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CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE DISEÑO, EMPRESA, ADMINISTRACIÓN, FODA, SERVICIO AL CLIENTE, MODELO, DESARROLLO ORGANIZACIONAL “U”.

A. DISEÑO. 1. Concepto de Diseño. “El Diseño: es un procedimiento de resolución de problemas que respeta la

complejidad de las tareas emprendidas. Para resolver los problemas, es necesario

adaptar el diseño a los usuarios y no al revés” “Diseñar es, en esencia, un proceso creativo de desarrollo de algo nuevo partiendo

de las ideas, la información y el talento existente”13

Finalmente, el Diseño no se reduce exclusivamente al diseño industrial aunque quizá

sea la rama más importante del diseño ya que los objetos impregnan y han

impregnado toda la vida del hombre.

El diseño supone albedrío, una capacidad para alterar un sistema. En el caso de la

estructura organizativa, diseño significa guiar aquellas manijas que influyen sobre la

división del trabajo y los mecanismos coordinadores para que funcione la

organización.14

En la realidad nunca se termina de diseñar, el diseño como una estructuración y

organización de fases y elementos para la solución de problemas, deben escribirse,

13 Ibáñez Jimeno, Josè Marìa, La Gestión del Diseño en la Empresa, McGraw-Hill de Magnament, pàg.2 14 Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Pág.25

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borrarse y volverse a escribir a medida que cambian las necesidades y exigencias

de los tiempos.15

2. Actividades del Diseño. El diseño implica una serie de actividades reiterativas: comienza con la identificación,

por parte de los diseñadores, de los criterios por los cuales se evaluarán los diseños

alternativos, después se genera una variedad de posibles diseños y se comprueba la

consistencia de esas características y su concordancia con los criterios.

La retroinformación de los resultados de estas evaluaciones puede afectar la

identificación de los criterios subsecuentes y la generación del diseño.

FIGURA No.2 Actividades del Diseño

Actividades del Diseño. Henry Mintzberg. Pág. 106

Como puede verse en el esquema, una vez que los diseñadores eligen un diseño,

deberán realizar una última evaluación antes de terminarlo. Esta revisión final

identifica si el diseño tiene la capacidad de satisfacer los criterios. Dado que por lo

general, la implantación del diseño requiere el apoyo de los demás miembros de la

organización, es importante que los diseñadores obtengan la información de las

otras personas relacionadas.

15 Aporte sobre Diseño del Grupo de Tesis.

Identificación de los criterios de diseño

Generación de Diseños Alternativos.

Comproba- ciòn de la consistencia de sus componen-tes comproba-ción respecto a los criterios.

Elección del

Diseño

Obtención de retro- información y comprobación respecto a los criterios.

Finaliza-ción del Diseño

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2.1. Identificación de los Criterios de Diseño. El primer paso en el proceso de diseño es identificar los criterios que se pretenden

satisfacer. Estas normas guían las actividades de diseño al informar a los

diseñadores de los propósitos que quieren lograr.

Los criterios ayudan a elegir, entre varios diseños alternativos, aquellos que tienen

más probabilidades de propiciar un desempeño superior en la organización.

En consecuencia la identificación de los criterios de diseño es el primer paso para

diseñar, y no la última etapa de colocación de los cimientos.

La formulación de los criterios de diseño generalmente se realiza en dos etapas:

En la primera los diseñadores identifican todos los problemas organizacionales

surgidos al colocar los cimientos, estos pueden proceder de diagnóstico.

Recopilar información sobre estas cuestiones y llegar a un acuerdo para verificar si

se requiere que los diseñadores revisen los fundamentos que han establecido y

muestren a la vez todos los temas y preocupaciones importantes que hayan surgido.

Una vez identificado los problemas organizacionales, los diseñadores deberán

derivar criterios específicos de ellos, este proceso incluye asignarles prioridades y

después expresarlos a manera de normas suficientemente concretas para juzgar los

diseños alternativos.

2.2. Generación de Diseños Alternativos. Una vez identificados los criterios de diseño, se pueden generar diseños alternativos

para satisfacer los estándares. En la figura No.3, se identifican tres enfoques

principales para la creación de diseños alternativos dependiendo de la magnitud de

los cambios considerados, el nivel de incertidumbre implícito en su implantación y el

grado en el cual se alejan de su statu quo. (véase figura 3).

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FIGURA No.3 Enfoques principales para la creación de diseños.

Enfoques para el Diseño, Henry Mintzberg, Pág.113

2.2.1. Afinación del Diseño Actual.

Este enfoque consiste en la modificación del diseño organizacional existente, con

mira a su mejoramiento; implica la realización de cambios que aumentan en forma

gradual dentro del marco de referencia de la organización.

2.2.2. Imitación de Otras Organizaciones.

Un segundo enfoque es la imitación de diseños que han tenido éxito en otras

organizaciones. Al colocar los cimientos es posible que los diseñadores descubran

innovaciones realizadas en otras organizaciones que parezcan adecuadas a su

propia situación.

2.2.3. Diseño con base Cero. Este tercer enfoque del diseño implica cambios de manera fundamental, la

organización o sub-unidad a menudo empiezan con una hoja de papel en blanco

ignorando las restricciones del diseño actual. Se denominan con base cero para

resaltar que va más allá del funcionamiento del statu quo y que se trata del diseño de

una organización completamente nueva. 16

16 Mohrman, Susan Albers, Autodiseño de Organización, Pág. 116

• Cambio. • Incertidumbre

baja. • Pequeña

divergencia del statu quo.

• Cambio amplio.

• Incertidumbre • Divergencia

del statu quo. Afinación del Imitación de Diseño con Diseño Actual otras organiza- base cero. ciones.

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De los tres enfoques del diseño, el método con base cero es a todas luces el más

creativo. En consecuencia no será igualmente atractivo para todos los diseñadores.

El diseño en esta forma constituye en sí mismo, una acción novedosa para la

mayoría de las personas.

Diseñar a partir de cero constituye una liberación de las restricciones existentes, pero

conlleva la inseguridad implícita de cualquier acción verdaderamente creativa.

Al crear diseños organizacionales, los diseños deberán especificar solo los aspectos

necesarios para comunicar los conceptos centrales.

Se tendrá que planear el diseño con un nivel de detalles suficientemente para

determinar si los valores pueden incorporarse en un diseño de realización factible.

En consecuencia, los detalles del diseño podrán ser determinados durante la

discusión por aquellas personas cuyo apoyo se requiera para lograr que el diseño

funcione.

Independientemente del enfoque que se aplique los diseñadores deberán intentar:

- Reducir las restricciones al mínimo.

- Especificar lo menos posible los diseños.

- Repetir.

3. La función del Diseño en la Empresa. La necesidad para que la gestión del diseño tomara parte de las actividades diarias

de los directivos de la empresa, surgió de las siguientes causas:17 (ver cuadro No.8).

17 La Gestión del Diseño en la empresa, Editorial Mc Graw-Hill 1998

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CUADRO No.8 CAUSAS DE LAS NECESIDADES DEL DISEÑO EN LA EMPRESA.

Causas Respuesta %

Mayores exigencias del consumidor 85

Presión de la competencia 70

Nuevos mercados nacionales 55

Nuevos mercados internacionales 32

Mas normativas sobre calidad 30

Acortamiento del ciclo de vida del producto. 25

Parece evidente que gestionar el diseño es una necesidad para la empresa que debe

alcanzar la competitividad en el mercado.

Para David Sainsbury son tres las condiciones que debe cumplir una empresa que

quiera tener una gestión eficaz del Diseño:18

• Compromiso total de la alta dirección con la aplicación y gestión del diseño.

• La alta dirección debe estar dispuesta a invertir recursos suficientes en los

programas de diseño.

