Cambiando el cambioIntroduccin-Me gustara que vistieras de acuerdo con tu posicin, es lamentable que te hayas hecho tan desaliado.-Yo no soy ningn desaliado.-Si lo eres. ecuerda a tu abuelo, siempre tan elegante, con sus tra!es caros y per"ectamente cortados.-#$recisamente son los tra!es de mi abuelo los que yo uso%&nthony de Mello. 'a oracin de las ranas.(l )*ito de las empresas estuvo de"inido en el siglo anterior por la clara de"inicin de las "unciones, la especiali+acin de las tareas y el control, entre otros. (l entorno actual caracteri+ado principalmente por la rapide+ de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una me!ora en su gestin de cambio. ,ebido a que hay que a"rontar situaciones distintas a las que acontecan hasta ahora, las empresas deber-n cambiar la "orma de a"rontarlas.$or ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al bene"icio de la persona como de la organi+acin. 'as herramientas tradicionales de gestin del cambio no son e"ectivas. 'a respuestaest- en cambiar nuestra percepcin del cambio y de su gestin.Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una "orma "le*ible, lograr-n sobrevivir y ser e*itosas..ambio(l cambio es un "enmeno social que ocurre en diversos conte*tos, con di"erentes magnitudes, y con variadostipos y mani"estaciones. (l cambio ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su e*istencia y aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan r-pido como para no su"rir trastornos por ello. 'os cambios son originados por una interaccin de "uer+as que pueden clasi"icarse en/(ndgenas/ son aquellas que provienen de dentro de la organi+acin.(*genas/ son aquellas surgen "uera de la organi+acin, generando la necesidad de cambios de orden interno.,e esta "orma podemos identi"icar cuatro elementos dentro de una organi+acin a tener en cuenta ante un cambio/ estructura, personas, tareas y tecnologas. (l cambio de uno de esos componentes siempre a"ectar- a los dem-s. &unque en una organi+acin estos elementos est)n aparentemente bien de"inidos, hay una serie de "actores e*ternos que pueden a"ectarlos. (sta in"luencia de los "actores e*ternos, se debe a que las empresas como sistemas abiertos que son, est-n siempre 0a merced1 de los cambios del medio. Stoner 234456 p7789 plantea tres ra+ones principales por las cuales las empresas emprenden programas de cambio, estas son/3. 'os cambios en el entorno amena+an la sobrevivencia de la organi+acin.:. 'os cambios en el entorno o"recen nuevas oportunidades para prosperar.;. 'a estructura y "orma de "uncionamiento de la organi+acin est- retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.,e los planteamientos anteriores se deduce la importancia que tiene el entorno para las empresas actuales. (s necesario entonces, considerar cu-les son los principales cambios que han a"ectado al entorno en los ltimos aos/(ntorno tecnolgico/< =elocidad en la generacin y utili+acin de las nuevas tecnologas.< >uevas materias primas. 2el desarrollo de nuevos productos ha posibilitado la sustitucin de materiales tradicionales, permitiendo la reduccin de los costos de los productos, as como la elaboracin de productos nuevos9< ?randes avances de las >@A.. 2el uso del correo electrnico, de Anternet, as como el uso de la "ibra ptica en los cables tele"nicos ha permitido que pueda transmitirse in"ormacin de un e*tremo al otro del mundo en cuestin de segundos9(ntorno econmico/< educcin del ciclo de vida de los productos. 2 como en la actualidad las tecnologas enve!ecen con tanta rapide+, las empresas se ven obligadas a cambiar continuamente los productos y servicios que o"recen al mercado9< =olatilidad de los mercados de valores y "inancieros. 2las severas crisis ocurridas en las ltimas d)cadas y que han provocado importantes e inesperadas "luctuaciones de muchos de los principales ndices "inancieros9< .lientes m-s e*igentes.< ?lobali+acin de los mercados. 