Calidad y Productividad -...

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BIENVENIDOS

Miércoles 22 de junio de 2016

“Introducción a la gestión de calidad”

Presentación de la Dra. María Cristina Ferrari Fundadora y Presidente de la Fundación ICEM (Fundación para la

innovación y calidad estratégica en el management Directora del Posgrado de Gestión de Alta Calidad de Servicios de Salud

(Pontificia Universidad Católica Argentina – UCA) 2

“Hay que vivir con alegría las pequeñas cosas de la vida cotidiana. No te prives de pasar un buen día!

Papa Francisco

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1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad

1.1. La persona en el centro de la estrategia 1.2. Los “límites ” de la Calidad 1.3. Gestión del Cambio

2. Elementos estratégicos de un SGC 2.1. Programa de Gestión de Calidad 2.2. Componentes 2.3. La Mejora Continua

3. Caso IDSL Salud: Análisis de Campos de Fuerza

Índice

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A todos, sin importar lo que nos diferencia, nos une algo común: el amor por la vida.

La salud se ocupa del cuidado de la vida. 5

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Introducción a un Sistema de Gestión de Calidad

1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad

1.1. La persona en el centro de la estrategia 1.2. Los “límites ” de la Calidad 1.3. Gestión del Cambio


3. Caso: Análisis de Campos de Fuerza

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La fuerza de las creencias

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Ajustes del sistema sanitario

Mayor exigencia. Paciente más informado.

Complejidad creciente de la gestión clínica

Sostenibilidad

Ausencia de políticas de calidad y seguridad del

paciente.

Insuficiente coordinación entre los distintos servicios de salud

Tendencia a no innovar: seguir haciendolo

siempre de la misma manera

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Profesionales y colaboradores de salud con alta desmotivación y aumento de costo de no calidad en la organización

En salud, el “producto”

es la asistencia eficaz.

¿Las organizaciones de salud son diferentes?

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¿Las organizaciones de salud son diferentes? 1) MANEJO DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL CON EL PACIENTE. El cuidado de la salud tiene que ver con aspectos sensibles e importantes de la vida (dolor, la enfermedad).

2) CONCEPTO DE CALIDAD INTEGRAL. Se pasa de la preocupación por la calidad del cuidado técnico, a la inclusión del cuidado emocional; del bienestar del paciente al del grupo familiar (paciente/ familia);

3) CALIDAD DE VIDA. En las empresas, la calidad se refiere a un producto o servicio, mientras que en las organizaciones de salud el objetivo final es la calidad de vida del paciente y su recuperación..

4) COSTOS DE NO CALIDAD en las instituciones sanitarias puede afectar y acabar con la vida del paciente.

Fuente: Ferrari, María Cristina, XV Congreso de Latinoamericano de Estrategia celebrado en Montevideo Mayo de

2002 9

5. HETEROGENEIDAD DEL SERVICIO. El servicio que se

ofrecen las organizaciones sanitarias es heterogéneo. La

variabilidad no es excepcional, es lo habitual.

6. INCERTIDUMBRE DEL RESULTADO. Existe un alto

nivel de incertidumbre sobre el resultado del servicio.

7. LIDERAZGO. Los profesionales de la salud toman las

decisiones. Esto implica altos niveles de compromiso;

implicación; competencias de comunicación. Es imposible sin la

implicación de los profesionales.

8. GESTION DEL CONOCIMIENTO. Las organizaciones de

salud son empresas de conocimiento.

¿Las organizaciones de salud son diferentes?

Fuente: Marto, A. Seminario Hispanoamericano de Gestión de Calidad , Barcelona 2015. 10

¿Qué es para ustedes?

Si tuvieran que definirla en una

palabra, ¿cuál sería?

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La Calidad implica dar al otro lo que el otro necesita o espera.

La calidad es un acto de amor, que parte de pensar en “el otro”.

Fuente: GESTIÓN DE CALIDAD EN ORGANIZACIONES DE SALUD, María Cristina Ferrari. Edición Buenos Aires.

