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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO, PLANEACION, ESTRATEGIAS, CONTROL, PRODUCCIÓN, CALIDAD E INDUSTRIA. A. PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se describirán cada una de las funciones principales que se desarrollan en la empresa

tales como el proceso administrativo, estrategias, control, producción, calidad e

industria.

1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.

Proceso Administrativo:

Se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los

individuos, que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados1.

Se distinguen dentro del proceso administrativo cinco funciones fundamentales:

Planeación, Organización, Integración de personal, Dirección, Control. Dentro de estas

cinco funciones, están encerrados todos los aspectos de dicho proceso, y se relacionan

entre sí de tal modo que se entrelazan formando un solo conjunto consistente.

2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (según Harold Koontz)

a) Planeación: Implica selección de misiones y objetivos y las acciones para

lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, escoger cursos futuros de

acciones entre alternativas. Dentro de la planeación hay que definir los que son

los planes, ya que sin planes no hay planeación: plan es el establecimiento de

cursos de acción futuros que facilite la consecución de los objetivos perseguidos,

1 Administracion de Harold Koontz/Heinz Weihrich, novena edicion, Editorial Mcgraw-hill año1990

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y que puedan ser medidos en términos de tiempo, dinero, producción, y grados

de satisfacción individual y de grupo. Hay varios tipos de planes, que van desde

los propósitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que

deben emprenderse. No existe ningún plan real hasta que se haya tomado una

decisión, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputación,

Antes de tomar una decisión, lo único que se tiene es un estudio de planeación,

un análisis o una propuesta, pero no un plan real.

La planeación salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos

llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la introducción de cosas nuevas,

sino también su implantación razonable y funcional. Permite que ocurran cosas

que de otra manera no hubiesen sucedido. Aunque el futuro raras veces puede

pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden interferir con los planes

mejor elaborados, a no ser que haya planeación las acciones tienden a carecer

de objetivo y están a merced de la casualidad. No hay un elemento mas

importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente para el

desempeño que el hecho de hacerles saber a los empleados sus propósitos y

objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a

cabo.

b) Organización: Es aquella parte de la administración que implica establecer una

estructura intencional de papeles que las persona desempeñaran en una

organización. Es intencional en el sentido de que asegura que todas la tareas

necesarias para lograr las metas estén asignadas y, en teoría, asignadas

personas que las pueden realizar mejor. El propósito de la estructura de una

organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana.

Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo.

Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles así

establecidos también deben diseñarse a la luz de las capacidades y

motivaciones de las personas disponibles.

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c) Integración de personal: Implica llenar los puestos de la estructura organizacional

y mantenerlos ocupados. Esto se hace al identificar los requerimientos de fuerza

laboral, al inventariar a las personas disponibles, al reclutar, seleccionar, asignar,

ascender, planificar la carrera, al remunerar y capacitar o desarrollar de otra

manera tanto a los candidatos como a los titulares del puesto, para realizar

tareas de modo eficaz y eficiente.

d) Dirección: Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la

obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere

predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos

los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas mas importantes surgen

de los seres humanos ( sus deseos y actitudes su conducta como individuos y

en grupo) y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos lideres.

Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir a

aquellos que ofrecen un medio para satisfacer sus propias necesidades, deseos

y anhelos, es comprensible que la dirección implique motivación, estilos y

enfoques de liderazgo, y comunicación.

e) Control: Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados con

el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. Mide el

desempeño en comparación con las metas y los planes, muestra donde existen

desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a

asegurar el logro de los planes. Aunque la planeación debe proceder al control,

los planes no se alcanzan por si solos. El plan orienta a los gerentes en el uso de

los recursos para lograr las metas específicas. Después se verifican las

actividades para determinar si se ajustan a los planes. Las actividades de control

generalmente se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de

control, como el presupuesto de gastos, Los registros de inspección y los

registros de horas laborales pérdidas, son generalmente conocidos, cada uno

mide y muestra si los planes están funcionando bien, si persisten las

desviaciones se indica la corrección, ¿por qué se corrigen? Las actividades a

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través de las personas. Nada puede hacerse para reducir los desperdicios, hacer

compras de acuerdo con especificaciones, manejar devoluciones de ventas a no

ser que sepa quien es responsable por estas funciones. Lograr que los hechos

se ajusten a los planes significa encontrar a las personas que sean responsables

por los resultados que difieran de la acción planeada y dar entonces los pasos

necesarios para mejorar el desempeño.

B. PLANEACION

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de

la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y

planes establecidas por los superiores.

1.- CONCEPTO DE PLANEACION

Selección de misiones y objetivos, y las estrategias, políticas, programas y

procedimientos, para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción

entre varias alternativas.2

2.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION.

Es posible y esencial la planeación al examinar sus cuatro características principales:

a) La unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente en una empresa, a

pesar de tener cada uno de ellos propios objetivos deberán ser congruentes en

sus fines y en sus medios de tal manera que pueden ingresarse y coordinarse

para formar un solo plan general.

2 Administración, Harol Koontz, Heinz Weihrich, novena edición, editorial McGRAW-HILL 1990

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b) Continuidad: La planeación es una actividad de los administradores que nunca

termina.

c) La precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos reduciendo

en lo posible la imprevisión y haciendo énfasis en la elaboración de planes

desarrollados.

d) La penetrabilidad: La planeación no es una función exclusiva de los niveles

jerárquicos superiores mas bien la actividad de formular planes es obligatoria

para todo ejecutivo dentro de su área especifica de trabajo.

3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

Es notoria la atención que se ha prestado a las fases de la planeación a medida que la

teoría administrativa se ha desarrollado, cargos de jefatura cualquiera que sea su

posición en la jerarquía administrativa. La importancia y magnitud de la planeación

dependerá del nivel del cargo en que se realice. A medida que descendemos hacia los

niveles inferiores de la escala jerárquica y nos acercamos a los puestos ejecutores de

los planes, observamos que existe una tendencia a disminuir la importancia y

complejidad de la función de planeación.

Generalmente los ejecutivos se encargan de la formulación de los planes con la ayuda

de sus jefes subalternos o mediante la colaboración de ciertas unidades especializadas

como pueden ser los comités y departamentos de planeación.

4.- CLASIFICACION DE LOS PLANES.

a) Plan estratégico: Planes aplicables en toda la organización, establecen objetivos

y posicionan a la organización en términos de su entorno.

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b) Planes operacionales: Planes que establecen detalles de cómo se logran los

objetivos generales.

c) Planes a corto plazo: Planes que cubren menos de un año.

d) Planes a largo plazo: Planes que van mas allá de cinco años.

e) Planes específicos: Planes que están claramente definidos y no dan lugar a

interpretaciones.

f) Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guías generales.

g) Plan de uso único: Planes de uso que han sido diseñados específicamente para

hacer frente a las necesidades de una situación única y que se crean como

respuesta a decisiones no programadas tomadas por lo gerentes.

h) Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan guías para actividades

repetidas de manera constante en la organización y que se crean como

respuesta a decisiones programadas que hacen los gerentes.

5.- PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.3

a) El principio de la precisión: ”Los planes no deben hacerse con afirmaciones

vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir.

Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,

sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea

impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial

o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero

cuando mejor fijemos los planes, será mejor ese campo a la adivinación. Los

planes constituyen un solo esqueleto sobre el que pueden calcularse las

adaptaciones futuras.

b) El principio de la flexibilidad : Todo plan debe dejar margen para los cambios que

surjan en este, ya en la razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias

que hayan variado después de la previsión. Este principio podrá parecer a

3 Administracion Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial Mc Wraw-Hill. Novena edición, 1990

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primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es, Inflexible es lo que no

puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse

de ningún modo. Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite

pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección

inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o

cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos, con una

tendencia central entre ellos, como lo mas normal, Ya proveyendo de antemano

caminos de sustitución, para las circunstancias especiales que se presenten, Ya

estableciendo sistemas para su rápida revisión.

c) El principio de la unidad: los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda

decirse que existe uno solo para cada función; y todos los que se aplican en la

empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad

pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que siempre hayan

planes inconexos para cada función, habrá contradicciones, dudas, por ello, los

diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos:

producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, deben coordinarse en tal

forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción

aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en

su formación. Al hablar de la dirección repetiremos este principio exclusivamente

para distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el

orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse

jerárquicamente hasta formar finalmente uno solo.

6.- TIPOS DE PLANES4

a) Propósito o misiones: En todo sistema social, las empresas tienen una función o

tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio

generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito

4Administracion Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial Mc Wraw-Hill. Novena edición, 1990

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de un departamento de carreteras estatales es diseño, construcción y operación

de sistemas de carreteras estatales. El propósito de una universidad es la

enseñanza e investigación.

b) Objetivos: Los objetivos o metas, son los fines hacia los cuales se dirige una

actividad. Representa no solo el punto final de la planeación sino también el fin

hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y

control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un

departamento también puede tener sus propios objetivos, Sus metas

contribuyen de modo natural a la consecución de los objetivos de la empresa,

pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

c) Estrategias: El término estrategia todavía tiene usualmente una connotación

competitiva , los gerentes lo usan cada vez mas para señalar áreas amplias de la

operación de una empresa. Las estrategias son programas generales de acción y

despliegue de recursos para obtener objetivos generales. El propósito de la

estrategias es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y

políticas básicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se desea

proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de

lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables

programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una

estructura para orientar el pensamiento a la acción. Sin embargo, su utilidad en

la práctica y su importancia para orientar la planeación si justifican la operación

de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.

d) Políticas: también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan pensamientos en la toma de

decisiones. No todas las políticas son declaraciones; a menudo tan solo se

deducen de las acciones de los gerentes. Las políticas definen una área dentro

de la cual debe tomarse una decisión y asegura de que la decisión sea

congruente con un objetivo y contribuye a su cumplimiento.

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e) Procedimientos: Los procedimientos son los planes que establecen un método

obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, mas que

para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse

ciertas actividades, son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

f) Reglas: Las reglas describen la acción o no acción requerida y especifica, y no

permiten discreción, En general, constituyen el tipo mas sencillo de plan. La

gente a menudo confunde las reglas con las política o procedimientos. Las reglas

se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una

secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una

serie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de un

procedimiento.

g) Programas: Los programas son un conjunto de metas, políticas procedimientos,

reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros

elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente

cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser grandes como el programa

de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro de

400 millones de dólares el programa quinquenal que adquirió la FORD MOTOR

COMPANY hace varios años para mejorar el estatus de sus miles de

supervisores.

h) Presupuestos: Es un estado de los resultados esperados, en términos

numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho al

presupuesto de operación financiera se le denomina a veces “plan de utilidades”.

Puede expresarse en términos financieros o en términos hora/hombre, unidades

de producto, horas/maquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.

Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos, pueden

reflejarse gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o

puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.

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7. PASOS DE LA PLANEACION5

• Conciencia de las Oportunidades. Aunque antecede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente una

parte del proceso de planeación, una conciencia de las oportunidades en el

ambiente externo, así como dentro de la organización, es el verdadero punto

de partida de la planeación. Convendría examinar ante todo las posibles

oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber en

donde nos encontramos a la luz de nuestras fuerzas y debilidades,

comprender qué problemas deseamos resolver y por que y saber lo que

esperamos ganar. El establecimiento de objetivos realistas dependen de esta

conciencia o conocimiento. La planeación requiere un diagnostico realista de

la situación de oportunidad.

• Establecimiento de Objetivos

En la planeación de un gran programa, el segundo paso consiste en

establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de

trabajo subordinada, a largo plazo y también a corto plazo. Los objetivos

especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que

debe hacerse, a que habrá de darse prioridad y que habrá de lograrse

mediante la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,

presupuestos, programas.

Los objetivos de la empresa dan dirección a los planes principales que, al

reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal.

Los objetivos de los grandes departamentos controlan a su vez los de los

departamentos subordinados y así sucesivamente, Sin embargo, los objetivos

de los departamentos menores están mejor estructurados si los gerentes de

subdivisión comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas

derivadas y así se les da la oportunidad de contribuir con sus ideas para

establecer sus propias metas y las de las empresas.

• Desarrollo de premisas

5 Administracion de Harold Koontz y H. Weihrich, novena,, edicion editorial Mac Graw Hilla, 1990

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• Un tercer paso lógico en la planeación consiste en establecer, circular y

obtener consenso para utilizar premisas criticas de planeación como son

los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes existentes de

la empresa. Estas son suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan

ha de ejecutarse. Es importante que todos los gerentes que intervienen en

la planeación estén de acuerdo en las premisas. De hecho, El principio

básico de las premisas de planeación es este: Cuanto mas perfectamente

los individuos a cargo de la planeación comprendan y acuerden utilizar

métodos de planeación congruentes, mas coordinada será la planeación

de la empresa.

El pronóstico es importante en el establecimiento de premisas. ¿Que tipo

de mercado habrá?, ¿Qué volumen de ventas?, ¿Qué precios?, ¿Qué

productos?, ¿Qué avances científicos?, ¿Qué costos?, ¿Qué niveles

saláriales?, ¿Que tasa y políticas tributarias?,.

Como el futuro es tan complejo, no será rentable ni realista hacer

suposiciones acerca de cada detalle del ambiente futuro de un plan. Por

lo tanto, en la practica las premisas están limitadas a suposiciones que

sean decisivas o estratégicas para un plan, es decir, aquellas que tengan

la mayor influencia en su operación.

• Determinación de cursos de acción alternativos.

El cuarto paso en la planeación consiste en buscar y examinar cursos

alternativos de acción, en especial aquellos que no son inmediatamente

evidentes. Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativas

razonables y muy a menudo una alternativa que no sea obvia resulta ser

mejor.

El problema mas común no es encontrar alternativas sino reducir su

numero, de modo que pueda analizarse la mas prometedora. Incluso con

técnicas matemáticas y con la computadora, tienen un limite el número de

alternativas que pueden examinar a fondo. El planificador usualmente

debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades mas

fructíferas.

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• Evaluación de los cursos de acción alternativos.

• Después de haber buscado otras opciones y de haber examinado sus

puntos fuertes y débiles, a continuación se les debe evaluar,

sopesándolas a la luz de las premisas y las metas. Una opción puede

parecer mas lucrativa pero requerir un desembolso grande en efectivo

o con una recuperación lenta; otra puede parecer menos lucrativa

pero implicar menor riesgo; otra mas puede ajustarse mejor a los

objetivos a largo plazo de la empresa.