• Las empresas solo adaptarán los nuevos diseños y cambiarán de mercado

rápidamente cuando el personal esté fuertemente comprometido con su empresa.

4. El Diseño como Herramienta Gerencial.

El diseño constituye una herramienta básica que se encuentra a disposición de casi

todos los gerentes y no está reservada para el director general y los niveles

superiores.19

Las decisiones de diseño determinan el rumbo hacia donde una organización

canalizará sus recursos. Definen los puestos, conforman los procesos de trabajo, 18 La Gestión del Diseño en la empresa, Editorial Mc Graw-Hill 1998 19 David A. Nadler y Michael L, El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, Pág.8

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motivan el desempeño y quizás lo más importante moldean los patrones de las

interacciones informales y las relaciones que se entablan con los años. El diseño de

las organizaciones emana de una visión global de la compañía, plasmada en un plan

que contiene un conjunto claro de objetivos estratégicos.

B. LA EMPRESA. El término de empresa es uno de los más utilizados actualmente. Se habla del

trabajo realizado en una empresa, del desarrollo empresarial, de la fusión de

empresas, por lo cual consideramos importante conocer algunas definiciones y

generalidades sobre el término empresa.

1. Definición de Empresa.

• “La empresa es la unidad económica y social o el ente que produce bienes y

servicios, para satisfacer las necesidades de la sociedad con o sin fines de lucro,

comercial, agropecuaria, industrial o de servicios, pública o privada, legalmente

constituida o no, de uno o de varios propietarios”.20

• “La empresa se define como toda unidad económica y comercializadora de bienes

y servicios con fines lucrativos, cualquiera que sea su persona, individual o

jurídica, titular del respectivo capital”.21

• “Es la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos prácticos o

legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus

objetivos”.22

• “Es una organización económica donde se combinan los diferentes factores

productivos para poder generar los diferentes bienes y servicios que una sociedad 20 Reyes Ponce, Agustín, Teoría Administrativa, Primera Parte, Trillas México. 21 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, Editorial Jurídica Salvadoreña, 1983, Pág.316 22 Koontz Harold, Elementos de la Administración 10ª Edición.

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necesita para poder así satisfacer las necesidades, por lo que se convierte en el

eje de la producción”.(aporte grupo de tesis)

Representación grafica sobre el concepto Empresa Factores Naturaleza

Productivos. Trabajo Productos/Servicios

Capital

EMPRESA

Aquí se realiza el

Proceso productivo.

2. Características de la Empresa:

• Fin económico: Busca crear bienes y servicios para la sociedad.

• Objetivo: Busca maximizar las ganancias.

• Fin Mercantil: Busca producir para el mercado.

• Tiene cierta responsabilidad con la sociedad el cual está motivado por las

utilidades.

• Asume riesgo: Está sujeta a los factores que determinan el comportamiento y

estado de la empresa.

41

3. Clasificación de la Empresa.

Existen diversos criterios para clasificar a la empresa, a continuación se citan los de

uso más frecuente:

a) Por su naturaleza. Por su condición de empresa dentro de la sociedad, ésta puede ser pública o

privada.

La empresa Pública: Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social, pudiendo

obtener o no, beneficios.

La empresa Privada: Busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna

necesidad de orden general o social.

b) Por su tamaño. Existen en la actualidad diversas instituciones privadas y no lucrativas que clasifican

a la empresa por su tamaño, en cuanto a medir su estatus dentro del sistema

productivo del país, estas instituciones determinan el tamaño de la empresa de la

siguiente manera:

c) Por su Actividad Económica. Empresa Comercial: En este tipo de empresas se encuentran aquellas que tienen como misión distribuir

los artículos o productos de forma que lleguen a manos del transformador o al

consumidor.

Empresa Agropecuaria: En este tipo de empresa se encuentran las que se dedican a actividades agrícolas

como cultivo de diferentes productos, y a actividades agropecuarias.

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Empresa Industrial: En este tipo de empresas se encuentran comprendidos aquellas que obtienen

materias primas e insumos y posteriormente los transforman en productos

terminados mediante un proceso productivo.

Empresa de Servicios: En este grupo se encuentran las que tratan con productos intangibles, satisfaciendo

una necesidad personal o bien de las empresas.

4. Elementos que forman la Empresa23 . Cualquiera que sea el tipo de empresa, ésta estará formada por tres clases de

elementos:

4.1. Bienes Materiales. • Ante todo integran la empresa sus edificios, las instalaciones que en éstos se

realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto

multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos, o sea todos

aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle

la acción de la maquinaria.

• Las materias primas, o sea, aquellas que han de salir transformadas en los

productos, madera, hierro , las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque

no forman parte del producto, son necesarias para la producción, combustibles,

lubricantes, abrasivos, los productos terminados: aunque normalmente se trata de

venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, y aun

conveniencia, de no hacerlo, desde luego: para tener un stock a fin de satisfacer

pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado, puesto que forman parte del

capital, deben considerarse parte de la empresa.

23 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica , Pág. 72

43

• Dinero: toda empresa necesita cierto efectivo: lo que se tiene como disponible

para pagos diarios, urgentes. Pero además, la empresa posee, como

representación del valor de todos los bienes que antes hemos mencionados, “un

capital, constituido por valores, acciones y obligaciones.”

4.2. Recurso Humano. Son el elemento eminentemente activo en la empresa y desde luego, el de máxima

dignidad.

• Existen ante todo obreros, o sea, aquellos cuyo trabajo es predominantemente

manual, suelen clasificarse en calificados y no calificados, según que requieran

tener conocimientos o pericias especiales antes de ingresar a su puesto. Los

empleados, cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicios conocidos

más bien con el nombre de “oficinesco”, pueden ser también calificados o no

calificados.

• Existen además los supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el

cumplimiento exacto de los planes y ordenes señalados: su característica es quizá

el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.

• Los técnicos, o sea, las personas que, con base en un conjunto de reglas o

principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos,

métodos, controles.

• Altos ejecutivos, o sea, aquellos en quienes predomina la función administrativa

sobre la técnica.

• Directores, cuya función básica es fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar

los planes más generales y revisar los resultados finales.

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4.3 .Sistemas. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las

diversas personas o éstas con aquéllas. Puede considerarse como los bienes

inmateriales de la empresa:

• Existen Sistemas de Producción, tales como fórmulas, patentes, métodos,

sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio, o al crédito,

sistemas de finanzas, como por ejemplo, las distintas combinaciones de capital

propio y prestado.

• Existen además sistemas de organización y administración, consistentes en la

forma como debe de estar estructurada la empresa: es decir, su separación de

funciones, su número de niveles jerárquicos, el grado de centralización o

descentralización.

5. Áreas Funcionales de la Empresa.

• Producción. El área funcional de producción se refiere a la transformación de materias primas e

insumos en productos terminados.

• Mercadeo. El área funcional de mercadeo se refiere a la comercialización de productos

terminados o bien de materia prima o insumos por parte de la empresa.

• Administración. Esta área funcional se refiere a la administración de los recursos humanos así como

también de los recursos materiales de la empresa.

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• Financiera. La función financiera se refiere a la obtención y distribución de los recursos

financieros necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.

• Informática o Tecnología. Esta área se refiere a la aplicación de los avances tecnológicos en equipo como

también al artificial proveniente del pensamiento humano.

C. ADMINISTRACIÓN. 1. Aspectos generales de la Administración. Desde que el hombre apareció ha trabajado, tratando de lograr la mayor actividad

posible; para ello ha utilizado en cierto grado a la administración.

La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de

empresas, ya que a través de aquella se logra la obtención de la eficiencia, la

optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

La práctica de la administración ha existido desde los tiempos más remotos. Los

relatos cristianos de Noe, Abraham, y sus descendientes indican el “manejo” de

grandes números de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos

desde la construcción de arcas hasta gobernar ciudades y ganar guerras.