2ocasionada en parte, por la rapide+ de las comunicaciones y la disminucin del costo de transporte9< Surgimiento del euro. 2con el surgimiento del euro ha quedado roto el monopolio del dlar como moneda de intercambio internacional9(ntorno Social/< -pida obsolescencia de los conocimientos. 2los nuevos conocimientos y cambios tecnolgicos de los pr*imos aos son muy di"ciles de predecir, esto hace que un pro"esional deber- renovar sus conocimientos varias veces durante su vida laboral9< &umento del desempleo. 2las nuevas tecnologas son de ba!a densidad de mano de obra, lo cual ha producido tasas de desempleo mundiales cada ve+ m-s altas9< (nve!ecimiento de la poblacin. 2cada ve+ son menos las personas activas laboralmente, esto crea tambi)n un problema en cuanto a como adaptar la seguridad social a una poblacin con altos ndices de enve!ecimiento9< &umento de la brecha entre ricos y pobres.(ntorno $oltico/< ,esaparicin del campo socialista. 2este cambio ha permitido a ((BB convertirse en la potencia hegemnicaa escala mundial y con esto la imposicin de sus intereses al resto del mundo9< (*tensin del modelo de globali+acin neoliberal. < ,esarrollo de alian+as regionales.< &umento de la corrupcin. 2la crisis de valores actual ha propiciado el incremento de los delitos en las altas es"eras de direccin de muchos pases9(stos son algunos e!emplos de "uer+as e*ternas que a"ectan en la actualidad, en mayor o menor medida, a casi todas las organi+aciones. >o obstante, se debe sealar que cada pas y cada empresa viven sus propias circunstancias. (n .uba, por e!emplo, a los cambios anteriormente citados se le puede aadir como peculiaridad especial, el agudi+amiento que en los aos 48 se produ!o del bloqueo. (sta situacin tra!o consigo/ la prohibicin del comercio con .uba a "iliales de empresas norteamericanas radicadas en terceros pases, la prohibicin a empresas norteamericanas de importar productos que entre sus componentes tuvieran materias primas cubanas, as como de vender a .uba productos que contuvieran materias primas norteamericanas, entre otras..omo consecuencias de este entorno actual tan cambiante, se pueden encontrar en )l mayor nmero de amena+as y oportunidades. $ara lograr una gestin que permita atenuar las amena+as y aprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que actualmente las soluciones tienen un menor perodo de vida, se deber- considerar la gestin del cambio como algo permanente que e*ige "le*ibilidad, innovacin, capacidad de respuesta y sensibilidad para captar las seales que evidencien la necesidad de cambio, lo que obliga a las organi+aciones a "le*ibili+ar su estructura y los elementos que la componen.Mientras las organi+aciones "uncionaban en ambientes relativamente estables, el arte de gestionar el cambio se cultivaba poco. &nteriormente, la direccin de las organi+aciones se haba centrado principalmente en negociar su crecimiento y mantener su estabilidad interna. >o se e*perimentaba, como en la actualidad, la necesidad de gestionar su propia trans"ormacin. (n"oques de cambio.Bno de los modelos m-s di"undidos y utili+ados sobre el proceso de cambio es el modelo en tres etapas de 'eCin que posteriormente "ue desarrollado por Schein. Segn Durt 'eCin, todo comportamiento o situacin esresultado de un equilibrio entre las "uer+as que impulsan y las "uer+as restrictivas. E-sicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores. 3. ,escongelar/ &l iniciar el proceso de cambio la organi+acin se encuentra en equilibrio. (sta primera etapa consistir- por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. (sta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que di"icultan el cambio y esto se podr- lograr de tres maneras/ re"or+ando las "uer+as que "avorecen el cambio, debilitando las que lo di"icultan, o combinando las dos "ormas anteriores.:. (l cambio/ (n esta etapa se "omentar-n nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organi+acin se identi"iquen con ellos y los interioricen. (ntre las actividades que habr- que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera m-s e"ectiva est-n las siguientes/ tra+ar un claro proyecto para la implementacin del cambioF comunicarlo a todos los a"ectadosF plantear retos atractivos que inciten a los a"ectados a moverseF "ormarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.;. econgelar/ .onvertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin se estabilice. (*isten otros en"oques de cambio que tambi)n son de gran uso en la actualidad. 