Cap 3 las corporaciones y sus estrategias de mkt enviado

Certificación:

MANAGEMENTpara

COMERCIOS & NEGOCIOS

En busca del liderazgo estratégicoen el mercado

http://markecollege.blogspot.com/

Certificación: DESARROLLO Y LANZAMIENTO de Productos

Docente: FREDY A.C.

E-mail: [email protected]

Curso:

Gestión de MARKETING Empresarial


Cap. 3:

Las CORPORACIONES y sus ESTRATEGIAS de MARKETING

I Unid.: MARKETING,

Concepto y Proceso

Contenido

u La Planeación Estratégica en las Empresas.

G La Planeación Estratégica Corporativa.

G La Planeación Estratégica de las UEN.

. La Planeación Estratégica del Marketing.

Curso: GESTIÓN del

MKT Empresarial


Punto I:

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICAde las Empresas

Cap. 3: Las CORPORACIONES y sus ESTRATEGIAS de MKT

Definir el papel del Marketing

I Unid.: MARKETING,

Concepto y Proceso


¿Qué hace q’ sea EXCELENTE una Empresa? Sus empleados están comprometidos a lograr clientes, satisfacerlos y superar sus expectativas.

Saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mdo., ya q’ practican la ciencia y el arte d’ la planeación estratégica orientada hacia el mercado.

• PLANEACIÓN Estrat. en las Emps.


PREVIAMENTE a la Definición.

Grupos Económicos-Empresariales (GEE): Crédito, Interbank, Gloria, AjeGroup, etc.


Corporaciones. Nestlé, Kraft Foods, Unilever, P&G, Colgate-Palmolive, PepsiCo., Kimberly-Clark, Kellogg’s, etc.

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

Cartera de Negocios y Productos-Marcas.

Temas BASE:


GEE Romero: G. Crédito. BCP. Alicorp. Multimercados Z.

GEE: GRUPOS Económicos-Empresariales

GEE Rodríguez-Pastor: Banco Interbank. SPSA (Plaza Vea, Vivanda). Tiendas Peruanas (Oeschle).

Los GEE Peruanos y sus Emps. / Corporaciones



GEE Rodríguez R.:

GEE Belmont (Eduardo):

Gloria. CA Cartavio. Cementos Yura

Belcorp: Cyzone, Ésika y L’bel.

Los GEE Peruanos y sus Emps. / Corporaciones

GEE Ikeda


GEE: GRUPOS Económicos-Empresariales


CORPORACIONES Extranjeras*. ORIGEN

Cuadro 1: Empresas Extranjeras Fabricantes de PCM

Empresa País

Nestlé SuizaKraft Foods EE.UU.Unilever InglaterraP&G EE.UU.Kimberly-Clark EE.UU.Colgate-Palmolive EE.UU.Danone Francia Kellogg’s EE.UU.Elaboración: Markecol lege

¿Qué nos dice este cuadro?

(*) … . las transnacionales que operan en Perú no se ajustan exactamente a la definición de grupos económicos, pues prácticamente tienen una sola empresa en el país y no se expanden a nivel local. Fuente: Revista BUSINESS, Marzo 2009.



• PLANEACIÓN Estrat. en las Emps.Cuadro 2: LAS CORPORACIONES EXTRANJERAS Y SU ENFOQUE COMPETITIVO

Galletas Snacks Postres Cereales Leche / A/B Emb. PH PCP PCH Beb. Ali. Lácteos Instant (Abar.)

Nestlé X X X X

Kraft Foods X X X

Unilever X X

P&G X X X

Colgate-Palmolive X X

Kimberly-Clark X

PepsiCo X X X

Kellogg's X

Danone X

Molitalia X X (*) Elaboración: Markecollege , Escuela de Marketing


Figura 3-1. Niveles Gerenciales en una Corporación Diversificada

JG.A.