Como hay tantos cursos alternativos en la mayoría de las situaciones y

hay numerosas variables y limitaciones a considerar, la evaluación

puede ser sumamente difícil. Debido a estas complejidades, las

metodologías y aplicaciones mas novedosas de la investigación.

• Selección de un curso de acción

Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma

de decisiones. Ocasionalmente un análisis y una evaluación de cursos

alternativos revelarán que dos o mas son aconsejables, y puede ser

que el gerente decida seguir varios cursos en vez del mejor.

• Formulación de planes derivados.

En el momento en que se toma una decisión, la planeación pocas

veces es completa y se aconseja un séptimo paso. Casi siempre se

requieren planes derivados para apoyar el plan básico. Cuando una

línea aérea decidió adquirir un flotilla de aviones nuevos, esta decisión

fue la señal para el desarrollo de muchos planes derivados, para la

contratación y capacitación de varios tipos de personas, para la

adquisición y posicionamiento de partes de repuestos, para el

desarrollo de instalaciones de mantenimientos, para programas y

publicidad, financiamiento y seguros.

• Expresión numéricas de los planes a través del presupuestos.

Después de que se toman las decisiones y se establecen los planes, el

paso final para darle significado, como se indicó en la explicación de

los tipos de planes, es darles una expresión numérica al convertirlos en

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presupuesto.: Los presupuestos generales de una empresa la suma

total de ingresos y gastos, con las utilidades o superávit resultantes, y

los presupuestos de los componentes principales en el balance general

como desembolsos en efectivo y de capital.

C. ESTRATEGIAS.

El termino “estrategia” (vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa

“general”) se ha usado con diferentes acepciones. Los autores difieren al menos de un

aspecto importante acerca de la estrategia. Algunos se concentran tanto en los puntos

extremos (propósito, misión, metas, objetivos) como en los medios para alcanzarlos

(políticas y planes). Pero otros recalcan los medios para alcanzar los fines en el proceso

estratégico mas que los fines en sí.

1.- NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS

En la actualidad, la mayoría de las empresas de negocios realizan la planeación

estratégica, aunque los grados de complejidad y formalidad varían muchísimo. Desde el

punto de vista conceptual la planeación estratégica es engañosamente sencilla:

Analizar la situación actual y la esperada en el futuro, determinar la dirección de la firma

y desarrollar medios para lograr la misión. En realidad, es un proceso extremadamente

complicado que exige un enfoque sistemático para identificar y analizar factores

externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la firma.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir a través de un

sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se

desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de

lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables programas de

apoyo mayores y menores, pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el

pensamiento de la acción, sin embargo su utilidad en la práctica y su importancia para

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orientar la planeación, se justifica en la separación de las estrategias con fines de

análisis.

2.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Tres definiciones denotan los usos mas comunes del término estrategia:6

a) Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos

generales.

b) El programa de objetivos de una organización y sus cambios a los recursos

usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición,

uso y disposición de estos recursos.

c) La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr

estas metas.

3.- CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS.

a) Proyectar a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias, se extienden a

varios años en el futuro.

b) Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y área de

actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.

c) Esta definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y

corresponde al plan mayor en que se hayan subordinadas.

4.- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS.

6 Administración de Harol Koontz, Heinz Weihrich, Novena edición, Ed. Mc. Hill, 1990

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Frecuentemente se cree que el planteamiento estratégico es exclusivo de las

grandes organizaciones; pero en verdad, todas las empresas realizan este tipo de

planeación, ya sea en forma implícita o explicita. La razón es que permite obtener

respuesta a la interrogante ¿Cómo puede la empresa lograr mejor su objetivo?.

En ese sentido proporciona los métodos que pueden ser usados, para mejorar la

situación de los ingresos; sugiere las clases de acciones que pueden ser puestas en

practica para obtener ventajas en la compra de recursos, mejorando la eficiencia en

la operación. Generalizando podemos decir que las estrategias son importantes en

tanto permiten vencer las limitaciones impuestas por la existencia de recursos

limitados y ayudan a las empresas a sobrevivir con éxito en un mercado de libre

competencia.

5.- PASOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS.

Las etapas básicas para la formulación de planes estratégicos son los siguiente:

a) Determinación de los objetivos generales de la empresa. Este es un requisito

previo a la formulación de cualquier tipo de planes y consecuentemente de

los planes estratégicos. Generalmente estos objetivos son enunciados en

forma cualitativa, mas que cuantitativa, aunque algunos son expresados en

índices mensurables, como ganancia por acción, volumen de ventas, tasa de

participación en el mercado, rendimiento de la inversión, etc.

b) Análisis del medio. La formulación de los planes estratégicos requiere de un

análisis critico y exhaustivo del medio interno y externo, para prever el futuro

comportamiento de sus variables y los efectos de estas sobre la organización,

a fin de tomar las medidas pertinente que logren amortiguar dichos efectos.

Para la empresa privada es de gran importancia planear su futuro sobre la

base de pronósticos relativos a los futuros cambios en la situación económica

global y particularmente sobre aquellos pronósticos que tratan sobre variables

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económicas que influyen en la empresa, tales como el producto nacional

bruto, los índices de nivel de precios, las tasas de desocupación, etc.

c) Cuantificación de los objetivos. Establecidas las condiciones futuras en que

se desenvolverá la empresa, es factible cuantificar los objetivos expresados

cualitativamente, o sea fijarles valores concretos, siempre que los objetivos

admitan este tratamiento. Los objetivos cuantificables constituyen las metas a

alcanzar durante un período de tiempo determinado, debiendo fijarse tanto

para la empresa en general, como para las diversas unidades operativas.

d) Elaboración de planes parciales. Una ves señaladas las metas a nivel de

empresa, es esencial que cada unidad operativa trace sus propios planes

estratégicos para el período que abarca la planificación general. Dichos

planes estratégicos correspondientes a cada unidad, deberán basarse en un

análisis previo del medio externo. También es conveniente que efectúen un

análisis retrospectivo para diagnosticar los obstáculos y posibilidades. El

análisis interno y externo sugieren las pautas a seguir sobre estrategias de

precios, líneas de productos y comercialización, desarrollo de nuevos

productos y nuevos mercados, campañas de publicidad, inversiones en

bienes.

e) Formulación del plan estratégico departamental y análisis de su concordancia

con el plan general. El conjunto de planes estratégicos parciales o sea los

planes elaborados por cada una de las unidades departamentales, se reúnen

para formar un todo, que constituye el plan estratégico de la empresa. Este

plan debe ser sometido luego a un análisis concienzudo, para determinar el

grado de consistencia existente entre los diversos planes estratégicos

parciales y además precisar hasta que punto se ajustan al plan general

trazado por los niveles jerárquicos superiores.

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f) Investigación Estratégica. Productos de las divergencias observadas entre los

planes estratégicos parciales y el plan general, es la investigación estratégica.

Tiene por finalidad descubrir nuevas acciones estratégicas, que mejoren el

desempeño de la empresa, por sobre el nivel previsto en los citados planes

parciales.

g) Selección de alternativas. Entre las diversas posibilidades descubiertas en el

proceso de investigación, la dirección superior deberá elegir un conjunto de

acciones estratégicas concordantes con los objetivos generales de la

empresa. Este conjunto depurado de estrategias, constituirán el nuevo plan

estratégico maestro de la empresa.

6. TIPÓS DE ESTRATEGIAS.

a) Estrategia de diferenciación.