Concepto de Calidad

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“La Calidad Asistencial es la provisión de servicios

accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, y con el mínimo riesgo para los pacientes, teniendo en

cuenta los recursos disponibles y logrando la

adhesión y satisfacción de usuario”. OMS

Concepto de Calidad

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Esquema básico para definir y analizar la calidad

PROVEEDOR

RECEPTOR (usuario o cliente)

Servicios

Esquema de alta calidad: responder a las necesidades y expectativas de los receptores

PROVEEDOR


Servicios

Servicios de baja calidad: no responden a las necesidades y expectativas de los receptores

PROVEEDOR


Servicios

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Gestión del cambio

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1. Sentido de urgencia.

2. Definición del para qué por sobre el por qué.

3. Definición de propósitos y beneficios.

4. ¿Quienes la liderarán?

Fórmula efectiva de Gestión del cambio

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En los primeros minutos del despegue del Apolo

11, en los primeros kilómetros del viaje se

gastó más energía que la utilizada para atravesar

medio millón de kilómetros durante los

días siguientes.

El Despegue al cambio requiere un gran esfuerzo

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Procesos organizativos basados en la solución “menos mala”.

Resistencia para introducir cambios: “es buena idea pero aquí no va a funcionar”.

Las creencias, actitudes y valores se resisten ante el cambio rápido.

Reflexiones personales estratégicas

Tendencia inercial del comportamientos de los equipos y las personas, especialmente en salud

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A la pérdida de poder o control de la situación.

A ser controlado más de cerca.

A lo desconocido.

A las dificultades de la puesta en marcha.

A abrir la “caja negra” de las relaciones personales.


Los temores

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Calidad implicará más trabajo.

Calidad significa hallar culpables cuando algo no funciona. Cultura del error.

Calidad quiere decir procesos, registros y más burocracia.

“No doy más”.


Los preconceptos

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Thomas Bodenheimer de la University of California San Francisco

Estrategia para el cuidado de las personas

“Quadruple Aim” (4 propósitos)

22

2

Elementos estratégicos de un SGC

1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad 2.1. La persona en el centro de la estrategia 2.2. Los “límites ” de la Calidad 2.3. Gestión del Cambio



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Impulso a la innovación en Salud.

Mirada sistémica, a la luz de los objetivos estratégicos.

Liderazgo y compromiso de la alta dirección basado en

la dirección por valores.

Participación e implementación consensuada (no

implantación).

Mejora continua: ciclo pdca, aprendizaje en acción,

auditorias internas y externas, acciones proactivas,

valoración buenas prácticas internas y externas.

Prevención del error.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO DEL SGC EN SALUD

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Fuente: Dra. Rosa Suñol – Fundación Avedis Donabedian – UAB Barcelona

SGC: PLAN

Características del centro/comunidad (tamaño, cultura de calidad, clima social…) Entorno externo (requisitos legales, imagen pública) Funcionamiento y organización del centro (sistema de gestión, actividades anteriores) Sistemas de soporte (SIS, soporte informático) Costes que se asumirán (dedicación) Motivación y prioridades del director/consejero

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SGC: PLAN

ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN

CONTENIDOS

Fuente: Dra. Rosa Suñol – Fundación Avedis Donabedian – UAB Barcelona 27

Componentes:

I) Filosofía de la Mejora Continua.

II) Estructura y Organización para su práctica.

III) Actividades concretas para mejorar la calidad.

Sistema de Gestión de Calidad

OBJETIVO CREAR LA MEJORA CONTINUA

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Estructura Proceso Resultado

25% 75%

Fuente: A. Donabedian

Factores que determinan el nivel de calidad

SGC en Salud

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Resultados

Innovación y aprendizaje

Liderazgo

Personas

Política y estrategia

Socios y recursos

Procesos Indicadores

Clave Resultados

Personas Resultados

Clientes Resultados

Sociedad Resultados

Agentes

Esquema de SGC en Salud (EFQM)

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Conocimiento

Cliente interno y externo

Comportamiento

Compromiso

Calidad y calidez

Competencia

Competitividad

C7

Fuente: Ferrari, María Cristina, “C7 = La nueva fórmula para la Gestión Integral de Calidad para empresas complejas de servicios”, XXI Congreso Internacional de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Premiado y publicado en la 1º Edición de la Revista Latinoamericana de Estrategia (Mayo 2009).

C7: EL DIAMANTE DE LA CALIDAD

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ELEMENTOS ESTRATÉGICOS PARA UN SGC 1. LIDERAZGO.