DIRECTORIO Nivel Corporativo:Directorio y Gerencia

GERENCIA

UEN 1: División Nivel de UEN 2: Divisiónde Empresas Mecánicas Negocios Empresas Alimenticias

DIRECTORIO DIRECTORIO

GERENCIA GERENCIA

Dirección de Dirección de Dirección de Dirección deFab. Coches Fab. Motos Fab. Carnes Fab. Lácteos

G. de I & D G. de I & D Nivel G. de I & D G. de I & D Funcional

G. de Producción G. de Producción G. de Producción G. de Producción

G. de Marketing G. de Marketing G. de Marketing G. de Marketing

G. de Finanzas G. de Finanzas G. de Finanzas G. de Finanzas




Cuadro 3: COMPETENCIA CORPORATIVA por Líneas de Productos y/o UEN

Líneas de Productos CORPORACIONES RIVALES

y/o UEN

Galletas Nestlé Kraft Foods Molitalia

Snacks P&G PepsiCo

Postres Kraft Foods

Cereales Nestlé Kellogg's

Leche / lácteos Nestlé Kraft Foods Danone

Ali / Beb. Instantáneos Nestlé PepsiCo

Embutidos

Productos de Higiene Kimberly

Productos de CP Unilever P&G Colgate-Palmolive

Productos de CH P&G Colgate-Palmolive

Bebidas PepsiCo

Abarrotes (Alim). Unilever Molitalia

(*) Elaboración: Markecol lege , Escuela de Marketing


ANTECEDENTES (Planeación Estratégica) La plan. estrat. y sus conceptosy herramientas no surgieron sino hasta inicios de la década del ’70.


Anteriormente, el (ahora denominado) TOP MANAGEMENT de las Cías. se las arreglaba bastante bien con la Planeación de Operaciones, pues con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aun en el caso de gerenciamientos deficientes.


ANTECEDENTES (Planeación Estratégica) Pero entonces estallaron los turbulentos años ’70 y hubo una sucesión de crisis: …


Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo PROCESO DE PLANEACIÓN del (ahora) Management para mantener saludables las Emps., a pesar de los TRASTORNOS OCURRIDOS en cualesquiera de sus negocios olíneas de productos.http://markecollege.blogspot.com/

ANTECEDENTES (Planeación Estratégica) Tres IDEAS BÁSICAS definieron el nuevo proceso de planeación.


Manejar los negocios de una Corp. como una Cartera de Inversiones.

Evaluación del Potencial de Utilidades de cada negocio de la empresa.

Para cada negocio de la Corp. se debe diseñar una Estrategia.


DEFINICIÓN (Planeación Estratégica)

Es el proceso directivo-gerencial de desarrollar y mantener una RELACIÓN VIABLE entre los OBJETIVOS y RECURSOS de la Corporación y las cambiantes OPORTUNIDADES del mdo.



Su objetivo: Modelar y remodelar (en cada marketplace) los negocios y productos de la Emp., de manera q’ se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios, para el accionista.


DEFINICIÓN (Planeación Estratégica)


ESTRUCTURA ORGÁNICA

Para comprender la Strategic Planning, hay q’ recordar cómo está estructurada una moderna Corp.

Las Corp. más grandes están formadas por:

El nivel Corporativo. El nivel de Negocios. El nivel Funcional.



Figura 3-2. Niveles Gerenciales en una Corporación

J.G.A.DIRECTORIOGERENCIA

División ALIMENTOS Nivel de División BEBIDASDirectorio - Gerencia Negocios Directorio - Gerencia

División de División de División de División deGALLETAS CHOCOLATES POSTRES HELADOS

G. de I & D G. de Producción Nivel G. de Marketing G. de FinanzasFuncional



Nivel CORPORATIVO

Responsable del diseño de un Plan y de una Estrategia Corporativa, q’ conduzca a toda la empresa a un futuro redituable.

