Calidad en El Servicio Al Cliente en Internet - John Tschohl

5/10/2018 Calidad en El Servicio Al Cliente en Internet - John Tschohl - slidepdf.com

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CALIDADEN EL SERVICIOAL CLIENTE EN

INTERNET

L A C L A V E D E L É X I T O

E N E L C O M E R C I O

E L E C T R Ó N I C O

John Tschohl

EDITORIAL 4PAX MÉXICO



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EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIAN

Amigo lector:

La obra que usted tiene en sus manos es muy valiosa; en ella, su autor ha vertido

conocimientos, experiencia y años de trabajo. El editor ha procurado una

presentación digna de su contenido y pone todo su empeño y recursos para

difundirla ampliamente, por medio de su red de comercialización.

Cuando usted fotocopia este libro o adquiere una copia «pirata» o fotocopia

ilegal del mismo, el autor y el editor dejan de percibir lo que les permite recuperar

la inversión que han realizado, y ello fomenta el desaliento de la creación de

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hacérnoslo saber. No dude en comunicarse con nosotros. í>S0. 0 Vi 5

T S ^Editorial Pax México

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Título de la obra en inglés: e-Service: Speed, Technology, and Price Built Around Service

©2001 by John Tschohl

Publicada por Best Sellers Publishing

Minneapolis Minnesota, E.U.A.

Traducción: Enrique Mercado

© 2001 Editorial Pax México, Librería Carlos Cesarman S.A.

Av. Cuauhtémoc 1430Col. Santa Cruz Atoyac

México D.F. 03310

Teléfono: 5605 7677

Fax: 5605 7600

Correo e.: [email protected]

ISBN 968-860-576-9

Reservados todos los derechos

Impreso en México / Printed in México

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



INDICE

Agradecimientos v

Introducción vii

Capítulo 1 • Ninguna compañía puede permitirse

perm anec er al margen 1

Capí tulo 2 • Negoci os electrónicos o ¡adiós a los negoci os! 10

Capítulo 3 • Cómo atraer y conservar empleados de servicio

electrónico de alto ren dim ient o 21

Capí tulo 4 • Reducción de costos par a sobrevivir 40

Capí tulo 5 • Model os de servicio electrónico a seguir 47

Capí tulo 6 • Extinción de las fronteras geográficas 64

Capí tulo 7 • Rapidez, precio y servicio 71

Capítulo 8 • Una nueva especie: los directores ejecutivoselectrónicos 82

Cap ítul o 9 • Estrategia de servicio 98



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Capí tulo 10 • Autor renovación : una estrategia defensiva enInternet 109

Capít ulo 11 • Facultación de la fuerza laboralde servicio electrónico 113

Capítulo 12 • ¿Dónde está el servicio en la

supuesta sociedad de servicios? 122

Capítulo 13 • Creación de una cultura de servicio 137

Capítulo 14 • Recuperación del servicio:Del infierno al paraíso del cliente en 60 seg und os 160



AGRADECIMIENTOS

La proliferación actual del comercio electrónico es tal que ju zgu énecesario examinar el elemento decisivo representado por el ser-vicio electrónico. Ésa es la razón de este libro.

No habría podido escribirlo sin la ayuda de personas muy

capaces, como Vicki Stavig, mi publicista en los últimos tres años,quie n me asistió en el acopio de información y en la creac ión deun formato que espero sea agrad able pa ra el lector.

Rosellen Fairall, Hazel Brown y Kevin Chapman no sólo cola- boraron en la producción de esta obra, sino que además me han prestado valiosa ayuda en el desarrollo del Quality Service Institute.Maider Jauregui, junto con Best Seller Publishing, me auxilió enla publicación de este libro y en la tramitación de derechos en elextranjero.

Asimismo, tengo una enorme deuda de gratitud con mi ma-

dre, Agnes Tschohl, quien recientemente cumplió 100 años deedad. Mi padre murió cuando yo tenía apenas 7 años, por lo quemi mad re ed ucó sola a siete hijos, de los cuales yo fui el menor. Enun a época muy difícil cua ndo escaseaba el dinero, mi m ad re nu n-ca se quejó y siempre se mostró cariñosa, atenta y alentadora,como sigue siéndolo hasta la fecha. Me inculcó una actitud positi-va y la conciencia de mi valor como persona. No pudo hacermemejor regalo, y por eso le estoy sumamente agradecido.



INTRODUCCIÓN

El uso intenso de Intern et que hago a diario en mi traba jo no dejade sorprenderme. Ya sea que envíe mensajes de correo electróni-co a clientes, haga un pedido de un libro, consulte cotizaciones deseguros o realice operaciones accionarias, cada vez paso más tiem-

po en el ciberespacio.

Lo anterior me ha permitido descubrir que el servicio elec-trónico es deplorable, casi tanto como el de las compañías tradi-cionales. La navegación de sitios Web es complicada, las pregun-tas por correo electrónico no obtienen respuesta y a menudo nome que da otra opción que hacer contacto po r teléfono o fax.

Com o fundador y presidente del Service Quality Institute, consede en Minneápolis, Minnesota, durante 28 años he disertadoen todo el mundo acerca de la importancia del servicio al cliente.Así, me he encontrado con que la mayoría de las compañías con-sideran que su actividad de negocios es la manufactura, la banca,el comercio detallista o los viajes, sin darse cuenta —lo cual po-dría causar su ru in a- de que, ven dan lo que vend an, su verdade -ro negocio es el servicio.

Cualquiera que sea el área de negocios en que el lector sedesempeñe -o el país donde trabaje- nunca tendrá éxito si noofrece a sus clientes el me jor servicio hu ma na me nt e posible. Esto plantea un singular problema a las compañías con actividades de



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comercio electrónico. ¿Por qué? Porque sus clientes cruzan puer-tas virtua les, no físicas. En su caso no existe la com uni cació n fren-te a frente, ni la opo rtu nid ad de sonreír y estrechar una ma no.Esto significa q ue las com pañ ías de comerc io electrón ico deb endar otros pasos y usar otros instrumentos, para demostrar a susclientes que los valoran.

Por tal razón, queridos amigos, me vi impulsado a escribir este libro. Decir al lector que debe prestar un servicio electrónicoexcepc ional es fácil, pe ro no lo es tanto en tra r en detalles acerca

de lo que debe hacer para lograrlo. Si ya participa en el comercioelectrónico, le preocupa la competencia global generada por In te rne t o pien sa sumar ésta a su arsenal, confío en que en estas

páginas habrá de hallar útiles sugerencias -y extraordinarios mo-delos a seguir- que lo encaminarán al éxito en el comercio elec-trónico.

Nota: se repiten en el original las mismas recomendacionesdel principio.



Capítulo 1

NINGUNA COMPAÑÍA PUEDE PERMITIRSEPERMANECER AL MARGEN

El comercio electrónico es a la revolución de la información lo quefue el ferrocarril a la Revolución industrial: un adelanto del todonuevo, sin precedentes y absolutamente inesperado. Y al igual queel ferrocarril hace 170 años, el comercio electrónico está creandoun auge nuevo y distintivo, que transformará ráp idamente la eco-nomía, la sociedad y la política.

Las palabras anteriores son de Peter Drucker, tomadas del libro It Carne From the Web, de Bryan Perry y Mark Burkhardt. Se trata

de una afirmación muy contu nden te, p ero que describe con exac-titud la influencia que In tern et ha ejercido —y seguirá ejercien-do— en nuestra vida, tanto p ersonal co mo profesional, y éste esapenas el principio.

En un informe recientemente publicado por el Depa rtame n-to de Comercio de Estados Unidos se señala que Internet estácreciendo más rápidamente que todas las tecnologías que le pre-cedieron. En efecto, tuvieron que transcurrir 38 años para que elauditorio de la radio sumara los 50 millones de personas; a latelevisión le llevó sólo 13 años alcanzar esa marca y a Internet, en

cambio, le bastaron cuatro para rebasarla.La década de 1990 pasará a la historia como el decenio en el

que, gracias a la tecnologí a, se niveló el cam po de ju eg o de todaslas empr esas , sin imp or ta r su ta ma ño y ubicación. Iras el surgi-miento de Internet, las pequeñas empresas comenzaron a compe-tir exitosamente con grandes corporaciones en la venta de pro-



duelos y servicios a un mercado global vía la World Wide Web. Lasfronteras geográficas desapare cieron y las transacciones de nego-cios se volvieron más veloces y eficaces que n unc a.

El comercio electrónico es ciertamente un fenómeno mun-dial, que además no cesa de crecer todos los días. Computer Industry Almanac proyecta que, para el año 2002, tendrán acce-so a Internet 490 millones de personas del mundo entero, 82%de las cuales se situarán en los 15 países más importantes. Por su parte, Forrester Research pronostica que el gasto en la Web, de

20 000 millones de dólares en 1999, se disparará a 184 000 mi-llones en 2004. El uso de Internet por individuos de todos losrincones del globo terráqueo está aumentando significativa-mente.

En Chin a, 16 millones de persona s ya usan Int ern et, cifra quese duplica cada seis meses. La revista Time predice que en 2005 lasegunda mayor población del mundo de navegantes en la Webserá la china, sólo superada por la estadounidense. Según infor-mación del propio sitio, más de seis millones de personas visitandiariamente Netease.com, uno de los principales portales chinos

en la actualidad, con servicios gratuitos de correo electrónico,noticias, subastas y bolsa de trabajo. "Antes la gente pensaba quesólo podía hacerse rica si poseía acciones o se dedicaba al contra- bando", declaró a Time Wan Zhindong, director ejecutivo deSina.com. "Gracias a Internet, ahora sabe que puede hacerse ricausando su inteligencia."

A su vez, la empresa de investigación de medios de comuni-cación masiva Jú pit er Commun icati ons estima que 47.3 millone sde familias europeas estarán conectadas a Internet en 2003. Mien-tras que a principios de 2000 el mercado europeo de consumo en

línea equivalía a apenas la décima parte del de Estados Unidos, secalcula que ese año alcanzará los 2 000 millones de dólares. Estacifra sigue siendo reduc ida si se le compa ra con la estim ación de10 000 millones de dólares del mercado estadounidense para 2003,

pero aun así indica un mercado muy considerable, abierto ade-más a cualquier persona por medio del comercio electrónico. No



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se debe olvidar que la población europea es de 727 millones de personas, en tanto que la estadounidense es de 275 millones, locual explica que Europa represente un mercado potencial enor-me para cualquier compañía de comercio electrónico.

Ninguna compañía ni organización puede permitirse igno-rar el poder del comercio electrónico. Andy Grove, presidente deIntel , compañía estadounidense l íder en la manufactura demicroprocesadores para computadoras, especula que "dentro decinco años todas las compañías contar án con presencia en Inter neto sencillamente habrán dejado de existir".

Yo añadiría que ninguna compañía ni organización puede permitirse ignorar el poder del servicio electrónico. ¿Qué es elservicio electrón ico? Rapidez , tecno logía y precio en función delservicio.

Cifras recopiladas p or Perry y Burkhard t en It Carne From the

Web confirman esta aseveración:

• Se calcula que las ventas en línea de la industria de la computa-ción ascenderán en 2003 a 410 000 millones de dólares, equiva-lentes a 37% de las ventas totales de esa industria.

• Las ventas en línea de la industria de las telecomunicaciones su-marán 15 000 millones de dólares en 2003, lo que equivale aaproximadamente 5% de las ventas totales de esa industria.

• Se estima que las ventas en línea de energía pasarán de alrede-dor de 11 000 millones de dólares en 1999 a 170 000 millones en2003, equivalentes a 12% del mercado total de energía.

"Esto revela —escribieron los autores citados— que en 2003 laexposición global de la red será de apenas alrededor de 10 a 15%en términos del comercio electrónico global. A partir de enton-ces, se sucederán varios años de desmesurado crecimiento paracubrir el 85% restante."

La realización de negocios por medio de Internet ha trans-formado el rostro de los negocios en todo el mund o. Inte rnet nosólo ha acele rado y facilitado la vent a de prod uct os y servicios



en beneficio de los clientes, sino adem ás ha intensificado la compe -tencia de negocios a un nivel inimaginable hace apenas una dé-cada.

Si el lector aún duda de la potencia del comercio electrónico,considere los datos siguientes:

• El tráfico en Internet se duplica cada 100 días.• En 1999 se esperaba que el volumen de ventas del comercio elec-

trónico sería de 507 000 millones de dólares.

• Technology Investing, compañía dirigida por Michael Murphy,calcula que para julio de 2001 las ventas entre compañías por medio de Internet aumentarán 25 veces en comparación con sunivel en febrero de 2000, de 45 000 millones de dólares.

• Cuarenta y cinco millones de estadounidenses hacen compara-ciones de precios en línea, y 16 millones de ellos realizan compras, de acuerdo con Millward Brown Intelliquest.

• En el segundo semestre de 1999, el comercio en línea representó48% de las operaciones detallistas de valores, lo que constituyeun aumento de 37% en comparación con el primer semestre de

ese año y de 27% respecto de 1998, según Stephen Franco, ejecu-tivo de US Bancorp Piper Jaffray.

• La tercera parte de los hogares estadounidenses conectados aInternet tienen ingresos anuales de por lo menos 75 000 dólares,según AD Market Research.

• En 1996 había alrededor de 24 casas de bolsa en Internet; hoydía son más de 1 000, las cuales manejan aproximadamente cin-co millones de cuentas.

• El comercio electrónico entre compañías, actividad que actual-mente genera ingresos por alrededor de 109 000 millones dedólares, verá aumentar esa suma en 2003 a una cifra estimada en1.3 billones sólo en Estados Unidos.

• A fines del primer trimestre de 1999, e-Bay —bazar en línea enel que es posible comprar y vender todo lo imaginable— tenía3.8 millones de usuarios registrados, lo que representa un au-mento de 75% en comparación con el año anterior.



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El comercio electrónico es, sin duda, un gran negocio en el mun-do entero. En Asia no hay que perder de vista a Jack Ma. Mientrasque en 1995 Jelf Bezos lanzaba Amaz on.com en Estados Uni dos,Ma iniciaba Alibaba.com en Hong Kong. Esta compañía electró-nica vincula a importadores y exportadores de todo el mundo, yen el verano de 2000 tenía más de 200 000 miembros registradosen 194 países.

De otra investigación, efectuada en parte por Forrester Research y Piper Jaffray, se de sp re nd en los pron óstic os siguien-tes:

• Las ventas en línea a consumidores aumentarán de 8 000 millo-nes de dólares en 1998 a 108 000 millones en 2003.

• Los servicios de viajes en línea para consumidores llegarán a 30000 millones de dólares en 2003, tras haber sido de 8 000 millo-nes en 1998.

• El monto de los activos de clientes administrados por casas de bolsa en línea fue en 1998 de 420 000 millones de dólares, cifraque, según ciertas previsiones, se duplicaría en 2000.

• Las cuentas de inversión en línea se incrementarán de 7.3 millo-nes en 1998 a 14 millones para fines de 2000.

• En 2003 invertirán en línea 21 millones de hogares, muy por encima de los 2.5 millones que lo hacían a principios de 1999.

Para muchas compañías actuales, el comercio electrónico signifi-ca la diferencia entre sobrevivir y desaparecer. "In ter net no espe-ra a nadie —individuo, compañía o país— de modo que quien nole siga el paso se verá rebasado rápi dam ent e", asegur a J oh nChambers, director ejecutivo de Cisco Systems.

Estoy totalmente de acuerdo. No cabe duda de que Internetes la ola del futuro ... y éste ya está aquí. In te rnet bri nda a lascompañías, sin importar cuán grandes o pequeñas sean, la opor-tunidad de crecer sin precedentes. Pero si no se le usa adecuada-mente, podría hacer caer estrepitosamente las ventas de una com- pañía en muy poco tiempo.



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Quizá el ej emp lo más significativo del po de r de las ventas enlínea sea el éxito obtenido por Amazon.com. Con sede en Seattle,en el noroeste de Estados Unidos, esta compañía inició la ventade libros en la Web en jul io de 1995, y pa ra el a ño fiscal de 1998sus ventas netas eran ya del orden de los 610 millones de dólares,superiores en 313% a las corresp ondien tes al a ño fiscal de 1997,de 147.8 millones. Sus ventas netas en el segundo trimestre de2000 fueron de 789 689 millones de dólares, y se calculaba que las

del cuarto trimestre de 1999 rebasaron los 650 000 millones. Su base de clientes es de 20 millones de personas de más de 160 países, a las que ofrece más de 18 millones de prod ucto s, en tr eellos libros fuera de circulación, discos compa ctos, discos de videodigital, juguetes y dispositivos electrónicos.

¿A qué debe Amazon.com su enorme éxito? Al servicio elec-trónico: precio, r apid ez y tecnología, todo ello en función delservicio. Los clientes pueden realizar pedidos las 24 horas deldía, los siete días de la semana. Pueden obtener recomendacio-nes de libros y discos, suscribirse a servicios personales de noti-

ficación y recibir respuesta casi inme dia ta a sus solicitudes.Amazon.com es hoy el modelo a seguir por toda empresa con

negocios mediante un sitio Web. El interés de esta compañía en elservicio electrónico es uno de los factores esenciales de su éxito , ycristaliza en un curso de capacitación a sus empleados de cuatrosemanas de duración. Además,este curso es muy exigente; alrede-dor de 20% de los solicitantes de empleo en esa organización no loaprue ban. Sin embargo, da como resultado emplea dos que prestanun servicio electrónico excepcional, pues, por ejemplo, responden12 mensajes de correo electrónico por hora, elemento decisivo para

el éxito de cualquier compañía de comercio electrónico. No obstante, todo indica que Amazon.com es la excepción,

no la regla, en la prestación de un excelente servicio al cliente por compañías electrónicas, por ejemplo: es un hecho que la mayoríade las personas recurren a la Web en virtud de la celeridad y co-mod ida d de ésta. Sin embar go, un informe da do a conoc er re-cient ement e por Júp ite r Commu nicat ions reveló que 42% de los



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sitios Web considerados de alta categoría tardan más de cinco díasen responder mensajes de correo electrónico de los clientes, si esque efectivamente los contestan. U na compa ñía basada en la Webque no responde con rapidez a sus clientes los perderá a manosde compañías que sí lo hagan. El rezago en tiempos de respuestaresultará en rezagos de ventas.

El número de personas en busca de nuevas maneras de servir asus clientes, así como el número de compañías que suman el co-mercio electrónico a sus negocios tradicionales, es asombroso y se-guirá creciendo. Cu ando Robert Bland, profesional del ra mo de

los seguros, se dio cuenta de que much os clientes prefieren cotiza-ciones imparciales de precios de pólizas de seguros, establecióQuotesmith.com, s i t io Web de respuesta directa para lacomercialización de seguros entre personas independientes con unalto nivel de ingresos. A los visitantes de este sitio, el cual contienedatos acerca de pólizas y precios de alrededor de 400 compañías,les basta con introducir su información para recibir una exhaustivay objetiva lista de opciones de compra.

"En apenas 10 minutos en Quotesmith.com, un consumidor sabrá más en cuanto a precios de seguros que cualquier agente de

seguros de su ciudad", señala Bland. "Con esa información pod rátomar una decisión racional de compra basada en precio, cober-tura, estabilidad de la compañ ía, evaluaciones financieras inde-

pendientes y características de cobertura de la póliza." Asimismo,Quotesmith es agente autorizado de muchas compañías de segu-ros, lo cual significa que los consumido res pu ed en co mpr ar una póliza directamente en línea.

En disposición de una compañía de comercio electrónico comoQuotesmith.com, ¿acudiría yo a otra parte para comprar un segu-ro? Esta compañía eliminó al intermediario, lo cual quiere decir que sus precios serán mejores que los de otras compañías de segu-ros, y me permite comprar un seguro con toda rapidez y comodi-dad. Recomiendo ampliamente a quienes trabajan en el ramo delos seguros que estén muy atentos a Quotesmith.com. Sólo enEstados Unidos hay en la actualidad más de 300 000 agentes de



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seguios, los <|uc corren el riesgo de perder sus ventas y empleo acausa de compañías de comercio electrónico como ésta.