Así mismo se considera que el hombre es social por naturaleza, por ello tiende a

organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede

describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la

época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la

recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la

agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades sedentarias.

46

2. Concepto de Administración.

A continuación presentamos diferentes conceptos de administración desde el punto

de vista de varios actores seleccionados, con la finalidad de formar un criterio amplio

enfatizando en su importancia.

2.1. Definición Etimológica24.

La palabra “Administración”, se forma del prefijo “ad” que significa hacia y de

“ministratio” que viene a su vez de “minister” que significa inferioridad. Entonces se

puede decir que:

Ad………. Dirección

Minister…Subordinación

La etimología nos da pues de la administración, la idea de que ésta se refiere a una

función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que presta.

2.2. Diferentes conceptos de Administración.

La administración como un área del conocimiento humano es la que se encarga de

llevar a buen término el funcionamiento de una empresa, por lo tanto se especifican

sus funciones, principios y proceso.

La administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro,

de un servicio que se presta, sin embargo puede definirse de diversas formas al igual

que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla

para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos mas importantes a

través del análisis y síntesis de diversos autores.

24 Administración Moderna, Ponce Reyes, Agustín, Pág.2, Editorial Limusa, Noriega , Editores / 1996.

47

• Harold Koontz and O”Donnell: considera la Administración como: “la dirección de

un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la

habilidad de conducir a sus integrantes”.

• George Terry: “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno”.

• Henry Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna

Administración), dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar”.

• Agustín Reyes Ponce: “Es un conjunto sistemático de las reglas para lograr la

máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.

• José Maria Melgar Callejas: “Es una ciencia social que aplica la unidad

económica, social y jurídica, busca el logro de los objetivos de la organización con

el esfuerzo coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone, y

poder así tener como resultado bienes y servicios que la sociedad demanda”.

• Harold Koontz: “Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente los objetivos

específicos”.

• James Stoner: “Proceso de planificación, organización, dirección y control del

trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de

la organización para alcanzar las metas establecidas”.

• Grupo de Tesis: Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que

permite dirigir y coordinar las actividades de grupos humanos hacia objetivos

comunes.

3. Principios de Administración. La administración como ciencia tiene una serie de principios, el uso de los mismos

tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.

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A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, si no flexibles y que

pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró

14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:

1- División del Trabajo: Este es el principio de especialización que se considera

necesario para obtener un uso eficiente del sector trabajo, cuanto más se

especialicen las personas con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Se

aplica a todo tipo de actividades tanto técnicas como administrativas.

2- Autoridad y Responsabilidad: Considera que la autoridad y la

responsabilidad están relacionadas y señala que esta se desprende de

aquella como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de

la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador y de la autoridad

personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad, moral,

servicios prestados.

3- Disciplina: Al definir la disciplina como respeto por los acuerdos que tiene

como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto

declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en

todos los niveles. Los miembros de una organización tienen que respetar las

reglas y convenios que gobierna la empresa.

4- Unidad de Mando: Cada empleado debe de recibir instrucciones sobre una

operación particular solamente de una persona.

5- Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe

de tener un director y un plan. Es decir, que las operaciones que tienen un

mismo objetivo deben de ser dirigidas por un mismo gerente que use un solo

plan.

6- Subordinación del Interés Individual al Interés General: En cualquier

empresa el interés de los empleados no debe de tener relación sobre los

intereses de la organización como un todo. Es función de la administración

conciliar estos intereses en los casos en que halla discrepancias.

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7- Remuneración: La remuneración y los métodos de retribución deben de ser

justos y proporcionar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y

para el empresario.

8- Centralización: Como cualquiera agrupación, las organizaciones deben de

ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la

cantidad descentralizada o descentralización apropiada depende de cada

situación.

La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las

habilidades de los empleados.

9- Jerarquía: Las líneas de autoridad de una organización representadas hoy

generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de

rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10- Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado en particular, cada individúo debe de ocupar el cargo o

posición más adecuada para el.

11- Equidad: Los administradores deben de ser respetuosos y equitativos con el

personal y demostrar cortesía y justicia en su trato.

12- Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de la organización.

13- Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para conseguir y llevar a

cabo sus planes, aún cuando a veces se cometan errores.

14- Espíritu de Equipo: Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza,

promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.

Es importante utilizar la buena comunicación para lograrlo.

4. El Proceso Administrativo. Son cuatro las funciones básicas del Proceso Administrativo, las cuales se dan en

una serie de pasos, que sirven para administrar una empresa pública y/o privada,

siendo estos:25

25 Sthephen P. Robbins, Administración Teoría y Práctica, 4ª edición , Pág.7

50

4.1. Planeación.26

Es la definición de metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de

planes, para coordinar las actividades. Puede decirse que es aquí donde se planea lo

que se va ha realizar en las futuras actividades que se desarrollan dentro de la

empresa.

La planeación consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números,

necesarias para su realización.

Gotees ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no

habrían ocurrido” Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura

acción.

Su Importancia. Planear es tan importante como hacer, porque:

a) La eficiencia, obra de orden, no se debe de improvisar.

b) Así como en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la mecánica el centro es

planear: Si administrar es “hacer a través de otros”, necesitamos primero hacer

planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse;

c) El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo, si los planes no lo

detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente: lo que en la previsión

se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación;

d) todo plan tiende a ser económico, aunque se necesite tiempo para su realización,

puede parecer innecesario e infecundo.

e) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes se

trabaja a ciegas.

26 Agustín Reyes Ponce, Administración Teoría y Práctica, 4ª edición, Pág.165.

51

Los principios de la planeación: • El principio de la Precisión: “Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas

y genéricas, si no con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones

concretas”.

• El principio de la Flexibilidad:”Dentro de la precisión, establecida en el principio

anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en

razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después

de la previsión”. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales;

lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una

dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas,

volviendo después a su dirección inicial.

• El principio de la Unidad: “Los planes deben de ser de tal naturaleza, que pueda

decirse que existe uno solo para cada función y todos los que se aplican en la

empresa deben de estar, de tal modo coordinados e integrados que en realidad

pueda decirse que existe un solo `plan general.

Reglas sobre las políticas. Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto

orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les

corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas

concretas.

Las políticas son “el objetivo en acción”

El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para lanzarse

a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas.

Ej. Objetivo de un departamento de producción: Obtener óptima calidad.

La Política sería: “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán

seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible y se

laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar costos.”

52

4.2. Organización.27

La palabra Organización viene del griego “organon”, que significa: Instrumento.

Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en nuestra

lengua se da a la palabra “organismo”.

Esto implica necesariamente:

• Partes y Funciones Diversas: Ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual

funcionamiento.

• Unidad Funcional: Esas partes diversas, con todo, tienen un fin común e idéntico.

• Coordinación: Precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción

distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan

a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología específica.

Definición: Determinación de las actividades ha realizar, quién las llevará a cabo, cómo deben

agruparse, quién informa a quién, y donde se tomarán las decisiones.

Terry define la organización diciendo: “Es el arreglo de las funciones que se estiman

necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y

responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las

funciones respectivas.”

Nosotros como grupo de tesis la definimos: “Organización es la estructuración

técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades

de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr

su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.”

Explicación:

• La organización se refiere “a estructurar”; es quizás la parte más típica de los

elementos que corresponden a la mecánica administrativa. 27 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Editorial Limusa 1995 Pág. 211

53

• Por lo mismo, se refiere ha “cómo deben ser las funciones jerárquicas y

actividades”

Importancia de la organización.

• La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,

complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la

planeación ha señalado respecto a cómo debe de ser una empresa.

• Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los

aspectos teóricos y prácticos entre “lo que debe de ser,” y “lo que es”.

Los principios de la organización.

