. 9
6- ¿Quién tiene asignada la función de realizar las diferentes auditorias
implementadas en su empresa?
a) Gerente c) Supervisor
b) subgerente d) Consultoría externa
7- ¿Qué beneficios obtiene la empresa con la realización de las diferentes
auditorias?
a) Mejorar los controles contables
b) Mejorar los procedimientos
c) Mejorar eficiencia laboral
8- ¿Ha comunicado a todo el personal de la empresa sobre el actual Plan de
Marketing Estratégico?
a) Sí b) No
9- ¿Cómo califica la comunicación entre el Área de Mercadeo y las diferentes áreas
operativas de la empresa?
a) Excelente c) Buena
b) Muy Buena d) Regular
10- ¿Con que frecuencia realiza controles de los Costos-Perdida que representan
las devoluciones de productos OTC, Vencidos para su empresa?
a) Mensual b) Trimestral c) Semestral d) Anual
11- ¿Existe personal asignado para resolver los problemas que se presentan
entre el Área de Mercadeo y las otras áreas operativas de la empresa?
a) Sí b) No.
12- ¿Cuentan con un programa de rotación personal del departamento de mercadeo
asignado a la línea de productos OTC?
a) Si b) No
13- ¿Existe un control específico de la publicidad de la línea de productos OTC?
a) Si b) No
14-¿Quién evalúa la eficacia de la publicidad y promoción de la línea de productos
OTC?
a) Gerente de ventas d) Gerente de promoción
b)Laboratorio proveedor e) Comité evaluador
c)Impulsadoras f) No existe personal Asignado
15-¿Incurre su empresa en multas debido al incumplimiento de contratos por
retrasos en las fechas de entrega de pedidos de productos OTC?
a) Sí b) No. *Si su respuesta es Negativa, favor pasar a la pregunta No.19
16- ¿Quien es el responsable del incumplimiento de contratos por retrasos en las
fecha de entrega de pedidos de productos OTC?
a) Área de Mercadeo
b) Otras áreas Operativas
c) Laboratorio proveedor
17 - ¿Quién es la persona encargada de verificar los programas de ruteo de la
línea de productos OTC?
a) Jefe Despacho b) Supervisor Línea c) Ninguno
18- ¿Se programan reuniones periódicas entre las áreas operativas de la empresa
para solucionar cualquier clase de dificultades que se presentan en el proceso
de comercialización de la línea de productos OTC?
a) Sí b) No
19- ¿Considera que la droguería que usted representa, estaría interesada en
implantar un Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico?
a) Sí b) No
Espacio reservado para el encuestador.
IV. DATOS DE IDENTIFICACIÓN: Nombre del encuestador:
Nombre del supervisor: Fecha y Hora:
GUIA DE ENTREVISTA
1- ¿Cuentan con un plan de marketing estratégico debidamente documentado?
2- ¿Cómo analiza la situación de su empresa ante la competencia con relación a la
línea de productos OTC?.
3- ¿Qué porcentaje de sus utilidades representa la línea de productos OTC?
4- ¿Se han cumplido los objetivos de Marketing con relación a la línea de productos
OTC?
5- ¿Actualmente como se encuentra la comunicación entre mercadeo y las demás
áreas de la empresa?
6- ¿Las estrategias utilizadas por la empresa le han permitido el logro de los
objetivos en el tiempo estipulado?
7- ¿Cuantos vendedores están asignados a trabajar con la línea de productos OTC?
8- ¿Existen controles para evaluar el desempeño de su fuerza de venta de la línea de
productos OTC?
9- ¿Cómo controla los resultados de sus estrategias de comercialización de la línea
de productos OTC? (Por Zona, producto, cliente o combinada)
ANEXO No.2
PRODUCTOS OTC
ANEXO No.3