Una compañía que siga una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo

único en la industria en lo que toca a productos y servicios.

La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de

forma que los clientes la valoren ampliamente, esta siguiendo una estrategia de

diferenciación, Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad,

servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de

marca positiva que sea fuera de lo común.

La clave en esta estrategia esta en que cualquiera que sea el atributo del

producto o servicio que se haya escogido para diferenciación, deba poner a la

empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa

para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación.

Prácticamente, cualquier producto o servicio de éxito para el consumidor puede

identificarse como un ejemplo de la estrategia de diferenciación.

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b) Estrategias de enfoque

Una compañía que siga una estrategia de enfoque se dirige a grupos especiales

de consumidores, una línea de productos en particular, una región geográfica

especifica o cualquier aspecto que se convierten en el punto focal de los

esfuerzos de la firma.

c) Estrategia global de liderazgo en costos

Este enfoque estratégico esta dirigido a la reducción de los costos, basado en

gran medida en la experiencia, Así, el hincapié puede recaer en mantener una

vigilancia estricta sobre los costos en áreas como investigación y desarrollo,

ventas, servicio y otras. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de

costos mas bajas que sus competidores

d) Estrategia de crecimiento.

Las estrategias de crecimiento dan respuestas a preguntas tales como, cuanto

crecimiento debería darse, que tan rápido, y como debería ocurrir.

e) Estrategia de finanzas.

Cualquier firma comercial, y en general, cualquier empresa no lucrativa debe

tener una estrategia clara para financiar sus operaciones.

f) Estrategias de organización.

La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que una

empresa usará. Responde preguntas tales como, que tan centralizada o

descentralizada debería ser la autoridad en la toma de decisiones, que tipos de

modelos departamentales son más adecuadas, y como diseñar puestos de staff.

Naturalmente, las estructuras organizacionales proveen al sistema de papeles y

relaciones de papel que ayudan al personal a lograr el objetivo.

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g) Estrategia de personal.

Puede haber muchas estrategias principales en el área de los recursos y

relaciones humanas. Estas tratan con temas tales como las relaciones sindicales,

compensaciones, selección, contratación, capacitación, y evaluación, así como

con áreas especiales como el enriquecimiento del trabajo.

h) Estrategia de mercadotecnia.

Las estrategias de mercadotecnia están diseñadas para orientar a los gerentes a

obtener productos o servicios para los consumidores y alentarlos a comprar. Las

estrategias de mercadotecnia están estrechamente relacionadas con las de

producto: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho,

Peter Drucker piensa que las dos funciones básicas del negocio son innovación

(por ejemplo, la creación de nuevos bienes o servicios) y mercadotecnia. Un

negocio casi nunca podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de

preferencia, ambas.

Estas preguntas clave sirven de guía para establecer una estrategia de

mercadotecnia:

¿En dónde están nuestros consumidores y por qué compran?

¿Cómo compran nuestros consumidores?

¿Cómo es mejor para nosotros vender?

¿Tenemos algo que ofrecer que nuestros competidores no tengan?

¿Deseamos tomar medidas legales para desalentar la competencia?

¿Necesitamos y podemos suministrar servicios de apoyo?

¿Cuál es la mejor estrategia y política de fijación de precios para nuestra

operación?

i) Las Estrategias públicas.

La estrategia en esta área difícilmente pueden ser independientes pero deben

dar apoyo a otros esfuerzos y estrategias principales. También deben estar

diseñadas a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía con el público

y su susceptibilidad a la reglamentación de las agencias gubernamentales. Para

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desarrollar estrategias en cualquier área, se deben formular las preguntas

correctas. Aunque no hay un conjunto único de estrategias que se ajusten a todo

tipo de organización o de situación, ciertas preguntas básicas ayudaran a

cualquier compañía a descubrir cuales deberían ser sus estrategias.

Para mostrar como las preguntas correctas pueden suscitar respuestas, se

plantearán algunas preguntas claves en solo dos áreas estratégicas principales:

productos, servicios y mercadotecnia. Con un poco de esfuerzo intelectual se

pueden elaborar preguntas claves para otras grandes áreas estratégicas.

Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy

real, las utilidades son meramente una medición (aunque importante) de la

eficacia con la cual atiende a sus clientes.

Los productos o servicios nuevos, mas que cualquier otro factor aislado,

determina lo que una empresa es o será. Las preguntas claves en esta área

pueden resumirse de la manera siguiente:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Quiénes son nuestros consumidores?

¿Qué quieren nuestros consumidores?

¿Cuánto comprarán nuestros consumidores y a qué precio?

¿Deseamos ser el líder del producto?

¿Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos?

Qué ventajas tenemos para satisfacer las necesidades del consumidor?

¿Cómo deberíamos responder a la competencia existente y potencial?

¿Qué tan lejos podemos ir para atender las necesidades del consumidor?

¿Qué utilidades podemos esperar?

¿Qué forma básica deberá adoptar nuestra estrategia?

51

7. ESQUEMA DE PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Esquema #2

Fuente: Administración, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, quinta edición. Editorial Prentice Hall.

D. CONTROL

1. CONCEPTO DE CONTROL El control es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se

cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos7.

2. PRINCIPIOS DEL CONTROL.

Existen ciertos principios de carácter general que son los siguientes:

a. Uniformidad: Todas las cifras e informes empleados con propósitos de control

debe ser en términos de la estructura de la organización. Ningún esfuerzo

personal debe expresarse en cifras que el individuo no esta en posición de influir.

7 Administración de Harrold Koontz y Heinz Weihrich, Novena Edición, Ed. Mc Graw Hill, año 1990

Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Análisis el entorno

Identificar las oportunidades y amenazas

Formular estrategias

Analizar los recursos de la organización

Identificar las fortalezas y debilidades

Poner las estrategias

Evaluar resultados

52

b. Para poder apreciar si la actuación o rendimiento de una persona de un

departamento, o de la empresa en su conjunto a sido bueno o malo, es

necesario compararlo con alguna base, modelo o patrón. Con ese fin, se pueden

utilizar las siguientes bases de comparación: comparar con las cifras de otros

períodos, comparar con otras empresas que posean características similares,

comparar el trabajo realizado por una persona o grupo, con otras personas o

grupo, comparar los totales de dos o mas registros contables, comparar con los

presupuestos y comparar con los estándares.

c. Utilidad: Las cifras sujetas a control varían en valor directamente con relación a:

La determinación del periodo que ha de cubrir para llenar su cometido, el tiempo

que transcurre entre las fechas que cubre el período y aquellas en que se utilice

el material

d. La excepción: Al hablar de este principio la empresa pueda disponer del tiempo

necesario para preocuparse de aquellas labores de control que pueden

ejecutarse en buena forma o que tienen la importancia necesaria.

3. ETAPAS DEL CONTROL

El proceso básico del control sin importar donde se encuentre ni lo que controle,

comprende tres etapas:

a. Establecimiento de estándares, los estándares son por definición simplemente

criterios del desempeño. Se tratan de puntos seleccionados en todo un programa

de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para indicar a

los gerentes la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso

en la ejecución de los planes.

b. Medición del desempeño frente a estos estándares, Aunque la medición no

siempre es factible, la evaluación del desempeño frente a los estándares debe

53

en teoría realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las

desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas.

c. Corrección de las variaciones en relación con los estándares y planes, los

estándares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si se

mide el desempeño de acuerdo con eso, es mas fácil corregir las desviaciones.