0'as die+ leyes de .harles Gishman1, 0'os ocho pasos de Hohn $ Dotter1, 0'as seis "uer+as de Achac &di+es1, etc, @odos estos en"oques son harto conocidos por los gerentes actuales y todos anali+an el cambio como un proceso secuencial que tiene un principio y un "inal, el modelo de 'eCin tambi)n toma esta perspectiva.$ara muchos autores este en"oque tradicional ha quedado obsoleto y solo valdra para un mundo predecible ysin incertidumbres. 'os cambios en las organi+aciones no pueden ser ocasionales porque el ambiente evoluciona con tanta celeridad que la "alta de enca!e con el mismo hara imposible la supervivencia de la empresa. $ara poder desarrollarse, una orgni+acin en la actualidad no tiene m-s remedio que ser capa+ de cambiar continuamente y sin perder consistencia interna, a este tipo de organi+aciones se les conoce actualmente como/ 0organi+aciones que aprenden1.&prender signi"ica olvidar lo aprendido, cambiar y aprender cosas nuevas, por eso todo cambio debe reconocerse como una "uente de aprendi+a!e. &prender constantemente es parte del proceso de la vida. ,e esta misma "orma una empresa debe, con "recuencia, estar adquiriendo conocimientos nuevos.'as organi+aciones que aprenden parten de la creencia de que son parte de un sistema, "ormado por muchos elementos que necesitan estar per"ectamente integrados. &l tomar esta posicin estas organi+aciones mani"iestan su compromiso con el cambio y la me!ora continua, porque al sentirse parte de un engrana!e, producto de lo cual, toda situacin es causa y e"ecto de otra, est-n asumiendo las repercusiones que un cambio en el ambiente puede tener en ellas y la importancia de estar coordinados con el entorno.$ocas organi+aciones renen todas las caractersticas que se le reconocen a las empresas de este tipo, pero crear una organi+acin que aprende es una meta a alcan+ar hoy en da..ambio de cultura y cultura del cambio. 'a cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de cambio. Si la cultura esta determinada por las creencias de los individuos, lgicamente la actitud ante el cambio estar- determinada en gran medida por las creencias acerca de su capacidad para controlar el ambiente. @emas como la participacin en la implementacin del cambio y la resistencia al mismo, estar-n muy in"luidas por la importancia que cada sociedad proporciona a la participacin democr-tica y la tradicin, entre otros.'a cultura organi+acional es el con!unto de valores y creencias que inspiran la vida de una empresa. Son los modos de pensar y de e!ercer las actividades, independientemente de que se encuentren o no "ormali+adas. @rata sobre aquellas cuestiones y hechos que son importantes en la vida de la institucin. (n t)rminos del an-lisis organi+acional, la cultura es un marco de re"erencia compartido, por cuanto se trata de valores aceptados por el grupo de traba!o, que indican cu-l es el modo esperado de pensar y actuar "rente a situaciones concretas.,ebido a que la cultura organi+acional actual surgi de un mundo que presentaba mayor estabilidad que el que actualmente conocemos, esta cultura va a representar en la actualidad y en la mayora de los casos un obst-culo para el desarrollo de las organi+aciones. 'as creencias y valores que sustentan las estructuras de las empresas han de ir cambiando si quieren salir e*itosas en su lucha por la supervivencia. $or esto en las organi+aciones resienten tanto el e"ecto de una cultura empresarial en total con"licto con las nuevas necesidades de cambio..ambiar la cultura empresarial es muy di"cilF es imposible por tanto, pensar que un cambio cultural pueda transcurrir en semanas o meses (l cambio cultural puede suceder, pero !am-s se producir- de "orma simple y r-pida. $or el contrario, es un proceso lento, muchas veces necesario para la me!ora y hasta para la supervivencia de la organi+acin.