CAPITULO II: MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACIÓN,...
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30 CAPITULO II: MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, EMPRESA, COMERCIALIZACION, DESARROLLO GERENCIAL, LIDERAZGO LATERAL. A. ADMINISTRACION 1. Generalidades La Administración es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso, como conjunto de técnicas y herramientas que son necesarias conocer y comprender con toda la seriedad y profundidad del caso. Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que determinan las modalidades de la aplicación de la administración en general, pero son los problemas empresariales los que exigen soluciones practicas ante la industrialización, la legislación laboral, los movimientos sindicales y sobre todo los retos que se presentan ante la Globalización que cada vez envuelve a todos los países del mundo. 2. Definición de la Administración La administración se define como: “el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que las personas, trabajando en grupos cumplan eficientemente los objetivos específicos”. 17 Es necesario ampliar esta definición básica. ♦ Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control ♦ La administración se aplica en todo tipo de corporación. ♦ Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la corporación. ♦ La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación. ♦ La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. 17 Koontz Harold-Weihrich Heinz. Administración. Una Perspectiva Global. P.6
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CAPITULO II: MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, EMPRESA, COMERCIALIZACION, DESARROLLO GERENCIAL, LIDERAZGO LATERAL.
A. ADMINISTRACION
1. Generalidades La Administración es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso,
como conjunto de técnicas y herramientas que son necesarias conocer y comprender
con toda la seriedad y profundidad del caso.
Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que determinan
las modalidades de la aplicación de la administración en general, pero son los
problemas empresariales los que exigen soluciones practicas ante la
industrialización, la legislación laboral, los movimientos sindicales y sobre todo los
retos que se presentan ante la Globalización que cada vez envuelve a todos los
países del mundo.
2. Definición de la Administración
La administración se define como: “el proceso de diseñar y mantener un entorno en
el que las personas, trabajando en grupos cumplan eficientemente los objetivos
específicos”.17 Es necesario ampliar esta definición básica.
♦ Como administración, las personas realizan funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control
♦ La administración se aplica en todo tipo de corporación.
♦ Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la corporación.
♦ La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
♦ La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
17 Koontz Harold-Weihrich Heinz. Administración. Una Perspectiva Global. P.6
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3. Contribución del Pensamiento Administrativo
Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado
como resultado diferentes enfoques de la Administración, los cuales han originado el
surgimiento de la “selva de las teorías administrativas”.
A continuación se presenta un cuadro, en donde se resume la evolución del
pensamiento administrativo:
AUTORES, TITULO Y AÑO DE LAS OBRAS
MAS IMPORTANTES
PRINCIPALES CONTRIBUCIONES A LA
ADMINISTRACION
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
Shop Management (1903)
Principles of Scientific Management (1911)
Testimony Before the Specialties House
Committee (1912)
Reconocido como “Padre de la Administración
Científica”. Su principal interés fue la elevación de
la productividad mediante una mayor eficiencia en
la producción y salarios más altos a los
trabajadores, a través de la aplicación del método
científico. Sus principios insisten en el uso de la
ciencia, la generación de armonía y cooperación
grupal, la obtención de la máxima producción y el
desarrollo de los trabajadores.
Henrry L. Gantt (1901)
Instó a la selección científica de los trabajadores y
a la “Armónica Cooperación” entre trabajadores y
administradores. Creó la gráfica de Gantt.
Destacó la necesidad de capacitación.
Frank y Lillian Gilbreth (1900) A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus
estudios de tiempo y movimiento.
Lillian Gilbreth, psicóloga industrial, se centró en
los aspectos humanos del trabajo, y en el
conocimiento de la personalidad y necesidades
de los trabajadores.
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TEORIA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL
Henri Fayol
Administration Industrelle et Générale (1916)
Conocido como “padre de la teoría administrativa
moderna”. Dividió las actividades industriales en
seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Advirtió la
necesidad de enseñanza de la administración.
Formuló el proceso administrativo y 14 principios
de la administración, como los referidos a la
autoridad y responsabilidad, la unidad de mando,
la cadena escalar (jerarquía) y el espíritu de
grupo.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la sicología a la industria y a la
administración
Walter Dill Scott (1911) Aplicación de la sicología a la publicidad, la
comercialización y el personal
Max Weber (traducciones al inglés
1946,1947)
Teoría de la burocracia
Vilfredo Pareto (libros 1896-1917) Conocido como “Padre del enfoque de sistemas
sociales” de la organización y de la administración.
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933) Realizaron los famosos estudios en la planta de
Hawthorne de la Wester Electric Company. Influencia
de las actitudes y relaciones sociales de los grupos
sociales en el desempeño.
AUTORES, TITULO Y AÑO DE LAS OBRAS MAS IMPORTANTES
PRINCIPALES CONTRIBUCIONES A LA ADMINISTRACION
TEORIA DE SISTEMAS
Chester Barnard
The Funtions of the Executive (1938)
La tarea de los administradores es mantener un
sistema de esfuerzo cooperativo en una organización
formal. Propuso un muy completo enfoque de
sistemas sociales de la administración
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SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO
Y CONTRIBUCIONES RECIENTES A LA ADMINISTRACIÓN
Peter F. Druker (1974) Prolífico autor sobre abundantes temas
administrativos generales
W. Edwards Deming (después de la Segunda
Guerra Mundial)
Introdujo el control de calidad en Japón
Laurence Peter (1969) Observó que al paso del tiempo, la gente asciende
hasta un nivel en el que es incompetente.
William Ouchi (1981) Explicó prácticas administrativas japonesas selectas
adaptadas a las condiciones de Estados Unidos.
Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Identificaron las características de compañías a las
que consideraron excelentes
Además existen otros autores que de una y otra forma han contribuido a la evolución del pensamiento
administrativo, entre los que se pueden mencionar: Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest
Dale, Keith Davis, Mary Parker Follet, Frederick Herzberg, G.C Homans, Harold Hoontz, Rensis Likert, Douglas
McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert
Wiener y Joan Woodward.
4. Características de la Administración
La administración presenta las siguientes características:
• Persigue un propósito: Se refiere al logro de “algo especifico”, como son los
objetivos, los cuales son necesarios porque ayudan a alcanzar las metas
dentro de las organizaciones • Su Universalidad. El fenómeno administrativo existe en donde un organismo
social se encuentre, debido a que siempre habrá una coordinación
TABLA No. 2: SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO FUENTE: ADMINISTRACIÓN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL AUTOR: HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH PAGINAS: 17-18
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sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en
el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes.
• Su especificidad: Establece que la administración es especifica en cada uno
de sus funciones que se desarrollan dentro de la organización, entre las que
se pueden mencionar: las funciones de carácter financiero, laborales,
comerciales, sociales, productivas.
• Su unidad temporal: Se refiere al hecho en que se divide en fases o etapas,
sin embargo el fenómeno administrativo no cambia.
• Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administración.
5. Principios de la Administración Los principios de la Administración son básicos y sencillos, pero no absolutos. No
son ni leyes, dogmas, y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser
flexibles.