Caiando, por medio de la investigación de mercado, la empresa estadounidense Standard & Poor's, emisora de evaluacio-nes financieras, se en ter ó de que sus clientes des eaban tener acce-so a más información en un solo docu ment o con format o de fácilconsulta, su división de Servicios de Información de Evaluaciones(Ratings In formation Services, RIS por sus siglas en inglés) se aso-ció con Ernst & Young con el fin de desar rolla r una aplicación basada en la Web para el suministro de evaluaciones y análisis de

solvencia de 200 000 emisiones accionarias de todo el orbe. Elresul tado fue RatingsDirect, servicio de suscripción o po r sesiónque brinda a los clientes de Standard & Poor's una fuente persona liza da en línea de la información de análisis de riesgo deúltimo minuto más completa del mundo.

Pero si bien ha beneficiado a los negocios como nu nca antes , latecnología no es la panacea. Si no se le usa adecuadamente, podrácausar eno jo y frustración en los clientes, quienes h arán clic con elratón en otro sitio. Nunca olvide que está a un clic de distancia deser eliminado. Es importante tener en cuenta que la rapidez y la

comodidad son los motivos principales de la popularidad del co-mercio electrónico. Internet permite a los consumidores explorar velozmente información que les ayude a tomar una decisión decompra. Además, pueden hacerlo sentados en una banca en unacabaña de los bosques del norte de Minnesota tan fácilmente com olo harían desde una oficina en el centro de Man hat tan.

Desde luego que habrá compañías de comercio electrónicoque no prosperen, como las hay entre las compañías tradiciona-les. Véanse, por ejemplo, los casos de Wal-Mart y Kmart: las tien-das de estas cadenas son muy semejantes entre sí y tienen un in-vent ario similar, pe ro las ventas de Wal-Mart fueron de 165 000millones de dólares en 1999, mien tra s que las de Kmar t fueron deúni camente 36.9 millones. ¿Qué explica la diferencia? El servicio.Wal-Mart cree en su personal y lo capacita para que preste unservicio excepcional.



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Más de tres millones de personas solicitan anualmente empleoen Wal-Mart, pero esla compañía contrata sólo a una de cada 10.Dedica después más de 100 horas al año a la capacitación de cadauno de estos empleados, y lo demuestra. Sabe que si desea prestar un servicio excepcional, debe capacita r y facultar a sus empleados.

Southwest Airlines también está consciente de la importanciadel servicio y ya cosec ha los beneficios de pre sta rlo no sólofinancier amente, sino también en el núm ero de pers onas que de-sean trabajar en ella. Recibe más de 130 000 solicitudes de empleo al año y contrata a sólo una de cada 45 personas. Dedica más

de 80 horas al año a capacitar a sus empleados, a los que tratacomo reyes, lo que explica su bajo índice de rotación de personal,de apenas 6% anual.

Es importante señalar que la tecnología nunca reemplazarála necesidad de un buen servicio al cliente. A los consumidoresque establecen contacto con compañías por medio de Internet seles deb e tratar como si estuvieran presen tes en un a oficina. Larespuesta a sus preguntas y pedidos debe ser pronta y cortés.

Por ejemplo, el lector debería responder a preguntas y pedi-dos de clientes en un plazo máximo de un día hábil. Quizá no

disponga tan rápidamente de una respuesta, pero la cortesía enlos negocios le exige dar cuenta por lo menos de que recibió una pregunta o pedido de un cliente y de que se está ocupando desatisfacerlo. Cu an do hag o un pedi do de un libro en Amazon .com,obtengo acuse de recibo en un máximo de dos minutos y notifica-ción de envío en no más de cinco.

No olvide que muchas personas remiten consultas a variascompañías antes de tomar una decisión de compra. Ganará amenudo la compra la compañía que responda primero.

Es indudable que la tecnología seguirá determinando nues-tra manera de hacer negocios; sin embargo, nunca sustituirá lanecesidad de tener interacción personal. Si el lector combina latecnología de información con el per sona l de servicio al clientealtam ente calificado, conseguirá un a mezcla mágica y alcanzaráel éxito.



Capítulo 2

NEGOCIOS ELECTRÓNICOS O¡ADIÓS A LOS NEGOCIOS!

Si aún no está conectado , se exp one a fracasar. Mark Jarvis, vi-cepresidente ejecutivo de Oracle, compañía estadounidense dise-ñadora de sistemas de bases de datos, lo expresó de otra manera:"Nuestra interpretación es muy simple: negocios electrónicos oadiós a los negocios".

Nada más cierto. Muchas organizaciones, especialmente lasfundadas en la década pasada, realizan la totalidad de sus negocios por medio de Internet, mientras que las compañías tradicionalesya se han convertido también al comercio electrónico, con inten-ción de montarse en la ola del ciberespacio y obtener riqueza bajola forma de mayores ventas, así como de mayores eficiencias. "Sihace sus compras en la Web, una compañía puede eliminar 90% desus costos de transacción", afirma Dean Whitlock, vicepresidente ygerente general del grupo e-Business Services de la empresa con-sultora ICL, con sede en Dallas, Texas.

Chris Cogan, director ejecutivo de GoCo-op, compañía deInter net con oficinas generale s en Florida que funge com o agen-te de compras de hoteles, restaurantes y organizaciones de salud,asegura: "De acuerdo con nuestros cálculos, el costo promedio de

ejecución de una orden de compra impresa es de 115 dólares. Encambio, nuestro costo es de 10 dólares. Las compañías que reali-zan compras por medio de nuestro sistema obtienen ahorros in-mediatos".

Muchas compañías —como Amazon.com— han conseguidoenorme éxito en el suministro a sus clientes de ahorros, rapidez y



NK . ( X I I )N l i l i rKÓ NICO SOIA DlÓ SA IO S N !•.( .OCIOS I • M

servicio. Si el lector no ha oído siquiera hablar de Amazon.com,debe estar más atento a lo que ocurre a su alrededor.

Jeff Bezos tenía 30 años de edad y traba jaba en una sociedadde arbit raj e bursátil en Nueva York cua ndo leyó un informe acercadel fenomenal crecimiento que se esperaba de Internet. Decidiósumarse a él, elaboró un plan de negocios y fundó Amazon .com.Cuatro años después, esta librería en línea era la marca de Internetcon más rápido crecimiento, y ya se consideraba a Bezos un gurúdel comercio electrónico.

Muchas compañías usuarias desde hace mucho tiempo de

método s tradicionales de comercialización y venta de pr oduct os yservicios han descubierto el poder del comercio electrónico y aña-dido Internet a sus arsenales de ventas. Southwest Airlines es unade ellas. En el cuarto trimestre de 1999, sus ingresos en línea au-mentaron 140% hasta un impresionante nivel de 250 millones dedólares.

Los viajes se cuentan hoy día entre los principales generado-res de ingresos en el comercio electrónico y no sólo eso sino quevan en aumento. Expertos en la industria estiman que el valor delas reservaciones de viajes en línea rebasará dentro de tres añoslos 30 000 millones de dólares anuales. Southwest Airlines va a lacabeza en este rubro. En febrero de 2000, 25% de sus ingresos

brutos por concepto de venta de boletos de transporte de pasaje-ros procedió de reservaciones realizadas por medio de su sitioWeb, en tanto que la mayoría de las aerolíneas venden en Internetúnicamente de 3 a 8% de su boletaje, de acuerdo con expertos enla industria.

Philip Wolf, pre side nte y direct or ejecutivo de PhoCusW right,Inc., agencia en línea de consultoría de viajes, asegura que la faci-lidad de uso del sitio Web de Southwest Airlines explica en granmedida el incremento en sus ventas. "Posee el paradigma de pre-cios e itinerar ios más fácil y simple de la industr ia", afirma.

Recientemen te, un o de mis socios tuvo la opo rtu nidad de hacer una reservación en el sitio Web de Southwest Airlines y quedógratamente sorprendido del servicio que recibió. Relató así su



experiencia: "Después de hacer la reservación, hice clic en un ico-no par a solicitar la recepción de la confirmación po r fax. Luego

presioné el botón 'Imprimir' de mi computadora para imprimir la información de la pantalla. En ese mo me nt o sonó el teléfono.¡Adivinaste! Era el fax de Southwest Airlines, ¡que recibí an tessiquiera de que mi impresora hubiera capturado los datos!"

Southwest Airlines es la única línea aérea de Estados Unidosque puede servir de ejemplo a compañías interesadas en participar en el comercio electrónico y dispuestas a prestar el servicio

electrónico necesario para sobrevivir. Muy pronto se dio cuentade la import ancia de la rapidez, el precio y la com odi dad para losconsumidores , y diseñó un sitio Web que ofrece esas tres cosas enun sistema fácil de usar. Ahora cosecha los beneficios de su inver-sión. Si el lector busca un modelo a seguir, esta compañía lo es.

Por su parte, Gordon Sinkez inició en 1996 el sitio Web deCSX Corpora tion, comp añía con sede en Jacksonville, Florida,ope rad ora de una de las redes ferroviarias de carga más grand esde Estados Unidos. En este sitio, el cual recibe más de 400 000solicitudes al mes, los clientes pueden hacer desde reservaciones

de embarque y consultas de cotizaciones hasta indagatorias paraconocer la ubicación exacta de sus bienes en cualquier momento.

Nordstrom ya está presente también en el ciberespacio, a tra-vés de Nordstrom.com, con 18 millones de dólares en ventas en1999. Sus proyecc iones par a 2000 eran de 100 millones, cifra que

podría parecer insignificante en comparación con las ventas anua-les de Nordstrom, Inc., superiores a los 5 000 millones de dólares.Pero de cumplirse esas proyecciones, el crecimiento de los ingresosesperados de Nordstrom.com será mayor que el de su compañíamatriz, previsto en 10 a 12% para el mismo año.

Asimismo, está el caso de General Electric (GE), clasificadaen primer lugar en la lista del año 2000 de la revista Fortune delas compañías estadounidenses más admirables, posición quetambién ocupó en 1998 y 1999. No obstante, esta compañía hizoalgunos cambios en ese lapso. Incursionó en el comercio elec-trónico, gracias a que, según Fortune, "Jack Welch se convirtió a



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esta religión", lo que ubicó a GE en la vía rápida del comercioelectrónico.

Director ejecutivo de GE, Welch prescindió durante muchosaños de com put ado ra personal en su oficina, a diferencia de losdemás miembros de su organización. Pero cua ndo al fin adoptó la"religión", convirtió rápidamente al comercio electrónico en unade las iniciativas más importantes de la corporación.

Polymerland, la compañía distribuidora de plásticos de GE,realizaba ya en enero de 1999 ventas electrónicas semanales por 10 000 dólares. Doce meses después esta cifra se había elevado a

dos millones diarios y se esperab a que se duplicara par a fines deese año. También Power System, compañía integrante de esta cor- poración, emprendió una estrategia de comercio electrónico, quele produjo ventas por 17 millones de dólares en 1999, proyecta-das a su vez en 1 500 a 2 000 millones para 2000.

A semejanza de Welch, directores ejecutivos de compañías delmundo entero han descartado sus antiguos planes de negocios.Sabedores de que Internet y la competencia global han transfor-ma do pa ra siempre el rostro de los negocios, han vuelto con granéxito la mirada a la red para complementar las actividades de suscompañías físicas.

Quizá el lector piense: "Esto está muy bien para grandes com- pañías como Southwest Airlines y General Electric, pero ¿y las pequeñas empresas?"

También las pequeñas empresas pued en triunfar en Internet.Pequeñas tiendas ya ofrecen servicios a clientes de todo el mu nd osin inc remen tar sus gastos generales; no tienen qu e construir nue -vos establecimientos para vender más. Pueden emplear Internetcomo fuerza de ventas virtual par a promo ver sus produc tos y ser-vicios entre clientes de todos los rincones del orbe.

Para crear un gran negocio, al lector le basta establecer unsitio Web. Si a esa mezcla añade un servicio electrónico excepcio-nal, su negocio será aún mayor. De acuerdo con el Boston Consul-ting Group (BCG), los clientes en línea se distinguen por sus altasexpectativas. Desean completar una transacción en menos de 10



minutos, no esperan más de tres para que se les atienda y dan por supuesto que su pedido se surtirá en menos de una semana.

En una encuesta recientemente realizada por BCG entre12 000 usuarios de Internet, 28% de los entrevistados aseguróhaber interrumpido sus compras en sitios particulares, mientrasque 60% afirmó que, en caso de ten er una experiencia negativaen la tienda en línea de una compañía, evitaría las tiendas físicasde ésta. No obstante, esa encuesta también reveló que cuanto mayor sea el tiempo de haber establecido una conexión, mayores serán

las compras. Quie n tenía meno s de un año de contar con conexióna Internet gastó en línea un promedio de 260 dólares en 1999, entanto que quien ya tenía más de tres años gastó 800.

Inte rne t ha nivelado el cam po de jue go, p ues pe rmi te a las pequeñas empresas competir con grandes compañías. Muchasempresas pequeñas han tenido incluso más éxito que grandes com- pañías en el ciberespacio. ¿Por qué? Porque lo verdaderamenteimportante en este nuevo entorno de ventas no es la tecnología,sino el servicio. Las pequeñas empresas pueden superar a las gran-des en establecer relaciones con los clientes, así como en el buen

trato a éstos. Numerosos consumidores en busca de conocimientoespecializado y trato personal recurrirán con mayor probabilidada una pequeña empresa de nicho que a un gigante corporativo.

Las pequeñas empresas también tienen otras ventajas sobrelas grand es en lo que se refiere a celeridad: pu ed en to mar deci-siones rápidamente, no están obligadas a congregar a un enormegrup o de personas de sus departa mentos jurídico, de merca do-tecnia y técnico para elaborar, reelabo rar y formalizar cada pala-

bra y símbolo de su sitio Web y pueden actuar y reaccionar veloz-mente.

Sin embargo, cabe una advertencia: no apueste todo a un solorecurso. Un sitio Web debe complementar a una empresa física,no necesariamente sustituirla. Aunque los consumidores ya pue-den comprar casi todo en Internet —y hacerlo más rápidamentey, en mu chos casos, a me no r precio— las compañ ías físicas jam ásdejarán de existir.



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Inte rnet y compañías físicas pue den formar una magnífica pareja. En algunas tiendas ya se han instalado quioscos en los quelos clientes pueden acceder a inventarios en línea, en tanto quecompañías de comercio electrónico han recurrido a operacionesfísicas par a captar a clientes que prefieren hace r compra s en per-sona. eBay y Gateway Inc. son dos tiendas electrónicas en estacircunstancia. eBay iniciará pronto la realización de subastas encentros comerciales, mientras que Gateway construye ya tiendasfísicas pa ra ofrecer a sus clientes lo que la revista BusinessWeek

llama realidad tridimensional.

Incluso Bezos, de Amazon.com, elogia los negocios tradicio-nales. "El mun do físico sigue siendo el me jor med io que se hayainventado hasta ahora", declaró en 1999 a un reportero de

BusinessWeek. "Lo que sucede es que las tiendas serán más atracti-vas, la calidad de los socios de ventas aumentará, las tiendas luci-rán más limpias y ocurrirá todo lo imaginable en la mejora de lastiendas físicas."

El comercio electrónico no es una propues ta de "todo o nada ".Internet puede ser un espléndido complemento de las operacio-nes físicas de una co mpa ñía , a fin de ofrecer a los clientes la posi-

bilidad de elegir entre uno u otro método de compra. Cierto: aveces resultará más cómodo y barato realizar una compra —o com- paraciones de precios— en Internet. Si son las 2 de la mañana delsábado y el lector no puede dormir, ése será un momento oportu-no para hacer el pedido de una cámara de video o consultar hora-rios y precios de líneas aéreas para las vacaciones que planea rea-lizar con su familia.

Sin embargo, si desea ver, oler y probar un producto de suinterés, será más probable que acuda a una tienda o centro co-mercial tradicional. Aparte de comprar, tal vez también desee pasear y entretenerse.

Así que tranquilícese: Inte rnet no anunci a ni anun ciar á el findel comercio tradicional. Es una adición rápid a y cóm oda al arse-nal de ventas, que permitirá a los clientes hacer búsquedas de productos y servicios dondequiera que se encuentren y a la hora



que deseen antes de realizar un pedido. Cualquier cosa que ellector pue da hacer para fac ilitar a los consum idor es la co mpra de productos o servicios se reflejará, sin duda, en un au me nt o en lasventas de su compañía.

Si el lector aún duda de la conveniencia de asociar los mun-dos virtual y real, se le sugiere considerar los resultados de unestudio reciente de Júpiter Communications. Alrededor de 68%de los 1 998 clientes a los que encuesto a principios de mayo de2000 realizaban consultas en Internet antes de comprar produc-

tos en tiendas físicas. Asimismo, en 1999, los con sumi dores esta-dounidenses en general gastaron más de 135 000 millones dedólares en tiendas y catálogos como resultado directo de búsque-das en línea. Júp it er calcula que esta cifra aum ent ará a 632 000millones en 2005.

La inte gración de sitios Web y tiendas físicas será en el futuroel factor clave del éxito de muchas com pañ ías. Aquellas que en-cuentren la manera de atraer clientes a unos y otras serán final-ment e las gran des triunfadoras. La en or me cadena de zapaterías Nordstrom, famosa por ofrecer a sus clientes un inme nso surt ido

de calzado, se vería en dificultades si tuviera que exhibirlo p ara suventa en un ún ico espacio físico. Por el contrari o, en su sitio Web —Nordstrom.com— almacena más de 20 millones de pares dezapatos a disposición de los consumidores.

"Hemos usado Internet para resolver los problemas de nues-tras tiendas, en las que no podemos tener todo lo que quisiéra-mos", comenta Dan Nordstrom, presidente y director ejecutivode la unidad de esta compañía en Internet.

Otras tiendas se sirven de sus sitios Web para atraer clientes asus establecimientos físicos. Radio Shack ofrece en su sitio elec-trónico cupones únicamente canjeables en persona. Hay semanasen que los clientes de sus tiendas físicas can jea n en ellas más de10 000 cupones.

Kmart ha llevado el comercio electrónico un poco más lejos.Tras enterarse de que muchos de sus clientes aún no estaban co-nectados a Inter net, se asoció con Yahoo para formar una com pa-



M t o o ct o » m m r i H ó N i c o s o ÍADIÓS A I.» S NI:< .OCIOS! • 17

ñía proveedora de servu ios gratuitos en Internet, a la que llamóBlueLight.com y la cual inició sus actividades en diciembre de1999. Cinco meses después, ese servicio contaba ya con casi dosmillones de usuarios, cifra que aume nta ba diaria ment e en 20 000más. Pero eso no es todo. Esta compañía planea instalar en sustiendas quioscos de BlueLight.com para que los consumidores

pue da n buscar ofertas especiales en línea y tiendas físicas. Aun-que en lo persona l Kmart no me inspira much a confianza, consi-

dero que el hecho de que se haya asociado con Yahoo, compañía ala que admiro, garantiza el éxito de BlueLight.com.

"Hasta hace poco, las tiendas tradicionales se oponían aInternet", señala Mark Goldstein, presidente y director ejecutivode BlueLight.com. "Pero ahora saben que deben sumarse a la Weby no pueden ignorarla."

Internet permite a las compañías reinventar su manera dehacer negocios y, al mismo tiempo, incrementar enormementesus ventas. AllApartments es ejemplo de ello. Fundada en 1997como lista en línea de departamentos en renta en Estados Uni-

dos, dos años después había cambiado su nombre por el deSpringStreet y enriqu ecido sus datos con información acerca de présta mos, ofertas de muebles y servicios de mudanz as. H oy díaobtiene ingresos por la publicación de anuncios en su sitio Web,lo mismo que comisiones de varias docenas de socios, como Visa yRyder Moving Services.