>o es posible decretar las creencias ni los valores, pues ambos son el resultado de procesos inconscientes, que se han instalado a lo largo de una historia corporativa y que no pueden ser cambiados con medidas super"iciales y r-pidas. ,e"inir la cultura de una organi+acin es una tarea emprica, que consiste en locali+ar dnde est- la unidad social estable, qu) cultura se ha desarrollado y cmo las culturas e*istentes por separado, se me+clan en unaunidad total. (sta cultura total, puede ser muy homog)nea o heterog)nea en dependencia del grado en que las culturas de los subgrupos sean similares o di"erentes.'a cultura organi+acional cambia al tiempo que el grupo madura. .uando se constituye una organi+acin queda establecida su cultura, la cual va a proporcionar una identidad, un sentido y un sistema de comunicacin. &os m-s tarde una misma empresa puede percatarse que su cultura se ha vuelto tan tradicional, que solo re"le!a los valores de los elementos m-s antiguos y conservadores del grupo.(l papel de la cultura !uego un rol importante en el proceso de cambio, ya que debido a ella se puede retardar,impulsar o "renar este proceso en dependencia de la congruencia que e*ista o no, entre los ob!etos de cambio.Iablar de cambio cultural es tambi)n hablar de gestionar la resistencia al cambio. >o se puede hablar del primero sin pensar en como crear las condiciones emocionales para que la resistencia al mismo sea menos "uerte.esistencia al cambio>o puede e*istir un cambio e*itoso en la organi+acin si no e*iste un cambio en la conducta de sus miembros. Jue el proceso de cambio siempre va acompaado de resistencia al mismo, es una realidad que todo gerente debe asumir. @odo cambio representa un estr)s o un es"uer+o de adaptacin y por esto las personas tienden a reaccionar con conductas de"ensivas ante situaciones que perciben como amena+antes. 'a administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. (l gerente tendr- que producir el cambio de manera que provoque el menor nmero de problemas y temores que sea posible. (star preparado para neutrali+ar la resistencia, es una de las tareas m-s primordiales para un gerente pues para propiciar el surgimiento de dimensiones tales como la creatividad y la innovacin, que hoy en da son tanrequeridos por las empresas, es necesario que el cambio ocurra de manera voluntaria. $ara lograr esto Dotterpropone seis estrategias para lograr minimi+arla, entre las cuales destaca la importancia de la comunicacin/Gormar y comunicar/ impartir previamente una "ormacin acerca del mismo, esto podra ser de mucha ayuda si la resistencia est- dada por desconocimiento del tema o por creencias errneas, la transmisin de ideas ayuda a los traba!adores a comprender la necesidad del cambio.$articipar e involucrar/ vincular a los resistentes en las actividades de implementacin del cambio. (sta estrategia puede ser muy til cuando los que introducen el cambio no poseen todos los conocimientos para disearlo y ponerlo en pr-ctica.Gacilitar y apoyar/ es de gran importancia cuando los motivos de resistencia son la ansiedad y el temor. Se puede lograr "acilitar o apoyar, "ormando gentes para nuevos o"icios, escuch-ndola o apoy-ndola emocionalmente.>egociar y acordar/ es apropiado cuando alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene su"iciente poder para resistirlo. .onsiste en el o"recimiento de estmulo de di"erentes tipos a cambio de apoyo.Manipulacin/ tratar de in"luir sobre los dem-s con disimulo. ?eneralmente involucra el uso selectivo de in"ormacin y la deliberada estructuracin de ciertos hechos..oaccin e*plcita o implcita/ cuando se obliga a los traba!adores a asumir los cambios de manera coercitiva ya sea de "orma e*plcita o implcita. 