La aplicación de los principios de Administración están orientados a la simplificación
del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo más
sencillo para las personas. A continuación se presenta los principios más relevantes:
• Realizar Tareas con el Menor Esfuerzo: Todas las actividades que se
desarrollan deben de obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiendo por
efectividad el logro del objetivo y eficiencia como una relación de los recursos
empleados con respecto a los resultados obtenidos. • Principio de la Eficiencia: La eficiencia determina el grado de rentabilidad
deseada en una organización. Existe la eficiencia física y la eficiencia
económica. Cuando se trata de medir la eficiencia física se relaciona los
resultados y los recursos, mientras que la eficiencia económica es la relación
entre el valor y el costo.
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• Buen Ambiente en el Trabajo: Se refiere a las relaciones de prosperidad y
satisfacción en el desarrollo del trabajador.
• Principio de Racionalidad: Establece que todas las actividades dentro de una
organización, deben de proveerse y planificarse a efecto de determinar que
factores pueden incidir en los objetivos buscados.
• Obtención del Máximo Provecho: Se refiere a la obtención de máximos
resultados con poca inversión de tiempo, dinero y riesgo.
• Principios de Productividad: Es el coeficiente obtenido de dividir el producto
total por uno de los factores de producción o el total de insumos invertidos.
• Principio de Reducción del Costo: Se refiere a la obtención de eficiencia a un
bajo precio, se considera la reducción del costo tiene que ser una filosofía
para la empresa, la reducción del costo para obtener aumento en las
utilidades.
• Principio de la Rentabilidad: La rentabilidad resulta de la relación entre el valor
de la producción (ventas totales) menos los gastos incurridos en la producción
sobre el capital.
6. Proceso Administrativo Está conformado por etapas indisolublemente unidas y constituyen una estructura
muy útil para organizar los conocimientos administrativos. Se le conoce también
como funciones administrativas o etapas administrativas.
El proceso administrativo posee una importancia trascendental; ya que las funciones
elementales de dicho proceso son básicas y las ejercen los gerentes, sea cual fuere
el tipo de empresa, su actividad principal o el nivel en el que trabajen los gerentes,
así como otras personas acostumbradas a organizar su trabajo.
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6.1 Definición del Proceso Administrativo El proceso administrativo es la conjunción dinámica de funciones y elementos que
permiten al responsable de una unidad administrativa (cualquiera que esta sea y
cualquiera que sea su nivel), desarrollar adecuadamente sus tareas. 18
Este proceso esta integrado armónicamente, por una serie de etapas de las
actividades que se desarrollaran; etapas que aunque están secuencialmente claras
en la realidad se traslapan constantemente.
6.2 Fases del Proceso Administrativo Las fases del Proceso Administrativo son cinco: Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control, según lo establecen los autores: Koontz y Weihrich.
Cada una de estas etapas tiene su propósito plenamente identificado, así como las
herramientas que habrá de emplear. A continuación se detallan:
6.2.1 La Planeación:
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,
la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas. Para llevar a
cabo una planeación, es necesario tener claro los elementos que lo conforman, los
cuales a continuación se enuncian:
• Objetivos: Fijación de los fines que se pretenden alcanzar
• Cursos alternativos: Posibilidades de acción distintas para la consecución de
los fines propuestos.
• Políticas: Principios para orientar la acción. Los cuales encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones
18 www.geocities.com/negocios/ Proceso Administrativo. Smith
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• Procedimientos: Secuencia de operaciones y métodos para el manejo de
actividades futuras. Guías de acción en las que se detallan la manera exacta
en que deben de realizarse las actividades
• Programas: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. También consiste en
fijar los tiempos requeridos para ejecutar un curso de acción.
• Presupuesto: Son programas que precisan unidades, costos, y diversos tipos
de pronósticos
• Normas: Reglas o disposiciones a seguir
• Estándar: Valor o parámetro que es utilizado dentro de la Administración como
una norma o referencia.
• Método: Describe el curso de acción para cubrir una tarea especifica,
detallando la forma en que debe realizarse ésta.
• Estrategias: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción así como la asignación de los
recursos necesarios para su cumplimiento.
Una de las estrategias mayormente utilizada en la actualidad, está basada en
matrices que muestran las relaciones entre las variables decisivas. Por
ejemplo, la conocida técnica de análisis situacional conocida como FODA, por
sus siglas en español (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
es la herramienta analítica que permite identificar aspectos que posee cada
empresa, se define entonces, como un método que permite analizar tanto el
entorno como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con
toda la información que se puede conseguir.19
19 www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm.Carlos López
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FODA, DOFA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es
una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los
departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar
diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado,
producto-mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios,
división, empresa, grupo, etc.
Un análisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente
información para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo,
permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de
producto. De acuerdo con lo anterior, el análisis FODA tiene dos focos, por
una parte se enfoca en la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace
en su entorno (enfoque externo). Al buscar aspectos claves internamente, lo
que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar
directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca identificar
factores que afecten al negocio (llámese producto, unidad estratégica de
negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin
de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los
aspectos que se manejan en la organización, recursos humanos, recursos
físicos, recursos financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc.,
las preguntas que se deben responder son del tipo: ¿Qué aspectos
diferencian de la competencia?, ¿En qué se supera?, ¿En cuáles se esta
igualados?, ¿En cuáles se supera? Al responder este tipo de preguntas se
conocerán las fortalezas y debilidades.
Las fortalezas se clasifican en: Comunes: cuando una fortaleza es poseída por
varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número
de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños
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superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o
imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden
ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través
de una coyuntura única que las demás no pueden seguir. De imitación: son
grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los
demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e
institucionales. Se deben plantear preguntas como: ¿En qué áreas es difícil
alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos
desempeños?
¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas
de participación en el mercado?
El FODA es especialmente importante para el área de marketing debido al
análisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir
recompensas para nuestras iniciativas.
Otra estrategia utilizada es la conocida como Árbol de Problemas o Diagrama
de Árbol, que permite obtener una visión de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el detalle sobre los medios necesarios para su consecución.
Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se
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comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación
de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del
primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos
medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a
los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a
un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.
Con esta técnica se exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de
pensar al crear soluciones. Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y
sub-metas generales de una tarea. Mueve al equipo de la teoría al mundo
real.
6.2.2 La Organización
En esta etapa, el propósito es construir la base de trabajo con la que se espera cubrir
las expectativas. En todo caso, es definir claramente las normas y obligaciones de
todo el equipo. Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna
meta necesitan tener papeles que desempeñar de modo muy parecido a las partes
que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado
ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define o estructura alguien que
quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma especifica al
esfuerzo del grupo, el concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene
un propósito o un objetivo bien definido; saben como encaja éste dentro del esfuerzo
del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la información necesaria para
cumplir con la tarea.
Por tanto la organización, es aquella parte de la administración que implica
establecer una estructura intencional de los papeles que deben de desempeñar las
personas en una organización.
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Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas
necesarias para cumplir las metas y, al menos en teoría de que se encargue a las
personas de lo que puede realizar algo mejor.
El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta
administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a
realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que diseñar también a la luz
de las capacidades y motivación de las personas disponibles. El diseño de una
estructura organizativa eficaz no es una tarea administrativa fácil. Se encuentran
muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones,
incluyendo tanto la definición de las clases de trabajo que se deben hacer como
encontrar las personas que las realicen.
Dentro de la Organización se requiere:
• Jerarquía: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel
dentro del organismo.