Toma decisiones sobre la forma en que se asignarán los recursos a cada división, así como qué nuevos negociosiniciar y en qué marketplaces operar.


ESTRUCTURA ORGÁNICA


Retomando: DEFINICIÓN

Así, cada Cía. debe encontrar el plan de juego a largo plazo más ventajoso para su supervivencia y crecimiento de acuerdo con su situación, sus oportunidades,objetivos y recursos específicos.


Este es el enfoque de la PE: el proceso de crear y mantener congruencia estratégica entre las metas y capacidades de la org. y sus cambiantes oportunidades de MKT.


La PE prepara el escenario para implementar el resto de la planeación en la Empresa.


Las Cías. gralmte. preparan planes anuales (PCP), de largo plazo (PLP), y estratégicos.

Los PCP y PLP se ocupan de los negocios actuales de la Cía.y de la manera en q’ se manejan.

Retomando: DEFINICIÓN


En el Nivel Corp., la Emp. define primero su propósito y su misión generales (ver fig. 3.3). Luego, la misión se convierte en objetivos de apoyo detallados q’ guían a toda la Emp.


PROCESO de Planeación Estratégica

A continuación, la Oficina Matriz (OfiCorp) decide qué carteras de negocios y productos es la mejorpara la Emp. y qué tanto apoyo debe dar a c/ una.

A su vez, cada unidad de negocios (UEN) y de producto debe crear planes divisionales y, conjuntamente con las gerencias funcionales de…

…de cada división, elaborar planes de producción, MKT, finanzas, etc.; planes que apoyen al plan de toda la empresa.


Planear el marketing y

otras estrategias funcionales.

NIVEL CORPORATIVO.

NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO,

PRODUCTO Y MERCADO

Fig. 3.3: Pasos para desarrollar la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.


Alimentos. Cuidado personal.


Así, la planeación de MKT se da en los niveles de unidad de negocios, producto y mercado;…


…y apoya la planeación estratégica de la Emp. con planes +detallados para crear oportunidades de MKT específicas.

PROCESO de Planeación Estratégica


Punto II:

La Planeación Estratégica en las Empresas a

Nivel CORPORATIVO


I Unid.: MARKETING,

Concepto y Proceso


Starting la Planeación Estratégica

Las OfiCorp. tienen la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeación.

• Planeación Estrat. CORPORATIVA

Mediante la preparación de estados generales de la Misión, Políticas y Estrategias, las…

… OfiCorp. establecen el contexto dentro del cual las UEN preparan sus planes-proyectos a nivel empresarial. http://markecollege.blogspot.com/

PROCESO de Planeación Estratégica Corp.

Independ. de su Management Style, las Corp. llevan a cabo las sgts. 3 actividades de planeación:• Definir la Misión de la Empresa.

• Fijar los Objetivos y Metas de la Cía.

• Diseñar la Cartera de Negocios de la Corp.



Definición de la MISIÓN CORPORATIVA (1)

Las Decisiones Estratégicas están guidas por la Misión y/u Objetivos Corporativos.

La misión corp. se refiere a los amplios propósitos q’ la organizac. cumple, y proporciona criterios generales para evaluar la efectividad organizacional de largo plazo.

La misión de la UEN debe definirse en base al Target. Ver cuadro.



Fijación de OBJETIVOS CORPORATIVOS (2)

Reflejan las expectativas específicas del Top Management con respecto al desempeño organizacional. Ver tabla 3.1. Recuerde: una organización puede tener más de un objetivo en un momento dado. Sin embargo, por lo general existe sólo una meta principal hacia la cual puede dirigirse la estrategia corporativa.