• Principio de Especialización: “Cuanto más se divide el trabajo dedicando a cada

empleado a una actividad más limitada y concreta se obtiene de él su mayor

eficiencia, precisión y destreza”.

• Principio de Unidad de Mando: “Para cada función debe de existir un solo jefe”.

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes

sobre una misma materia de dos personas distintas.

• Principio de Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad: “Debe precisarse el grado de

responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico estableciéndose

al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”.

• Principio del Equilibrio de Dirección-control: “A cada grado de delegación debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la

unidad de mando”.

4.3. La Integración.28 Concepto de Integración: “Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarias para el adecuado

funcionamiento de un organismo social”. 28 Agustin Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Editorial Limusa 1995 Pág. 253 –260.

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La Planeación nos ha dicho ¿qué debe hacerse?, y ¿cuándo?, la Organización nos

ha señalado ¿quienes, dónde y cómo? debe de realizarlo.

Su Importancia.

• Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo de ella depende

en gran parte que “la teoría formulada en la etapa estática, tenga la eficiencia

prevista y planeada”.

• Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.

4.3.1. Principios de la integración de personas:

• De la Adecuación de Hombres y Funciones: “Los hombres que han de

desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse

siempre bajo el criterio que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla

adecuadamente. En otros términos debe de procurarse adaptar los hombres a las

funciones, y no las funciones a los hombres.

• De la Provisión de Elementos Administrativos: Debe proveerse a cada miembro de

un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer

frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

• De la Importancia de la Introducción Adecuada: El momento en que los elementos

humanos se integran a una empresa tienen especialísima importancia, y, por lo

mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

4.3.2. Principios de la integración de las cosas:

• Del Carácter Administrativo de ésta Integración: Podrá parecer, ante todo, que

estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas; es problema técnico, más no

administrativo. Así, para la producción, parece mas adecuado un ingeniero, que un

administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados

financieros.

• Del Abastecimiento Oportuno: ”Representando todos los elementos materiales una

inversión, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios

55

dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que,

ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren

innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las

utilidades”.

• De Instalación y Mantenimiento:”Supuesto que la instalación y mantenimiento de

los elementos materiales representan costos necesarios, pero también suponen

momentos directamente improductivos, debe planearse con màximo cuidado la

forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa

improductividad se reduzca al mínimo”.

• De Delegación y Control: “Si toda administración supone delegación en materia

de integración de cosas; aspecto eminentemente técnico; con mayor razón debe

delegar la gerencia general dentro de un sistema estable; la responsabilidad por

todos los detalles; estableciendo al mismo tiempo sistemas de control.

4.4. Dirección.29

La palabra “Dirección”, viene del verbo “dirigiré”; este se forma a su vez del prefijo

“di”, intensivo, y “regere”: regir, gobernar.

Definición: Por su parte, Koonts y O´Donnell adoptaron el término “dirección” definiendo esta

como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección”.

Su Importancia en Relación con los demás elementos: Notemos que la dirección es la parte “esencial” y “central” de la administración a lo

cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

29 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Editorial Limusa 1995, Pág.305 –311.

56

Los principios de la dirección:

• El Principio de Coordinación de Intereses. “El logro del fin común será más fácil,

cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aún los individuales, de

quienes participan en la búsqueda de aquél”.

• El Principio de Impersonalidad del Mando. “La autoridad en una empresa debe

ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que

como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.

• Principio de Vía Jerárquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los

conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma

constante.

• Principio de Resolución de Conflictos. Debe procurarse que los conflictos que

aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y del modo que, sin

lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes.

• Principio de Aprovechamiento del Conflicto. Debe procurarse aún aprovechar el

conflicto, para forzar el encuentro de selecciones.

4.5. Control.30

Su concepto y sus tipos. Definición de Maddock.

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados,

ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Por su forma de operar, el Control puede ser de dos tipos diversos:

• Control Automático (feedback control)

• Control sobre resultados (open control)

30 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Editorial Limusa 1995, pág.355 – 358.

57

Importancia del control: Se considera el eslabón final en la cadena funcional de la administración, ya que

permite verificar las actividades para asegurar a la institución, que están conformes

con lo planeado originalmente, y cuando hay desviaciones significativas, tomar las

medidas necesarias para corregir dicha desviación.

Principios del control: • Principio de los Estándares: Los estándares deben ser objetivos, exactos y

apropiados para que se ejerza un control eficaz. Para esto debe existir una forma

fácil, específica y verificable para medir los programas de plantación que se están

cumpliendo.

• Principio del control en el punto crítico: se requiere una atención especial a puntos

críticos donde se puede evaluar el desempeño de ciertas actividades, que por su

naturaleza pueden tener ciertas variaciones a lo largo de su realización.

• Principio de excepción: sostiene que los ejecutivos de una empresa deben

preocuparse por las situaciones y desviaciones importantes, no centrar sus

esfuerzos en situaciones que pueden ser fácilmente corregidas.

• Principio de flexibilidad de los controles: es necesario ser flexibles en el diseño de

los controles, para que estos sean eficaces, a pesar de los fracasos o cambios

que sufran a lo largo de su desempeño.

• Principio de la acción: establece que cuando se encuentran desviaciones en el

desempeño de los planes, es necesario llevar a cabo acciones que les permitan

solventar esa desviación, sin que afecte el plan original.

D. FODA. 1. Generalidades.

Para el estudio e investigación de los entornos tanto internos como externos de la

empresa. Para la obtención de resultados significativos y relevantes, es conveniente

58

utilizar una herramienta que permita un análisis profundo de la situación, por lo que el

análisis de FODA resulta de gran utilidad.

FODA, son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que permite

trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, para examinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite. El

análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles

de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,

producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad

estratégica de negocios y otros. Muchas de las conclusiones obtenidas como

resultado del análisis FODA, pueden ser de gran utilidad en el análisis del mercado y

en las estrategias de mercadeo que califiquen para ser incorporadas en el plan de

negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito

del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades

y amenazas claves del entorno.

2. Análisis del medio ambiente interno. Si el modelo es enfocado a la participación del recurso humano en la toma de

decisiones y objetivos de la empresa; primero se debe observar y analizar la

manera en que sé están generando o haciendo éstas actividades dentro de la

empresa, de manera que se logre un desglose minucioso de las variables que tengan

influencia directa en la participación del recurso humano; así como verificar el

servicio o atención al cliente.

59

a) Identificación de los puntos fuertes y débiles en la atención al cliente. Para que un negocio, pueda reconocer y distinguir las fortalezas y debilidades, se

recomienda seguir las siguientes indicaciones:

• Realizar una observación sobre la manera en que el personal participa en la toma

de decisiones dentro de la empresa.

• Conocer el servicio al cliente que brinda la competencia y luego compararlo con lo

que se hace dentro del negocio.

• Establecer las diferencias en el servicio para determinar que puntos pueden ser

considerados como ventajas sobre la competencia.

• Así como se reconocen las ventajas, se deben reconocer los puntos considerados

débiles y que necesitan mayor atención por parte de la empresa.

3. Análisis del medio ambiente externo.

Dentro del ambiente externo, se deben observar y determinar las oportunidades y

amenazas que existen, para estar conscientes de los riesgos o situaciones de

provecho que podrían tener impacto en el negocio.

a) Identificación de las oportunidades y amenazas en la empresa. Al investigar en el ambiente externo de la empresa se encontrarán dos clases de

situaciones que crearán influencia, todas aquellas situaciones que en su debido

momento se puedan aprovechar o que puedan generar mejora son consideradas

como oportunidades; por otra parte, las amenazas se constituyen en aquellas

situaciones que repercuten negativamente en el negocio y que podrían llegar a

afectar el buen funcionamiento de la empresa.