• Funciones: La determinación de cómo deben de dividirse las grandes
actividades especializadas necesarias para lograr el fin general.
• Obligaciones: Las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptibles
de ser desempeñada por una persona.
6.2.3 La Integración
El propósito de esta etapa es el de reunir armónicamente los recursos institucionales.
Algunos autores plantean la comunicación como un aspecto importante en la fase de
integración.
La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la
estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza
laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar,
ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar
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de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos,
con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente.
6.2.4 La Dirección
El propósito en esta etapa es el de mantener el orden institucional y hacer cumplir las
tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen aquí el
aspecto de liderazgo20.
La dirección es: “influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las
metas de la organización y del grupo”21.
Se refiere a predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración.
Todos los administradores estarán de acuerdo en que sus problemas más
importantes surjan con la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento
individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan también ser lideres
eficaces, puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
a las personas que les ofrece un medio de satisfacer sus propias necesidades y
deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, enfoques y estilos de
liderazgo, comunicación y equipos de trabajo.
6.2.4.1 La Motivación
La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún
objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la
conducta en una dirección particular. Se distinguen tres elementos de la motivación:
• Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
20 www.gestiopolis.com/Informe elaborado por Carlos López 21 Ibid (17) P. 498
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• Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado
también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.
• Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de
diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente
a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por
un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta
determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles.
Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el
individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le ofrece
en la situación misma de trabajo.
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier
ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la labor que ocupa la
mayor parte de nuestras vidas, es necesario estar motivados hacia el trabajo,
además, trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como son la
autorrealización, el sentimiento de ser competentes y útiles y mantener la
autoestima.
6.2.4.2 La Comunicación La comunicación puede concebirse como un proceso o flujo mediante el cual las
personas pretenden compartir significados por medio de la transmisión de mensajes
simbólicos22. Los problemas surgen cuando hay desviaciones o bloqueos en el flujo.
Para que se lleve a cabo la comunicación, se requiere un propósito expresado como
un mensaje por transmitir. El mensaje se origina en una fuente (el emisor) y llega al
receptor. Está codificado (convertido en forma simbólica) y se transmite a través de
22 Stoner James A. Administración. Sexta Edición. Pag. 575
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un medio (canal) al receptor, quien retraduce (descifra) el mensaje iniciado por el
emisor. El resultado es una comunicación de significado entre personas.
Existen cuatro condiciones que afectan el cifrado del mensaje: habilidad, actitud,
conocimiento y sistema sociocultural.
Así por ejemplo el éxito de una comunicación con un lector se basará en las
cualidades del escritor, si al preparar un libro, el autor carece de las cualidades
requeridas, su mensaje no llegará a los lectores en la forma deseada. La eficacia
global de la comunicación comprende además las destrezas del habla, lectura,
escuchar y razonar. También las creencias y valores del individuo, que forman parte
de su cultura, vienen a influir en él como fuente de la comunicación. El mensaje es el
producto físico de la fuente codificadora. Cuando se habla, este es el mensaje,
cuando se escribe, el escrito constituye el mensaje. En el mensaje influyen el código
o grupo de símbolos con que se transmite el significado, el contenido del mensaje y
las decisiones que toma la fuente al seleccionar y organizar los códigos y el
contenido. El canal es el medio a través del cual pasa el mensaje. Lo escoge la
fuente, que debe decidir cuál canal es formal y cual es informal. Los canales formales
están establecidos por la organización y transmiten mensajes referentes a las
actividades de los miembros conexas con su trabajo. Suelen seguir la red de
autoridad en el interior de la empresa. Otras modalidades de mensajes, entre ellas
las de índole personal o social, siguen los canales informarles en la organización.
Los patrones de la comunicación abarcan las direcciones que sigue la comunicación
en los grupos y en las organizaciones, así como los canales a través de los cuales
fluye.
6.2.4.3 Equipos de Trabajo Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de
desempeño, es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de
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su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente más bajo.
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego
los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia
con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del
equipo en un esfuerzo común, es sinergia.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es
superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el
objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que
carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se
ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del
problema y de su solución más eficaz.
Tipos de Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes
los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la
participación en ellos y otras características. Se define aquí cuatro de ellos, así como
sus rasgos más reveladores.
• Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores
que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se
reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones
puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el
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problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.
Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y
les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro
distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
• Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de
desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que
afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la
composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de
involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende
de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia
limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
• Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de
los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total
mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia,
o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son
equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias
áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos
de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
• Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos de
trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el
grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en
ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
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administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y
despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es
la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
6.2.4.4 Coaching
El coaching procede de los medios deportivos, de donde se tomó para su desarrollo
en el mundo empresarial en los años 1990 y 1992. Coaching proviene de coach, que
el diccionario Oxford define como entrenar, tutorear, aconsejar, aunque ninguno de
estos conceptos constituye un sinónimo. En español, consejería, tutoría, asesoría o
enseñanza, en su uso tradicional, son palabras que no dan cuenta del sentido original
del coaching. Una fuente esencial del verdadero alcance del concepto proviene del
deporte. El coach hace algo diferente al concepto de entrenador o director técnico. El
coach no es un experto que se limita a enseñar técnicas. Tal como lo define23 John
Withmore, su rol tiene que ver con favorecer el rendimiento de otro, haciendo aflorar
(o desbloqueando) todo su potencial; más que enseñar, consiste en facilitar que otro
aprenda.
El coaching colabora en forma importante a que las empresas puedan alcanzar sus
objetivos y metas, se enfoca a apoyar a los ejecutivos en el logro de los retos de su
área y organización.
El "coaching" es el proceso mediante el cual se equipa a la gente y a los equipos con
las herramientas, las metodologías, los conocimientos y las posibilidades que
requieren para desarrollarse plenamente y ser efectivos en su compromiso con ellos
mismos, con la empresa y con su trabajo. Los ejecutivos mejoran su desempeño,
23 http://www.uai.cl/p4_centros/site/pags/Boletín Recurso Vital 12 Coaching y Liderazgo
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creciendo como líderes y como personas gracias a la relación generada con un
coach.
Una de las mejores formas en la que los ejecutivos pueden evolucionar hacia un
estilo de liderazgo exitoso y acorde a la era actual, es adoptando la filosofía del
coaching, tomando en cuenta los siguientes elementos:
• Respeto a la persona: No se trata de imponerle esquemas, conocimientos
técnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar
perspectiva, es decir adquirir marcos de lectura que le permiten comprender
mejor lo que vive y contemplar por si mismo modificaciones de
comportamiento y modos de actuación pertinente.
• Desarrollo de la autonomía de la persona: Dentro de lo posible el coach evita
crear dependencia. Pone en funcionamiento una práctica que permite
desarrollar su autonomía.
• Fuerte dimensión individual: El coaching esta orientado hacia el desarrollo del
potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades
u obstáculos personales, es decir la autolimitación.
• Reflexión sobre el sentido de los términos: Encontrar el sentido de respuesta a
las preguntas ¿por qué?, ¿cómo? y ¿para qué?