Tabla 3-1: TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

RENTABILIDADGanancias netas como un porcentaje de las ventasGanancias netas como un porcentaje de la inversión totalGanancias netas por acción (dividendos)

VOLUMENParticipación de mercadoCrecimiento en porcentaje de las ventasNivel de ventas en el mercadoUtilización de la capacidad productiva

ESTABILIDADVariación del volumen anual de ventasVariación del volumen estacional de ventasVariación de la rentabilidad

NO FINANCIEROSMantenimiento del control familiarMejoramiento de la imagen corporativaIncremento de la tecnología o calidad de vida



Diseño de la CARTERA DE NEGOCIOS (3)

• Análisis de la CARTERA DE NEGOCIOS actual. El Modelo del BCG (Boston Consulting Group) y el Enfoque de GE (General Electric).

• Desarrollo de Estrategias Corporativas de CRECIMIENTO (Matriz ANSOFF) y de RECONVERSIÓN.


Cartera de Negocios: Conjunto de UEN y productos q’ constituyen la Emp.

Su diseño implica dos pasos:


DISEÑO de la CARTERA DE NEGOCIOS (3). ANÁLISIS de la Cartera de Negocios Actual (3.1).

Es la principal actividad de la Planeac. Estrat., por medio del cual la Dirección Corp. evalúa los productos y negocios q’ constituyen la Emp.




Pasos a realizar:


Paso 1: Identificar las UEN clave q’ conforman a la Emp.

Paso 2: Determinar qué tan atractivas son sus UEN y decidir qué tanto apoyo merece c/. una. http://markecollege.blogspot.com/

DISEÑO de la CARTERA DE NEGOCIOS (3).

El propósito de identificar las UEN de la Corp. radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados.


Estas UEN envían sus planes a la Corp., la cual los aprueba o devuelve para su revisión.

La Corp. revisa estos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN debe estructurar, mantener, recompensar o terminar.

ANÁLISIS de la Cartera de Negocios Actual (3.1).



La mayoría de Emps. utiliza métodos formales de planeación de cartera.


Por lo general, es buena idea centrarse en la adición de PRODUCTOS y NEGOCIOS q’ se acoplen a la filosofía y capacidad centrales de la Emp.



El propósito de la Planeac. Estrat. es encontrar formas de utilizar las fortalezas…


Por ello, casi todos los MÉTODOS estándar de ANÁLISIS DE CARTERA evalúan a las UEN según dos dimensiones importantes: Qué tan ATRACTIVO es el mercado-sector de la UEN. Y,

Qué TAN FUERTE es la posición de la UEN en ese mercado.http://markecollege.blogspot.com/


Métodos de Evaluación de Cartera:


En décadas pasadas se extendió el uso de varios modelos.

Dos de los más conocidos son:

El modelo del Boston Consulting Group (BCG). Y, El enfoque de General Electric (GE).

ANÁLISIS de la Cartera de Negocios Actual (3.1).



Matriz BCG (Boston Consulting Group)

La matriz relaciona 2 variables (ver cuadro):

El crecimiento del mercado (variable clave en el análisis de la etapa del CVP).

La participación de mercado relativa.

Taller: ‘ARMANDO’ la Matriz. Caso: Evolución, comportamiento y proyección de un mercado.

Mercado: Fast Foods and Beverages en Ica.http://markecollege.blogspot.com/


Matriz BCG (Boston Consulting Group)


Analizar la cartera de productos-marcas o la cartera de las UEN de una Empresa.


Matriz BCG. PROPÓSITO

OBJETIVO del Análisis: Ganar perspectiva estratégica sobre:

Qué productos requerirán inversión. En cuáles se deberá desinvertir. Y, Cuáles son las fuentes de fondos.


Enfoque competitivo: BEBIDAS



DISEÑO de la CARTERA DE NEGOCIOS (3). Desarrollo de Estrat. de Crecimiento y Reconversión

(3.2).

Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica…


…identificar los negocios y productos q’ la Emp. debería considerar en el futuro.