Para poder reconocer y distinguir las oportunidades y amenazas del negocio, se

recomienda seguir las siguientes indicaciones:

• Se debe realizar una continua revisión de los avances tecnológicos que tienen

repercusión en el sector o en la industria.

• Mantener y fortalecer las expectativas sobre posibles oportunidades comerciales,

en caso especifico, el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos.

60

• Investigar y analizar los gustos, preferencias y necesidades de los compradores,

tanto reales como potenciales.

• Prestar especial atención a variables económicas, políticas, tecnológicas y por

supuesto, competitivas.

E. SERVICIO AL CLIENTE. 1. Concepto. Servicio al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador (empresa) con el fin de que el cliente obtenga el producto en el

momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.31

El servicio al cliente: es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además

del producto o servicio básico a adquirir. Es algo que va más allá de la amabilidad y

de la gentileza. Es “un valor agregado para el cliente”, siendo el cliente cada vez

más exigente” según experiencia en otros servicios. (Aporte de grupo de tesis).

La comunicación desempeña un papel importantísimo en el éxito de una estrategia

de servicio. Es el vehículo indispensable para ampliar la clientela, conseguir lealtad,

motivar a los empleados y darles a conocer las normas de calidad que deben

ponerse en práctica.

La comunicación es la única forma de hacer conocer la ventaja de la empresa en

relación a sus competidores. Es la que permite ocupar un lugar en la mente de los

consumidores (posicionamiento).

Es preciso recordar una de las características distintivas de los servicios, que éstos

no admiten inventarios. A diferencia de la manufactura, en donde se puede acumular

inventarios durante los períodos de menor venta a la espera de los períodos de

demanda pico. Por consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se convierte

en un tema dominante. Pues buscar un parámetro de diseño importante en servicio

31 Excelencia Servicio al Cliente, John Tscholl, Editorial Pax México 1997, Pág. 10

61

¿En qué capacidad debemos buscar?, una capacidad demasiada grande genera

costos excesivos, una capacidad insuficiente lleva a pérdidas de clientes.32

Es decir la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la

sociedad se consiguen por medio de liderazgo, el cual debe regir las políticas y

estrategias, la administración del personal y los recursos y procesos, para

desembocar finalmente en la excelencia de los resultados empresariales.33

2. Importancia del Servicio al Cliente. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las

ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno.

Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la

empresa.

Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus

administradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos

de inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las

huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que

afectan a éste, el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en

la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la

dependencia, y el personal de ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o

inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace

negocios, cómo trata a los clientes y cómo esperaría que le traten a él.

32 Administración de Producción y Operaciones Para una Ventaja Competitiva , Chase ,Aquilano, Jacobos, Editorial Mc Graw-Hill 10ª Edición 2005 Pág.146 33 Administración: Una Perspectiva Global/Koontz, Harold, Editorial McGraw-Hill, lla. Edición México 1998 Pág.100

62

3. El cliente interno es un cliente cautivo.34 Se debe de considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir

con sus requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y

devoluciones de los clientes externos.

Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la

empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su

forma y medios de relacionarse con los demás, definiendo el “producto” o “servicio”

que se dará.

Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender a

nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados.

Por otra parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve

reflejada en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es

autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que brinden

una sonrisa y atiendan a los consumidores de diferente manera.

Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y

respeto desde el interior.

Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa

manera podemos definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un

departamento y cuando pasa a ser de otro, lo que nos ayuda a atender

correctamente a nuestros clientes.

Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos de

nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin tener el

menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que beneficiará a la

empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.

34 www.infomipyme.com

63

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas

y dificultades de trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias

siempre terminan perjudicando al cliente externo.

4. Los diez mandamientos de la atención al cliente.

Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima

de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

Los diez mandamientos de la atención al cliente.

1 No hay nada imposible

cuando se quiere

A veces el cliente solicita cosas casi

imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas,

se puede conseguir cuando se quiere.

2 El cliente por encima de

todo.

Es el cliente a quien debemos tener presente

ante todo.

3 Cumple todo lo que

prometas.

Son muchas las empresas que tratan, a partir

de engaños, de efectuar ventas o retener

clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se

da cuenta?

4 Solo hay una forma de

satisfacer al cliente, darle

más de lo que espera.

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir

mas de lo esperado ¿Cómo lograrlo?

Conociendo muy bien a nuestros clientes

enfocándonos en sus necesidades y deseos.

5 Para el cliente tu marcas

la diferencia.

Las personas que tienen contacto directo con

los clientes tienen un gran compromiso,

pueden hacer que un cliente regrese o que

jamás quieran volver. Eso hace la diferencia.

6 Fallar en un punto

significa fallar en todo.

Puede que todo funcione a la perfección, que

tengamos controlado todo, pero que pasa si

fallamos en el tiempo de entrega, si la

64

mercancía llega accidentada o si en el

momento de empacar el par de aparatos nos

equivocamos y le damos un color diferente,

todo se va al piso.

7 Un empleado insatisfecho

genera clientes

insatisfechos.

Los empleados propios son “el primer cliente”

de una empresa, si no se les satisface a ellos

como pretendemos satisfacer a los clientes

externos, por ello las políticas de recursos

deben ir de la mano de las estrategias de

marketing.

8 El juicio sobre la calidad

del servicio lo hace el

cliente.

La única verdad es que son los clientes

quienes en su mente y en su sentir lo califican,

si es bueno vuelven y de lo contrario no

regresan.

9 Por muy bueno que sea

un servicio siempre se

puede mejorar.

Si se logra alcanzar las metas propuestas de

servicio y satisfacción del consumidor, es

necesario plantear nuevos objetivos, “la

competencia no da tregua”.

10 Cuando se trata de

satisfacer al cliente, todos

somos un equipo.

Todas las personas de la organización deben

estar dispuestas a trabajar en pro de la

satisfacción del cliente, trátese de una queja,

de una petición o de cualquier otro asunto. Fuente: Excelencia Servicio al Cliente, Tschohl, John. Service Quality Institute.

5. El control de los procesos de atención al cliente. Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de

atención al cliente.

Las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian a su decisión

de compra debido a fallas de información, de atención, cuando se interrelacionan con

65

las personas encargadas de atender y motivar a los compradores. Ante esta realidad,

se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con

información, que no solo tenga una idea del producto, si no además de la calidad del

capital humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.

Por lo tanto, es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen

cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o

indirecto de los clientes.

Es necesario instrumentar un sistema de capacitación y motivación que involucre a

todo el personal que interviene en este proceso. Debe haber una clara definición de

tareas y responsabilidades, para hacer previsibles los resultados y reducir

constantemente la cantidad de clientes insatisfechos. Porque la disminución de los

costos por la “no calidad”, tiene como contrapartida un aumento de las ventajas y la

fidelidad de los clientes satisfechos.

6. Los componentes básicos del buen servicio35 a) Seguridad. Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero

riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

b) Credibilidad. Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de

confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con

tal de realizar la venta.

c) Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje

oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de

seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de

comunicación cliente-empresa.

35 http://www.abcpymes.com/menu31.htm

66

d) Comprensión. Con respecto al cliente: no se trata de sonreírles en todo momento

a los clientes si no de mantener una buena comunicación que permita saber qué

desea, cuándo lo desea y cómo lo desea, en un caso sería para orientarnos en lo

que el necesita.

e) Accesibilidad. Para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de

contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto

físicamente en un sitio determinado, hay que establecer un conducto regular dentro

de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia,

son para establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que

nuestros clientes han detectado.

f) Cortesía. Atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal. Es más fácil

cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarles una gran

atención.

g) Profesionalismo. Pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la

ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda

que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no

todos.

h) Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un

servicio rápido y oportuno.

i) Fiabilidad. Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de

forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la

seguridad y a la credibilidad.

j) Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las

instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales

de comunicación que permitan acercarnos al cliente.