¿Por qué? y ¿Cómo?, permite la búsqueda de los elementos de comprensión
a las reacciones, por ejemplo ¿Por qué se siente usted agredido cuando uno
de sus colaboradores le hace una objeción o sugerencia? Mientras que la
pregunta ¿para qué?; permite definir las motivaciones profundas de los
comportamientos, como por ejemplo: ¿con que finalidad (para qué) trabaja
usted 44 horas a la semana sin concederse descanso?
• Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en
primer lugar demandas de cambio en el comportamiento.
Los líderes adoptan un estilo de liderazgo que genera mejores resultados, en línea
con la nueva forma de administración, al convertirse en "coaches" de su personal.
49
Los especialistas definen el coaching empresarial como "el acompañamiento de una
persona o equipo de trabajo (team building) a partir de sus necesidades
profesionales, para el desarrollo de su potencial y conocimientos técnicos". 24 Para
clarificar los ámbitos de intervención del coaching el siguiente cuadro constituye un
ejemplo de ámbitos y formas de intervención en un proceso de coaching.
Ámbitos Formas de Intervención
Técnico
Clarificación de objetivos.
Entrenamiento.
Asesoramiento.
Estructuración del aprendizaje.
Organizativo
Ayuda en la clarificación del problema.
Multiplicar los recursos de comprensión (internos y externos).
Hacer diferenciar lo teórico de lo práctico.
Personal Motivar a trabajar y aceptar cambios
Hacer tomar conciencia de los actos.
Ofrecer la posibilidad de evaluar nuevos comportamientos.
Para Rafael Echeverría, presidente de NewField Consulting, empresa consultora con
oficinas en Estados Unidos, España, Brasil, México, Chile, Argentina y Venezuela, el
coaching permite sustituir la figura poco efectiva del gerente capataz por la de un
gerente estimulador, capacitador, disolvente de obstáculos, que surge como fuente de
energía y que logra proyectar a su equipo de trabajo hacia niveles de rendimiento
superiores.
24 http://www.noriegacedec.com/servicios_capacitacion.htm. Carlos Noriega
50
6.2.5 El Control Esta etapa tiene como propósito medir los logros mediante el establecimiento de
parámetros o indicadores. Y, en su caso, corregir las desviaciones que se presenten.
El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional, para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra
las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones de los estándares y
ayuda a corregirlas.
En resumen el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeación tiene que
preceder al control, los planes no se logran por sí solos. Estos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; después se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general, las
actividades del control se relacionan con la medición del logro.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el
ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organización.
7. Clima Organizacional
El Clima Organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus
actividades los empleados en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca,
pero tiene una existencia real, es un concepto dinámico de sistemas, que refleja el
estilo de vida completo de una organización, el cual se ve afectado por todo lo que
sucede dentro de ella.
Las organizaciones son siempre únicas y cada una de ellas tiene su propia cultura,
sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen su clima.
Algunas son muy humanas, otras duras y frías, pero de ello depende la atracción y
conservación de las personas que se adaptan a su clima.
El clima influye en la motivación, en el desempeño y la satisfacción en el empleo.
Esto lo hace cuando algunas expectativas con respecto a qué consecuencias se
51
generarán a través de diferentes acciones de los empleados; estos esperan ciertas
recompensas y satisfacciones basándose en la percepción que tienen del clima en la
organización.
Existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable en el
empleado, los cuales lo hacen sentir así; cuando hace algo útil que le proporciona un
sentido de valor personal, muchos buscan también la responsabilidad y la
oportunidad de tener éxito. Entre esos elementos se pueden mencionar los
siguientes:
• La calidad del liderazgo
• El grado de confianza
• La comunicación ascendente y descendente
• La responsabilidad
• Recompensas justas
• Oportunidades
• El compromiso del empleado
7.1 Importancia del clima organizacional
La importancia del Clima Organizacional proviene de su función como vínculo entre
los aspectos objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores,
principalmente en el hecho de que nos presenta en forma global las actitudes, las
creencias, los valores de los miembros de una organización que debido a su
naturaleza se convierten en elementos del mismo clima, todo esto hace que se
vuelva importante para un administrador, saber analizar y diagnosticar el clima
prevaleciente en una empresa, en tres puntos fundamentales:
• Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfacción que
conlleven al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
52
• Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde
debe dirigir sus intervenciones.
• Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que
puedan surgir.
Es así como los estilos de liderazgo constituyen un aspecto importante del ambiente
total de la organización; el personal y el trabajo son básicamente un grupo y no una
línea; por lo que se considera que el análisis de liderazgo implica relaciones
empresa-empleado en todos los niveles de la organización.
Teniendo en cuenta que la relación obrero-patronal representa polos opuestos de
intereses y que hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva
comunicación es muy difícil conseguir, esto se vuelve más problemático cuando
dentro de una organización existen relaciones jerárquicas rígidas y cuando los
sentimientos intergrupales son algunas veces más negativos que positivos.
Es por eso que los gerentes deben valerse de buenas relaciones humanas para
evitar el surgimiento de problemas entre el personal y además debe tratar de
ponerlas en práctica motivando un sentimiento de confianza y lealtad a las personas
que le sirven.
Los gerentes deben necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada
miembro que le sirve, para dinamizar y propiciar una relación que contribuya a
resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los cuales se suscitan
con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el
equilibrio en la actuación de jefes y subordinados, ayudando a la obtención de un
buen clima organizacional.
7.2 Medición del clima organizacional
Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una
adecuada medición del clima, tal como se puede observar en el siguiente cuadro.
53
Variables del Clima Organizacional consideradas por diversos autores
LINKER LITWIN Y STRINGER
FOREHAN Y GILMER
HAPIN Y CROFTS
1. Métodos de Mando
1.Estructura Organizacional
1. Tamaño de la organización
1. Cohesión entre el grupo
2. Naturalezas de las fuerzas
2. Responsabilidad 2.Estructura organizacional
2. Grado de compromiso del grupo
3. Naturaleza de los procesos de comunicación
3. Recompensa 3.Complejidad sistemática de la organización
3. Moral de grupo
4. Naturaleza de los procesos de influencia y de interacción
4. Riesgos 4. Estilos de liderazgo 4. Apertura de espíritu
5. Toma de Decisiones
5. Apoyo 5. Orientación de fines
6. Fijación de objetivos o de las diretrices
6. Normas 6. Nivel efectivo de las relaciones con la administración superior
7. Procesos de control
7. Conflictos 7. Importancia de la producción
8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento
TABLA No. 3
Fuente: Gary Dessler. Organización y Administración Enfoque Situacional. México D.F. Prentice may, Hispanoamérica, S.A. 1986. P. 182
Una manera de medir el clima organizacional en una empresa es establecer la forma
en que interactúan los componentes que lo integran, tal como se presenta en el
54
cuadro anterior. Dentro de este cuadro se puede observar los diferentes
componentes y el resultado que se obtiene del clima organizacional que se da en la
empresa.
Los componentes y resultados del clima organizacional esquematizados
anteriormente, podrían interpretarse y resumirse de la siguiente manera:
El individuo lleva consigo a la organización ciertas ideas preconcebidas sobre sí
mismo, quién es, qué merece, qué es capaz de realizar; por lo tanto, tiene actitudes,
percepciones, valores, conocimientos adquiridos a través de un proceso de
aprendizaje y además tiene características de personalidad, que lo hacen tener
expectativas en relación a la satisfacción de sus necesidades.