Las Emps. necesitan crecer para competir +eficazmente, satisfacer a sus stakeholders, y atraer al personal +talentoso. “El crecimiento crea una Corp. con vitalidad y entusiasmo en…”


Al mismo tiempo, LAS EMPS. DEBEN CUIDARSE de no convertir al crecimiento mismo en un objetivo. El objetivo de la Emp. debe ser el “CRECIMIENTO RENTABLE”.

Desarrollo de Estrat. de Crecimiento y Reconversión (3.2).



La principal responsabilidad del área de MKT es lograr el crecimiento rentable para la Emp.

MKT debe identificar, evaluar y seleccionar oportunidades de mercado y plantear estrategias para aprovecharlas.



Caso: Grupo INTERBANK.http://markecollege.blogspot.com/


Una herramienta útil para identificar las oportunidades de crecimiento es la Matriz de Expansión de Productos y Mercados (ver fig. 3.4).


Esta matriz fue desarrollada por Igor Ansoffen la década de los ’50.



Desarrollo de ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Matriz de Expansión de Productos y Mercados

Productos actuales

Nuevos Productos

Mercados actuales

Nuevos Mercados

Penetración de mercado

Desarrollo de producto

Desarrollo de

mercado Diversificación


Aplicaremos aquí esta herramienta a Starbucks.

¿Cómo identificar OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO, tanto en mercados como en productos. ?


Desarrollo de ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO


El caso Starbucks

Hace 20 años Howard Schultz tuvo una idea de llevar las cafeterías de estilo europeo a EE.UU. ÉL creía que las personas necesitaban calmarse, oler el café, el resultado fue Starbucks. Esta cafetería no solamente vende café sino, vende la experiencia Starbucks. El crecimiento es el motor que estimula a Starbucks. Obtiene ganancias cada año un 20%, sin embargo ha producido infinidades de imitadores: como Mc Café, Kicks Coffe de Wal-Mart. Por eso, debe preparar una ambiciosa y polifacética estrategia de crecimiento. Ayudémosle al ‘pobre’ Howard.




Productos actuales

Nuevos Productos

Mercados actuales

Nuevos Mercados

Penetración de mercado

Desarrollo de producto

Desarrollo de

mercado Diversificación

El caso Starbucks

Primero: podría estudiar si la compañía puede lograr una mayor penetración de mercado.

Segundo: podría considerar las posibilidades de desarrollo de mercado.

Tercero: podría considerar el desarrollo de producto.

Finalmente: podría considerar la diversificación.



Punto III:

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA de las UEN de la Corporación


I Unid.: MARKETING,

Concepto y Proceso


Las CORPORACIONES y sus UEN:

I. Planeación Estratégica de las UEN

Habiendo examinado las funciones de Plane. Estrat. de la Dirección Corp., podemos ahora ver +de cerca las funciones de Plane. Estrat. q’ enfrentan los directivos de las UEN.


Proceso de Planeación de UEN (ETAPAS):

I. Planeación Estratégica de las UEN

El proceso se divide en 5 etapas:

• La Exposición de VIDA EMPRESARIAL de la UEN; es decir, la definición de la misión, visión y objetivos, y la filosofía corporativa;

• El análisis del Ambiente Competitivo EXTERNO de la UEN (Corporación) para identificar oportunidades (O) y amenazas (A);

• El análisis del Ambiente Operativo INTERNO de la UEN (Corporación) para identificar sus fortalezas (F) y debilidades (D);

• La formulación y selección de estrategias fundamentadas en las F de la Cía. y que corrijan sus D con el fin de tomar ventaja de O y contrarrestar las A; y

• La IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA seleccionada.


Punto IV:

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA del MKT en la Empresa


I Unid.: MARKETING,

Concepto y Proceso


ASOCIACIONES para Crear Relaciones con Clientes

• Planeación del MARKETING

El plan estratégico establece los negocios en q’ operará la Emp. y sus objetivos para c/u.