67

7. Características del Servicio: a) Intangible: No se puede palpar, sentir, escuchar y oler antes de la compra.

b) Inseparable: Se fabrica y se consume al mismo tiempo.

c) Variable: Depende de quién, cuándo, cómo y dónde se ofrece.

d) Perecedero: No se puede almacenar.

La buena calidad en la atención crea nuevos clientes y mantiene la lealtad con los

propios. Ello se logra poniendo en práctica éstos y otros conceptos cuyas

aplicaciones deben superar las expectativas pautadas, logrando sorprender al cliente

por darle más de lo que esperaba, en síntesis, estaremos logrando la excelencia.

F. MODELO. 1. Generalidades.

Un Modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de

un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en el existen, probar sus

premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo

de proceso aborde el rediseño, mejore y establezca indicadores relevantes en los

puntos intermedios del proceso y sus resultados.

La construcción y el uso de modelo proporcionan un marco de referencia para dirigir.

El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del hombre. En

general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a la

comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que

son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el

mundo real.

68

2. Definición. De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan

a continuación algunas de ellas:

• Es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún

fenómeno real.36

• Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran

un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.37

• Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan en

pequeñas escalas.38

3. Elementos. a) Objetivo: La formulación de un modelo comienza determinando lo que queremos

que éste haga. Ejemplo: ¿Intenta predecir la rotación de personal, explica la

motivación, la selección de los candidatos más idóneos, evaluar el estilo más

adecuado de liderazgo, explicar por qué ha decaído tanto la productividad en cierto

departamento? Una vez conocido el objetivo, las variables fundamentales capaces

de influir en él se identifican su orden, se clasifican y se definen las relaciones.

b) Variables: Se llama variables a las características generales que pueden medirse

y cambiar en amplitud, en intensidad o en ambas cosas.

La variable dependiente es una respuesta en la cual influye la variable

independiente. En la investigación conductual, tenemos como variables dependientes

la productividad, el ausentismo y la rotación de personal. También se usan como

tales la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional.

La variable independiente afecta a las dependientes, es decir es el efecto supuesto.

36, Comportamiento Organizacional, Robbins Stephan P, Editorial Prentice-Hall 1996 México pág.25 37 Managment, Martín K. Starr, pág.26 38 Diccionario Básico Larousse, Garbia Rampón, Relayo y Gross, pág.26

69

Las variables independientes estudiadas por los investigadores del comportamiento

organizacional son inteligencia, personalidad, actitudes, experiencia, motivación,

patrones de reforzamiento, estilo de liderazgo, asignación de premios, métodos de

selección y diseño de la organización.

c) Relaciones. ¿Cuál es la relación existente entre las variables del modelo? ¿Cuál

es la causa y cuál es el efecto?

Nuestro interés por la casualidad, es decir, afirmar un posible nexo de causa y

efecto, que hemos mencionado en su relación con el diseño de investigación también

es muy importante en nuestra formulación de un modelo del comportamiento

organizacional. ¿Porqué?, ¿por qué dicho modelo?, ¿qué se propone explicar y

predecir?, ¿implica casualidad entre sus variables independiente y dependiente?.

4. Características del modelo. Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a

través de una evaluación del mismo:

• Permite desarrollar programas y técnicas que son vitales para eficientar a la

empresa con la colaboración de los empleados.

• Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas.

• Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los

vendedores.

• Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales

para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.

5. Importancia del modelo. La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere

lograr para mejorar el rendimiento de la organización; ya sea por la elaboración de

70

un producto o brindar un servicio, de acuerdo a estudios, éste tuvo su apogeo

durante la década de los setenta, llegando a la conclusión que durante esa década,

el método que ha generado más excitación ha sido claramente la modelación de

roles de comportamiento.

Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de la década de los

setenta, lograron un cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de

preparación para el desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de

empresas utilizan actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en

áreas tales como la supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización

de entrevistas y evaluación de resultados.39

6. Tipos de Modelos. Si entendemos por modelos el conjunto de variables relacionadas que usan los

investigadores para describir la realidad y aceptamos que la información es el fluido

fundamental de la administración, se podría hacer un análisis de los modelos desde

esta óptica. No cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran

modelos simples, con sistemas de información también bastantes simples.

En la edad media en que el estudio de la administración se desarrolló, comenzaron

a desarrollarse combinaciones de estas variables hasta la actualidad, cuando se

requiere de modelos complejos y sistemas de información complejos.

Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las

últimas décadas del siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de

mejoramiento continúo; los sistemas de producción y entregas “justo a tiempo”,

asociados con esquemas de “cero inventarios”, la reingeniería de procesos, las

alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad, el

Benchmarking, teorías de las restricciones, el Outsourcing y la organización

inteligente, es decir, la organización que innova y aprende continuamente para

adaptarse a las contingencias. 39 Enciclopedia del Management, Curso de Negociación, Editorial Océano 1995 pág.554

71

En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de

estos cambios, proponen el desarrollo de una administración renovada, que permita

identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales,

así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos

organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio

de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y

funcionamiento, como el análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas

dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.

Dada la complejidad creciente de las organizaciones y del entorno en que estas se

mueven, parece vano el uso de recetas actuando sobre un único elemento

organizacional. Todas las organizaciones parecen estar afectadas por la imperiosa

búsqueda de nuevas maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en

términos de herramientas y técnicas de administración aplicables siempre y en todas

partes, sino abordar el fenómeno organizacional con una filosofía global que permita

hacer uso de herramientas y técnicas como medios utilizados en determinados

momentos y no como fines en si misma.

6.1. Modelo de la dinámica organizacional.

Para analizar la dinámica organizacional se requiere agrupar las ideas concernientes

a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y perspectivas micro y

macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado resalta los

componentes fundamentales que integran una organización en un ambiente

dinámico considerándolos en forma individual y en grupos, laborales y tecnología,

diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.

En este modelo, los insumos se consideran como actores que se ingresan a las

organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,

tecnología, materia prima y recursos humanos, los productos son los indicadores de

la efectividad de la organización.

72

6.2. Modelo de los procesos motivacionales básicos. Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas

de los individuos y sus entornos que le suministran retro-información y refuerzan su

intensidad y dirección con el trabajo.

La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,

dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos

son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y

retroinformación. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra

que los individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado

continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

6.3. Modelo situacional sobre el liderazgo.

Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.

La aceptación que da el término es que la madurez no tiene nada que ver con la

edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su

capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. En el liderazgo situacional madurez se define como la capacidad y dimensión de los

individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables

de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con determinadas

tareas que deben efectuarse.

6.4. Modelo para la toma de decisiones. Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones

importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una

oportunidad.

73

6.5. Modelo del proceso de la comunicación.

Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse

una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La

comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor

coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.

7. Principio de Modelo.

La confección de modelo de comportamientos se basa en un principio fundamental

del aprendizaje: una vez que se muestre a una persona el ejemplo de un

comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica en un entorno

fortalecedor, dicha persona está mejor equipada para adoptar el comportamiento en

sí mismo.

8. Medición de modelo.

Es importante admitir que aunque a raíz de la observación de un modelo, se produce

un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan solo, una parte del

sistema de aprendizaje. Hay que señalar que la confección de modelos o modelación

por si sola es insuficiente, ya que, si bien tienen muchos efectos positivos, con

frecuencia ocurre que no son duraderos, de acuerdo a la mala aplicación y la falta de

control.

G. METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAR UN MODELO “U”. 1. Generalidades.

Anteriormente se ha observado las dimensiones de los cambios que hay que

introducir en las empresas, tanto públicas como privadas para hacer frente a las

74

exigencias de los nuevos cambios de aperturas económicas y lograr un mayor nivel

de competitividad, se busca de esta manera encontrar un diseño que sirva para

instaurar una cultura de tipo participativo, dentro del modo de ser de nuestros

países, acorde a las condiciones políticas; participativas y ascendentes.