4. AREAS DE APLICACIÓN DEL CONTROL.

Las áreas funcionales de aplicación del control son las siguientes:

a) Área de Personal: La administración de personal es función primordial de las

actividades de gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el

material humano que ha de participar en las actividades de una empresa en

forma tal que se obtenga la cantidad y la calidad máxima de producción y

servicios de mano de obra sin menoscabo de su condición humana.

b) Área de Producción: La función primordial del área de producción es la

transformación de la materia prima y materiales en artículos que puedan

comercializarse.

c) Área de Finanzas: Esta área es la encargada de los aspectos de dinero en una

empresa y podemos agregar que el ahorro, el gasto, el préstamo, y la inversión

de fondos están incluidos en este significado.

d) Área de Mercadeo: Es una función que se centra en el empleo de mecanismos

de mercado externo como la competencia de precios y la participación relativa en

el mercado.

e) Área de Informática: La función primordial es dotar del recurso tecnológico

necesario que permita el procesamiento rápido y económico de grandes

54

cantidades de datos, la computadora con una programación adecuada puede

procesar los datos hacia una conclusión lógica clasificarla y hacerla útil para los

usuarios.

5. TIPOS DE CONTROL

Por su forma de operar el control puede ser de dos tipos:

a. Control automático: Se refiere a la información que resulta del control mismo,

utilizarla para que la acción correctiva se inicie en forma automática, con lo cual,

no hay que operar hasta que se produzcan íntegramente los resultados, para

poner en la acción correctiva.

b. Control sobre resultados: Se da en todas las funciones administrativas, hay

control de la organización, de la dirección y de la integración es por ello un medio

para manejarla o administrarla.

E. PRODUCCIÓN

1. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PRODUCCIÓN

El departamento de producción depende jerárquicamente de la gerencia general la

posición de este departamento depende del tipo de organización que la empresa tenga

y también de su naturaleza, magnitud y actividad que desarrolla.

El departamento de producción reúne para su funcionamiento a elementos humanos y

materiales, que junto con los recursos financieros ayuden a su operatividad.

2. CONCEPTO DE PRODUCCION

55

Se define como toda actividad socialmente organizada, que tiene por objeto la creación

de bienes o servicios, destinados a satisfacer necesidades individuales y colectiva.8

3. PRINCIPIOS DE PRODUCCIÓN

a) Coordinar las actividades de producción con las de ventas del modo mas

eficiente posible a base de juntas reuniones, consultas.

b) Siendo la producción de esta empresa del tipo industrial, busca como meta la

simplificación, sin perjuicio de las diversificación posible.

c) Producir siempre a base de cuotas fijadas de antemano.

d) Investigar constantemente nuevos productos, tipos, sobretodo en relación con

los avances de la industria o la cobertura de líneas complementarias.

e) Medir la productividad en cada línea de producción.

f) Tratar de conseguir siempre el máximo aprovechamiento de las maquinarias y

equipos, en forma de que estén inactivos el menor tiempo posible.

g) Fijar programas de producción, buscando que esta resulte normal y fluida, con el

fin de evitar trabajo en horas extra, en razón de su mayor costo.

h) Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menor

número de tiempo perdido, mayor duración del equipo.

i) Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados.

8 Enciclopedia Magíster ,novena edición, Editorial Sopena Argentina, S.A. 1980

56

j) Fijar y revisar los niveles de inventarios de materia prima, herramientas,

buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos ni se retracen o

dificulten exigencias imprevistas de producción.

k) Dar gran importancia a la selección, adiestramiento y motivación de los

supervisores inmediatos o mayordomos, por su influencia decisiva en la

producción. Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones

importantes en maquinaria, instrumentos, sistemas, tratar de determinar si

aquellas podrán ser recuperadas oportunamente.

4. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

1. Producir bienes y artículos para su comercialización

2. Programar conjuntamente con el departamento de ventas, los volúmenes de

producción.

3. Mantener en forma sistemática la producción, evitando pasos y pérdida de

tiempo innecesario.

4. Mantener una calidad uniforme en los productos

5. Elevar la productividad de la empresa

6. Programar la utilización de materias primas y materiales empleados en la

producción.

7. Capacitar al personal que participa en el esfuerzo productivo.

8. Mantener la maquinaria y el equipo industrial, instalaciones y edificaciones

posibles para beneficiar el proceso de producción

57

9. Evitar el desperdicio y los pasos innecesarios en el proceso productivo.

5. CONTROL DE PRODUCCIÓN

Se ejercen muchos controles diferentes sobre las actividades de producción podemos

mencionar: el estudio de tiempos, la inspección, la ruta de la producción, la

programación, y las órdenes. Además, se encuentra el control de materiales y de las

maquinarias.

5.1 Tipos del control de producción.

a. Control de inventarios: materias primas, partes y herramientas, productos tantos

ensamblados como terminados.

b. De operaciones productivas (fijación de rutas, programas y abastecimientos).

c. De calidad (fijación de estándares empíricos o estadísticos, inspección

rechazos).

d. De tiempos y métodos de operaciones. (con base en estudios de tiempos y

movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores).

e. De desperdicios: (fijación de sus mínimos tolerables y deseables).

f. De mantenimiento y conservación (tiempos de maquinas paradas, costos).

F. CALIDAD

1. CONCEPTO DE CALIDAD

58

a) Dar al cliente hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que se pueda

soportar, una y otra vez, darle algo aún mejor, mañana.

b) Es el grado de armonía entre expectativa y realidad.

c) La calidad es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto o

servicio; es el punto en que sienten que sobrepasa sus necesidades y

expectativas.

2. ORIGEN DE LA CALIDAD.

Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido las cuestiones

sobre la calidad. El código de Hammurabi, que data del año 2150 antes de Cristo,

declara: “Si un albañil construye una casa para un hombre y su trabajo no es fuerte y la

casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los

inspectores fenicios suprimieron todas las transgresiones repetidas de las normas de

calidad, cortándole la mano a quien hacía un producto defectuoso; aceptaban o

rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales.

Alrededor del año 1450 A. De C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de

los bloques de piedra con un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban.

Los Mayas en América Central, también usaron ese método. Todas estas civilizaciones

antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y como resolver las

quejas.

Durante el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se

convirtieron tanto en entrenadores como en inspectores; conocían a fondo su trabajo,

sus productos y a sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que

hacían. Estaban orgullosos de su trabajo y de enseñar a otros hacer un trabajo de

calidad. El gobierno fijaba y proporcionaba normas, ejemplo: pesas y medidas, en la

mayor parte de los casos, un individuo podía inspeccionar todos lo productos y

59

establecer un patrón de calidad único. Este estado cíclico de la calidad podía florecer

en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió mas

productos.

2.1 La calidad en la revolución industrial

Con el advenimiento de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos

manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes

intercambiables, sin embargo, ello creó problemas para los que estaban acostumbrados

a que sus productos fueran hechos a la medida.