Cualquier compañía puede hacer lo que AllApartments. De-termine el lector aquello en lo que su empresa puede destacar en particular e identifique después pr oductos o servicios por añad ir a esa actividad básica de negocios, para integrar un paquete com-

pleto que permita a sus clientes resolverlo todo en un solo trámi-te. La integración de servicios conexos elevará sus ventas y asegu-rará la lealtad de sus clientes. Sin embargo, no olvide que el servi-cio electrónico es crucial para conservar esa lealtad. El comercioelectrónico es un banco de tres patas: si el lector cuenta con dosde ellas —precio y rapidez— pero carece de un servicio electróni-co excepcional, el banco no se sostendrá en pie.



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Permítame el lector darle un ejemplo de una compañía decomercio electrónico que me ahuyentó a causa de su pésimo ser-vicio electrónico. Con intención de abrir una cuenta en Amer itrade,envié a esta compañía un cheque por 10 000 dólares. Dos sema-nas después se me informó que aún no lo habían recibido. Trans-currieron 10 días más para que Ameritrade lo acreditara a micuenta. Después intenté hacer varias compras en sociedades deinversión, pero, por un motivo u otro, Ameritrade nunca las teníaa su disposición.

Un representante de la compañía me llamó cierta vez a mioficina par a decirme que no habían conseguid o la sociedad deinversión que me interesaba. Yo ignoraba que aún no se hubierahecho esa compra, porque no estaba autorizado a realizar opera-ciones de margen. El valor de las acciones respectivas aumentómientras tanto 20%. Ameritrade gasta millones de dólares en pu-

blicidad, pe ro sencill ament e no ofrece servicio elect rónico .

Recurrí entonces a National Discount Brokers —ndb.com—,que ofrecía 12 operacione s gratis al abrir un a cuenta; sin emba r-go, jamás se me aclaró si una sociedad de inversión en particular

estaba incluida en la oferta. Luego de mucho insistir sin ob tene r respuesta, me rendí.

Lo mismo me ocurrió con otra compañía de comercio elec-trónico, de la que tam bién preferí ale jarme por su mal servicio.Pese a haber invertido aproximadamente 30 000 dólares en lacompra de computadoras, el servicio de Tigerdirect me decepcio-nó. Daría la impresión de que compañía s como esta hacen tod o lo posible par a cerciorar se de que sus clientes ja má s vuelvan a ha-cerles una compra. Rinden culto en el altar de la publicidad, gas-tan millones de dólares para conseguir clientes y después hacen

todo lo que está a su alcance para ahuyentarlos.Si bien quienes inician y dirigen compañías de comercio elec-

trónico —y muchos de los empleados a los que contratan— son personas muy inteligentes, pad ece n una notoria falta de habili-dad para las relaciones interpersonales, y esto puede conducirlasal desastre. Si el lector contrata a individuos a quienes les encanta



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trabajar con tecnología (le computación pero detestan tratar a lagente, está en un grave aprieto. Tendrá que capacitar y desarro-llar a su personal, e inculcar en él tanto habilidades como el de-seo de inte rac tuar con clientes para qu e ofrezca un servicio elec-trónico de calidad, factor del que dep en de el progres o de su com- pañía. El servicio electrónico es el pegamento que une las piezasdel proceso del comercio electrónico. Sin servicio electrónico, loque el lector pueda tener es casi nada.

Boo.com, sitio Web europeo de ropa de moda, mordió el pol-vo en ju ni o de 2000, lo cual dio motivo a que miles de compañ íasde comercio electrónico del mundo entero hicieran una profundarevisión de sus actividades. Entre las razones que explican el fra-caso de esa com pañía están un sitio Web deficien temen te diseña-do, la extravagancia de sus fundadores y su deplora ble servicioelectrónico. Un jove n empresario —Philip Kaplan, de NuevaYork— aprovechó la consternación causada en la industria por ladesaparición de Boo.com para establecer un sitio Web llamadoF dCompan y.com (imagine el lector la obsce nidad aquí omi-

tida), en el cual hacer pronósticos acerca de la siguiente compa-ñía de comercio electrónico por fracasar.

Recomiendo al lector convocar a una reunión en su compa-ñía para realizar propuestas de ideas de comercio electrónico, sinolvidar que no hay idea ridicula y que las que parecerían serlo

bien podrían tener éxito. En esa reunión no sólo deben participar ejecutivos y administradores de alto nivel. Los empleados de pri-mera línea, quienes están en permanente contacto con los clien-tes, son los más indicados para informarle acerca de lo que éstosesperan de la compañía. Además, a menudo esos empleados po-

seen mayor experiencia tecnológica que los ejecutivos, cuyas sun-tuosas oficinas en las que pasa n la vida se halla n muy lejos de losclientes y operaciones de las empresas.

Haga partícipes a todos sus empleados en su nueva misión.Asegúreles que todas las ideas serán bienvenidas y aliéntelos a ser originales. Im pe ra n ya nuevas reglas de negocios, y ese jov enempleado del almacén de cabello lila y tatuajes en ambos brazos



podría tener la idea que abra para su compañía un exitoso cami-no al futuro.

Las reglas han cambiad o y las apariencias eng aña n. Excéntri-cos y "tecnosabios" —muchos de los cuales tienen el cabello lila ylos brazos repletos de tatuajes— se están enriqueciendo por in-fringir las reglas. I gno ran el significado de la palabra imposible.

El lector también debería ignorarlo.



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CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EMPLEADOSDE SERVICIO ELECTRÓNICO DE ALTO

RENDIMIENTO

Primera etapa: cómo atraerlos

Se les ve en todas partes: ofertas de emp leo que, más que an un -cios de ofrecimiento de trabajo, parecen un rue go deses pera do para conseguir trabajadores. Los niveles mínimos récord de des-empleo en Estados Unidos han obligado a las compañías a tomar medidas extremas para atraer personal.

Algunas ofrecen recomp ensas a los emp lead os que den bue-

nas referencias de ellas, otras renunci an al period o de pru eba de30 días y otras más cortejan a trabajadores retirados, así como aclientes, para remediar la escasez de personal. Una tienda esta-dou nide nse reclutó incluso a empl eado s de sus oficinas corpora ti-vas como trabajadores de medio tiempo en sus establecimientos.

La competencia es tan intensa que algunas compañías bus-can trabajadores en las cárceles. PRIDE Enterprises, organiza-ción no lucrativa con sede en Florida, emplea a 4 000 reclusosen labores que van desde la captura de datos hasta la produc-ción de anteojos. A su vez, U.S. Technologies, en Georgia, tam-

bién incrementó su reserva laboral mediante un programa deempleo en prisiones.

Marcy Je nsen , reclut adora corpora tiva de Best Buy, decl arórecientemente al diario Minneapolis Star Tribune: "No dejamos de preguntarnos qué debemos hacer para que se nos considere la primera opción de empleo. Retener a los empleado s es igualmente



. iwni> im:IIOIILimportante. Debemos darles la bienvenida en la puerta delanteray mantener cerrada la trasera".

Hallar y contr atar a las personas indicada s es un desafío per-manente para la mayoría de las organizaciones, especialmente para las que se han comprometido a prestar un servicio electróni-co excepcional. El lector desea contar con individuos comprome-tidos con su trabajo, interesados en su puesto y en la compañía,con una actitud positiva frente al trabajo y dot ado s de las habili-dade s necesarias para cumpl ir con su labor y hacerla bien. Éste es

un reto que, de no ser vencido exitosamente, podrá costar muchodinero a su organización. El tiempo y los gastos implicados en la

búsqueda, contratación y capacitación de empleados en reempla-zo de otros pueden ser muy considerables.

El otro lado de la moneda es éste: si no contrat a a las person asindicadas —ni éstas permanecen en la compañía— el costo en ven-tas caídas para su organización podrá ser aún más considerable.

Tras anunc iar un a oferta de empleo, el lector deb e prepa rar -se para el proceso de entrevistas, factor clave para con tra tar aempleados con rendimiento excelente y con probabilidades de

permanecer en la compañía. El proceso de contratación incluyevarios elementos importantes; a saber:

Elabore descripciones de funcionesPara que la contratación sea exitosa, el contratante debe saber qué busca. Esto significa q ue debe elabor ar detalladas descripcio-nes de las tareas y responsabilidades del nuevo empleado. Si sudescripción de funciones no es veraz y exhaustiva, aquél aba ndo -nará pronto la compañía, y el lector tendrá que reiniciar el proce-so para reemplazarlo.

Analice las labores y responsabilidades por desempeñar. ¿Cuá-les serán las tareas del nuevo empleado? y ¿qué habilidades debe poseer para realizarlas?

En algunos casos tendrá que conceder más importancia a losrasgos de personalidad que a las habilidades. Si necesita un ven-dedor de computadoras, por ejemplo, tal vez sea más importante



CÓM O A l KAI K YCONSKHVAH KM I' I .HADOS HK SERV ICIO l . l I .CI KÓNICO l)K A M O • '¿H

que éste posea una personalidad agradable que un amplio cono-cimiento de sistemas de computación. Un curso de capacitación permitir á a esta per sona obtener la información que necesita acercade las computadoras de la compañía, pero ningún curso modifi-cará su personalidad.

Sea cual fuere el puesto ofrecido, la descripción de funcionesdebe ser lo más clara y completa posible en el señalamiento delabores y expectativas. En la entrevista, tanto el lector como el

aspirante han de ponerse al descubierto.Prepárese para la entrevista; sí: una persona podría presen-tarse en su oficina, exp one r una argument ación exc elente y salir con el puesto en el bolsillo, lo cual ocurre a menudo. Estas perso-nas se pre par an par a sus entrevistas de trabajo; se informan acer-ca de cómo contestar pregu ntas difíciles y ensayan lar game nte susrespuestas.

El lector debe prepararse con igual dedicación; para ello,elabore una lista de preguntas y aplíquela en cada entrevista, afin de obte ner respuestas de fácil compa ración y evaluación. Hag a

preguntas poco convencionales que permitan al aspirante hablar de su experiencia real. Por ejemplo, pida al candidato des-cribir su proyect o más creativo hasta entonce s, o el más difícil yla mane ra como lo resolvió. Esta información le per mit irá ha-cerse clara idea de él.

James Schrager, presidente de la empresa consultora GreatLakes Gro up, en South Bend, Indi ana, afirma que un curriculum

vitae es "un balance general sin pasivos. Éstos son lo que busco enla entrevista; es necesario poseer preparación como entrevistador para preguntar —de buena manera— por los problemas". Reco-

mienda para ello dos preguntas: "¿cuál ha sido su mayor fraca-so?" y "¿alguna vez ha tenido dificultades con un com pa ñe ro detrabajo y, de ser así, cómo las resolvió?"

No se deje llevar el lector solamente por la personalidadTal vez simpatice mucho con un aspirante, pero lo que importason sus habilidades y la calidad de su trabajo. Esto no quiere decir



_ . . iw iiw IM .IIIII II.

que la personalidad no cuente en la ecuación. Cerciórese de queel nuevo empleado armonizará con los demás, pero no base sudecisión de contratación exclusivamente en la personalidad.

No contrate a nadie después de la primera entrevistaSchrager señala, además, que en el proceso de entrevistas tam-

bién deben participar otros individuos, especialmente quienesserán los compañeros del nuevo empleado. Según Fred K.Foulkes, profesor de políticas administ rativas de la Unive rsida dde Boston, esto ofrece dos beneficios: la recepción de com ent a-

rios de terceros y el compromiso de éstos con el éxito del nuevoempleado.

Compruebe las referenciasEsto no es fácil, por que los emple adore s anteriores t eme n pro-

porcionar información que pued a dar lugar a una de ma nd a le-gal. Así, lo único que le dirán es que, en efecto, "Ju an Pérez" t ra-

bajó en la compañía ABC de enero de 1997 a noviembre de 1999.Pregunte a sus colegas si conocen a alguien de la compañía en laque trabajó el candidato que esté dispuesto a hablar con usted. O

pida a las referencias del aspirante el nomb re de una pe rson a conla que pueda hablar. Diríjase al antiguo supervisor o gerente delcandidato, no a sus compañeros de trabajo, con la intención deobtener opiniones imparciales.

Ponga a prueba a nuevos empleadosHoy día es frecuente que los nuevos empl eados sean som etidos aun periodo de prueba de tres a seis meses. Esto permite garanti-zar su capacidad en un pues to antes de formalizar su integrac ióndefinitiva a la comp añía . Informe clara mente al cand idat o acerca

de lo que espera de él en ese periodo, y haga constar por escritoesa información.

Las agencias de empleados temporales son un recurso exce-lente para probar a un candidato. Un contrato temporal con op-ción de convertirse en permanente concede tanto al candidato



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como al lector la oportunidad de comprobar si su mutua colabo-ración es satisfactoria, y reduce en or mem en te el riesgo de unamala contratació n. Aunque este contrato pod ría significar par a ellector costos iniciales ligeramente mayores, a causa del pago delos servicios de la agencia, podría ahorrarle miles de dólares sicontrata a la persona indicada.

Segunda etapa: cómo conservarlos

Hoy día los em ple ad os no se sienten obliga dos a ofrecer leal-tad a cambio de un pago estable. El lector debe ganarse esalealtad.

Es de crucial import anc ia que el lector se esfuece en gan ar lalealtad de los empleados desde su primer día de trabajo en lacompañía. "Alrededor de 50% de todos aquellos que abandonanuna compañía en el plazo de sus primeros 90 días en ella, enrealidad toman esa decisión desde el primer o segundo día", ase-gura Mel Kleiman, gerente asociado de Hire Tough Group, enHouston, Texas, y autor del libro Hire Tough, Manage Easy. "Los

empleados se presentan a trabajar el primer día con la mejor actitud. ¿Está usted preparado para aprovecharlo? Sólo disponede una única oportunidad para causar una magnífica primeraimpresión."

En un artículo reciente mente publ icado en el diario The Wall

Street Journal se indicó que la lealtad no es tan común como secree. El 55% de los empleado s entrevistados afirmaron carecer deapego personal con la compañía en la que trabajan, mientras que58% aseguró que ésta no merece su lealtad. El 66% dijo no sentir-se obligado a permanecer en la compañía, en tanto que 33% ase-

veró no estar comprometido con ella y tener planes de abando-narla en un lapso de dos años.

Dado el bajo nivel de desempleo en Estados Unidos, cual-quiera sabe que si abandona un empleo, encontrará otro en cues-tión de semanas, si no es que de días. De acuerdo con la revista



Fortune, las compañías que procuran el bienestar de sus emplea-dos también procuran, por ello mismo, el de sus accionistas.

Si el lector consulta la edición del 21 de febrero de 2000 deese semana rio , y específicamente la lista de "las com pañ ías esta-dounidenses más admirables" ("America's Most Admired Com- panies"), descubrirá que el rendimiento total de General Electric,corp oración ubicada en el pri mer lugar de esa lista, fue en 1999de 53.6%; el de Microsoft, la núm er o 2, de 68.4%; el de Dell

Computer, la número 3, de 39.4%; el de Cisco Systems, la número4, de 130.8%; el de Wal-Mart Stores, la número 5, de 70.4%, y elde Home Depot, la número 9, de 69%. El rendimiento total pro-medio de las 10 pri mer as compa ñías de esa lista fue de 49.4%,muy superior al de 20.3% registrado por la evaluadora financieraStandard & Poor's (S&P). Así pues, le aconsejo al lector hac er tod olo posible por conseguir la lealtad de sus empleados.

Lo anterior implicará cierto esfuerzo, per o a continu ación leharé al lector cinco sugerencias para lograrlo: eduque, comuni-que, motive, evalúe y despida.

Eduque

La meta de todo curso de capacitación es modificar actitudes yconductas y reforzar habil idade s básicas; sin embarg o, será impo-sible cumplirla si la capacitación no es regular. Mi recomendaciónes capacitar a los empleados durante sus dos primeras semanasen el puesto e impartir después capacitación adicional al menoscada seis meses.

Si el lector desea preservar a su personal, es esencial que com- prenda la importancia de la capacitación. La mayoría de los em-

pleados que cambian de trabajo no lo hacen porque busquen mayor salario, sino por no recibir capacitación para el mejor desempeñode su puesto. Los trabajadores a quienes no se capacita pa ra presta r un excelente servicio electrónico se sienten frustrados al tratar aclientes difíciles, rudos e irascibles; en cambio, si se les enseñan losmétodos adecuados para resolver tales situaciones, las posibilidadesde que permanezcan en una compañía serán mucho mayores.



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El lector debo capat itai .1 su personal para que haga algo másque operar máquinas y computadoras. Enséñele a mejorar sushabilidades pa ra las relaciones interperso nales a fin de q ue pue-da tra tar a clientes irritables y resolver situaciones difíciles, gra-cias a lo cual reducirá su frustración, una de las causas de altosíndices de rotación de empleados.

Capacite

Además, a todos sus empleados. Una de las principales razonesde abandono de empleo es la existencia de supervisores que deben su ascenso a la experiencia técnica, pero que carecen de habi-lidades de asesoría y comunicación pa ra la eficaz adminis tració nde persona l. Los supervisores son el factor clave para la pe rm a-nencia de los empleados, pero el lector debe capacitarlos paraque promue van el desarrollo de éstos, fomenten el trabajo en equipo, favorezcan la facultación y retribuyan el rendim ien to.

Recomiendo al lector asignar el equivalente a 10% de su presupuesto de publicidad a la capacitación de sus empleados en servicio

electrónico, así como dedicar por lo menos 40 horas al año a lacapacitación de cada empleado en el arte del servicio al cliente. ¿Por qué? Porque los estudios a este respecto demuestran que el servicioal cliente es más importante que la mercadotecnia, la promoción yla publicidad en el incremento de las utilidades de una compañía.

Un informe reciente de Competitive Media Reporting, g ru- po de investigación acerca de publicidad con sede en Nueva York,reveló que en los primeros nueve meses de 1999 las compañías enInternet gastaron tres veces más —1 400 millones de dólares— en

publicidad que en el mismo periodo del año anterior. Yo aposta-

ría a que esas compañías habrían podido reducir su presupuesto publicitario en hasta 75% si se hubieran interesado en prestar unexcepc ional servicio electrónico y confiado en que clientes satisfe-chos se encargarán de hablar bien de ellas.

Asimismo, la capacitación debe ser coherente y continua. Paraser eficaz, debe renovarse al meno s cada seis meses. La mayoríade los ejecutivos creen que es suficiente con reno var cursos cada



cinco o seis años, pero la experiencia demuestra que los efectosde un curso de capacitación no suelen durar más de seis meses.Instituya en forma coh ere nte nuevos y vigorizantes cursos a fin demantener en alto la moral y el rendimiento de sus empleados yreducir su rotación.

Sin embargo, numerosos ejecutivos poseen una visión fatalis-ta de la capacitación. "¿Para qué gastar en capacitar a empleadosque podrían dejar la compañía en seis meses?", se preguntan.

Dichos ejecutivos no se dan cuenta de que un buen curso de

capacitación no sólo permite reducir la rotación de los emplea-dos, sino que ade más ejerce un efecto positivo en las utilida des. Sise acepta que atraer a un nuevo cliente cuesta cinco veces más queconservar a un cliente existente, cabría decir que un buen cursode capacitación también vale al menos cinco veces su costo.

Desafortuna damente, para muchos empl eado res el servicioal cliente no es una estrategia de mercadotecnia, sino un meroservicio posterior a la venta, algo relacionado con una venta pasa-da, no futura. El lector pue de hacer toda la publicidad y merca-dotecnia que desee; pe ro si sus clientes no tienen una experie ncia

agradable en su trato con su compañía, no volverán.Ademá s de gene rar ganancias, el servicio electrónico ta mbién

produce ahorros. Prestar a sus clientes un servicio con el que de-muestra que los valora permitirá al lector reducir enormementesus presupuestos de mercadotecnia y publicidad.