¿De dónde resulta el nombre del modelo “U”?

La denominación del “Modelo U” resulta de comparar los dos preámbulos en la

constitución política de Colombia la de 1886 y 1991, en esta ultima existe una

participación más democrática y participativa del pueblo. ( País latino de origen en

donde ha sido implementa por el autor).

En la mayor parte de las organizaciones la forma de autoridad y la forma en que se

dirigen son de tipo descendente, centralizada y con muchos niveles jerárquicos; es

decir parte la administración de un grupo pequeño de personas, en la otra la

autoridad viene de el pueblo, es ascendente, descentralizada, los planes elaboran a

la base, existen menores niveles jerárquicos y por ende es muy participativa, esto

implica un cambio en la costumbre direccional del poder, desde el punto de vista

dirección.

2. Definición. Como se define un modelo “U” Lo definimos como una metodología de intervención empresarial para organismos en

procesos de cambio, que se inician con la más alta dirección de la organización40.

En donde se identifican la dirección de aquellos, enlazan de forma descendentes a

todos los niveles jerárquicos, en especial a sus áreas criticas y/o disfuncionales, para

luego de un proceso de cambio de valores y actitudes, lograr la participación y el

40 El Desarriollo de los Recursos Humanos Modelo “U”, Orlando Urdaneta Ballén, Editorial 3R, 2ª Edición Colombia

75

compromiso del talento humano en la dirección creativa de soluciones que son

presentadas para su estudio y aprobación entre la mas alta dirección, sin ningún tipo

de intermediación.

3. Antecedentes.

El modelo “U” representa un modelo de asesoría e intervención en empresas que

deseen iniciar grandes procesos de cambios y transformaciones debido a

fenómenos, retos, exigencias y circunstancias propias de la aperturas económicas en

los países latinoamericanos, tales como: reestructuración administrativa, fusión de

dos entidades, cambio de misión, visión y metas y objetivos, reactivación para salir

de malos procesos, por crisis debidas a las recesiones económicas, evitar sus

liquidaciones definitivas, así como para aquellas entidades que una vez producidos

los cambios en su dirección (alcaldías y gobernaciones, empresas que son

compradas por multinacionales, por nuevos dueños, grupos y otros) inician un

cambio de orientación debido a la llegada de nuevos directores con sus nuevos

equipos de administradores que cuentan con poco conocimiento de la gestión

municipal, gubernamental, o institucional.

La experiencia del modelo lo ha llevado a implementarse en diferentes instituciones

públicas y privadas en los cuales se puede mencionar: Procuraduría General de la

Nación, Alcaldía de Fredonia (Antioquia), Departamento Administrativo de Catastro,

Ministerio de Transporte, Hospital Reina Sofía (España), Sales Del Llano (Colombia)

4. Elementos. Para su adecuada implementación se requiere, sin embargo, que la entidad u

organización que inicia y se comprometa con el cambio de estrategia de semejante

dimensión cumpla con los siguientes elementos, sin los cuales el procedimiento, la

inversión y por supuesto los resultados pueden resultar infructuosos.

76

• La participación directa y personal del más alto nivel de la organización en el

seminario de apertura realizado con su grupo directivo.

• El compromiso con el plan de desarrollo institucional a corto y mediano plazo por

parte del grupo directivo de la empresa.

• Que exista un asistente que se encargue de continuar el proceso de citar a

reuniones periódicas, continuación del trabajo iniciado en el seminario, motivación

de sus integrantes y elaboración de un primer documento en borrador para ser

sometido a consideración de la dirección al mas alto nivel de la organización,

proceso participativo en la toma de decisiones, de tipo ascendente.

• Que sea nombrado por la más alta jerarquía un coordinador general del proceso y

que éste sea apoyado frecuentemente por el asistente para armonizar las

diferentes propuestas, y evitar así duplicación, divergencia o superposición de las

soluciones y recomendaciones sugeridas a la dirección.

• Que el plan de mejoramiento llegue a discriminar los diferentes ítems de cada

propuesta en materia de los recursos humanos, físicos y financieros,

acompañados de un cronograma flexible que pueda ser adaptado a las prioridades

establecidas finalmente por la máxima autoridad y cabeza de la organización.

• Que como parte del compromiso inicial el grupo directivo se reúna al mes o a más

tardar a los dos meses de realizada la capacitación, pues ello garantiza la

continuidad del proceso y la ejecución coherente de las diferentes propuestas

ideadas y presentadas por cada uno de los grupos de calidad o mejoramiento

continuo, lo cual garantiza la persistencia del cambio de actitudes logrados.

• Que este proceso se continúe en forma descendente en los niveles y áreas que

resulten prioritarios, teniendo en cuenta el mismo proceso metodológico del primer

77

seminario, es decir, que los participantes tengan la posibilidad de presentar ante la

mas alta cabeza de la organización las propuestas ideadas por ellos en los

trabajos de grupo, sin intervención de los mandos y niveles medios.

• Que exista la decisión no solo política sino de disponibilidad financiera para

brindar un soporte real al programa de mejoramiento continuo que se desprende

de este proceso. De lo contrario, puede venir una gran frustración entre los

participantes, asistentes que vivificarán éste como otros muchos modelos teóricos

que no se traducen en mejoras sustanciales de eficiencia, motivación, clima

organizacional.

• Que el proceso se realice de inmediato y a corto plazo. Si esto no se logra, puede

venir un relevo repentino en la cabeza de la organización que conlleve a un

cambio sustancial en la política del nuevo directivo, con lo cual el proceso se

interrumpe y genera frustración y cambios apenas perceptibles o superficiales.

• Que exista un proceso de retroalimentación contínua entre la dirección y los

grupos participantes, que mantenga viva y permanente la motivación despertada

en el primer seminario.

5. Importancia.

Dentro de las áreas o programas de administración y gestión de recursos humanos,

quizás aquel que representa una mayor utilidad y oportunidad para afrontar los

cambios que exigen los nuevos retos, pero a la vez el que reviste una mayor

complejidad es el de desarrollo de los recursos humanos, los otros, como

administración de personal, administración de salarios y prestaciones, son quizás

algo más objetivo y cuantificables y por tanto más fáciles de medir en términos de

resultados.

A pesar de que sobre desarrollo de personal se ha escrito y se cuenta con una

bibliografía adecuada, no parece ser ésta hasta el momento un área sobre la cual se

78

tengan sólidas bases que garanticen su programación, evaluación en términos del

impacto que estos programas deben necesariamente tener en la organización, si

bien las empresas líderes han comprendido que sólo mediante una racional inversión

en programas de capacitación lograrán obtenerse el nivel de competencia exigido en

los nuevos mercados.

Hay algunos cuestionamientos muy importantes que pueden hacernos reaccionar

sobre la importancia de Desarrollo Organizacional “U”.

En primer lugar, ¿pueden cambiarse las estrategias gerenciales para lograr la

excelencia y la competitividad, mediante una mayor participación de los trabajadores

de una unidad de producción, sin iniciar un programa de cambio de valores y

actitudes entre los dirigentes empresariales y los trabajadores dentro del marco de la

filosofía que implican las nuevas exigencias del mercado?.

¿Cómo se pueden producir bienes y servicios de excelente calidad y competir con

ellos en los Mercados Internacionales, si el talento humano no ha sido

suficientemente capacitados para lograrlo, pues hasta ahora se acoge el concepto

de la importancia de satisfacer las necesidades del cliente a través de la actividad

misma de la empresa?.

¿Qué posibilidades de competir en mercados internacionales tendrán nuestras

empresas con inferiores niveles de tecnología frente a los logrados por países

altamente desarrollados, quienes además poseen suficientes presupuestos para

investigación, programas permanentes de capacitación y políticas de incentivos a la

participación y a la creatividad de su talento humano y hoy se encuentran

entrelazadas mediante redes mundiales de información a través de las cuales

pueden estar actualizados prácticamente al instante?.