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX. En los Estados

Unidos, Frederick Taylor fue el pionero de la administración científica; suprimió la

planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y

capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales; el siglo XX, trajo consigo

una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces

reservada solo para los ricos. Henry Ford, introdujo la línea de ensamblaje en

movimientos en la producción de la Ford Motor Company. La producción de la línea de

ensamblajes dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos capaces de ser

ejecutados, por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran

tecnología a bajos costos. Parte de este proceso fue una inspección para separar los

productos aceptables de los no aceptables. Se vio la calidad como la sola

responsabilidad del departamento de fabricación, muy pronto se hizo evidente que la

prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para la

fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía

con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría un regaño, si la calidad

era inferior. Eventualmente, la administración superior llega a comprender que la

calidad subirá a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para

un inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su

subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en los sistemas

60

de control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que

se ocupará de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de

coordinación entre sus departamentos.

2.2 La calidad según George Edwards y Walter Shewhart.

George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento fueron sus

lideres. Existe el control de calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus

características más cercanas al resto de sus productos y más aproximadamente a la

intención de los diseños de los que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi,

cualquier procedimiento estadístico y otro que obtenga los resultados que acabo de

mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no lo

es. Acuñó la frase seguridad en la calidad y la defendía como parte de la

responsabilidad de la administración. Y dijo: Este enfoque reconoce que la buena

calidad no es accidental y que no se obtiene con desearlo simplemente. Mas bien es

producto de las actividades planificadas y combinadas de todas las partes

organizacionales de la compañía, diseño, ingeniería, planificación técnica, y de la

calidad especificación, esquema de producción, normas y aún en el entrenamiento del

personal administrativo, supervisores y de producción. Este enfoque significa situar uno

de los oficiales de la compañía a cargo del programa de control de la calidad, en un

puesto al mismo nivel que el contralor o que otros directores en la dirección. Su objetivo

sería eliminar los factores de corazonadas, que el presente determina, de forma tan

elevada en la calidad del producto en demasiadas compañías. Sitúa a un hombre al

frente del programa de control de la calidad en posición de establecer un poder en

vigor, una política en toda la compañía respecto a la calidad, para dirigir las acciones

que deben tomarse cuando sea necesario, y dar la responsabilidad a quien

corresponda en cada caso.

2.3 Control estadístico de la calidad.

61

En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadístico.

Ello proporciona un método para controlar económicamente la calidad en medios de

producción en masa. Se interesó en muchos aspectos del control de la calidad y en su

libro de conferencias en la escuela de graduados en el departamento de agricultura de

los Estados Unidos de Norte América, les pedía a sus lectores que escribieran varias

veces la letra mayúscula A con el mayor cuidado posible, pidiéndoles después que las

observaran bien para notar las variaciones entre las mismas. Era evidente que no

importaba con cuanto cuidado uno escriba las letras siempre habrá algunas diferencias

entre ellas. Ello era un ejemplo muy sencillo y claro de las variaciones en un proceso.

En 1935, E.S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestra

del material de entradas el cual fue sucedido por British Standard 1008, adaptación del

U.S. Z-1, Standard desarrollo durante la 2ª. Guerra mundial. A partir de este momento

la aceptación de muestras se desarrolló rápidamente.

La segunda guerra mundial apresura el paso de la tecnología de la calidad del producto

y dió por resultado el aumento del estudio de la tecnología del control de la calidad y

que se compartiera la información. Fue en este medio ambiente donde se expandieron

rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías

pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionales de

seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis y de fracasos para solucionar

problemas, los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases

del diseño del producto.

En 1946 se instituyo el ASQC (American Society For Quality Control: Sociedad

Americana del control de la calidad) y su presidente electo George Edwards declaró en

aquella oportunidad: La calidad va a desempeñar un papel más importante junto a la

competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún

tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad sé verá forzada, a fin de

cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir

triunfante. ese mismo año Kenicho Koyanati junto la JUSE (Union Of Japanese

62

Scientists and Engineers: Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) con Ichiro

Ishikawa como su primer presidente, Una de las primeras actividades de la JUSE fue

formar el grupo de investigación de control de la calidad (Quality control Research

Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y

Tersiuchi Asaka. Estas tres personas desarrollaron y dirigieron el control de la calidad

japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de calidad.

2.4 Autores del Control de la Calidad.

a) En 1950 W. Edwars Deming un hombre dedicado a la estadística, que había

trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a

hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban

interesados en la reconstrucción de su país en la post-guerra intentando entrar en los

mercados extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de

calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en

la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.

Los industriales japoneses aprendieron de memoria las enseñanzas del Dr. Deming y la

calidad japonesa, la producción y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron de

forma increíble. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados

“premios Deming” al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la

aplicación del control de la calidad por estadísticas, o a aquella persona que contribuya

notablemente a la difusión de las técnicas del control de la calidad por estadísticas. Los

premios de aplicación se conceden a: a) la compañía que haya logrado la mayor

mejoría en la calidad; b) la división de una compañía que haya logrado grandes

mejorías en la calidad; Las compañías japonesas que habían obtenido dichos premios

incluyen: Nissan, Toyota, Hitachi y Nippon Steel.

b) En 1954, el Dr. Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores

de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de las

actividades del control de la calidad, al principio los administradores Japoneses no

63

estaban interesados en las actividades del control de la calidad, pero el Dr. Juran logró

obtener su apoyo y entrega a las mismas. Su visita fue el inicio de una nueva era de la

actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades de la calidad

basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la calidad en todos

los aspectos de la administración en una organización.

La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías

estadounidenses en los años setenta. La calidad de los productos japoneses (por

ejemplo automóviles y televisores) comenzó a sobrepasar la de los productos hechos

en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir

sus compras y empezaron ha pensar en el precio y calidad en términos de la duración

del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y

competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse

cada vez más por la calidad. El final de los años setenta y el principio de los ochenta

fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios

organizaciones de servicio, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento,

administración, fabricación y servicio. El foco fue puesto sobre todo el sistema, no

solamente sobre la línea de fabricación. La reducción en la producción, los altos costos,

huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el

mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional.

c) En 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por el Dr.

Kauro Ishikawa, visita a Feifenbaum.

La guerra de Corea incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del

producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba

a las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y de confiabilidad, de modo

que empezaron a surgir los programas del conocimiento y mejoramiento de la calidad

en las áreas de la fabricación e ingeniería. La seguridad de la calidad en la industria de

los servicios, también empezó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los

hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. A finales de los años sesenta,

los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes

64

corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los

mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.

d) En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en

ganar el premio Deming. En los años cincuenta y sesenta Armand V. Feigenbaum fijó

los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control TQC). El

control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta

las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado

dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.

2.5 Organizaciones mundiales que cuidan de la calidad de los productos.

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad,

incluyendo JUSE ASQC EOQC (European Organizatión For Quality Control:

Organización Europea para el Control de la Calidad, Academia Internacional para la

calidad). Así mismo varios centros de estudio han establecido sus lugares de

investigación para estudiar el mejoramiento de la calidad: Las Universidades de Miami,

Wisconsin, Tennessee, el centro MIT para el estudio de Ingeniería avanzada, y la

Universidad FORDHAM. Por último, hay muchos consultores involucrados en enfoques

específicos del mejoramiento de la calidad.

3. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA CALIDAD

Dar al cliente lo que realmente quiere, en el momento que él lo quiere y como él lo

quiere, para que satisfaga las necesidades que él tiene, justo en el momento que él lo

necesita.

4. PARAMETROS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD.

La calidad es un compuesto de tres parámetros:

65

a) LA CALIDAD DE DISEÑO:

Es el grado en el que el diseño reflejado por un producto o servicio satisface las

necesidades del cliente.

b) LA CALIDAD DE CONFORMIDAD:

Es el grado en que el producto o servicio cumple con el estándar de diseño.

c) LA CALIDAD DE USO:

Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del

producto o servicio.

5. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD.

La calidad tiene siete características9.

a) Peso: por ley o convenio debe tener el producto

b) Fortaleza: el beneficio que se adquiere con el producto

c) Consistencia: el grado de calidad del producto

d) Color: color determinado del producto

e) Sabor: sabor único del producto

f) Confiabilidad: la seguridad que da el adquirir el producto

g) Acabado: producto garantizado con calidad

6. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LAS NUEVAS CORRIENTES DE MERCADO.

El proceso para mejorar la calidad es una filosofía ejecutiva que se basa en una

definición (la traída de la calidad) y los principios de la calidad (las claves a la

calidad). El proceso de mejora de la calidad consiste de enfocar los sistemas que

mejorarán la forma de producir un articulo (o de proporcionar un servicio) para

9 Administracion de la calidad, de Joel E. Roos y David E. Wegman 1990

66

satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, y para proporcionar un

máximo de valor.

Es importante darse cuenta que la mejora de la calidad no es un programa en el

sentido tradicional, sino que trasciende a todos los programas e iniciativas

empresariales. El proceso de mejorar la calidad es una forma de hacer negocios que

en últimos términos mejorará los resultados financieros de la empresa.

El proceso de mejora de la calidad:

a. Mejorará la competitividad

b. Eliminar el desperdicio y el retrabajo

c. Creará la confianza de los clientes

d. Llevará al crecimiento y a la prosperidad

La organización deberá elegir la definición que mejor se ajuste a las necesidades y

enfoque especifico. La definición de calidad deberá ser consistente con la política de

calidad y/o la declaración de misión de la empresa. Algunas empresas deciden

definir la calidad en términos limitados, reduciendo con ello la instrumentación del

proceso de mejora de la calidad.

La traída de la calidad proporciona el enfoque integral (ajustarse a los

requerimientos), oportunidades futuras (expectativas) y la fuerza impulsadora

económica (aumentar al máximo el valor o la utilidad) a la empresa existente. Sus

componentes deben usarse para verificar que los resultados y la producción de la

organización se ajustan a los requerimientos, expectativas y valor de los clientes.

El apego a los requerimientos mutuamente convenido de los clientes se relaciona

con cuestiones existentes de productos y servicios. De conformidad con los

requerimientos del cliente es más amplia en su alcance que el mero cumplimiento de

las especificaciones. Muchas veces, estas se limitan a los requerimientos mínimos

67

del mercado para un bien o servicio y quizás no reflejen las necesidades verdaderas

do los clientes. Además las especificaciones se enfocan de manera estrecha sobre el

bien o servicio y no abarcan parámetros como uniformidad consistencia, oportunidad,

desempeño del producto o servicio o condición en la que se devuelve.

Esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes abre el camino a nuevas

ampliaciones y nuevas iniciativas de mercado, a caso un énfasis singular en los

requerimientos genere una visión de túnel que obstaculice el cambiante entorno del

mercado. Ni siquiera aquellas empresas que, de manera consistente, cumplen con

los requerimientos pueden permitirse descansar, relajarse y cerrar los ojos al futuro.

Asimismo, deben buscar nuevas oportunidades en el mercado que se definen al

esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes. Es ese esfuerzo por cumplir

las expectativas lo que dió al mundo los cajeros automáticos, el registro expreso en

el alquiler de automóviles y los mini supermercados de conveniencia. Satisfacer las

expectativas diferencia a los productos (o servicios) y agrega una característica

dinámica al proceso de mejorar la calidad.

7. BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

Proporcionar bienes o servicios que posean valor o utilidad máximos es la fuerza

impulzadora económica para el sistema de intercambiar productos y servicios.

Cuando se emplean en este sentido el término utilidad se refiere a la aptitud para

cierto propósito o valor. El requerimiento mas básico de un bien o servicio de calidad

estriba en que quien lo reciba obtendrá algún beneficio (monetario o personal) por la

adquisición y/o empleo del mismo. Si el cliente ha de obtener el beneficio máximo, el

producto o servicio deberá tener una calidad consistente y ajustarse al valor

esperado del cliente. En otras palabras, si un bien o servicio no mantiene una buena

calidad consistente, o bien si se encuentre fuera de especificaciones, el cliente

sufrirá un daño económico debido a problemas de proceso, desempeño deficiente

del producto terminado (pérdidas de ventas), costos de trabajo, pérdida de

68

productividad (hacerlo de nuevo) o aumento en los costos de evaluación (mas

inspecciones).

8. CONTROL DE CALIDAD

8.1 Naturaleza y propósito del control de calidad

El asegurar del control de calidad tiene como naturaleza y propósito dar la confianza

que un producto o servicio cumplirá adecuadamente un objetivo determinado, muchas

veces con referencias a normas técnicas y el ensayo de calidad mediante mediciones,

también tiene como propósito mejorar continuamente la calidad de los procesos, de la

organización, sus productos y servicios, tanto que al enfatizar acciones para impedir

errores con la calidad hace posible identificarlos y corregir lo que haya ocurrido

8.2 Concepto de control de calidad

El control de la calidad se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia,

color, sabor, confiabilidad, acabado o cualquiera de miles de características) para

asegurar que el producto o servicio satisfaga la norma preestablecida. Tal vez el control

de calidad sea necesario en alguno o en varios puntos, empezando por la recepción de

insumos. Continuará con el trabajo en proceso y asciende hasta el producto final.

Evaluaciones en puntos intermedios del proceso de transformación, generalmente son

parte de un control de calidad. La detección rápida de una parte defectuosa o un

proceso, puede ahorrar el costo de mayor trabajo en el artículo.

8.3 Tipos de control de calidad

a. CALIDAD TOTAL: Es un programa amplio orientado a clientes para mejorar

continuamente la calidad de los procesos de la organización, sus productos o

servicios.

69

b. REINGENIERIA O REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS: Es la revisión

fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicio y rapidez.

c. BENCHMARKING O COMPARACIÓN COMPETITIVA: Es un punto de referencia

mediante el cual se juzga o mide el desempeño. En términos de calidad, las

comparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales: la

especificación, los deseos del cliente, la competencia, el mejor en cualquier

industria.

d. ISO 9000: Es una serie de estándares internacionales para sistemas de calidad.

Especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y valoración de

un sistema de gestión, con el propósito de asegurar que los proveedores

proporcionan productos y servicios que satisfagan los requerimientos

especificados.

e. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO): Es la incorporación occidental de una

filosofía y unas técnicas de apoyo para producción desarrolladas y

perfeccionadas por los japoneses. La escuela exige que las partes se pasen al

siguiente proceso solamente cuando se necesiten, que sean de calidad perfecta

y que no haya desperdicios. Las técnicas incluyen estandarización de diseños,

enfoque en la fábrica y flujo de introducción en la manufactura. Por proceso

entenderemos, un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que

convierten un producto inicial en un producto final, mediante tareas de valor

añadido, y los mismos no solamente se aplican a la fabricación sino a las

distintas áreas de la organización.