El propósito de la publicidad es lograr que el cliente hagaun a compr a. Un a vez que éste cruza la puert a —física o virtual— de su compañía, corresponde a su personal prestar el servicio deexcelencia que garantice que el cliente habrá de volver.

Capacita r a sus empleado s, fortalecer su autoestima, elevar su moral y promover la comunicación es menos costoso que per-de r ventas a causa de carecer de emple ado s calificados capaces de prestar un servicio electrónico excepcional. Compañías comoSouthwest Airlines, la cual contrata a menos de 3% de quienes lesolicitan empleo, hallan sin ningún problema candidatos de altacalidad. ¿Por qué? Porque se interesan en sus empleados y los



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capacitan en el desempeño de su labor. El compromiso deSouthwest Airlines con el servicio es la razó n de su li derazgo m un -dial en este rubro, lo mismo que de su posición, en los últimostres años, entre las cinco compañías estadounidenses en las que lagente prefereriría trabajar.

Aun así, muchos empleadores gastan más en mantenimientode fotocopiadoras que en la capacitación de sus empl eado s. Si ellector desea conservar a su personal, capacítelo, y hágalo bien,

por ejemplo, un empleado sin capacitación para tratar a un clien-te brusco o exigente tendrá dificultades con él y aba ndo na rá lacom pañ ía con una sensación de frustración y enojo , contr a el clien-te y contra usted.

Todos los empleados de Saturn Corporation, por ejemplo —desde el director ejecutivo hasta los trabajadores de primeralínea— deben recibir anualmente al menos 92 horas de capacita-ción. En 1999, el prom ed io por em pl ea do fue de 131 hora s; evi-dentemente, se trata de una compañía que concede enorme valor a la formación de una fuerza laboral de calidad super ior.

Preste particular atención a la capacitación de su personaltécnico. Los "genios" y "tecnosabios" expertos en la tecnologíanecesaria para el funciona miento de los negocios electrónicos desu compañía suelen carecer, por desgracia, de habilidades de co-municación. Sin embargo, estas habilidades son vitales para eléxito de una organización. Así, y a pesar de que muchas de estas personas preferirían trabaja r con "cosas" que con personas, c apa-cítelas en el arte de la comunicación interpersonal.

Comunique

Dos canteros cincelaban inmensos bloques de granito. Llegó unvisitante y les preguntó:

—¿Qué hacen? —¡Picar esta maldita piedra! —replicó uno de ellos.El otro contestó:

—Construimos una catedral.



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Este c ante ro pe nsaba en el prod ucto final y, p or tanto, realizabasu trabajo con mayor agrado que el otro. Su superior le habíacom uni cad o la visión del proyecto, y el cante ro sabía que era miembro vital del equipo. Cuando una compañía comunica sus objeti-vos y hace sentir a sus empleados miembros valiosos del equipo,éstos no sólo se sentirán motivados y se mostrarán leales, sino quetambién serán más productivos.

Si el lector se lo preguntara, tenga la seguridad de que susempl ead os le dirían que no hay nad a peor que la falta de comu ni-cación en el trabajo. Desean sentirse parte i mpor tan te de un equipo, así como saber que usted los valora y que por ello los mantie-ne informados acerca de la compa ñía, sus planes y todo lo demá sque les afecta.

El person al de Springfield ReManufacturing Corp orat ion, enSpringfield, Misuri, pu ede consultar en cualquier mom en to losestados de resultados de la compañía. De acuerdo con Jack Stack,director ejecutivo, esto permite a los empleados comprobar el efec-to de sus actividades en la rentabilidad de la organización, encategorías que van desde productividad hasta compras.

Es esencial que el lector se comunique con sus empleados yque lo haga con regularidad. Si los ignora, lo ignorarán a ustedcua ndo pr ete nda comunicar se con ellos. Para ser eficaz, la comu-nicación debe ser permanente y bidireccional. Hágales saber asus empleados que los escucha y que lo que dicen es importante para usted.

MotiveLos empleados necesitan motivación para prestar un servicio ex-cepcional. Cu an do se sienten valorados, saben que se confía en

ellos y reciben capacitación para manejar todos los aspectos desus labores, por locual permanecerán en la compañía. El lector debe comprender asimismo que la rotación de personal esinversamente proporcional a la percepción de éste sobre la cali-dad del servicio de la compañía. La impresión generalizada deque el servicio de una compañía es malo ahuyenta no sólo a los



CÓMO A L KAI-R Y (()NMKVAH K.ML'L MIK>S L)K M.KVICIO KI.I.CL KÓMCO L)K AMO... • MI

consumidores, sino también a los empleados. Una alta rotación esuna señal de alarma de que una compañía no atiende suficiente-mente a sus clientes.

Aunque no siempre es el dinero lo que motiva al personal, un personal motivado se traduce en dinero. Estudios acerca del temaindican que "ganar más" ocupa del tercero al décimo sitio en lalista de lo que más motiva a los trabajadores. La razón más impor-tante del abandono de empleo es no sentir aprecio.

¿Qué motiva entonces a los empleados? El reconoc imient o esel prim er elem ent o de la lista. Con demas iada frecuencia, losempleados sólo reciben atención cuando cometen un error. Nece-sitan saber que sus contribuciones son advertidas y apreciadas.

Recurra al reforzamiento positivo y al elogio público par a re-conocer a los empleados de alto rendimiento. Como resultado del programa "Te sorprendí trabajando", cada semana un empleadode Dale Carne gie & Associates recibe un prem io de 250 dólares por hacer bien su trabajo; el propio personal presenta las candidaturas.Stuart Levine, director ejecutivo de esta compañía dice al respecto:

"deseo gente que promueva el éxito de los demás, pues esto generauna atmósfera de camaradería y confianza mutua".

El reconocimiento eleva la autoestima de los empleados, locual deriva en mayor orgullo, productividad y lealtad. La frecuen-te celebración de incluso éxitos menores motiva a los empleadosa hacer su mejo r esfuerzo y acrecienta su lealtad a la compa ñía .Un elogio merecido es de gran utilidad para fijar la norm a deservicio de calidad de una organización y alentar la autoestima delos empleados.

Asimismos recomiendo al lector pagar a sus empleados alta-

me nt e calificados de 10 a 20% más de lo que ganaría n en otra parte. Recuperará con creces ese dinero gracias a una mayor pro-ductividad, servicio electrónico y ventas, así como al ahorro queconseguirá por no tener que contratar y capacitar a nuevos empleados.

De igual modo, trate bien a su personal si desea que perma-nezca en la compa ñía. Recuerde: los emp leados tr atarán a los clien-



HV • |oiiN rsciioni

tes como usted los trate a ellos. Si supervisores y gerentes sonintolerantes y rudos con los empleados, éstos interactuarán conlos clientes exactamente de la misma manera. Este trato alejará asus clientes y a sus emple ado s. Es magnífico recibir un bue n sala-rio, peni una palmada en la espalda por haber realizado una bue-na labor es invaluable para generar lealtad.

La facilitación es otra motivación poderosa . Los empl eados alos que se concede autoridad para tomar decisiones, particular-mente para resolver problemas de los clientes, se sienten motiva-dos a trabaja r bien. Además de restar la carga de frustración deltrab ajo, la facultación incita mayo r lealtad a la compa ñía , en co-rre spo nde nci a con la confianza de los ejecutivos en la cap aci daddel personal para tomar decisiones.

Es un hecho que los empleados que ejercen cierto controlsobre su tra bajo derivan gran satisfacción de ello. Cua nd o ustedadopta un sistema de "microadministración" de su personal, éstesiente que no le tiene confianza. Y si usted no confía en él, ¿a

cuenta de qué tendría qu e hacer un esfuerzo adicional?Un empl ea do facultado goza de autoridad par a hacer lo quesea necesario para atender de inmediato a un cliente, a satisfac-ción de éste. Facultar significa per mit ir que los em pl eados inter- preten y quebran ten las reglas establecidas si con ello satisfacen aun cliente. Si se les impide hacerlo, la compañía pagará las conse-cuencias.

Disney World es el ejemplo por excelencia de servicio al clientey facultación, la cual es ahí religión. Los empl eados reciben unacapacitación muy comple ta, tras de lo cual se les informa que dis-

ponen de autoridad para hacer todo lo que sea preciso con el finde resolver los problemas que se les presen ten y de satisfacer a losclientes. En esta compañía se desalienta incluso la interferenciade la alta dirección.

La filosofía de Disney se resume en un prin cipio que, en miopinión, todas las compañías del mundo deberían enmarcar ycolgar en la sala de junta s: la dirección no sólo debe apoy ar a losemp lea dos de pr ime ra línea, sino también confiar en ellos. Disney



CÓMO A I KAI K VCONSKKVAK KMT'I.KAIH >S L)K SI.KVK:L() KI.IX.I KÓNICT) L)K AL.I<)... • 33

World está convencida de que sus empleados de primera líneadeben ser el primero y único eslabón con los clientes.

También Saturn Corporation concede gran importancia a lalacultación de sus empleados no sólo porque éste sea un factor clave en la prestación de servicio, sino también porque puede eli-minar la necesidad de contar con cierto número de administra-dores gracias a la posibilidad de transferir a los niveles inferioresalgunas responsabilidades de toma de decisiones. Esta compañía

sabe que su personal no puede ser reemplazado por robots, peroque será posible eliminar administradores si los empleados con-tribuyen a la buena marcha de los negocios.

La facilitación es un inst rume nto eficaz que pue de dot ar a sucom pañ ía del filo competitivo qu e necesita par a sobrevivir y triun-far. Su organización no será exitosa si 110 presta servicio electrón i-co, y no podr á prestarlo sin facultar a los emp lea dos . Ambos facto-res deben ir de la mano o, de lo contrario, la compañía fracasará.

El lector debe apo yar y reforzar las acciones facultadas de susempleados, así como celebrarlas, aplaudirlas y retribuirlas.

EvalúeInstituya un programa de revisión del desempeño. Los emplea-dos deben disponer de descripciones de funciones en las que sedetallen sus responsabilidades y se les proporcione una norma encomparación con la cual se pueda evaluar su desempeño. Hagaestas revisiones en forma regular para ofrecer a los empl ead osretroalimentación acerca de su desempeño laboral y analizar problemas antes de que tomen proporciones de crisis.

El servicio al cliente deb e formar pa rte de los criterios de

revisión de desempeño de cada empleado. Así, éstos sabrán exac-tamente lo que se espera de ellos y que el servicio al cliente esrealmente una prioridad.

Mi compañía, Service Quality Institute, elaboró una normade desempeño de servicio al cliente con la que se miden 36 carac-terísticas de conducta de los empleados de servicio. Para conse-guirla, visite nuestro sitio Web, en wvw.customer-service.com.



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DespidaDespida al personal que no cumpla las normas de calidad de lacompañía. Sus demás empleados y sus clientes aplaudirán esadecisión. Un empleado sistemáticamente molesto, desorganiza-do, indiferente a los clientes y que no trab aja bien ejerce una in-íluencia negativa en los demás. Es mejor que se vaya, pero déleuna buena recomendación: ¡mándelo con un competidor!

Motivo del fracaso de muchos cursos de capacitación

En Estados Unidos se desperdician anualmente más de 9 500millones de dólares en capacitación ineficaz. Ésa fue la conclu sióna que llegó el Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emo-cional en las Organizaciones (Consortium for Research onEmotional Intelligence in Organizations) de la Rutgers Universityen un estudio reciente, el cual reveló que los trabajadores estado-unidenses no obtienen nada de uno de cada cinco dólares inverti-dos cada año en capacitación y desarrollo por las compañías.

"Se da demasiada importancia a la multiplicación del conoci-miento", declaró a la revista Incentive el doctor Daniel Goleman,autor del libro Inteligencia emocional y copreside nte de ese consor-cio. "Eso está muy bien, pero las compañías podrían obtener ma-yor rendimiento de su inversión en capacitación si prestaran ma-yor atención a las habilidades de su personal."

Tras encuestar a 500 organizaciones, en el estudio referido sehalló que, en todos los campos, la capacitación basada en la inte-ligencia emocional era dos veces más importante que el desarro-llo de conocimiento y habilidades técnicas para la elevación del

desempeño. "La inteligencia emocional no puede enseñarse de lamisma manera que la habilidad técnica", indica Goleman. "Éstees uno de los mayores errores de capacitación que cometen lascompañías."

En otro estudio, realizado por Development DimensionsInternational (DDI), empresa consultora de recursos huma nos con



CÓMO AIKAIK VCONSIHVAH K.MI'l.KAIH )S L>K .SKKVICK) L-.IICI K(')NIC() HK MIO... • 35

sede en l'ittsburgh, IVnsilvania, se descubrió que la mitad de las171 organizaciones encuestadas estaban insatisfechas con sus cur-sos de capacitación en vigor y deseaban mejorarlos. Esto es unsigno alentador. Si, como suele decirse, advertir un problema esya la mitad de la solución, esas compañías van por buen camino para instituir cursos de capacitación que mejoren las habilidadesde sus empleados, así como sus utilidades.

Veintitrés de las compañías investigadas en este estudio dije-

ron que la "conducción del cambio" era la meta principal de suscursos de capacitación. Las habilidades para las relacionesinterpersonales (incluidas la comunicación y el trabajo en equipo) y el servicio al cliente fueron, resp ectiv amen te, la seg unda ytercera metas de la capacitación.

Al diseñar o contratar un curso de capacitación, es precisoconsiderar varios elementos importantes. No pretenda contener demas iada información en cada sesión. De acuer do con una in-vestigación recient e, el apr end iza je de un a habi lida d física impli-ca un proceso de almacenamiento mental de seis horas de dura-

ción. Si este proceso se interrumpe a causa del aprendizaje deotra habilidad, la primera no se lijará.

"Hemos comprobado que el tiempo es componente impor-tante del aprendizaje", señaló el doctor Henry H. Holcomb, psi-quiatra que dirigió al grupo de la Jo hn s Hopk ins University queestudia la operación de la memoria, en un artículo publicado en1998 en la revista Science. Al respecto dijo: "No basta con practi-car algo, sino que se debe permitir al cerebro el tiempo necesario para que codifique la nueva habilidad". Este autor recomi endaesperar cinco o seis horas entre la enseñanza de una tarea y la

otra.La capacitación debe incluir el manejo de las quejas de los

clientes. Si al lector realmente le interesa conservar a sus clientesy duplic ar sus ventas y utilidades, de be capacitar a cada em pl ea doen habilidades de facultación, servicio, calidad, de se mp eñ o y tra-to a clientes molestos. Reitero que también debe prever activida-des de capacitación para el desarrollo de las habilidades de reía-



ir. • JI IIIN I

do ne s inter personal es de los "tecnosabios", a fin de qu e su apti-tud y nivel de satisfacción en el tra to directo con clientes se con-vierta en 1111 com po ne nt e valioso del servicio electróni co de lacompañía. Los empleados deben aprender a escuchar las quejasde los clientes, mostrar interés en ellas y advertir y disculpar pron-tame nte errores. Se les debe facultar para hace r todo lo necesariocon el fin de satisfacer al cliente.

Trata a los demás...

Cabe insistir en que si el lector trata bien a sus empleados, éstos permanecerán en la compañía. Si desea que su compañía presteun servicio electrónico excepcional, debe conservar a su personal.

En un artículo reciente, Amy Zipkin, reportera del New York

Times News Service, da un excelente ejemplo de la lealtad que el buen trato inspira en los trabajadores. Mary Morse, ingeniera de software de Autodesk Inc., compañía ded icada a la elaboración de programas de diseño asistido por computadora con oficinas ge-

nerales en San Rafael, California, recibía casi cada se man a ofertasde empleo de nuevas empresas del Valle del Silicio, ubicado tam- bién en el estad o de California y el cual debe su nomb re a la abun-dancia ahí de compañías de computación. Por lo menos una deellas, según Zipkin, le ofreció un paqu et e de alterna tivas de accio-nes que la habría vuelto millonada.

Sin emb argo, Morse rechazó todas las ofertas. ¿Por qué? Por-que, como ella explicó, está muy satisfecha con sus jefes; pa raMorse, eso es más importante que su sueldo. Ésta es una buenalección para tod os los jefes: gánese la lealtad de sus em ple ados, la

cual es resultado de algo más que una remuneración cuantiosa ygenerosas prestaciones.

Un estudio reciente de Gallup Organization confirma lo an-terior. En entrevistas con dos millones de empleados de 700 com- pañías, halló que la mayoría de los trabajadores valoran más te-ner jefes que mue stren interés en ellos que dispone r de salario o



C<*)M() ATKAKK V (ONSI.KVAH KMt'l 1AIM )S DK SERVICIO 1-1 .K< I RONICO l)K. Al TO.. • 37

prestaciones elevados. I ..i pe rma nen cia y la prod uctiv idad del personal están determinadas por sus relaciones con sus supervi-sores inmediatos. "La gente busca compañías y huye de geren-tes", dice Marcus Buckingham, consultor administrativo ejecuti-vo de Gallup y principal analista de este estudio.

Volvamos al trato recibido por Morse en Autodesk. Durante su periodo prelimi nar de seis meses en la com pañí a, su jefe acep tóhacer ajustes para que continuara sus estudios universitarios y leconcedió tiempo adicional para presentar sus exáme nes finales. O trogerente insistió en que se le pagaran 5 000 dólares más de lo que

había solicitado como sueldo inicial. Un tercer gerente pidió ser sumentor, le requirió una lista de metas a corto y largo plazos y le dio,a su vez, una lista de cursos de capacitación d en tro y fuera de lacompañía para ayudarla a cumplir esos objetivos. Además, negociócon su jefe par a que se le autor izara asistir a esos cursos.

La principal razón de que los trabajadores abandonen unemp leo , ase gur an los expertos, es la insatisfacción con sus supervisores, no con su salario. Esto es especialmente importanteen un mercado de trabajo contraído. "En disposición de abun-dantes oportunidades de empleo, nadie dudaría en escapar de

un jefe desa grad able ", indica Charl es O'Rilley III, profesor visi-tante de la Facultad de Administración de la Universidad deHarvard (Harvard Business School) y coautor del libro Hidden

Valué: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with

Ordinary People.

Gran parte de esto se relaciona con el servicio. Con elloquiero decir que usted debe servir a sus empleados. Después detodo, son sus clientes internos, por lo cual debe tratarlos tancortés y respetuosamente como trataría a cualquier cliente. Asícomo los clientes se alejarán de su compañía si no les presta un

servicio electrónico excepcional, los empleados harán lo propiosi no les ofrece bu en servicio. Ese servicio su po ne dar les las ha-

bilidades e instrumentos que necesitan para realizar correcta-me nte su trabajo, facultarlos par a tomar decisiones y recono cer sus esfuerzos.



Algunas compañías han llegado al extremo de hacer depen-der el sueldo de sus administradores del trato que éstos dan a losempleados. Al respecto, Macy's West, división de FederatedDepartment Stores, instituyó un programa piloto de asignaciónde mento res a nuevos gerentes. A éstos se les informa des pué scine hasta 35% de su compensación dependerá de la retención del personal bajo sus órdenes.

Lo anterior trasmite un mensaje muy importante: todos sa-

bemos de personas que han dejado un empleo altamente remu-nerado porque ya no toleraban seguir trabajando con un supervi-sor o gerente que les daba un mal trato. Karen es un ejemplo deello: trabajó cinco años en una compañía de Minneápolis en laque gozaba de salario y prestaciones más que aceptables; sin embargo, su supervisor no tenía habilidad para hacer relacionesinterpersonales.