'os gerentes deben estar al corriente de que la "orma principal de lograr un cambio voluntario es la comunicacin. Solo de esta "orma se lograr- in"luir sobre las personas para lograr una disposicin positiva hacia la trans"ormacin.'a resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente como una "uer+a negativa que es imprescindible eliminar, pero ha quedado demostrado que nunca es un traba!ador m-s creativo que cuando intenta oponerse a algo que considera per!udicial. ,eber-n entonces los gerentes actuales convertir, mediante la acertada gerencia de la resistencia, esta "uer+a en un elemento positivo que permita el "ortalecimiento y crecimiento de los traba!adores y que ayude al logro de los ob!etivos de la organi+acin. (n"rentando el cambio.@odas las organi+aciones han en"rentado en algn momento el dilema de cambiar o morir. &unque las e*periencias de cambio de cada empresa son particulares, todas re"le!an una realidad similar/ la lucha por sobrevivir en un entorno cambiante.&sumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial, es el primer paso que todas las organi+aciones deben dar para la adecuada gestin del mismo. .uando las empresas asuman esta perspectiva, estar-n en alguna medida eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empe+ar-n a valorar alcambio como un proceso natural que o"rece nuevas oportunidades para la organi+acin.'os cambios deben surgir internamente y estar en"ocados a solucionar, no el problema e*istente, sino la causa del mismo. &l evaluar conscientemente los errores que han conllevado a los problemas que a"ectan a laorgani+acin y buscar las posibles vas para solucionarlos, podremos estar preparados para un cambio pro"undo, qu) es la nica manera realmente e"ectiva de cambiar.&"rontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva, signi"ica muchas veces cambiar la manera de a"rontarlo en el marco personal. Si la incidencia de la cultura en los procesos de cambio es tan importante, entonces ser- igual de importante la percepcin personal que se tenga sobre lo que el cambio implicaF debido a que los cambios en la cultura van apare!ados de cambios en las personas. $ara cambiar entonces la "orma actual de en"rentar el cambio empresarial, es necesario trans"ormar los criterios individuales de lo que el cambio signi"ica.(n los ltimos aos el tema del cambio ha ido adquiriendo cada ve+ m-s importancia y reconocimiento en todas las publicaciones sobre temas de gerencia. 'os importantes cambios actuales son la causa de muchas de las principales tendencias del management e*istente, ya que estas en muchos casos han tenido como ob!etivo crear el herramental que permita a las organi+aciones dar respuesta a los mismos. $ero los cambios que se han producido no a"ectan solo a la es"era de la gestin, es por eso que se necesita del estudio de las principales particularidades de los cambios que se producen en estos das y de las posibles implicaciones de los mismos en la vida de las entidades. (l sector empresarial cubano debe despertar a la realidad que los cambios actuales imponen y adaptar sus propias caractersticas a los escenarios que e*isten en el mundo. (l ob!etivo no debe ser ba!o ninguna circunstancia, la copia de patrones que nada tienen que ver con nuestra realidad. Se hace muy importante poreso el estudio de las principales tendencias del cambio y de su gestin, para as lograr de"inir las me!ores ideas de los actuales en"oques y conseguir la adaptacin de las mismas a nuestra realidad.Eibliogra"a/< .odina, &le*is. K$or qu) el cambio5 >oviembre :883. .iudad de la Iabana.< .odina, &le*is. ?erencia del cambio. Mar+o 3444. Mar del $lata.< .odina, &le*is. Ierramientas para mane!ar el cambio y su resistencia. ,iciembre :883. .iudad de la Iabana.< &guero @orres, Mara @eresa. (l proceso de cambio estrat)gico en el A,A.@. (l lidera+go y su cultura organi+acional. @esis de Maestra. Hulio 344L. .iudad de la Iabana.< ?arca, Salvador. 'a direccin por valores. Mc. ?raC-Iill. 344M.< Stoner, Hames y NanOel, .harles. &dministracin. P. (d.6s.l6/6s.n6,634456MQ3p. o*ana 'en @oirac..(@(,.,iciembre :88:.