8.4 Areas funcionales del control de calidad

Las áreas funcionales de aplicación del control de calidad son las siguientes:

70

a) Área de Personal

La administración de personal es función primordial de las actividades de

gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el material humano

que ha de participar en las actividades de una empresa en forma tal que se

obtenga la cantidad y la calidad máxima de producción y servicios de mano de

obra sin menoscabo de su condición humana.

b) Area de Producción

La función primordial del área de producción es la transformación de la materia

prima y materiales en artículos que puedan comercializarse.

c) Area de Finanzas

Esta área es la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y

podemos agregar que el ahorro, el gasto, el préstamo y la inversión de fondos

están incluidos en este significado.

d) Area de Mercadeo

Es una función que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externo

como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado.

e) Area de Informática

La función primordial es dotar del recurso tecnológico necesario que permita el

procesamiento rápido y económico de grandes cantidades de datos, la

computadora con una programación adecuada puede procesar los datos hacia

una conclusión lógica clasificarla y hacerla útil para los usuarios.

G. INDUSTRIA

1. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA INDUSTRIA.

71

La industria es la destreza o habilidad para hacer una cosa, en las primeras épocas, la

industria era puramente doméstica y no producían, sino los elementos necesarios para

el grupo familiar. En el primer período de la edad media aparece el artesano, que

trabaja con herramientas y materiales propios para sí y su familia, también para los

vecinos, que constituyen su clientela, el artesano pierde después la independencia y

trabaja no por su cuenta, sino por la de un contratista que le proporciona los materiales.

A mediados del siglo XVI el contratista reúne a los artesanos en la manufactura y

aparece la división del trabajo que abarata y facilita la producción; en el siglo XVIII, se

inicia la mecanización, preludio de la gran revolución industrial que sigue a la era de los

grandes inventos: el vapor, la electricidad y el agua, suministran a la industria fuerza

para mover maquinas cada vez mas poderosas y perfeccionadas, y surge la fabrica que

multiplica la división de los trabajos y permite la producción en gran escala, la industria

reclama ahora el empleo de cuantiosos capitales y de grandes masas de obreros, y con

la instauración del llamado régimen capitalista se opera en el mundo una trascendental

transformación económica, política y social; el comercio es favorecido por el progreso y

los medios de transporte y la población experimenta un rápido crecimiento, se crean

gigantescas compañías que se agrupan en trusts o carteles para eliminar la

competencia, asegurarse materiales o materias primas, desaparece el artesano

reducido a pequeñas industrias tradicionales, y en su lugar el proletariado se erige en

clase social como doctrina y organización propias, y el estado se ve obligado a

intervenir en la regulación y fiscalización de las múltiples relaciones y fenómenos que se

derivan de la expansión industrial. La prosperidad determinada por esta a sufrido

momentos de decadencia casi periódicos pues desde que comenzó se señalan grandes

crisis.

2. CONCEPTO DE INDUSTRIA

Es un conjunto de operaciones ejecutadas para la obtención y transformación o

transporte de los productos.10

10 Enciclopedia Magíster novena edición.

72

3. CLASIFICACION DE LA INDUSTRIA

Manufacturera: Es aquella que se dedica a transformar la materia prima en producto

terminado aplicando la fuerza de trabajo para satisfacer las necesidades humanas.

Extractiva: La característica común en este tipo es la obtención de los bienes de la

naturaleza a través de una explotación planeada y sistemática; es decir, son las que

tienen un contacto directo con los recurso naturales, mismo que pueden ser renovables

y no renovables. Los recursos renovables son aquellos que sin la intervención del

hombre se regeneran o reponen con el transcurso del tiempo, por tratarse de elementos

biológicos( vegetales, animales). Existen también recursos no renovables que tienen

una existencia determinada y que están fuera del alcance del esfuerzo y voluntad del

hombre para su reproducción (yacimientos petrolíferos, mineros, etc.)

De servicio: Son aquellas industrias dedicadas a satisfacer las necesidades materiales

e industriales de sus clientes.

4. FINES DE LA INDUSTRIA.

Son aquellas que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o

usufructuarios, mediante la confección de artículos o obtención de materias primas.

5. ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA INDUSTRIA

1) Bienes materiales: Edificios, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima,

producto terminado, dinero.

2) Hombre: supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores.

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3) Sistemas: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y

administración.

6.- EMPRESA.

El termino empresa en una forma general puede dar lugar a diversas acepciones o

significados, cuya exploración aun no esta terminada por hallarse en plena evolución.

Siendo usado en una gran cantidad de leyes mercantiles, fiscales y de trabajo.

6.1 Concepto de empresa.

La empresa es la unidad económica de carácter público o privado de naturaleza

mercantil o industrial, que integrada por el elemento humano, físico y financiero

desarrolla en forma coordinada varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo

fin.11

6.2 Clasificación de las empresas por su tamaño12.

Los estratos son, por el número de empleados y el monto de los activos fijos de las

empresas, tal como se indica a continuación:

a. Microempresas: De 1 a 10 empleados, cuyo activo total no exceda de

¢100,000.00 colones.

b. Pequeña Empresa: De 11 a 19 empleados, cuyo activo total no exceda de

¢750,000.00 colones.

c. Mediana Empresa: De 20 a 99 empleados, cuyo activo total no excede de

¢2,000,000.00 colones.

11 Administración de Empresas, Osmin E. Diaz Callejas. Judith V. Mendoza de Diaz.Impresos El Salvador. 1988. 12 Revista dinamica empresarial, editora FUSADES, tercer trimestre año 2000

74

d. Gran Empresa: De 100 a mas empleados, cuyo activo total es mayor de

¢2,000,000.00 colones.

6.3 Elementos que forman la empresa.

a. Bienes materiales: Edificio, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima,

producto terminado, dinero.

b. Hombre: supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores.

c. Sistemas: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y

administración.

6.4 Clasificación de la empresa por su actividad económica.

a. Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas, aquellas empresas que

tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios,

mediante la confección de artículos u obtención de materia prima. Las empresa

industriales se dividen en manufactureras y extractivas.

b. Manufacturera: proceso de la materia prima por medio de procedimientos

manuales o mecánicos hasta la obtención de productos terminados, las

manufactureras a su ves se dividen en de fabricación, elaboración y

transformación.

c. Extractivas: se dedica a la obtención directa de productos por medio de recursos

naturales, estas se dividen en materia prima para la industria, materia de

consumo en estado natural.

75

d. Comercial: Se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los

artículos o productos de forma que lleguen fácilmente, a manos del

transformador o consumidor. Las empresas comerciales se dividen en Mercantil

y Financiera.

e. Mercantil: esta constituida con objeto de ofrecer al público, con propósito de lucro

y de manera sistemática, bienes o servicios, y estas a su ves se dividen en:

intermediarios, mayoristas, detallistas.

f. Financiera: Proporciona los recursos en efectivos necesarios para que una

empresa e institución pueda constituirse o cumplir su compromiso, obtienen sus

ingresos por medio de intereses cobrados. Estas se dividen en: bancos,

compañías de ahorro, compañías de financiamiento y crédito.

g. De servicios: Las empresas de servicios no comercian con articulos tangibles

sino que satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y

comerciales. Estas se dividen en: servicios personales y servicios auxiliares de la

industria y el comercio.

h. De servicio personal: prestación de ayuda profesional por parte de personas

idóneas. Servicios auxiliares de la industria y el comercio: constituyen una

valiosa ayuda para el normal desenvolvimiento de la mayoría de las empresas,

estas a su ves se dividen en, empresas de transporte, y de seguros.