Karen se sentía tan insatisfecha con el trato que se le dabaque a veces llegaba a su oficina med ia hor a antes que su supervi-sor —luego de un trayecto de 45 minutos desd e su hoga r— traba-

jaba 15 minutos y se retiraba, tras dejar una nota en la cual expli-caba que no se había sentido bien y había vuelto a casa. En lo quefue no sólo un acto de desesperación, s ino también deautopreservación, com o ella afirma, finalmente renunció.

"Mi esposo y yo acabábam os de com pra r una casa y teníamo sun hijo de dos años, pero no habría permanecido en esa compa-ñía aun que me hubiera n ofrecido todo el diner o del mun do" , dice."Abandon ar ese trabaj o fue en realidad una de las mejores deci-siones de mi vida. Se me había ofrecido emp leo en una comp añí acon buen trato al personal, en un equipo que además no sólo

trabajaba bien, sino que apoyaba a cada uno de sus miembros,todos los cuales disfrutaban muc ho su labor en común ."

¿Cómo trata el lector a sus empleados?, ¿inspira en ellos lalealtad que Mary Morse siente por Autodesk?, ¿o reciben un tratocomo el que recibía Karen? Si la rotación de personal de su com- pañía resulta alta, es tiempo de examinar su estilo administrativoy dar los pasos necesarios para corregirlo.



CÓM O A I HAKH V CONSERVAR r MI' t KA IK» HK SERVICIO f.l.KCI KÓNIC.O l)K ALTO... • 3'.)

Los buenos empleados son la clave del éxito de cualquier empresa. Si usted «oiiti.it.i a buenos empleados y los trata como

reyes, ellos tratarán a sus clientes del mismo modo, y unos y otros permanecerán en la compañía.



REDUCCIÓN DE COSTOS PARA SOBREVIVIR

¡Oiga! ¡Psssst! ¿Quiere saber cómo mejorar su compañía? Pregún-

teselo a sus empleados.Así es. La opinión de que sus empleados saben mejor que

usted cómo elevar la calidad de los productos y servicios de sucom pañ ía, có mo perfeccionar las relaciones con los clientes y cómoreduc ir costos sin sacrificar la calidad es una apuest a segura. Aunasí, numerosos ejecutivos contratan a consultores que les cobranmucho dinero por analizar sus actividades de negocios, para fi-nalmente decirles lo mismo que les habrían dicho sus emplea-dos... si se hubieran tomado la molestia de preguntarles.

Tamb ién con dem asi ada frecuencia esos ejecutivos no invier-

ten un centavo en encontrar soluciones después de haber gastadouna fortuna en detectar problemas. Y esto pued e ser muy contra- producente para una organización. Si las proyecciones financie-ras del lector fallaran, por ejemplo, su organización podrí a per-der el 35% de su valor en un solo día. Por tanto, debe buscar todaslas formas de desperdicio en las que incurre su empres a y despu ésdar los pasos necesarios para eliminarlas. Esto incluye todo, des-de tiempo hasta inventario. Compaq tuvo recientemente difi-cultades financieras a causa de un deficiente control de su in-ventario. Un exceso de inventario eleva los costos y reduce la

competitividad de una compañía.Frente a una creciente competencia en todos los rincones del

orbe —como resultado en particular del surgimiento de Internet,la cual amplió la competencia y redujo los precios—, hoy día lascompa ñías deb en identificar los medios que les permi tan incre-



REDUC CIÓN DI: (,OS I OS I'AKASOUKKVIVIK • LL

mentar sus utilidades sin aumentar sus precios. El precio es deter-minante en el comercio electrónico, lo cual quiere decir que ellector no puede trasladar los incrementos de costos a los clientesy confiar en que éstos sigan siendo leales a su com pañ ía.

A menos que su empresa ejerza un monopolio en el mercado,ya no es aceptable aumentar precios para encubrir errores, desperdicio, malos empleados y gastos generales desmedidos. En lasección de negocios de cualquier diario hallará, sin duda, compa-

ñías que se han declarado en bancarrota a pesar de haber tenidoventas anuales de millones de dólares. Así pues, si el lector deseaque su organización sobreviva, deberá encontrar vías para elimi-nar toda forma de desperdicio.

Jeff Bezos, funda dor de Amazon.com, está consciente de laimportancia del control de costos. Aún en 1998, su compañí a teníacomo escritorios puertos apoyadas en cuatro patas. Cuando KathleenDoler, reportera de la revista Upside, le preguntó el motivo de ello,Bezos contestó: "Madera y ménsulas cuestan alrededor de 70 dóla-res, y la mano de obra aproximadamente 60. Yo hice los primeros

cuatro escritorios, pero ahora contratamos a carpinteros, quieneshacen 60, 70 u 80 a la vez. Son magníficas mesas de traba jo".

Las compañías que reducen costos obtienen como recompen-sa mayores ventas y már gen es de utilidad, lo que fortalece su po-sición en el mercado. Wal-Mart es un ejemplo excelente.

Wal-Mart mantiene precios bajos gracias a su implacable eli-minación de desperdicios. Como resultado de ello, sus costos deoper ació n son inferiores a los de sus com peti dore s; per o en lugar de embolsárselos, traslada esos ahorros al consumidor. A diferen-cia de compañías que despiden trabajadores para reducir sus cos-

tos, Wal-Mart busca la manera de eliminar desperdicios y operar con mayor eficiencia.

Por su par te, Ho me Depot ofrece a sus clientes excelen te pre-cio y surtido gracias a lo que la revista Forbes llamó una "relaciónde amor-odio con sus 25 303 proveedores estadounidenses". Los principales jefes de compr as de esta cade na de tienda s de artícu-los de papele ría y oficina, asegura Forbes, "se jac tan de po de r con-



lar con los dedos deuna mano cuántas veces concedieron aumen-tos de precios" a sus proveedores entre 1997 y 2000.

Esa revista dio el siguiente ejemplo del compromiso de la altadil ección de Home Depot con el control de precios: tras enterar-se en 1993 de que General Electric (GE) reduciría sus inventariosde focos, lo cual provocaría escasez en cientos de tiendas, Ber na rdMarcus, cofunda dor y presidente de Hom e Depot, retiró de in-mediato de sus establecimientos las estanterías exclusivas de GE y

voló a Holanda para negociar con Philips. Pasarían dos años an-tes de que Hom e Depo t vendier a de nuevo focos de GE.Los clientes de Costco —compañía cuyas ventas anuales por

tienda promedian los 91 millones de dólares, y sus ingresos tota-les los 24 000 millones— pueden elegir entre 4 000 productoscuidadosamente seleccionados. Los precios no exceden 14% delcosto, y los clientes pueden hacer devoluciones en cualquier mo-mento. No es de sorprender que su índice de retención de clien-tes, de 86%, sea el más alto de su industria.

Un o de los medios más eficaces pa ra reduc ir costos consiste

en lanzar en una organización una campaña propuesta por unempleado. Sin embargo, a las compañías estadounidenses sólo lesinteresan ideas que les permitan ahorrar 50 000 dólares al instan-te. Pero piense el lector en esto: si una compañía tiene 1 000 em-

pleados y cada uno de ellos ahorra diariamente un dólar, en 250días hábiles (un año de trabajo) ahorraría 250 000 dólares. Si susutilida des netas fueran de 5%, ese ah or ro equivaldrí a a un incre-mento de 5 millones de dólares en ventas. Considerando el hechode que generar esos cinco millones implicaría una inversión decapital de apro xim ada men te cuatro millones de dólares, salta a la

vista que es mucho más barato reducir costos.Las compa ñías japo nes as aprecian el valor de los pro gra mas

de sugerencias de los empleados. De acuerdo con un estudio rea-lizado recientemente por la Asociación Japonesa de Sugerencias,en programas de este tipo participa 72% de los empleados nipo-nes, cada uno de los cuales presenta en promedio 32.4 sugeren-cias. El 87% de éstas se aplican, lo que produce ahorros netos



KL I IL K (:|(')N 1)K COSTOS L'ARA S( 1IIKKVIVIK • '13

promed io de 129 dólares por sugerencia y un beneficio pro med io para los empleados de 2.50 por sugerencia aplicada.

En Estados Unidos, en cambio, sólo 6.5% de los empleados participa en programas de esta clase, y cada uno de ellos hace0.17 sugerencias; el ahorro neto promedio por sugerencia es de7 096 dólares, el beneficio pro med io de 592 y el índice pro med iode aplicación del 35%.

En Japón, el ahorro neto anual por empleado es de 3 792

dólares, mientras que en Estados Unidos es de 469.70.

Es bueno ser malo

Mi compañía , Service Quality Institute, ofrece un pro gra ma desugerencias de los empleados, en versiones tanto en inglés comoen español. Llamado "Un dólar diario" (Buck-A-Day, cuyas siglasen inglés, BAD, significan "malo"), consiste en pedi r a cada traba-

jador reducir costos en por lo menos un dólar al día. Con una

duración de 30 días, esta campaña se basa en el principio de quela participación de los empleados los induce a comprometerse yde que las ideas de los trabajadores de primera línea son vitales para el éxito de una organización.

BAD subraya que todos los empleados pueden contribuir areducir los costos y a aumentar la productividad. Este programaincita al personal responsable de costos a adopt ar una nu eva perspectiva acerca de cómo reducirlos.

BAD va de la base a la cima, no al contrario. Está diseñado para mejorar la comunicación, elevar la moral, acentuar la co-

operación y descubrir mejoras importantes. En esencia, los parti-cipantes buscan ahorros relativamente simples: pequeños pasos para reducir el uso de materiales o el tiempo invertido en unaoperación. El hincapié reside en ideas de reducción de costos defácil aplicación y con ren dim ien tos inmediato s. La idea es lograr que el persona l se pregunt e frente a cada actividad: "¿ podría rea-lizar mejor esta tarea y a menor costo?"



Más de 2 000 organizaciones del mundo entero, desde plan-las manufactureras y hospitales hasta bancos y comp añía s de se-guros, han aplicado exitosamente este programa. Además de esti-mular ideas para reducir los costos, BAD alienta una mejor comu-nicación y un espíritu de cooperac ión, cuyos efectos se prol ong anaun después de concluido el programa.

Kane Magnetics, con sede en Pensilvania, lo aplicó en 1998 yobtuvo alrededo r de 1 300 ideas, las cuales le produ jer on ahorr os por aproximadamente dos millones de dólares. Tal rendimiento

de su inversión en la participación de sus empleados para elimi-nar desperdicios es francamente impresionante.

He aquí algunas sugerencias para reducir costos y elevar losmárgenes de utilidad por medio de un programa de sugerenciasde los empleados:

• Haga del programa una experiencia agradable, no amenazadora.• Obtenga el compromiso absoluto de los empleados.• Dé amplia difusión al programa.• Otorgue reconocimientos a los empleados cuyas sugerencias sean

aceptadas.• Proporcione oportuna retroalimentación a los empleados que

presenten sugerencias.

• Use como incentivo el reconocimiento, no el dinero.

Identifique todos los medios posibles para eliminar desperdic iosy ahorrar dinero. Los consumidores ya no aceptarán que, conobjeto de man te ne r la solidez financiera de sus operaciones, lascompañías les apliquen aumentos de precios.

Sin emb arg o, otra vía eficaz pa ra cont rola r los costos es capa-

citar a los emplea dos, con el fin de brin darles los instr ument osque necesitan para hacer su trabajo, y hacerlo bien.

La capacitación repercute positivamente en las utilidades. Siusted les proporciona la capacitación e instrumentos necesarios para realizar satisfactoriamente sus labores, sus emple ado s per-manecerán en la compañía. La capacitación reduce la rotación de



REDU CCIÓN 1)K. COS I OS PARA SOBREVIVIR • 46

personal y esto tiene, a su vez, un positivo impa cto financiero. Gra-< ¡as a sus efectos en la retención de los empl ead os, el valor por sísolo de la capacitación para la prestación de mejores servicios es de por lo men os cinco veces su costo. Esta cifra se basa en el dato, deaceptación generalizada, de que atraer a un nuevo cliente cuesta( ineo veces más que conservar a un cliente existente.

La capacitación tambi én redu nd a en satisfacción y lealtad delos clientes, lo cual ejerce asimismo un positivo impacto en las

utilidades . Por el contrari o, con un pers onal no calificado o de-ficientemente capacitado pod ría ahuy entar a los clientes más rá- pidamente que una amenaza de peste bubónica, y hacer inútileslos millones de dólares que usted haya invertido en publicidad y promoción para atraerlos a sus puertas, virtuales o de cualquier otra especie.

Personal debidamente capacitado es el mejor recurso de mer-cadotecnia que el lector pueda tener. Véalo asi: si los actos de susemplea dos contradicen el mensaje de mercadotecnia de su compa-ñía —sobre todo si en su publicidad insiste en un "extraordinario

servicio al cliente"— sus clientes reales y potenciales no creerán enusted. Así, sus inversiones en mercadotecnia habrán sido inútiles.

Si un cliente tiene una mala experiencia con la compañía deusted, dejará de creer en ella, sin importar el contenido de futurosmensajes de mercadotecnia. Y el cliente que no cree en una compa-ñía difícilmente adquir irá los produc tos o servicios que ésta ofrece.

En conclusión, capacit e a sus emp leado s pa ra que ofrezcan elservicio que usted adjudica a su compañía, y obtendrá los benefi-cios de mayores ventas y clientes leales. Por "capacitar a sus empleados" me refiero a capacitarl os a todos, de sde los vicepresi-

dentes ejecutivos hasta los trabajadores de primera línea.¿Por qué? Porque todos los integrantes de la compañía con-

tribuyen a la imagen que ésta proyecta a los consumidores. Por-que todos ellos deben asumir el compromiso de trabajar lo mejor posible y brindar a los clientes el mejor servicio posible.

La calidad del servicio de su compañía no debe descansar únicamente en las espaldas de los empleados de primera línea.



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listo sería tanto como hacer responsable a la recepcionista de lacalidad de los productos de la compañía. Por lo que toca al servi-cio electrónico, la responsabilidad recae en todos los miembrosde la organización.

Capacitar sólo a los empleados de primera línea en la presta-ción de servicio electrónico gen erará frustración en ellos. ¿Por qué? Porque al resto de la organización no le interesará la calidad

del servicio. La dirección debe poner en práctica lo que predica.Para que la fuerza de te rmi nante de su compa ñí a sea el servi-

cio, todos los integrantes de ésta deberán capacitarse —en formacontinua, además— para prestar un servicio electrónico excep-cional.



Capítulo 5

MODELOS DESERVICIO ELECTRÓNICO A SEGUIR

El comercio electrónico entre compañías aumenta en la actuali-dad a un índice de 33% anual y se estima que alcanzará los 2.8 billones de dólares en 2003. Bill Gates, fundad or de Microsoft,describe este fenómeno como "negocios a la velocidad de las ideas".

Pero si el lector cree que el servicio al cliente no es im port an teen la realización de negocios por medio de Internet, considereesto: un estudio reciente de Andersen Consulting reveló que, du-rante la temporada navideña de 1999, 88% de los carritos de compras en línea fueron aba ndo nad os antes de llegar a la caja regis-

tradora. Imagine un supermercado con 88% de carritos repletos, pero abandonados, en las cercanías de las cajas. Además de caóti-co, le aseguro que esto resultaría en el despido de los administra-dores de la tienda. Otro estudio, realizado por Forrester Research,indicó que a lo largo de ese año se abandonaron dos tercios de loscarritos antes de llegar a las cajas.

¿Cuál es el error? Se lo diré en sólo cuatro pala bras : falta deservicio electrónico.

Servicio elect rón ico significa que el sitio Web no se caiga, quelos clientes sean identificados tan pro nto como h aga n conexión

con un sitio y que la entrega de productos sea oportuna; además,significa un a política liberal de devoluciones, que los clientes reci-

ban pronta respuesta a sus mensajes de correo electrónico, en el plazo de una s horas y preferiblemente de minuto s y que todos losmiembros de una organización —incluidos los "tecnosabios"— estén calificados par a intera ctuar eficazmente con los clientes.



Si el lector electivamente pretende ganarse la lealtad de susclientes, deberá usar todos estos elementos del servicio. Si a losclientes no les satisface el servicio que su comp añ ía les presta,sencillamente se conectarán a otro sitio Web con un solo clic delratón y realizarán allá las compras que le habrían hecho a usted siles hubiera brindado el servicio que desean.

Es inquietante que muchas compañías ignoren el aspectodel servicio de sus negocios. Co mo eje mpl o del efecto del malservicio, baste con el caso de US Bancorp. Desde 1997, año en

que First Bank adquirió esta compañía, los clientes no han deja-do de quejar se de las largas filas que se forman en el banco, e lescaso núm er o de cajas pa ra su atenc ión y la falta de servicio enlas sucursales. Por tanto, han huido de los seres humanos y seha n volcado en la tecnología: cajas autom ática s, teléfono eInternet.

No es de sorpr ende r que US Bancorp haya informado, el 12de diciembre de 1999 que sus utilidades del cuarto trimestre deese año —así com o del año 2000— serían inferiores a lo espera -do. Las nuevas estimaciones de sus ganancias por acción eran de

52 a 54 centavos de dólar, mientras que los analistas las habíancalculado en 59 centavos. Tras este anuncio, sus acciones cayeron27%, su mayor descenso en cinco años. Esta organización suponíaque la banca era su área de negocios, cuando su verdadera activi-dad era o debía ser el servicio.

Una de las mayores deficiencias de numer osas com pañí as decomercio electrónico es su baja capacidad de respuesta. De acuer-do con Forrester Research, se supone que la Web "libra de multi-tudes, esta ntes vacíos y empl eados descorteses", los fastidios delas compras. Sin embargo, los sitios de comercio electrónico tar-

dan un promedio de 28 horas en responder a preguntas de losclientes. En ese lapso, éstos podr ían hacer fácilmente sus compras en un centro comercial tradicional.

Júp ite r Commu nicat ions confirma los resultados del estudiode Forrester, pues descubrió que casi la mitad de los 125 sitiosWeb más importantes no responden en absoluto o tardan cinco



MI >IH 11IS 1)1 si:KVI( 1» Kl.l .C*! KÓN ICO A SH .U IR • I!)

días o más en respondei a preguntas que los clientes les hacenllegar por correo electrónico.

Lo anterior no quiere decir que no haya muchas compañíasde comercio electrónico para las cuales el servicio al cliente seauna pr ior ida d y que cosechen los beneficios de un servicio elec-trónico excepcional. A continuación me referiré a algunas de ellas.También incluiré casos de compañías tradicionales, pues ofrecenlecciones de fácil transferencia al comercio electróni co.

Amazon. com

El comercio electrónic o es un fenó meno muy recie nte, a pesar de lo cual ya existen paladines del servicio electrónico, es decir,individuos que imponen la norma a seguir. Entre ellos se en-cuentra, desde luego, Jeff Bezos, fundad or y director ejecutivode Amazon.com. "Nuestra meta primordial", asegura Bezos, "esser la compañía con mayor interés en sus clientes que haya en la

Tierra".Lo anterior no es un exabrupto. Según Andersen Consul-

ting, Amazon.com entregó puntualmente 80% de sus pedidosde la te mp ora da navide ña de 1999. Para po ne r esta cifra en perspectiva, tómese en cuenta que los competidores físicos deesta compañía hicieron lo propio con únicamente 20% de sus pedidos.

El servicio al cliente de Amazon.com es la envidia de muchascompañías en la Web, así como de numerosos comercios tradicio-nales. Si usted duda del poder del servicio, considere el éxito queéste ha producido a Amazon.com:

• Sus ventas en 1995, su primer año de actividades, fueron de 511000 dólares, de 15.7 millones en 1996yde 147 millones en 1997.Para el cuarto trimestre de 1999 proyectaba ventas por más de650 millones de dólares, superiores a las de 1998 en su totalidad,de 610 millones.



¡MI . J U I I N L'.L LL< >111

• Un arto después de haberse convertido en sociedad anónima por acciones, lo cual ocurrió en 1997, el precio de sus acciones habíaaumentado de 18 a 100 dólares por unidad.