2. DEFINICIÓN COMPARTIDA CON TODA LA ORGANIZACIÓN.

3. FORMACIÓN A TODO EL PERSONAL.

4. ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS/BASE DEL PROGRAMA.

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS PARA EL PROGRAMA.

6. CONOCIMIENTOS Y SINTONIZACIÓN CON EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.

7. POLÍTICA DE CALIDAD COMO GUÍA DE LAS ACCIONES.

8. IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES PARA MEJORAR LA CALIDAD EN FORMA TANGIBLE. EVIDENCIA OBJETIVA.

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PLANIFICAR HACER

CONTROLAR ACTUAR

PLANIFICAR Establecer los

objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las

políticas de la organización

HACER Implementar los

procesos

ACTUAR Tomar acciones para

mejorar el desempeño de los

procesos

CONTROLAR Realizar el

seguimiento y la medición de los

procesos y productos

respecto a las políticas, los

objetivos y los requisitos del producto, e informar los resultados

CICLO PHCA MEJORAMIENTO CONTINUO

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Monitorización de la Calidad

Diseño de la Calidad

Ciclos de Mejora

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

Acciones clave del SGC

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Requisitos básicos para la mejora continua

1. Saber qué hacer 2. Medir lo que se está haciendo 3. Actuar en consecuencia

La mejora continua

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V INDICADORES: procesos y resultados

OUTPUT

I USUARIO

¿Cuál es el nivel de satisfacción?

II PROCESOS

III COLABORADORES

IV ORGANIZACIÓN

MEJORA CONTINUA

INPUT INPUT

AJUSTES

Esquema de la mejora continua

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1. Cuidar el alma de la organización. 2. Promover la ampliación de las competencias. 3. Incentivar la innovación y el aprendizaje en acción. 4. Fortalecer la autonomía y promoción de la participación. 5. Gestionar el talento.

Desafíos Siglo XXI “Organizaciones altamente productivas y plenamente humanas”

Organizaciones con

Fuente: María Cristina Ferrari

“¿La Dirección por Valores le da más alma a la gestión de calidad?”

XXVIII Congreso SECA, Sociedad Española de Calidad Asistencial

Santiago de Compostela

Valores en acción: organizaciones con alma

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3

Caso: Análisis de Campos de Fuerza

1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad 2.1. La persona en el centro de la estrategia 2.2. Los “límites ” de la Calidad 2.3. Gestión del Cambio



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AP

REN

DER

H

AC

IEN

DO

TALLER

Fuerzas a favor

Análisis de Campo de Fuerza

PUESTA EN COMUN

Herramienta de calidad: Análisis de campo de fuerza

Fuerzas en contra

“Para la introducción de un cambio o innovación es de suma importancia analizar las circunstancias que

contribuyen al status quo de la situación de partida. Estas circunstancias pueden expresar situaciones a favor y

situaciones que se oponen al cambio” Kurt Lewin

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Para qué sirve: Para visualizar rápidamente los problemas existentes o las relaciones de una estrategia factible de ser adoptada.

Antes de comenzar con la innovación y/o el cambio habrá que clasificar en:

Fuerzas a Favor: Fuerzas que favorecen la implantación del cambio.

Fuerzas en Contra: Fuerzas que se oponen al cambio.


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Cómo se realiza:

1. Definir la innovación a introducir (proyectos).

2. Realizar un listado con los factores favorables a la izquierda y los factores

desfavorables a la derecha.

3. Seleccionar factores en contra sobre los que se puedan actuar para

revertirlos o disminuirlos.

4. Seleccionar los factores a favor en los que se pueda apoyar o potenciarse.

5. Diseñe una estrategia de acción correspondiente.


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Fuerzas a Favor

Estrategia:

Nueva Situación Organizacional

a) Para disminuir las fuerzas en contra

b) Para reforzar las fuerzas a favor


Fuerzas en Contra

Estrategia

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“El aprendizaje en equipo es el proceso de

alinear y desarrollar la capacidad del

equipo para crear los resultados deseados

por sus integrantes. Se construye sobre la

disciplina del desarrollo de una visión

compartida.También se construye con

maestría personal.”

Peter Senge

46

Montevideo 1178 - PB - Of. “C”. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina Teléfono : (54) 11 4812.5172 - FAX: (54) 11 4815.7783

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