Movido por sus expectativas de satisfacer sus necesidades, actúa e interactúa en los
grupos de la organización. De acuerdo a la estructura de esos grupos, a los procesos
de interrelación humana gestados en ellos a las fuerzas de las normas que los unen;
puede el individuo experimentar o dejar de experimentar motivaciones a través de un
proceso engendrado por sus relaciones dentro de estos grupos.
Por otro lado, los estilos de liderazgo ya sea con poder personal o poder del puesto,
con sus líneas de política, constituyen una influencia importante en el ambiente total
de la organización, en el comportamiento individual y el comportamiento de los
grupos, consolidando las expectativas de satisfacción.
De acuerdo a expectativas individuales, a su interacción en los grupos y la calidad
del liderazgo, el individuo tiene comportamientos y desempeños hacia metas, tareas,
políticas, estructura (micro-dimensión), elementos que utiliza la empresa para
rebasar o extender sus fronteras hacia el medio ambiente, lo que permitirá que
pueda adaptarse e innovarse apropiadamente (macro-dimensiones).
Los procesos organizacionales tales como los incentivos, evaluación del rendimiento,
castigos, información, comunicación y el proceso de toma de decisiones ejercidas
por personas y/o grupos que controlan los medios de satisfacer necesidades,
55
influyen positiva o negativamente en el resultado del comportamiento del individuo
frente al contenido de su cargo.
Los comportamientos, la estructura y los procesos de organización, se dan dentro de
una matriz cultural, constituida por el clima organizacional. El cuál influye en la forma
como se desempeña la organización.
La eficacia de una organización se mide por una relación entre resultados
alcanzados frente a los objetivos y metas establecidas para el aprovechamiento de
los recursos de la empresa; esta eficacia no es más que la extensión en que se
maximizan todas las formas de rendimiento de la organización.
7.3 Las variables y subvariables que integran el clima organizacional Dentro de esta clasificación se encuentran las siguientes:
• Variables en relación con la organización
• Subvariables en relación con el individuo
7.3.1 Variables en relación con la organización
• La Estructura
Abarca las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay en
el grupo conformado en la empresa, cuántas reglas y procedimientos hay. Si
existe demasiado papeleo y uso de los conductos regulares, o por el contrario
hay una atmósfera abierta e informal.
• Responsabilidad
Se define como el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que
consultar todas sus decisiones; cuando hay que hacer un trabajo.
• Recompensa
El sentimiento de que se le recompensa por hacer bien su trabajo; se hace
énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones; la equidad
percibida de las políticas de paga y promoción, son relativas al trabajo
desempeñado.
56
• Riesgos
El sentido de riesgo, e incitación en el oficio y en la organización; se insiste en
corregir riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada
• Calor
El sentimiento general de compañerismo que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en que lo quieren a uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
• Apoyo
La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
• Niveles de desempeño
La percepción existente acerca de las exigencias de mejorar los rendimientos
en el trabajo y la percepción de la importancia de fomentar el mayor
rendimiento del personal.
• Conflicto
Los administradores y otros trabajadores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salga a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimule.
• Identidad
El sentimiento de que se pertenece a la institución y que es miembro valioso de
un equipo de trabajo.
7.3.2 Subvariables en relación con el individuo Las subvariables que se han considerado tomando como base las variables
mencionadas son las que se detallan a continuación:
• Edad
• Sexo
• Estado civil
• Antigüedad
• Nivel académico
57
B. EMPRESA
1. Generalidades La empresa, se ha convertido en uno de los resultados que el hombre ha generado al
unir los esfuerzos para lograr los objetivos o metas que desea alcanzar, lo que ha
motivado la creación de diversos organismos que se dediquen a una amplia gama de
actividades económicas, con fines de lucro o no. La empresa está compuesta de
diversos elementos para su funcionamiento. Convirtiéndose ésta en un campo de
aplicación para la Administración.
2. Definición de Empresa Existe una diversidad de conceptos para poder definir lo que es la empresa, para la
presente investigación, se detallará el siguiente concepto:
“Es la unidad económica, social, y jurídica, en la cual se aplica el proceso de la
administración, con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrirán las
necesidades que demanda la sociedad”.25
3. Elementos de la Empresa
Todas las definiciones de empresa indican que está conformada por una serie de
elementos, los cuales se encuentran interrelacionados. A continuación se presentan
dichos elementos:
3.1 Recursos Humanos
De acuerdo al autor Agustín Reyes Ponce, este elemento es el dinámico dentro de la
empresa y desde luego el de máxima dignidad. Y éstos se clasifican de la siguiente
manera:
25 José Maria Melgar Callejas. Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas. I Edición Pag. 12
58
• Obreros: Son aquellos que realizan trabajos predominantemente manuales, es
decir el personal operativo, los cuales suelen clasificarse en calificados y no
calificados.
• Supervisores: Son aquellos que tienen como misión fundamental vigilar el
cumplimiento exacto de los planes y órdenes señalados, poseen como
característica el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las
administrativas.
• Los técnicos: Son aquellos que poseen conocimientos especializados en
áreas específicas, permitiéndoles crear nuevos diseños de los productos,
sistemas, métodos y controles dentro de la empresa.
• Personal Ejecutivo: Son aquellos que se encargan de las funciones
administrativas, no se involucran directamente con el área técnica.
• Directores: Son aquellos que tienen funciones de carácter administrativo, se
encargan de fijar los objetivos, aprueban los planes operativos, de función, de
programas, de finanzas. También definen los cursos de acción que debe
tomar la empresa.
3.2 Recursos Materiales Bajo esta agrupación, el autor Agustín Reyes Ponce, agrupa las siguientes
categorías para abarcar dicho elementos: Instalaciones físicas, Materias Primas,
Materiales Auxiliares y el Elemento Financiero:
• Instalaciones Físicas: Dentro de esta categoría se encuentran los edificios, o
áreas físicas en dónde se desarrollan las actividades productivas. Y también
pueden ser incluidos la maquinaria y equipo que participen en el proceso
productivo.
• Materias Primas: Se refiere a todos los insumos que se incorporan a un
proceso de transformación, dando como resultado los productos terminados.
• Materias Auxiliares: Se agrupan aquí aquellos tipos de materia que no forman
parte del producto pero que son necesarias para el proceso productivo.
59
• Elemento Financiero: Aquí se agrupan todos los bienes de capital que
permitan el funcionamiento de las empresas.
3.3 Recursos Tecnológicos Bajo esta agrupación se incluye a todos aquellos recursos de suma importancia no
sólo para las operaciones, sino también para la rentabilidad y el crecimiento de las
organizaciones
Tiene que ver el uso de tecnologías en los campos de los sistemas de comunicación,
producción, sistemas de hardware y software dentro del campo de la informática, la
cual será utilizada dentro de toda la estructura de la organización.
4. Clasificación de Empresa
Las empresas pueden ser de diversos tipos y se pueden clasificar de diversas
formas.
De acuerdo a su tamaño, Las empresas pueden ser:
a) Pequeñas: Son aquellas empresas de tipo familiar o mínimo en recursos, es
decir aproximadamente menos de 50 trabajadores.
b) Medianas: Son empresas en proceso de crecimiento que han superado la
etapa de taller familiar, generalmente están constituidas por 50 trabajadores.
c) Grandes: Son de máximas características en su grupo, están conformadas por
más de 250 trabajadores.