• Sus ventas del cuarto trimestre de 1999 excedieron los 650 millo-nes de dólares, mientras que las del mismo periodo de 1998 ha-

bían sido de 253 millones.• La compañía calculaba que en 2000 sus ingresos rebasarían los 2

000 millones de dólares.

Aunq ue son muy impresiona ntes, estas cifras no significan queAmazon.com sea altamente rentable. Es una de las compañíasmás apalancadas de Estados Unidos, con deudas por casi 1 600millones de dólares. Además, tras informar de sus ganancia s a

principios de enero de 2000, el precio de sus acciones descendió40% no obstante, los expertos en la industria preveían que en2000 sólo 12 obtendrían utilidades entre las más de 400 socie-dades anónimas estadounidenses participantes en el comercioelectrónico.

En mi opinión, el problema es que las compañías de comer-cio electrónico gastan demasiado en publicidad —2 800 millonesde dólares en 1999— para promover sus productos, en vez dehacerlo en la infraestructura necesaria para pres tar el tipo de ser-vicio que garantice la lealtad de los clientes.

Clientes de todo el mundo recurren a Amazon.com por cua-tro razones principales:

• Su amplia selección de productos.• La facilidad de navegar en su sitio.

• La legendaria personalización de sus recomendaciones de pro-ductos para cada cliente en particular.

• Su inigualado uso del correo electrónico con fines de mercado-tecnia y servicio al cliente y, por tanto, de servicio electrónico.

El compromiso de Bezos con el servicio al cliente es proverbial."El mal servicio al cliente puede destruir el prestigio de cualquier



MOIII I OS III SI 1WICIO H.L.< I KÓNICO ASKCUIK • .R ) I

compañía en línea", sentencia. "Internet es implacable con lasempresas que no cumplen las expectativas de los clientes."

Cierto.

General Electric

Cuando Jack Welch asumió la dirección ejecutiva de General Electric(GE), hizo un llamado al cambio. "El gigantismo se traduce en siste-mas torpes y presunción, no en celeridad, sencillez y seguridad en

uno mismo", dijo entonces. "Así pues, dividamos esta compañía."Y la dividió, con lo cual creó mayor riqueza para los accionis-

tas que cualquier otro director ejecutivo en la historia. Desde queocupa ese puesto, las ventas de GE han aumentado 3.7 veces y susutilidades 5.7 veces. General Electric es la novena compañía másgrande y la segunda más rentable del mundo.

En su edición del 21 de febrero de 2000, la revista Fortune cla-sificó a GE, po r tercer año consecutivo, como la comp añí a más ad-mirable de Estados Unidos. Atribuyó gran parte de su éxito a suincorporación al comercio electrónico, con el sitioWebwww.ge.com.

"La explicación es simple: Jack Welch se convirtió a esta reli-gión", escribió ento nces Geoffrey Colvin, autor en Fortune del ar-t ículo "Las compañías más admirables de Estados Unidos"("America's Most Admired Companies"). "Famoso por su desinte-rés por todo lo electrónico y por haberse negado durante años atener computa dora personal en su oficina cuand o ya todo mu nd otenía una, po r fin ab rió los ojos e, i mbu ido de la pasión del con-verso, declaró a principios de 1999 que los negocios electrónicosserían una de las principales iniciativas de su compañía."

Doce meses después de la "conversión" de Welch, la compa-ñía de distribución de plásticos de GE, Polymerland, realizabaventas en línea po r dos millones de dólare s al día, cifra cuya du- plicación se proyectaba para fines de 2000. "GE —escribió Colvin— demuestra cuán lejos puede llegar en sólo 12 meses una compa-ñía no dedicada a tecnología de información."

http://www.ge.com/

http://www.ge.com/



82 • lOUNTS CIIOIII, _

"Las operaciones de General Electric", ha dicho Welch, "sonobra de su personal, no del dinero o de instrumentos. Por elloconsidero esencial pugnar sin tregua por el mejoramiento del capital humano".

Si el lector desea que su compañía preste un servicio electró-nico de nivel mundial, deberá adoptar una actitud y compromisocon el personal como los de Welch.

Southwest Airlines

Basta con prestar atención a las noticias para saber que en la ac-tualidad la industria de la aviación es muy competitiva. Pero mien-tras los resultados de servicio al cliente de la mayoría de ellas son

poco notab les, Southwest Airlines es una estrella brillante y solita-ria que da cuenta de lo que las demás compañías de esta industrialograrían si pusieran mayor interés en servir espléndidamente asus clientes.

"Los aspectos intangibles son los más difíciles de imita r por los

competidores", declaró Herb Kelleher, director ejecutivo de estacompañía , a los directores de la revista Fortune, John Hue y y GeofFreyColvin. "Cualquiera puede conseguir aviones, mostradores para laventa de boletos, remolcadores y correas transportadoras de equipaje; per o nadi e pod rá imitar jamás el espíritu de Southwest."

El personal de esta compañía sigue el ejemplo de Kelleher dehacer del servicio al cliente una prioridad. Kelleher también hademostrado lo que yo he propuesto durante más de dos décadas:que se debe trata r a los emp lead os como reyes si se desea que éstostraten de igual manera a los clientes. La consecuencia de ello para

Southwest ha sido el éxito, como lo comprueba lo siguiente:

• Jamás ha sufrido una huelga.• Es el líder de su industria en puntualidad.• Obtuvo ganancias anuales promedio sobre sus acciones de 29%

en la última década.



MI Mil IOS 1)1' SKRVICIO KIICTRÓNICO ASKCUIR • 53

• lis la atarla armlfnca nacional de transporte de pasajeros másgrande del mundo.

• Ha obtenido utilidades durante 26 años consecutivos.

El sitio Web de Southwest Airlines —southwest.com— ha resultadoinvaluable, porque, además de facilitar a los clientes la realizaciónde reservaciones, ha producido grandes ahorros a la compañía.¿En qué forma? Las comisiones que se pagan a los agentes de via-

jes son el tercer egreso en importancia de las líneas aéreas, apenassuperado por los costos de personal y combustible; así, la realiza-ción de reservaciones en línea representa un ahorro significativo.

Los viajes se cuentan entre las principales fuentes de ingresosdel comercio detallista en Internet, y los analistas de la industriaestiman que el valor de las reservaciones anuales en línea ascenderáa 30 000 millones de dólares en 2003. Southwest Airlines ya ha impuesto una marca en este renglón. En marzo de 2000 informó que25% de sus ingresos del mes anterior procedieron de reservacionesen su sitio Web, cuyo valor aumentó en 140%, a más de 250 millo-

nes de dólares. Según los analistas, la mayoría de las compañíasaéreas venden en línea únicamente de 3 a 8% de su boletaje.

Según la Asociación Estadounidense de la Industria de Viajes(Travel Industry Association of America), hoy en día alr ededor de6.7 millones de estadoun idenses efectúan reservaciones en línea.Se trata de un a cifra asombrosa, que las com pañ ías de aviaciónharán bien en considerar si desean sobrevivir y ahorrar.

Las calificaciones de servicio y confiabilidad que viaje ros denegocios asignan en encuestas a Southwest Airlines son, asimis-mo, sistemáticamente elevadas, y esta compañía es con mucho el

líder mundial en reservaciones en línea, de acuerdo con PhilipWolf, presidente y director ejecutivo de PhoCus Right Inc.,consult oría de viajes en línea. Este atribuye al fácil uso del sitioWeb de Southwest el incremento de sus reservaciones en línea. "SiSouthwest no pudiera vender reservaciones en su sitio Web, nadiemás podría hacerlo", asegura. "Posee el paradigma de precios eitinerarios más sencillo de la industria."



MOHNTSCHQHI.

"Soutliwest", afirma Wolf, "ha impue sto la no rm a" . Cierta-mente, la ha impuesto en el servicio a los empleados. ElizabethSartain, vicepresidenta a cargo de la supervisión de apr endi zaje ydesarrollo, prestaciones, compensaciones y relaciones con losemple ados, asevera que con frecuencia se le pre gun ta cómo con-sigue que el personal de Southwest Airlines sea tan amable.

He aquí su respuesta: "El personal es amable no porque no-sotros lo hayamos hecho así, sino porque contratamos a personas

amables y creamos un ambient e de trabajo qu e las aliente a seguir siéndolo todos los días". El ambiente de Southwest permite a su personal aprender, crecer, ser innovador y desempeñar un eficaztrabajo en equipo, señala Sartain.

Movida por su interés en capacitar a sus empleados,Southwest Airlines instituyó una universidad para su personal(University for People) en Dallas, Texas, en la que se estimu lael aprendizaje continuo, se imparte capacitación en liderazgoy habilidades para las relaciones interpersonales y se ofrecenoportunidades de permanente desarrollo profesional y perso-

nal. El plan de estudios se divide en cuatro áreas: comunicacio-nes, habilidade s de liderazgo, desar rollo profesional y desa-rrollo personal.

El prestigio de esta compañía como excelente lugar de trabajo es ya una tradición. Cada año, miles de individuos le solicitanempleo. En 1999 recibió 144 442 solicitudes, y contrató única-mente a 5 134 personas.

El éxito de Soutwest Airlines es tal que cada trimestre organi-za el Día de Southwest para que personas ajenas a la organizaciónconozcan cómo realiza sus actividades. Entre las lecciones que se

difunden en ese evento se enc uent ran las siguientes:

• Toma en serio a la competencia, no a ti.• No temas al fracaso. Sé creativo: rompe los cánones establecidos.• Trata a tus empleados como miembros de tu familia. Al crecer,

muchas organizaciones emprendedoras pierden contacto con su personal, lo cual daña el compromiso y la motivación.



MOIH IO S 1)1 SERVICIO I .1 KCT RÓNI COAS I CUIK • 55

• Sé gradual en iodo < anibiode cultura en tu compañía. Las inicia-tivas demasiado ambiciosas suelen suscitar escepticismo y des-confianza.

• No imites a nadie y haz de la política de tu compañía la mejor.• Habla con la gente. Te sorprenderá lo mucho que aprenderás de

ella.• Busca nuevas oportunidades para los empleados; así, tanto la

organización como ellos mantendrán su vigor.

• Confía en tu intuición y analiza ideas aparentemente ridiculas.• Sé audaz en la vida y en tu trabajo.• Concede al personal la oportunidad de aprender tanto como

pueda y de asumir la responsabilidad de su aprendizaje.• Apláudelo todo. La mayoría de las compañías conocen la importan-

cia de la retribución y el reconocimiento, pero no todas saben queenvolverlos en aplausos los dota de una enorme fuerza motivadora.

• Jamás pierdas el sentido del humor. Piensa con gracia, adoptauna actitud divertida, ríete de ti mismo. Te asombrarán los bene-ficios de un centro de trabajo placentero.

En un artículo publicado en Corporate University Review, Lynn E.Densford citó las siguientes palab ras de Kelleher, extraídas de unmensaje dirigido hace unos años a sus empleados: "Nada me da-ría tanto gusto como que pudieran decirles a sus nietos que haber tra baj ado en Southwest Airlines fue un a de las mejore s cosas de suvida. Que les dijeran: 'Southwest ennobleció y enriqueció mi vida;me hizo mejor, más grande y más fuerte de lo que yo habrí a lo-grado solo.' Ésta será la mayor contribución que yo haya podidohacer a Southwest Airlines y su futuro."

¿Qué dirán a sus nietos los empleados de su compañía?

Lands' end

Aunque muchos consumidores evitan hacer compras de catálogode prendas de vestir, pues prefieren tocarlas y probárse las, el sitio



10 • J( )| IN I SI LLL LILI

VVcli de Lands' End recibe una increíble cantidad de pedidos. Va-i m . i .i/ones explican el éxito de la tienda electrónica de esta com-| M I I I . I . y entre ellas, no precisamente la menor, su sitio Web11111 i.k livo, en el que los clientes pu ede n "conversar" con repre-• ni.mies de servicio.

I n este sitio las mujeres pueden crear un modelo tridi-11 m ir.ii >nal con sus medidas exactas, así como "probarse " todo tipoili pic uda s antes de hace r un pedi do. A su vez, los hom bre s pue -ilcn usar Oxford Express para "c rear " un a camisa y elegir color,

ii|in de lela, corte, mangas y estilo.'.ni embargo, uno de los elementos más importantes del sitioHi !i de Lands' End —landsen d.com — es su factor hu ma no . Losi líenles saben que pueden llamar sin costo a la compañía las 24limas del día, los siete días de la semana y 364 días al año (con• sicpción del día de Navidad) y hablar con una persona real.(ion 300 líneas, el cen tro de atenc ión telefónica de Lands ' End puede atender alrededor de 50 000 llamadas diarias, lo cual reve-l,i IIII sorprendente compromiso con el servicio electrónico. Estai nmpañía responde también más de 141 000 consultas por co-

i ico electrónico al año. No usa correo de voz ni equipo de res-I mesta de voz, el más costoso que una compañía pueda tener, puesihuyenta a los clientes antes de que siquiera sea posible decirles:

"sírvase elegir la opción deseada".

Cada representante de servicio al cliente de Lands' End recibe en principio de 70 a 80 horas de capacitación, complementa-< las cada añ o po r 24 horas adicionales. En estos cursos se les ense-ña no sólo cómo toma r un pedido, sino tambi én cómo ofrecer unservicio electrónico excepcional, lo cual implica usar su conoci-miento de los productos de la compañía para ayudar a los clientes

a tomar decisiones informadas.Al igual que Delta Dental of Massachusetts, Lands' End está

tan segura de que puede brindar a sus clientes los productos yseivicios que desean que incluso les ofrece una gara ntía . Co mouna filosofía más que un recurso de merc adot ecn ia, su cam pa ñaI tr io do de garantía (Guar anteed Period) consiste en devolver a



MOMIOS DI.SKHVICIO I I.K.TKÓNIliOASKillIK « ,r >7

los clientes su din ero si el pro duc to no les satisface, sin hacerles preguntas ni aplicar excepciones aun si ya lo usaron y lavaron.

¿Qué ocu rre si los clientes están satisfechos con sus compr asen Lands' End per o sufren otro tipo de problemas? Tambi én eneste caso la compañía les tiende la mano. Si un niño pierde unguante recientemente adquirido en Lands' End, el Club de losGuantes Perdidos (Lost Mitten Club) le repondrá la mitad del precio del par y Lands' End pagará el envío. Si el lector pierde su

equipaje, un cinturón o un botón, la compañía se lo repondrágratuitamente. Hace la bastilla de pantalones sin costo adicionaly envía mues trar ios de telas en forma grat uita.

No es de sorprender entonces que los clientes de Lands' Endse hallen entr e los más leales que pueda ha ber sobre la faz de laTierra.

Quotesmith

"Tras 10 minutos en Quotesmith.com, un cliente sabrá más deseguros que cualquier agente de su ciudad." Así lo afirma Rober tBland, presidente de Quotesmith. Este el tipo de servicio electró-nico que buscan los consumidores. Desean información al instan-te. En el caso de los seguros, desean asimismo cotizaciones objeti-vas de pólizas, y Quotesmith se las proporciona. Bland dice alrespecto: "En disposición de inmediatas cotizaciones de seguros,¿acaso la gente realizaría compras por otro medio?"

Quote smith. com ofrece cotizaciones instantá neas de más de300 compañías estadounidenses de seguros que pueden asegu-

rarlo todo, desde su automóvil hasta su vida, y prestar asimismotodo tipo de servicios, desde seguro médico hasta compensacio-nes a los empleados. En este sitio, los consumidores encuentraninformación acerca de pólizas, cobertura, evaluaciones de com-

pañías independientes, normas de suscripción y primas —orde-nadas de menor a mayor costo— tras lo cual les basta con apuntar y hacer clic para co mpra r el seguro que satisface sus nece sidad es.



r>N «JOIIN ISCIIOM

Quotesmitli se ha valido de tecnología, rapidez y precio para eli-minar a los intermediarios y brindar a los consumidores un servi-cio indispensable.

Dell computer

Clasificada en tercer lugar en la lista de "las compa ñía s más adm i-rables de Estados Unidos" de la edición de Fortune del 21 de fe-

brero de 2000, las ventas diarias de Dell Computer eran, a principios de ese año, de aproximadamente 35 millones de dólares.Sólo en su sitio Web —www.dell.com— vendía entonces un pro-medio de 14 millones.

¿Está usted dispuesto a dar los pasos necesarios para tener unéxito así?

Michael Dell, fundador de dicha com pañ ía, se inició en laventa de computadoras todavía en su habitación de la Universi-dad de Texas. Quince años después, las ventas de su compañíaascienden a 18 000 millones de dólares al año y Dell Computer

comercializa casi 20% de los servidores de computadoras perso-nales vendid as en Estados Unidos. A fines del añ o fiscal de 2000,las ventas por medio de dell.com representaban casi 50% de losingresos de la compañía y promediaban los 40 millones de dóla-res al día, muy por encima de los 14 millones de un año antes.

Dell puede producir y embarcar una computadora en un pla-zo máximo de 24 horas tras la recepción del pedido. Éste pasadirect ame nte de su sitio Web a la fábrica, cuyos em pl ea dos pue-den armar en menos de cuatro horas una computadora personalcon especificaciones particul ares de configuración.

No obstante, 80% de las ventas de Dell ocurren con compa-ñías. Por medio de su programa Primera página (Premier Page)atiende a más de 5 000 organizaciones estadounidenses y 40 000de otros países. Este programa opera del modo siguiente: unacompañía cliente con más de 400 empleados se hace merecedoraa una "primera página", en la que aquéllos pueden configurar



M< HH L.( >S 1)1 SKRVK L() KL,L.( I RÚNICO A SKOUIR • .R >9

una computadora, pagarla, dar seguimiento al pedido y obtener asistencia técnica.

La ventaja de este sistema es que Dell se mantiene en estre-cho contacto con sus clientes y realiza ventas adicionales de pro-ductos y servicios. Su sistema integrado permite que un solo pedi-do se convierta automáticamente en múltiples pedidos de componentes.

"Nu estr o interé s es facilitar la vida a los clientes y ahorr arl es

dinero", comenta Dell.¿Qué hace usted, si acaso, pa ra facilitar la vida de sus clientes?

Home Depot

El compromiso de Home Depot con el servicio al cliente es crea-ción directa de Arthur Blank, presidente y director ejecutivo deesta compañía. En vez de emitir órdenes desde una torre de mar-fil par a sus 157 000 emplea dos, Blank dedic a 25% de su ti em po a

visitar las tiendas para ver cómo se trata en ellas a los clientes yconocer la opinión de éstos acerca de la compañía. También losintegrantes del consejo de administración de Home Depot debenvisitar 12 tiendas cada trimestre.

Blank declaró recientement e al diario Minneapolis Star Tribune:

"No queremos como miembros del consejo de administración a personas que nos dicten la política a seguir sin conocer las activi-dades de la compañía. Y la actividad de la compañía se concentraaquí, en las tiendas".

El compromiso de Home Depot con el servicio es legendario

y la razón de su impres ionante d ese mpe ño financiero. Sus ventasde 1999, po r 38 000 millones de dólares, fueron superiore s en26% a las del año anterior, y sus utilidades lo fueron en 37%, mien -tras que el precio de sus acciones aumentó a 65.25 dólares. Deacuerdo con cálculos de expertos en la industria, en 2000 HomeDepot sustituiría a Sears como la segunda cadena de tiendas másgrande de Estados Unidos.



<¡0 • J< IIIN I SI III LILI

Blank es autor ju nt o con Bernie Marcus, cofunda dor de lacomp añía , del libro The Home Depot: Builtfrom Scratch, lectura obli-gada para toda persona de negocios. No es común que existanmodelos a seguir como Home Depot, la cual hace lo que predicarespecto del servicio al cliente y está dispuesta a compartir su fór-mula para el éxito.