Luego, dentro de cada UEN, se deberá realizar una planeación +detallada. Las gerencias funcionales (MKT, MANUF., FIN., etc.) deben colaborar para alcanzar objetivos estratégicos. http://markecollege.blogspot.com/

ROL DEL MKT en la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


1ro. Proporciona una filosofía Guía. La cual sugiere q’ la estrategia de la Emp. debe girar en torno a la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

2do. Proporciona Información a los Planif. Estrat. Les ayuda a identificar atractivas oportunidades de mdo. y evaluar el potencial de la Emp. para aprovecharlas. http://markecollege.blogspot.com/



3ro. Dentro de las UEN, diseña estrategiaspara alcanzar los objetivos de c/u.

Una vez establecidos tales objetivos, la tarea del MKT consiste en implementarlos de modo rentable.




El valor para el cliente y su satisfacción son ingredientes importantes q’ no deben faltar en la fórmula del mercadólogo para su éxito.

Sin embargo, los mercadólogos no pueden producir un valor superior para los clientes por sí solos.




Aunque juega un importante papel, el MKT sólo puede ser un socio para atraer, mantener y desarrollar a los clientes.

Además de la CRM, los mercadólogos deben también practicar una buena ADMINISTRACIÓN de las relaciones con los SOCIOS.




Tienen q’ trabajar de cerca con SOCIOS ubicados en otros dptos. de la Cía. para formar una CADENA DE VALOR q’ sirva al cliente de manera eficaz.

Además, deben trabajar con OTRAS CÍAS. localizadas dentro del sistema de MKT para formar una RED DE ENTREGA DE VALORsuperior y competitiva.


ASOCIACIÓN CON OTRAS GERENCIAS


Podemos ver a cada dpto. como un eslabón de la CADENA DE VALOR y podrán diseñar, producir, comercializar, entregar productos de la empresa. Ver figura 3.5.

La cadena de valor de una Emp. en tan fuerte como el eslabón más débil. Por ello , el éxito depende de q’ tan bien realice cada dpto. su valor para el cliente.


ALTA GERENCIA

Finanzas Logística

ContabilidadInvestigación & Desarrollo

Producción

MARKETING

InstalacionesRecursos Humanos



ASOCIACIÓN CON OTRAS GERENCIAS


Las acciones de la gerencia de MKT pueden elevar los costos de compra. No obstante, esta gerencia debe hacer que las otras gerencias piensen en el consumidor.

Planes y decisiones de MKT. El lanzamiento de un producto al mdo., en el cual participan las otras gerencias funcionales. Veamos un caso práctico.



Curso: GESTIÓN DEL MARKETING EMPRESARIAL

Taller: LA GERENCIA DE MKT Y SUS ALIADOS EN EL CAMPO DE BATALLA

Caso: Lanzamiento de un producto al mercado

Empresa: Colgate-Palmolive

Producto / marca: Jabón Palmolive

Firmas de apoyo:

Cía. InMark: Arellano, Conecta, CCR, Kantar, etc.

Agencia de publicidad: Grey, Publicis, Circus, Farenheit, etc.

COMUNICACIÓN 1:

Comunicación INTERNA

Momento 1:

Reunión de Gerencia entre el Gerente General y…

Gerencia Gerente Gerente Gerente

I&D MKT MANUFACT. FINANZAS

Momento 2:

Reunión del Gerente de Marketing con su equipo

Dpto. MKT Nuevos Medios MKT

InMark Productos Publicitarios Promocional


EL MKT Y SUS SOCIOS EN EL SISTEMA


Cada vez más Emps. se están asociando con los demás miembros de la cadena de suministro (SCM) para mejorar el desempeño de la RED de ENTREGA de VALOR al cliente.

Figura 3.6: La cadena materia prima-consumidor

Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Usuario

Primas Intermedio final

Ascendente Descendente


MuchasGRACIAS


Cap 3 las corporaciones y sus estrategias de mkt enviado

Business

Transcript of Cap 3 las corporaciones y sus estrategias de mkt enviado