Según el sector económico:
a) Sector primario: Mineras, agrícolas, ganaderías, pesca, etc.
b) Sector secundario o de transformación: Automovilística, químicas,
manufacturadas, construcción, etc.
c) Sector terciario o de servicio: Banca, transporte, profesiones, etc.
Según su formación jurídica:
a) Sociedad Anónima: se constituirá bajo denominación, la cual se formará
libremente sin más limitación que la de ser distinta de cualquiera otra sociedad
60
existente e irá inmediatamente seguida de las palabras Sociedad Anónima o de
su abreviatura S.A.
b) Sociedad Limitada: Se constituye bajo razón social o bajo denominación, la
razón social se forma con el nombre de uno o más socios y la denominación se
forma libremente. Debe ir inmediatamente seguida de la palabra limitada o su
abreviatura “Ltda.”
c) Sociedad Colectiva: Se constituirá bajo razón social la cual se formará con el
nombre de 1 ó más socios y cuando en ella no figuren los de todos se le
añadirán las palabras y compañía u otras equivalente.
d) Sociedad de Personas: Es aquella en que la calidad personal de los socios es la
condición esencial de la voluntad de asociarse.
Según la titularidad de la propiedad:
a) Públicas. Cuando el propietario es el Estado.
b) Privadas. Cuando el propietario o propietarios son particular.
c) Mixtas: Se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo
jurisdicción del poder público y del sector privado.
5. Áreas Funcionales de la Empresa
Las áreas funcionales varían según el tamaño y las necesidades de las
organizaciones, pero en todas ellas existen al menos 3 actividades fundamentales
que deben realizarse: Producir, Vender y Financiar. Sin embargo, aún cuando las
actividades fundamentales permanecen siendo las mismas la terminología no es
constante entre las empresas industriales, comerciales y de servicio.
Se puede decir en términos generales que dentro de una organización existen 4
funciones básicas: Producción, Mercadeo, Finanzas, Administración.
5.1 Mercadeo Es de suma importancia dada la especialidad que hoy en día representa y que
sostiene en la organización la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el
61
manejo y coordinación de los sistemas de ventas que la empresa ofrece a un
mercado especifico.
5.2 Producción Considerada tradicionalmente como una de las áreas funcionales claves ya que se
encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de
infraestructura en la empresa.
5.3 Finanzas
Ésta se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza
en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos
necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente.
5.4 Administración
Área funcional de vital importancia ya que mediante el uso adecuado de programas
de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo se hace llegar a
la empresa el personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
C. COMERCIALIZACION Existe una confusión comprensible entre los términos mercadeo y comercialización.
Sin embargo ambos conceptos se complementan, es decir que el mercadeo debe
verse como un factor que produce algo y la comercialización como una serie de
elementos que componen ese factor y que a la vez se conjugan en un proceso.
1. Generalidades
El concepto de comercialización sostiene que una firma debe concentrar todos sus
esfuerzos en la satisfacción de sus clientes y en la obtención de ganancias. Ello
62
exige la reorientación de la forma en que la empresa hace las cosas. En lugar de
tratar de lograr que los clientes compren lo que la firma produjo, una empresa
orientada hacia la comercialización intenta vender lo que los clientes desean.
Dicho concepto obliga a establecer un sentido de misión. Este sentido debe
garantizar que el gerente conozca cuáles son y dónde están los mercados de la
empresa; provea un servicio efectivo con respecto al cliente y al producto; venda al
mayor número posible de clientes a través de los canales de venta y distribución más
eficientes, y apoye adecuadamente el producto con publicidad y promoción de
ventas.
Este enfoque gira alrededor del cliente, pero requiere asimismo que todas las
actividades de comercialización se concentren en objetivos específicos de la
compañía: ganancias, volumen de ventas y objetivos de facilitación en el mercado.
El concepto de comercialización obliga a la compañía a pensar en lo que está
haciendo y en el porqué, y luego, a desarrollar un plan para lograr su objetivo.
Estimula a un esfuerzo integrado de todos sus componentes para lograr los
objetivos. En la comercialización, el objetivo es obtener y conservar un cliente y,
también, hacer que los compradores existentes prefieran hacer negocios con la
empresa en cuestión y no con los competidores.
El éxito en los negocios está en la atracción (y conservación) de los clientes a niveles
duraderos y de beneficio para la organización. Lo más significativo consiste en crear
una tradición que defina el propósito de los negocios en términos de comercialización
(de nuevo obtener y conservar clientes). Por tanto, esto ubica a la comercialización
en el centro de lo que se hace en la planeación estratégica corporativa.
2. Concepto de Comercialización
La comercialización es la decisión de llevar un producto al mercado. La decisión de
comercializar un producto hace que se inicien varias tareas desde el pedido de
63
equipo y materiales de producción, arranque de la producción, elaboración de
inventarios, embarque del producto a los puntos de distribución, capacitación de los
vendedores, anuncio del nuevo producto a los negocios y a los consumidores
potenciales.
3. Elementos de Comercialización
Los elementos que se conjugan en la comercialización son las etapas de ella misma,
como son: el mayoreo y minoreo con los segmentos de mercado que son el acopio,
el mercado doméstico local, el mercado institucional, el mercado de adaptación del
producto, los nichos de mercado y el mercado internacional, a esto se le añade la
publicidad, el empaque, el tamaño.
D. DESARROLLO GERENCIAL
1. Concepto de Desarrollo Gerencial Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y
rotación de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas
universitarios.26
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro
de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el
mejoramiento de las habilidades.
2. Propósito del Desarrollo Gerencial El proceso de desarrollo gerencial busca:
• Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.
• La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
26 www.joseacontreras.net. Desarrollo Gerencial. José Antonio Contreras Camarena
64
• Desarrollar a los gerentes.
La principal importancia del desarrollo gerencial es la promoción desde dentro es una
fuente importante de talento gerencial.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los
empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel
más elevado. Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en
capacitación gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para
trabajar en la empresa.
Las personas se desempeñan mejor al ocupar los puestos que les gustan, por lo que
el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus
intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluación del desempeño sirve para
verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades
de desarrollo podrían ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.
3. Técnicas de Desarrollo Gerencial La experiencia en el puesto complementada con la asesoría, la rotación de
asignaciones y la capacitación interna, son las formas más populares de desarrollo
gerencial.
3.1 Capacitación gerencial en el puesto La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común.
Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y
reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.
a) Rotación de puestos: Es la técnica de capacitación gerencial que incluye
el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
comprensión y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para
descubrir los puestos que prefiere.
El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:
65
1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la
persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia
habitual de pasos que todos deben seguir.
2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la
persona, así como las necesidades de la empresa.
3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en
determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el
desempeño y desarrollo de manera interesada y competente.
b) Método de asesoría y reemplazo: En el método de asesoría y reemplazo,
el empleado en capacitación trabaja directamente con la persona a la que va a
reemplazar, y ésta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona
en capacitación.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor.