"La magia de Home Depot es resultado de los valores quehem os infund ido en ella", escribieron Blank y Marcus. Esto se

comprueba en el trato a los empleados, a quienes se muestratanto respeto como a los clientes y quienes corresponden conuna profu nda lealtad. Ho me Dep ot contra ta a los mejore s, les paga bien y les brinda la oportunidad de comprar accionescon 15% de descuento. También les concede la libertad de proponer cambios, cuestionar procedimientos y no temer alos errores.

La "carta de derechos" de los clientes de Home Depot inclu-ye el surtido correcto, las cantid ades justa s, los precios indicad osy em pl eados alt ame nte calificados, a disposición del cliente cuan-

do éste los necesite.Una anécdota extraída del libro de Blank y Marcus ilustra la

aplicación en la práctica de esa "carta de derechos". Tras escu-char que un cliente se quejaba del servicio que había recibido enotro establecimiento de la compañía, el gerente de una tienda leofreció un a disculpa y le concedi ó un descuento sustancial.

—¿Por qué me ofrece disculpas? —le pregun tó el cliente. Ensu tienda no he tenido problemas.

—Pero los ha tenido en mi compañía —replicó el gerente—,y no me gustaría que por ese motivo usted dejara de ser cliente

nuestro.Asimismo, Home Depot tiene una política de devoluciones

muy liberal: los clientes pueden devolver cualquier producto, seacual sea la razón. "Lo que nos motivó a implantar esta política esel hecho de que agrada tanto a los clientes que ellos se encargan por sí solos de promover a la compañía", escribieron Blank yMarcus. "Una política así nos permite conservar a nuestros clien-



MO DU .OS 1)1 SI «VICIO I 1.1 C1 KÓNICO A S M . U I R • 61

tes: éstos saben que jamás harán una mala compra en Home Depot, porque nunca les daremos motivo para no volver."

¿Qué motivos da usted a sus clientes para que vuelvan a sucompañía?

Earthlink

Tras la fusión de EarthL ink y Min dSp rin g a princ ipios de 2000, lanueva compañía elaboró una nueva declaración de objetivo: "Ser el mejor proveedor de servicios de Internet del mundo; tener lamayo r can tidad de suscriptores, los suscriptores má s satisfechos ylas utilidades más altas." Asimismo, estableció la "Carta de dere-chos de Internet". Basada en el servicio al cliente, hela aquí:

1. Usted tiene derecho a un acceso puro a Internet; a un acceso fácily directo a toda la red sin la molestia de anuncios comercialesindeseables.

2. Usted tiene derecho a disfrutar de Internet cuando así le plazca,sin temor a interrupciones a causa de desconexiones arbitrarias.

3. Usted tiene derecho a recibir asesoría, a hablar sin costo algunocon representantes de asistencia técnica corteses y bien informa-dos las 24 horas del día, los siete días de la semana, los 365 díasdel año.

4. Usted tiene un derecho inalienable a la privacidad en Internet, asícomo a conocer la política de privacidad de su proveedor de servi-cios, la cual debe publicarse en línea para conocimiento de todos.

5. Usted tiene derecho a contar con una rápida conexión a Internet,

dondequiera que viva.6. Usted tiene derecho a acceder a Internet desde miles de núme-

ros locales en todo el país. Esto lo protege contra irrazonablesrecargos de acceso, aun si está de viaje.

7. Usted tiene derecho a contar con un proveedor de servicios quese empeñe en protegerlo contra todo tipo de correo "basura" y leofrezca recursos para protegerse.



TTG • JO HN ISCIK >111.

8. Usted tiene derecho a contar con un proveedor de servicios deInternet comprometido con hacer todo lo necesario para ayu-darle a extraer el mayor provecho de la red.

9. Usted l iene derecho a expresarse e integrarse a la comunidad deInternet mediante la creación de una página personal, para locual debe disponer de la asistencia de su proveedor de servicios.

10. Usted tiene derecho a obtener la más completa satisfacción consu proveedor de servicios. Si en un momento dado usted noestá satisfecho con EarthLink, llámenos; haremos gustosamente

todo lo posible para satisfacerlo.

United Parcel Service

"Soy el primero en admitir que, en ocasiones, mi compañía hatenido dificultades par a prestar un bue n servicio", dijo Ja me s P.Kelly, pre sident e y director ejecutivo de Un ited Parcel Service (UPS)en una charla en el Club de Directores Ejecutivos de Boston (Chief Executives Club of Boston). "Cuan do se deb en distribu ir casi 13

millones de paquetes al día en más de 200 países y territorios, lamadre naturaleza, la naturaleza humana e incluso el mero desti-no podrían interponerse en el camino. Sin embargo, me enorgu-llece afirmar que nuestro sistema funciona corr ecta mente en alre-dedor de 99% de los casos."

El hecho de que UPS posea un índice de distribución tan impresionante se debe en gran medida a sus empleados. De acuerdocon Kelly, esta compañía contrata cuidadosamente a su personal yhace todo lo posible por garantizar su integridad y buen carácter."Después le ayudamos a hacer mejor su trabajo, pues cada año

invertimos en capacitación más de 300 millones de dólares", ase-gura. "Retribuimos la importante labor de nuestros empleadosde prim era línea ofreciéndoles el mej or paque te de salario y pres-taciones de la industria."

El excepcional servicio de UPS es resultado de la combina-ción de rapidez, empl ead os altame nte calificados, tecnología y



MI lili l,( >N l>l M KVICIO I I I Cl KÓNIC O A M I . I I IK • 03

precio. Los consumidores pueden enviar un paquete a cualquier parte del mundo a un prec io razonable, y visitar después el sitioWeb de la com pañí a para confirmar la entrega e identificar alresponsable de ésta. En caso de error, los empleados lo rectifica-rán de inmediato. "La recuperación del servicio —la transforma-ción de un error en acierto— es la esencia del servicio de calidadmundial", asevera Kelly. "Estoy convencido de que éste es el me-

jor recurso del mercado para retener a los clientes."

Kelly añ ade que "mu chas compa ñías se conforman con flotar en el mar de la mediocridad en el servicio. Y lo seguirán haciendohasta que un comp etido r más inteligente sepa cómo ofrecer me-

jor servicio a menor costo".



c :,i|>íiulo 6

EXTINCIÓN DE LAS FRONTERASGEOGRÁFICAS

Internet es la gran igualadora, pues permite a las pequeñas empresas —los Davides— competir con corporaciones gigantescas —los Goliats. Asimismo, permite a los consumidores, trátese deindividuos o empresas, c omp rar lo que deseen a quien prefieran ycuando así lo quieran con sólo hacer clic en un ratón.

En lo ante rior confían compa ñías de todo el mu nd o, dispues-tas a ob ten er prove cho de la extinción de las fronteras geográficas

para hacer negocios en Internet. Estas compañías saben que aho-ra es posible sentarse frente una compu tado ra en Hous ton y comprar un producto a una compañía en Hong Kong tan fácilmente

como se le compraría a una empresa local. Usted ya no sólo debe preocuparse por la competencia en su calle; ahora también debemantenerse atento a la que procede de otros continentes. Hoydía, el campo de batalla es global.

Estudios recientes y expertos en industrias coinciden en con-firmar la amenaza representada por la creciente competencia entodo el mundo:

• Se prevé que a fines de 2001 habrá más personas con conexión aInternet en Europa que en Estados Unidos. Y si bien en la actua-

lidad los consumidores estadounidenses gastan en línea ocho vecesmás que los europeos, se estima que esa brecha se cerrará comoconsecuencia del incremento de conexiones en Europa.

Las compañías estadounidenses de comercio electrónico ya tie-nen planes par a respo nder a estos hechos. Charles Schwab Europ e



EXT INC IÓN l)K I .VS I RON I ERAS < iKOORÁHCAS • ( i .r)

ofrece a algunos ele sus clientes ingleses la op or tuni da d de reali-zar operaciones con acciones de compañías estadounidenses por medio de Internet. Por su parte, Ameritrade brinda a los 375 000clientes de Germán Bank 24, la unidad en línea del DeutscheBank (el banco central alemán), la opción de comprar y vender valores estadounidenses directamente por medio de su sistema.

• Un estudio recientemente realizado por el Angus Reid Group,

con sede en Toronto, entre 28 374 personas de 34 países indicaque en 2000 planeaban conectarse a Internet 150 millones de personas del mundo entero, mientras que en 2005 usarán la red1 000 millones de personas. Estados Unidos y Canadá irán a lacabeza en número de usuarios "conocedores", seguidos muy decerca por Suecia, Holanda, Finlandia, Suiza y Australia. De acuer-do con este estudio, Alemania cuenta en la actualidad con 18 mi-llones de usuarios y el Reino Unido con 14 millones, en tanto queel uso en Hong Kong es de 35% y en Japón y Singapur de 33%.

• A principios de 2000 ya navegaba en Internet 20% de la pobla-

ción de Europa occidental, cifra que, según ciertos pronósticos,se disparará a 50% en 2003.

• Los ingresos de comercio electrónico de compañías europeas yde la región Asia-Pacífico alcanzarán en 2005 la suma de 1.5 bi-llones de dólares, de acuerdo con un informe de Forrester Research de principios de 2000. La cifra equiparable del comer-cio electrónico global será de 6.9 billones. "Mientras que Japón predominará en la región [Asia-Pacífico] con ventas en línea por 880 000 millones de dólares en 2004, más de 16% de las ventastotales de Australia, Corea y Taiwán se realizarán en línea", seña-

la Matthew Sanders, analista de Forrester.

Segú n dicho informe, en la región Asia-Pacífico son decisivos losvínculos con cadenas globales de suministro. El 86% de las expor-taciones de Singapur a Estados Unidos, por ejemplo, tienen por destino a compañías de computación o electrónicas, a la vanguar-dia en negocios electrónicos. En 2004, la mayor parte de los in-



gresos en línea en Europa —calculados en 1.4 billones de dólares— corresponderán a transacciones entre compañías. Asimismo, lasventas detallistas de bienes y servicios en línea aumentarán en Eu-ropa a 140% anual, y en 2004 realizarán compras en línea 100 mi-llones de europeos. Al respecto, cabe señalar lo siguiente:

• eTForecasts, compañía de tecnología de información, dio a co-nocer a principios de 2000 un informe en el que estimaba que afines de ese año habría 375 millones de usuarios de Internet en

51 países, sólo 36% de los cuales serían estadounidenses, propor-ción que en 1998 había sido de 46% y en 1996 de 55%.

La rapidez y comodidad de Internet atrae a millones de clientesde todos los rincones del planeta e incita al mismo tiempo el sur-gimiento de nuevas empresas. En 1996, por ejemplo, había enChina menos de un millón de usuarios de la red. Apenas cuatroaños despu és, esa cifra había aum en ta do a 16 millones y hoy díase duplica cada seis meses. Algunos expertos pronostican que en2005 sólo Estados Unidos superará a China en número de usua-

rios de Internet.Conscientes de esta situación, capitalistas de riesgo estado-

unidenses realizan ya grandes inversiones en compañías de co-mercio electrónico. US Technologies, Inc., por ejemplo, informóque buscará oportunidades de comercio electrónico entre compa-ñías en varios mercados de América del Sur, como Argentina, Brasily Chile, país este último don de, según un informe gub ern ame n-tal, el número de suscriptores de Internet aumentó 250% entremarzo y octubre de 1999.

Naciones de todo el mun do están aposta ndo su futuro a tec-nologías como Internet. Hagamos un breve recorrido para saber qué se está haciendo a este respecto.

IndiaLa ciudad de Hiderabad ha atraído a tantas compañías multina-cionales —Microsoft y Oracle entr e ellas— que ya se le conoce



EXTINCIÓN L>E I AS I RON I ERAS < .I O( .RAUCAS • (¡7

como "Cibera bad". Su i ransformación en centro de alta tecnolo-gía data de 1994, año en que se inauguró ahí un parque industrialde tecnología de software. India cuenta hoy día con más de 1 800escuelas técnicas, de las que anualmente egresan 68 000 profesio-nales de software. La Asociación Nacional de Compañías de Soft-ware y Servicios previo que la tecnología de informac ión gen era-ría 2.2 millones de empleos más en ese país antes de que conclu-yera la década de 1990.

América LatinaLa población de usuarios activos de Internet de Argentina se du-

plicará para 2003, año en que será de tres millones de personassegún el informe acerca de América Latina de eMarketer, en elcual también se pronosticaba qu e a fines de 2 000 ese país tendrí ael índice de penetración de Internet más alto de la región, de3.98%, cifra que aum en ta rá a 11.2% en 2003. Esta fuente señalaque a fines de 2000 se habría más que duplic ado el núm er o deusuarios adultos activos de Internet de América Latina, el cual

llegaría a ocho millones de personas, y a 29 millones en 2003.Por lo menos una parte del crecimiento de Internet en Amé-

rica Latina se atribuye al regalo de computadoras personales enMéxico. Teléfonos de México (Telmex), la compañ ía de teleco-municaciones más grande de ese país, implantó un programa definanciamiento que incluía el obsequio de computadoras per-sonales, gracias a lo cual sus cuentas de Internet aumentaron de17 000 a principios de 1998 a 290 000 en septiembre de 1999.

España

Tras debut ar en Italia en febrero de 2000, eDre ams lanzó mesesdespués en España otro portal electrónico de viajes. En sus pri-meros meses de ope rac ión en Italia, alcanzó la cifra de 40 000usuarios registrados y más de 1.5 millones de visitas mensuales asu página . Ja me s Haré, presid ente de esta comp añía , afirma que"eDreams desea convertirse en el más importante proveedor deservicios de viajes en Internet en Europa, y los primeros resulta-



()H «JOHN IMUQUI

dos obtenidos en España e Italia demuestran que, efectivamente,está llenando un vacío en el mercado". Según él, la peculiaridaddel portal es su equipo de más de 250 "DreamGuides, expertosen destinos turísticos de todo el mundo y actividades de esparci-miento . Cada guía ofrece de inmed iato información original acercadel campo de su especialidad, brinda asesoría totalmente objetivaal viajero en potencia sobre las vacaciones de sus sueños y respon-de por correo electrónico a consultas de los clientes".

Europa

Júpiter Communications calcula que el comercio electrónico en-tre compañías europeas se incrementará ocho veces entre 2000 y2005, de alrededor de 8 000 millones a 64 000 millones de euros.Kl número de clientes en línea ascenderá de 20 a 85 millones, locual es más que cuadrupicarse.

Para atraer algunas de esas compras, 11 líneas aéreas europeas dier on a conocer en mayo de 2000 un plan par a formar unconsorcio de aviación en línea que permitirá a los viajeros compa-rar precios y comprar boletos de cualquier compañía en su idio-ma. En este grupo participarán British Airways, Air France,

1 xifthansa, Alitalia, KLM, Iberia, SAS, Aer Lingus, Austrian AirlinesGroup, British Midland y Finnair. Por su parte, British Airlinesinformó que calcula que a fines de 2 003 vende rá en línea 50% desu boletaje.

TailandiaEn este país se intensificará la com pet enc ia en la banc a electróni-ca, debi do a la introducción en línea de nuevos y refinados pro-ductos, así como al arribo de la infraestructura indispensable. Losexpert os estimaban que a fines de 2000 ya se ofrecerían en líneatodos los servicios de préstamos y banca personales, y que servi-cios bancarios completos estarían disponibles por esa vía en 2001.

Empresarios tailandeses han creado servicios inusuales enInternet, entre ellos un sitio llamado Susarn.com que ofreceráservicios funerarios en línea. Los dolientes inte resa dos en evitar



EXTINCIÓN I»K i AS I KO N 11 K/VS (¿l'.( M iKÁ IK AS « (iil

el caótico tránsito de Bangkok podrán trasmitir por el ciberespaciomensaj es de condolencia a la lamilia del fallecido. De igual modo,ese sitio proporc ionará información acerca de ceremonias, ritua-les y creencias funerarias, lo mismo que respecto a hospitales, tem-

plos y estaciones de policía; además, incluirá anuncios de funera-rias y recursos legales.

Filipinas

A principios de 2000, Citibank lanzó en este país el servicioCitiDirect Online, un conjunto de servicios bancarios en línea que permite a los clientes acceder a todo tipo de servicios bancarios por medio de Internet. Esta compañía ya ha introducido en otros países asiáticos sus servicios bancarios en línea.

A su vez, Pinoycentral.com invierte intensamente en la pre- paración de su sitio para el comercio electrónico entre compañíasy consumidores antes de que concluya 2000. Actualmente con almenos 200 000 usuarios registrados y 40 000 solicitudes diariasen su página, espera convertirse en el portal de las comunidades

filipinas en todo el mun do.

Reino Unido.Muchas compañías de este país ofrecerán opera ciones electróni-cas en 2002 . Según un informe de la Expo 2000 de negoci os elec-trónicos, 45% de las 332 compañías encuestadas en abril de 2000aún no realizaban ventas de comercio electrónico, pero 91% espe-raba hacerlo para 2002. De acuerdo con los organizadores delevento, tales resultados confirman que las compañ ías del ReinoUnido "planean con entusiasmo el traslado de sus operaciones de

negocios a la red".

CanadáSólo superados por los estadounidenses, los canadienses se en-cuentran entre los usuarios más activos de Internet. En este paísse realiza alrededor de 5% de las ventas globales de comercio elec-trónico.



En 1999, las transacciones entre compañías y entre éstas yconsumidores alcanzaron un valor de 7 600 millones de dólares, y

se estima que en 2003 las de cada sector ascenderán a casi 65 000millones. Mientras que 66% de las sumas gastadas por canadien-ses en comercio electrónico en 1999 se destinaron a sitios consede en Estados Unidos, algunas compañías de comercio electró-nico de ese país gozan de enorme éxito. Chapter Online es unade ellas. Las ventas de la librería electrónica más grande de Cana-dá aumentaron 2 000% durante la temporada navideña de 1999en comparación con la de 1998. Inició su sitio Web en octubre de1998, y en el cuarto trimestre de 1999, obtuvo ventas por casi 11millones de dólares.

Sin importar el tamaño ni ubicación de su compañía, el co-mercio electrónico pone el mundo a sus pies. Internet le permitearrebatar ventas a las grandes compañías y llegar a un mayor nú-mero de clientes potenciales con gastos generales mínimos.

Esto es lo extraordinario del comercio electrónico: ha nivela-do el cam po de ju eg o y abierto las puertas al mer cad o mundi al.Las com pañ ías que ofrezcan a los clientes un a com bina ción detecnología, rapidez, precio y servicio electrónico alcanzarán granéxito, sea cual fuere su tam añ o y ubicación.



Capítulo 7

RAPIDEZ, PRECIO Y SERVICIO

Ofrecer o no servicio en línea ya no es la pregu nt a por plante ar.Los clientes lo esperan.

Hoy día la pregu nta es: "¿Cuán satisfactorio es su servicio enlínea?"

El primer error que deseo disipar es el de que comercio elec-trónico equivale a autoservicio. Los clientes en línea no sólo bus-can rapidez, precio y comodidad, sino también el servicio gene-ralmente asociado con las compras tradicionales. Esto significaque desean un trato personal, cortés y amable, precios justo s y unservicio superior.

La tecnología de Intern et ofrece gran rapid ez y como dida d, pero no elimina el servicio al cliente. En todo caso, ha vuelto másimp ort ant e el servicio, debi do en parte a la falta de interacciónfrente a frente entre co mpr ado r y vendedo r. Así, el lector debehacer todo lo que esté en su poder para dotar de identidad huma-na a su sitio Web, sus productos y sus servicios.