Los cambios que en materia de desarrollo de personal hemos observado en los

últimos años han sido alentadores.

En efecto, hace una o dos décadas los programas de capacitación y desarrollo de

personal eran algo marginal, no contaban con recursos ni presupuestos adecuados

79

para su ejecución, consistían en acciones aisladas sin mayor coherencia con los

planes y programas macros de la organización.

Para la grande y mediana empresa, “un programa de desarrollo de personal será la

resultante de la congruencia entre las metas de su propio desarrollo en términos de

organización y las metas del desarrollo de sus individuos cuando ambas instancias

se ponen de acuerdo para desarrollar en forma conjunta y convergente sus

potencialidades”. (1)41

6. Fases. a) Medición de variables. Lograda la sensibilización de la alta dirección y su compromiso para liderar en la

organización éste cambio de cultura empresarial, el proceso se inicia con la medición

inicial de cinco variables:

• El perfil de motivación

• El clima empresarial

• La actitud de autoestima

• La actitud de participación

• La actitud de dependencia-independencia

Ello nos permitirá comparar y medir el punto de partida y la evolución y cambios

logrados una vez finalizados cada uno de los ciclos sucesivos de mejoramiento

continuo que supone este modelo de intervención empresarial.

b) Realización del primer seminario de “Diagnóstico de eficiencia, desarrollo Institucional y proyección humana hacia la competitividad”.

Con todo el equipo directivo al más alto nivel de la entidad en proceso de cambio de

cultura empresarial.

Son objetivos de este seminario:

41 Urdaneta O. teoría y práctica del desarrollo de personal”, en el VII Congreso Interamericano de Administración de Personal, Lima, Perú, noviembre de 19767. (ponente por Colombia).

80

• Integrar de manera más humana al grupo directivo y comprometerlo en los

procesos de cambio organizacional realizados en forma programada, inmediata y

continua.

• Iniciar un cambio de valores y actitudes entre la organización tradicional de tipo

burocrático hacia la nueva, orientada a la satisfacción del cliente o del usuario.

• Identificar las políticas, objetivos, áreas, sistemas, procedimientos y negocios que

requieren una completa reestructuración y rediseño, así como aquellas que se

suprimen, se fusionan, se crean o se contratan, a partir de una matriz FODA

gerencial hecha en forma participativa por el equipo directivo.

• Identificar las áreas y programas de capacitación prioritarios que deben

desarrollarse con los recursos humanos de la entidad para prepararlos para

asumir los retos de la competencia.

• Conformar grupos de mejoramiento continuo que inicien los cambios resultantes,

en forma inmediata.

• Comprometerlos a muy corto plazo en la ejecución de un plan estratégico que

surge de este seminario en forma participativa, para optimizar la motivación

alcanzada por los participantes y poner en marcha los cambios propuestos y

aprobados por la alta dirección.

• Conformar un equipo interprofesional encargado de hacerle seguimiento al plan

de compromisos hecho ante la presidencia de la entidad en vías a la apertura, el

cambio de cultura, su reestructuración.

c) Réplica de este modelo en forma descendente y progresiva. A todos los niveles de la pirámide empresarial: nivel ejecutivo, profesional, técnico-

operativo, asistencial y de servicios generales y muy especialmente en aquellas

áreas criticas o disfuncionales resultantes de la FODA gerencial, para lograr la

participación y compromiso del talento humano en redefinir en cada uno de ellos la

nueva misión, visión, metas y objetivos a lograr para armonizar su posterior

desarrollo con el ejercicio adelantado por el grupo directivo.

81

d) Realiza un programa de salud corporativa con los participantes. Como estos procesos de cambio implican un tiempo considerable durante el cual se

definen aspectos vitales para la organización (compra, fusión, liquidación,

reestructuración de la entidad), se produce una grave alteración de la salud

corporativa, en especial estás, crisis de inseguridad, enfermedades psicosomáticas,

que afectan gravemente tanto la salud física como mental del talento humano en las

organizaciones, aspectos estos que se hace necesario mejorar y sin lo cual resulta

prácticamente imposible motivar y mover a la participación y creatividad, lo cual se

logra a través de sencillos ejercicios de aptitud física (aeróbicos, distensión,

estiramiento muscular ), la construcción de gimnasios en los sitios mismos de

trabajo, para facilitar la práctica de este tipo de programas, mediante los cuales se

logra una mejor irrigación de los tejidos, circulación y tonicidad muscular, la

activación de los diferentes órganos y tejidos y la habituación del personal que los

acoge a estos sistemas y rutinas de salud de tipo preventivo, con lo cual por

supuesto disminuyen enfermedades cardiovasculares, degenerativas y se mejora

sustancialmente la calidad de vida de quienes participan de esta valiosa experiencia

y cuyo impacto puede apreciarse casi que en forma inmediata en el perfil de

motivación y muy especialmente en la autoestima, debido a la mejora del sistema

inmunológico general del organismo.

e) Cambio de valores y actitudes para iniciar la cultura de la participación. La organización burocrática va creando un tipo de cultura caracterizada por el no

compromiso, la rutina, el hacer lo mínimo, el esperar soluciones de la alta dirección,

lo cual debe cambiarse para lograr competir, dada la crisis, y lo que se hace

indispensable, hacerlo en el muy corto plazo. Como se puede apreciar, son estos

valores culturales los que han desarrollado en nuestro medio actitudes que dificultan

por parte de los estudiantes y posteriormente con los trabajadores la participación, la

creatividad, el trabajo en grupo constructivo y que más bien favorecen

comportamientos negativos como la pereza, hacer lo menos posible, pasar raspando

el año, las ‘operaciones tortuga”, paros, daños, retrasos, pérdidas en la producción,

mala calidad de los productos y servicios, todo lo cual desde luego, genera pérdidas

económicas de la unidad productiva, productos no competitivos en mercados

82

internacionales y lo que es más grave: supresión de los puestos de trabajo, cuando

por ineficiencia y en algunos casos corrupción generalizada, deben cerrarse las

empresas, disminuirse sustancialmente sus programas, en el sector público y

muchas empresas en el sector privado.

Por ello antes de iniciar un proceso de cambio en las estrategias organizacionales

del modelo tradicional que podríamos denominar como “autocrático-paternalista” a

uno de tipo participativo, ascendente, se hace necesario e indispensable luego de

sensibilizar a la gerencia y al grupo directivo, “Modelo U”, iniciar un proceso de

reeducación del adulto para la participación.

Si además las propuestas resultantes de este trabajo creativo son cuidadosamente

analizadas por la alta dirección y luego de los correspondientes ajustes, puestas en

marcha por los propios involucrados de los grupos de mejoramiento, con todo el

apoyo de ella, se estarán dando las condiciones para que los cambios de actitudes

perduren y con ellos, los problemas identificados se conviertan en oportunidades de

mejoramiento por parte de quienes los vivían y sufrían a diario, pero a quienes no se

les había investido de poder para solucionarlos (empowerment) y lo que resulta algo

fundamental en estas épocas de crisis, de cuya solución depende, en muchos casos,

la supervivencia del área y de la misma empresa y por ende, la continuidad de sus

puestos de trabajo.

f) Análisis de la matriz FODA e ideación de un programa de mejoramiento contínuo en el área o sistema identificado como crítico o disfuncional. A través de un proceso similar de planeación estratégica del área o sector

identificado como crítico, se redefinen la misión, visión, los objetivos y metas del área

o problemas críticos, en forma convergente con la misión y visión del primer grupo y

se elabora usualmente una matriz FODA de esa área en particular, para direccionar

los cambios y plantear las soluciones a la disfunción presentada.