Además la motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad
de la relación entre ellos.
c) Paneles de gerentes en entrenamiento Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compañía invitándolos a
participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre
las políticas generales de la compañía.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en
capacitación de nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los problemas
generales de la compañía y la formulación de políticas para resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reúne
con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la
estructura organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos
66
interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solución de los
problemas a nivel organizacional.
d) Aprendizaje en acción Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento
gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de
otros departamentos o agencias.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el
tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y
solución de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas
en capacitación se reúnen periódicamente con el grupo de proyecto con
quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.
3.2 Técnicas básicas del desarrollo fuera del puesto Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a
continuación.
a) Método de estudio de casos: Es un método de desarrollo en el que al
gerente se le presenta una descripción escrita de un problema organizacional
para su diagnóstico y solución.
El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia
real en la identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el
que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador
capacitado.
Características principales del método
• Uso de problemas organizacionales reales.
• Participación máxima de los participantes.
• Grado mínimo de dependencia de los instructores.
• Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.
• Se esfuerzan porque el método de estudio de caos sea atractivo.
67
b) Juegos gerenciales: Es la técnica de desarrollo en la que grupos de
gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas
en relación con compañías reales pero en simulacros. En este juego gerencial
las personas en capacitación son divididas en compañías de cinco a seis
personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado
simulado.
c) Seminarios externos: Muchas organizaciones ofrecen seminarios y
conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitación para desarrollar
capacidades en sus gerentes en áreas como: Administración, Recursos
Humanos, Mercadotecnia y Finanzas.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar
documentos de negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para
gerentes.
d) Programas relacionados con universidades: Los colegios y
universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial.
Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y otros. Se trata de programas que duran de uno a
cuatro días o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que dura de uno a
cuatro meses.
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial
de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, así
como práctica en el análisis de complejos problemas organizacionales.
La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los
coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura
el programa.
68
e) Interpretación de papeles: Es la técnica de capacitación en la que los
empleados representan un papel de otras personas en una situación gerencial
real.
La intención de éste método es crear una situación real y posteriormente
hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes
específicos en esa situación. La idea del ejercicio es resolver el problema que
se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en áreas como las
de delegar responsabilidad y liderazgo.
La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa
de desarrollar nuevas experiencias.
f) Modelo de comportamiento: Es la técnica de capacitación en la que los
empleados observan primero las buenas técnicas gerenciales en una película
y posteriormente actúan una situación simulada, para que luego se les
proporcione retroalimentación y elogios por parte de sus supervisores.
Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en
entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona
practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentación en
relación con su desempeño.
El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede definir de la
siguiente forma:
• Modelo.
• Interpretación de papeles.
• Reforzamiento social.
• Transferencia de la capacitación.
• Centros internos de desarrollo
Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de
gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades
gerenciales.
69
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente
combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios)
con otras técnicas como los centros de evaluación, y la interpretación de
papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.
3.3 Técnicas especiales de desarrollo gerencial Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del
gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínterdepartamentales.
a) Capacitación para la adecuación del líder: Programa que identifica los
tipos de líderes y les enseña como adaptar su estilo de liderazgo a su
situación. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las
personas o a la producción es el apropiado, depende de la situación que
puede ejercer el líder.
b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo: Programa de desarrollo
para las personas en capacitación gerencial, que se centra en la toma de
decisiones con diversos grados de información por parte de los subordinados.
Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no
participación hasta el consenso o participación total, el grado adecuado de
participación depende de siete atributos de la situación que incluyen la
importancia de la calidad de la decisión, la medida en que se posea suficiente
información para la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el
problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional: Análisis
Transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y
comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada
uno.
Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para
determinar el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la
persona a la que se dirige.
70
d) Desarrollo Organizacional (DO). Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los
empleados, para que puedan mejorar la organización.
El común denominador del Desarrollo Organizacional es la investigación de
acción y los esfuerzos de Desarrollo Organizacional comprenden:
a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la
mira en resolver un problema en particular.
b) Retroalimentación con las partes involucradas
c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los
problemas.
Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:
a) Retroalimentación de encuestas: se encuestan las actitudes de los
empleados y se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los
empleados resuelvan los problemas
b) Entrenamiento de sensibilización: se busca mejorar la imagen que tienen
los empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo dirigidas por
instructores especiales.
c) Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo,
enfatiza el aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar
problemas para que el trabajo en equipo sea más efectivo, por medio del
análisis y discusión de datos con un espíritu de cooperación desarrollando
soluciones o medidas para resolver los problemas que ellos mismos
identificaron.
d) La capacitación Grid: es un método formal para la formación de equipos y
se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta
diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar
gerentes 9,9, es decir, administradores interesados en obtener buenos
resultados al mostrar una gran preocupación tanto por las personas como por
la producción.
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4. Comportamiento Organizacional En toda empresa existen gerentes, quienes son personas que realizan actividades a
través de otras personas dentro de una organización.
En las actividades de un gerente se puede distinguir 4 etapas básicas: Planeación,
Dirección, Organización y el Control. La gerencia cumple roles muy importante dentro
de una organización, por ende debe ser capaz de desarrollar habilidades técnicas
para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida, habilidades humanas,
capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para
sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es una ciencia interdisciplinaria e independiente,
en su campo de investigación busca establecer en que forma afectan los individuos,
los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa27.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un
reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente
ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organización.
El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento por ejemplo la
psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se encuentran 3 determinantes
del comportamiento de las organizaciones: Los individuos, los grupos y la estructura,
a su vez el comportamiento organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca
27www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/cotahis.htm
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de personas, grupos y las repercusiones de la estructura en el comportamiento, con
objeto de que las organizaciones funcionen de manera más eficaz.
El Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:
• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento
cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la
empresa.
• Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar
sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos
en la organización.
• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y
la moral vayan de la mano.
• Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades
interpersonales.
E. LIDERAZGO LATERAL
1. Generalidades Hoy en día, debido a los importantes cambios en el ambiente interno y externo al que
se enfrentan las empresas, exige que éstas amplíen la cantidad de empleados en
cada una de sus áreas. Esta situación propicia como resultado que los subalternos
cambien su patrón de conducta, volviéndose de alguna manera menos
colaboradores, y más exigentes.
Esta situación dificulta la posibilidad de ejercer cualquier tipo de liderazgo
propiamente dicho, ya que no existe ningún nivel de colaboración en las diferentes
áreas de las empresas, obligando al resto de empleados a realizar sus labores bajo
ordenes directas de un jefe que tenga la investidura de autoridad, pero ¿qué sucede
cuando los jefes no se encuentran frente al personal?, lo más probable es que las
ordenes emitidas no sean cumplidas en el momento, sino hasta que el jefe exija los
resultados de la orden girada.
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En el mundo occidental, usualmente la colaboración es pobre y se hace poco para
que esta situación mejore. Las causas de este déficit son la falta de una visión clara
de cómo funciona una buena colaboración y las muy limitadas habilidades
personales que se tienen para el trabajo en equipo.
En muchos casos el impartir órdenes directas es parte del problema, no de la
solución. Como dijo en cierta ocasión el señor Peter Drucker: “Hay que aprender a
manejar situaciones en las que no tenemos la autoridad total, en las que no somos
controlados ni controlamos”.
En vista de todo lo anterior, se volvió una necesidad la creación de una solución,
denominada Liderazgo Lateral.
2. Definición del Liderazgo Lateral
El liderazgo lateral es: “Método compuesto por elementos que facilitan el trabajo
eficaz y eficiente de los grupos cuando no se tiene poder jerárquico”28.
Es también conocido como liderar desde el costado de acuerdo con los precursores
de éste, Alan Sharp y Roger Fisher.
3. Precursores del Liderazgo Lateral
Varios estudiantes de liderazgo bosquejaron algunos enfoques diseñados para
manejar situaciones conflictivas.
Sin embargo, fueron los especialistas en negociaciones de la Universidad de
Hardvard, Roger Fisher y Alan Sharp, los que denominaron dicha solución como:
“Liderazgo Lateral” o “Liderar desde el Costado”.
28 http://www.ior.es/empresa/notastecnicas/nota2.htm Roger Fisher
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Esta metodología, surgida en el entorno del "Harvard Negotiation Project", facilita la
tarea de influir sobre "iguales", no de forma frontal que conducirá al fracaso más
absoluto sino de forma oblicua en una especie de jiu-jitso relacional.
Para conocer en forma breve quienes fueron los creadores del Liderazgo Lateral, se
presenta una pequeña descripción de las actividades a las que se dedican en la
actualidad:
Roger Fisher, funge como director del Harvard Negotiation Project y profesor emérito
de la cátedra de Derecho Williston, es una autoridad mundial en negociación. Ha sido
consejero de negociadores y ha ayudado en negociaciones de paz en empresas y en
política internacional desde Sur África hasta El Salvador.
Alan Sharp, ha sido alto ejecutivo de la industria electrónica y química. En la
actualidad vive en Inglaterra, desempeñándose como consultor gerencial y es uno de
los directores de la firma de consultaría danesa Coverdale Scanas. Ha asesorado a
muchos altos ejecutivos de negocios y a agencias gubernamentales en la formación
de equipos eficientes.
4. Importancia del Liderazgo Lateral
El liderazgo lateral es importante ya que permite una colaboración de alta calidad
entre los mismos subordinados o colegas, dicha colaboración le facilita a la empresa
la obtención de resultados de alta calidad.
El liderazgo lateral, en otras palabras permite que las Organizaciones sean más
eficaces haciendo posible que dos o más personas logren pensar y actuar de forma
que el total sea mucho mayor que la suma de las partes.
5. Elementos del Liderazgo Lateral
El liderazgo lateral consta de los siguientes elementos para desarrollarse:
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5.1 Propósito Inspirador
Para ello hay que orientar al grupo en la clara definición de los resultados a alcanzar
y su sintonía con los valores e intereses de cada participante. Es muy importante
facilitar la mejora de este propósito por parte de los participantes para poder trabajar
realmente con un pensamiento claro y compartido.
5.2 Método organizado de pensar
Disponer de un método organizado de pensar. Cuando la forma de pensar es
errática, toda tarea compleja se convierte en abrumadora. Si se parte este proceso
en cuatro partes que pueden ser las siguientes: a) Reunir objetivamente la
información. b) Inferir las causas de la situación. c) Innovar, evaluar y decidir, d)
Pasar de las ideas a los planes operativos, se lograra un pensamiento sistemático en
vez de una confusión.
5.3 Integrar el pensar con el hacer
Muchos fracasos nacen de planes basados en asunciones equivocadas y/o de
acciones basadas en planes equivocados. Generalmente, esto ocurre porque nos
empeñamos en segregar el pensar del hacer. Si aplicamos el círculo virtuoso de la
acción excelente: Planificar-Actuar-Revisar, dispondremos de un excelente modelo
para aprender de la experiencia y adoptar un buen hábito de mejora continua.
5.4 Comprometer a todo el equipo
Lograr que cada uno se auto marque un reto personal, alimentar un clima que invite
al compromiso, instilar un talante de equipo facilitador coordinado. Si todo esto se
consigue, se logrará la atmósfera precisa para la obtención de soluciones.
6. Esquema Gráfico del Liderazgo Lateral De una forma resumida se presenta el liderazgo lateral en el siguiente esquema
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7. Resultado de la aplicación del Liderazgo Lateral De acuerdo con Roger Fisher En El Salvador, no existe ninguna empresa que haya
aplicado el liderazgo lateral, hasta donde él tiene conocimiento la aplicación se
orientó en primer lugar a los miembros que conforman el proyecto de educación para
el liderazgo en la escuela de gobierno John F. Kennedy de la Universidad de
Harvard, fue uno de éstos miembros, Michael Smith, quien participó el verano
pasado, que decidió ejecutar lo aprendido en la empresa en donde él labora Dayton
Superior, específicamente en el área de exportaciones hacia Centroamérica, pues
los miembros que conformaban dicha sección tenían una pobre colaboración, al cabo
de unos meses el ambiente cambió.
8. Liderazgo Lateral Incómitre “LILATIN”
Tomando como base el Liderazgo Lateral se ha diseñado un nuevo modelo que se
denomina “Liderazgo Lateral Incómitre”, el cual puede abreviarse “LILATIN”.
Es necesario aclarar que el término empleado: Incómitre se origina de los siguientes
dos29 vocablos:
29 Diccionario Larousse
ASIGNACION DE TAREAS
FALTA DE COLABORACION
AMBIENTE CONFLICTIVO
ELEMENTOS: TENER UN PROPOSITO INSPIRADOR METODO ORGANIZADO DE PENSAR INTEGRAR EL PENSAR CON EL HACER COMPROMISO A TODO EL EQUIPO
RESULTADOS
MEJORAR LA COLABORACION
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In: Prefijo negativo o privativo latino que con ese mismo valor se usa en castellano.
Cómitre: m. Mar. Persona que en las galeras gobernaba a los galeotes (galeote: m.
remero forzado de las galeras (embarcación de vela latina y remo). Fig. y fam.
Persona que hace trabajar duramente a sus subordinados.
Para mayor comprensión los galeotes son parecidos a los remos utilizados en las
competencias deportivas de regatas que se llevan a cabo hoy en día.
Dicho deporte requiere de un considerable desarrollo técnico para llegar a altos
niveles que se exige. Los movimientos del atleta y del bote están basados en su
mayoría en leyes físicas. Mientras que la propulsión viene determinada por la
capacidad fisiológica del atleta y por su nivel de destreza técnica. Uno de los
secretos para resultar ganador en esta disciplina deportiva es saber precisar cuando
es el momento oportuno para hacer el esfuerzo decisivo. Este esfuerzo se traduce en
la aceleración del ritmo (boga) que puede variar según los campeonatos, de 38 a 44
remadas por minuto. Existen dos modalidades en este deporte, remos en “scull” y
remo en punta, éste último se divide en 5 categorías: Dos sin timonel, 2 con timonel,
4 sin timonel, 4 con timonel y 8 con timonel.
Las categorías que requieren timonel, es decir alguien que controle el timón, son los
que resultaron de inspiración para el término INCOMITRE, pues el timonel además
de cumplir esa función es un importante colaborador porque coordina y sintoniza a
los remeros para su mayor rendimiento y control de la competencia. Este timonel,
que por lo general, se ubica al frente de la embarcación, pero para la presente
aplicación no será necesario que siempre vaya al frente puede ser ubicado en
cualquier posición, porque esta preparado para fungir como tal y lo hará por
convicción propia y no por coacción.