"Un mejor servicio ya no es un buen deseo, sino una obliga-ción", declaró en 1999 Arnir Aghdaei, gerente del centro de aten-ción telefónica de la Hewlett-Packard Company, a Marcia Stepanek,reportera de BusinessWeek . Esta escribió:

El servicio electrónico adopta muchas formas: la aglomeración declientes en la Web por medio del correo electrónico o charlas, o

software avanzado que rastrea los hábitos de los clientes y les propor-ciona ayuda inmediata. Hay incluso software que responde auto-máticamente a la avalancha de mensajes de correo electrónico que



T¿ • JOHN ISCIIOIII.

reciben los siiios Web. ¿Cuál es la maravilla de lodo esto? Que, co-rrectamente ejerc ido, el servido electrónico puede hacer algo másque remediar la agitación digital: puede incrementar las utilidades.

Ciat o que pued e, y esto influye en orme me nt e en la asignación derecursos financieros. En vez de gastar en candelabros, alfombras ymuebles para impresionar a los clientes, las compañías de comer-cio electrónico deben destinar más recursos a la tecnología y al personal que habrá de prestar el mejor servicio electrónico posible.

Según Stepanek, Jeff Rezos, fundador de Amazon .com, ha

dicho que en Internet:

...cobran mayor importancia las buenas referencias. En el mundoreal, una compañía dedica 30% de sus recursos a procurar a susclientes una experiencia agradable y 70% restante a mercadotec-nia. En el mundo virtual, el cambio, debe destinarse 70% a pro-

porcionar al cliente una experiencia inolvidable y 30% a alardear de ello.

Stepa nek cita a furniture.com como ejemp lo de nueva empre sa

cuya "vanguard ista asistencia digital ofrece un atisbo del futuro".Segundos desp ués de teclear sus preferencias de estilo, los visi-tantes de este sitio Web disponen de un representante de la com- pañía con el cual conversar por medio de la Web o de Netophoneacerca de la sala de exhibición personalizada que acaba de crearsey enviarse a la computadora del visitante. Tras negociar sobre co-lores, telas, precios y dimensiones e incluso una vez consumada laventa, escribe Stepanek, "los representantes 'adoptan' a los clien-tes, con quienes de cuando en cuando se comunican por correoelectrónico o teléfono pa ra saber si tienen quejas o pa ra ofrecer-

les un nuevo accesorio acorde con su compra".

El resultado, según Stepanek, es que los clientes que usan lasala de exhibición personalizada tardan 20% más, pero sus pedi-dos son en promedio 50% más grandes. Andrew Brooks, director ejecutivo de furniture.com, le dijo que la comp añía pue de per mi-



KA l'IDKZ, l'KK( :l<) Y SI KVH l() • 73

tirse gastar más en servicio porque el costo de los negocios en laWeb es menor que en el mundo físico.

"Los negocios electrónicos suponen un cambio radical de poder de negociación de los vendedores a los compradores", in-dicó Brooks. "¿ Qué significa esto? Que el servicio lo es todo."

Rob Eibensteiner, presidente de Wyncrest Capital, impor-tante sociedad de inversión en compañías iniciales, lo ha expre-sado así:

Como permite a los consumidores elegir entre productos de cual-quier parte del mundo, la red ha trasladado el poder de las compa-ñías a los clientes. Éstos deciden qué desean, cómo, cuándo y dón-de; además, lo demandan a bajo precio. Las compañías inteligenteshan reaccionado concediendo mayor importancia al cliente y al ser-vicio, a la vez que se vuelven más eficientes y rentables. Sólo ten-drán éxito si identifican aquello que hacen mejor. Si se concentranen los procesos respectivos y si delegan el resto. El resultado es másopciones y mejores productos para los consumidores.

Para prestar un servicio electrónico excepcional, el lector debedirigir su atención al personal. Mientras que el fund ame nto delcomercio electrónico es la tecnología, el del servicio electrónicoes el personal. Debe contratar, capacitar y retener a individuoscapaces de prestar un servicio que garantice la lealtad de los clien-tes; asimismo, debe hacer todo lo huma na men te posible por atraer a personas que acep ten con entusiasmo el reto de ofrecer el mejo r servicio al cliente.

En lo que atañe al servicio electrónico, debe estar consciente

de que algunas compa ñías se esfuerzan todos los días por elevar la norma de las mejores prácticas del servicio en línea, por ejemplo: Amazon.c om confirma en alreded or de dos minuto s la recep-ción de una consulta por correo electrónico. Aun así, muchas com- pañías siguen creyendo que responder en 24 horas es suficiente.Si los clientes ya reciben de Amazon.com ese servicio, también loesperarán de usted.



/•I » JIH IN 'I SC I L< >1II.

1,1 atractivo de Internet es rapidez, precio y comodidad. Losconsumidores pueden hacer pedidos las 24 horas del día, duran-te los siete días de la semana y en un lapso de un par de minutos;sin embargo , la rapidez y la como dida d ja má s reempla zará n elservicio al cliente. Los exper tos estiman , en efecto, que 67% de lastransacciones en Internet no se completan a causa de un deficien-te servicio al cliente.

Lo anterior representa pérdidas enormes, particularmente sise considera que en enero de 2000 los consumidores estadouni-denses gastaron en línea 2 800 millones de dólares, de acuerdo

con la Federación Nacional de Comerciantes Detallistas (NationalRetail Federation) de Estados Unidos. Esto representó únicamen-te 1% del gasto en compr as detallistas, pero fue superi or al gastoen línea registrado en 1997.

La realización de compras en línea se ha convertido en unmétodo estándar para la adquisición de bienes y servicios paramillones de personas del mundo entero, y cada vez lo será más.Sólo en Estados Unidos, en 1999 contaban con conex ión a Int ern etmás de 80 millones de personas, mientras que en 1995 eran 10millones. El aum en to de esta cifra significará asimi smo el de la

cantidad de dinero que estas personas gastan en línea.De acuerdo con un estudio recientemente realizado por el

Boston Consulting Group, cuanto mayor sea el tiempo transcu-rrido desde el establecimiento de una conexión a Internet, másgasto habrá en ella. En 1999, un cliente en línea con menos de unaño de contar con conexión gastó 260 dólares, en tanto que quientenía más de tres años con una conexión gastó en promedio 800.

En este estudio también se comprobó que las expectativas delos clientes en línea son muy elevadas. Desean completar sus tran-sacciones en menos de 10 minutos, no esperan más de tres a que

se les atienda y confían en recibir sus ped ido s en menos de un asemana. Éste es un claro indicio del servicio electrónico que bus-can los clientes en línea.

Ya sea que les interese compr ar un automóvil o una co mput a-dora, los clientes en línea desean saber que alguien en el



KAI'IDI /, PRECIO v SERVICIO • 75

ciberespacio los icic-tiiiíl< a, que son im porta nte s. Esto significa que para usted es decisivo responder rápidamente a pedidos y consul-tas y publicitar su núm er o telefónico y de fax pa ra que los clientes pueda n habla r con alguien o remitir por fax sus ped idos y pre-guntas si así lo desean. Jamás pierda de vista que su verdaderaactividad de negocios es servir a los clientes. Debe hacer todo lonecesario para brindarles el servicio que desean... y merecen.

En el estudio mencionado, el Boston Consulting Group pro-

puso los siguientes mandamientos para complacer a los clientesen línea:

• Una dirección tan fácil de deducir que no se requiera un motor de búsqueda ni almacenamiento de "sitios favoritos" para encon-trarla.

• La posibilidad de identificar y responder a los deseos de quienesson clientes por primera vez.

• Precios claros que incluyan impuestos y cargo de envío.• Rastreo de inventario en tiempo real.

• Disponibilidad en línea de todo lo que se ofrece fuera de ella.• Contenido y promociones exclusivos de Internet.• Verificación por terceros de garantías de privacidad y seguridad.• Flexibles opciones de entrega.• Facilidad para hacer devoluciones, incluida una estampilla

prepagada.• Servicio al cliente las 24 horas del día vía fax, teléfono o correo

electrónico por profesionales de servicio.

Cumpla lo que promete

Si cree que la rapide z no es un factor imp ort an te en los negociosen línea, considere el caso de un ciuda dano de California quehace un par de años recurrió a una casa de bolsa en línea. Dio laorden de comprar 1 000 acciones de la emisión de una compañía biomédica y pensó que ésta se ejecutaría rápidamente cuando el



7(1 • JOH N INC.! IOIII

precio de esas acciones era de casi 13 dólares poi uni dad. Sinembargo, una demora en el procesamiento de la orden causó quese le cobraran 83 dólares por acción.

I .a realización de operaciones bursátiles en línea es una de lasáreas más activas del comercio electrónico. TD Waterhouse consi-guió 418 000 cuentas nuevas en el trimestre concluido el 30 deabril de 2000. La nómina de clientes de Ameritrade se duplicó yahora maneja un millón de cuentas. Los clientes de Datek reali-

zan un promedio de 77 operaciones al año; sin embargo, comocualquier otra compañía de comercio electrónico las casas de bol-sa en línea se arriesgan a perder esos clientes —así como a clien-tes potenciales— por el hecho de conceder mayor importancia ala tecnología que al servicio electrónico.

El mensaje es que si usted no puede cumplir lo que promete,mejor no prometa nad a, pues frustrará a sus clientes y éstos sealejarán de usted.

Con demas iada frecuencia, el servicio elect rónico es el factor menos considerado en el comercio electrónico. ¿Qué es el servi-

cio al cliente aplicado al comercio electrónico? Es puntualidad enla entrega, liberales políticas de devolución, sitios Web que no secaen, acceso inmediato a una persona amable en línea, software

que reconozca a los clientes, y mucho más.

Numerosas compañías de comercio electrónico —las sensa-tas— han recurrido a agentes de software inteligentes, llamadosbots, capaces de realizar una amplia variedad de tareas básicas deservicio al cliente en sitios Web. Estos dispositivos pueden contes-tar pregu ntas con fundamento en una base de conocimientos

personalizados, reconocer t érminos específicos de la industria res-

pectiva y remitir a representantes de servicio al cliente preguntasfuera de lo normal. No sólo confieren personali dad a un sitio Web

—por mediod e diálogos e imágenes de apariencia huma na, c omoen el caso de los llamados avatares —, sino también automatizan ysimplifican funciones básicas en beneficio del cliente.

Adept ra es otro excelente medio de servicio electrónico. Com- pañía líder de respuesta digital a seres humanos, Adeptra allana



RAI'I1)K/, PRECIO Y SERVICIO • 77

los entornos de venias digital y convencional mediante la inser-ción de un código en un sitio para que los clientes puedan hacer clic en un botón y solicitar los servicios de Adeptra.

Si la venta en línea tiene un a desven taja, ésta es la falta decontacto personal. Cuanto menos contacto tengan los clientes conempleados de una organización, mayor importancia cobrará lacalidad de cada contacto, as egura el consultor y aut or Jo h n Naisbitt. Para llegar todavía más lejos, a falta de contac to perso-nal, la calidad de cada contacto de alta tecnología es decisiva parael éxito de una compañía.

¿Cómo prestar un servicio de excelencia al cliente por mediode Inte rne t? Muy fácil: trate a sus clientes en In te rnet com o siestuvieran en su oficina y respo nda rá pida y cortés mente a sus preguntas y pedidos.

Un informe reciente de Júp ite r Communications, compañíade investigación acerca de medios de comunicación masiva, indi-ca que 42% de los sitios Web más importantes tardan más de cincodías en responder a los mensajes de correo electrónico de susclientes, si es que los responden. En el comercio electrónico, us-ted sólo dispone de una oportunidad para conseguir un cliente. No la desaproveche.

Permítame darle un ejemplo de una compañía que ha capaci-tado a sus empleados para prestar un servicio excepcional. Luegode abrir una cuenta en Waterhouse Securities, tuve algunas difi-cultades para hacer mi primera compra en Internet. Llamé a lacompañía a las 6 de la mañana y expliqué mi problema a un representante, quien me trató con cortesía y amabilidad.

A las 2 de la tarde del mismo día, el empleado de Waterhouseme llamó par a pregu nta rme si ya había efectuado mi com pra .

Cua ndo le dije que no había tenido tie mpo para hacerlo, me ofre-ció realizar las operaciones por mí sin costo adicional. Este es unejemplo de servicio increíble y de una organización que ha capa-citado a su personal para ser útil y amable. Como resultado deello, Waterhouse Securities tendrá en mí a un cliente leal por mucho tiempo.



7H • JOHN IS ai OI II .

MindSpring Enterprises, el cuarto proveedor de servicios deInternet más importante de Estados Unidos, es otra compañía

para la que el servicio al cliente representa una prioridad. GregStromberg, vicepresidente ejecutivo de esta organización, asegu-ra haber oído decir a un vicepresidente de asistencia técnica deAmerica Online (AOL) que esta compañía —también proveedorade servicios de Internet— no contrata a sus empleados por susimpatía, sino por sus habilidades técnicas. "Nosotros hacemosexactamente lo contrario", comenta Stromberg. "Contratamos con base en la simpatía, habilidades de servicio al cliente y actitud.

Las habilidades técnicas las enseñamos después."Lo anteri or podr ía explicar el revés que AOL ha sufrido en

Inglaterra. Aunque Steve Case, actual director ejecutivo de la com- pañía, ha dicho que ésta ja má s ofrecerá servicios gratu itos en Es-tados Unidos, los ofrece, sin emba rgo, en Ing laterra , p ara com-

petir con Freeserve, su rival local. A fines de abril de 2000, Freeservetenía 1.9 millones de cuentas mientras que AOL sólo 600 000clientes abonados y 400 000 con acceso gratuito por medio de Netscape Online.

Las compañías que conjuguen tecnología de computación y

servicio electrónico conseguirán una combinación mágica que ele-vará sus venta s al cielo. Muchas pr et en de n ofrecer un servicio ex-cepcional, pero lo cierto es que muy pocas lo hacen. Si leyera losinformes anuales de mu chas compañías, jur aría q ue sus ejecuti-vos pueden caminar sobre el agua. Lea, por ejemplo, el informeanual de Northwest Airlines; al terminarlo, usted estará segurode que esta compañía es líder en servicio; pero lo increíble es quehaya gente en esa compañía que conozca la palabra servicio. Sen-cillamente haga una reservación en Northwest Airlines para comprobar que su personal no hace lo que la dirección predica acercadel servicio. Los empleados son arrogantes, bruscos y poco con-descendientes.

Si desea prestar a sus clientes un servicio superior, así comoatraer nuevos clientes, siga estas sugerencias:



KAI'LÜL./., I'RKCIOVSI KVICH) • 70

Responda rápidamenteSe distinguirá de la competencia si establece la norma de respon-der en cuestión de minutos las preguntas que sus clientes le en-vían por correo electrónico. Quizá deba encomendar a un repre-sentante —o grupo de representantes— no hacer otra cosa queres pond er esos mensajes, per o el esfuerzo y el dinero me rece n eneste caso la pena. Indique a esos representantes que si no puedenresponder con rapidez a la consulta de un cliente, le remitan por

lo men os un acuse de recibo con la notificación de que muy pr on -to le harán llegar una respuesta.

Confirme transaccionesHágalo tan pronto como sea posible luego de recibir un pedido.

Ejercite sus habilidades de expresión escritaMuchas personas son excelentes conversadoras, pero su expre-sión escrita es deficiente. En los cursos de capaci tación, apl ique alos e mplead os cuestionarios ficticios que deba n resp onder por

escrito y ponga a su disposición en todo momento diccionariosgenerales, así como de sinónimos y de gramática.

Añada un toque personalLos clientes no pueden escuchar en línea el tono amable de unempleado, de modo que recuerde a su personal insertar en susmensajes de respuesta anotaciones como "que tenga usted un buendía, señor Sánchez" o "esperamos recibir pronto noticias suyas,señora Jones".

Para el éxito de su compañía de comercio electrónico es decisivoque usted pueda responder a consultas de correo electrónico tanrápidamente como proporciona listas y precios de productos.Cuando, en lo personal, intento hacer una compra en Internet,suele ocurrirme que los empleados responden a mis preguntascon frases hechas. Y si no existe un lugar com ún con el cual res- ponderme, sencillamente no me contestan. Demasiadas compa-



H(l » |O I IN TSC I IO I I I . _

nías de comercio electrónico usan cuestionarios de "preguntas masfrecuentes" para ciear una base de datos de "respuestas"; per o siusted hace una pregunta no prevista en la base de datos, no obten-drá respuesta. Las compañías de comercio electrónico deben ser capaces de res pon der preg untas específicas, o de lo contr ario notendr án preg untas que respo nder a falta de clientes que las haga n.

Es vital que usted posea la capacidad para proporcionar, a quie-nes le hacen consultas por correo electrónico, respuestas específi-cas a sus preguntas y su situación. Este aspecto le obligará a inver-tir tiempo en la capacitación de todos sus empleados y en particu-lar de los "tecnosabios", para que aprendan a comunicarse. Debensaber cómo comunica rse eficazmente, y en un nivel personal , conlos clientes. Thomas Cook emplea software para coordinar todaslas preguntas, en tanto que Sprint Corporation también emplea

software que realiza consultas inmedia tas en una base de datos pa rahallar las respuestas adecuadas; así, al recibir una pregunta, emiteautomáticamente una respuesta. Este sistema de Sprint enriqueceasimismo la base de datos de resolución de problemas y mercado-tecnia y se ocupa de nuevo tráfico de servicio y mensaj es de cor reoelectrónico sin incrementar los costos de servicio.

Los ahorros pueden ser enormes. De acuerdo con un estudiorealizado por Forrester Research, Inc., acerca de instituciones fi-nancieras, el costo del servicio en la Web es para las compañías desólo 4 centavos de dólar por cliente en promedio por una consul-ta simple en una página Web. En cambio, el costo de servicio por vía telefónica es de 1.44 dóla res. El tras lado del servicio a laInternet permitiría a las compañías ocuparse de un tercio más deconsultas de servicio al 43% de su costo, según Forrester.

Si solicitudes de servicio de rut ina pu ed en satisfacerse po r

medio de un mensaje de correo impersonal al que es posible aña-dir un toque personal, hágalo así. Por otra parte, las consultas deventas, par a las que se requier e asistencia de informac ión en laWeb y la cercanía que confiere el contacto hum an o inme diat o ysensible, son en realidad una ganga a 1.44 dólares por llamadatelefónica. Adept ra, por ejemplo , tiene clientes que siguen hasta



RAPIDEZ, PRECIO V SERVICIO • HL

el 70% de las sugeretu ias (|iic les hace, debido en parle a la sensibilidad de los clientes, pero también a que el sitio Web de estacomp añía les ha provisto la información adec uada y los pre par a para seguir sus sugerencias. Éste es un eje mpl o perfecto del usode una combinación de sitio Web y "costosos" empleados de ven-tas para la exitosa comercialización y venta de productos y servi-cios. Para prestar un servicio electrónico excepcional, use, comolos clientes de RealCall, todos los medios a su disposición.



Capítulo 8

UNA NUEVA ESPECIE:DIRECTORES EJECUTIVOS ELECTRÓNICOS

Lo que un director ejecutivo electrónico necesita, casi más que cual-quier otra cosa, es "la capacidad p ara visualizar un futuro muy dis-tinto del presente y apasionarse por él". Esto declararon Stuart Burchy Tuck Rickerds, reclutadores de ejecutivos de Russell Reynolds, aJane M. Folpe y Tyler Maroney, reporteros de la revista Fortune. Lasegunda cualidad que buscan al reclutar a directores ejecutivos elec-trónicos es "la capacidad para tomar decisiones inmediatas".

Todo indica que la rapidez es necesaria no sólo para las com- pañías de comercio electrónico, sino también para los ejecutivosque las dirigen. El comercio electrónico avanza tan rápido y estan competitivo que los directivos debe n poseer la capac idad pa ratom ar decisiones velozmente . Esto significa a me nu do qu e no puede n darse el lujo de dispone r de toda la información necesa-ria, lo que implica un nivel de tolerancia al riesgo superior al delos directores ejecutivos tradicionales.

La descripción de funciones del director de una com pañ íaelectrónica, señalan Burch y Rickerds, incluiría lo siguiente: co-nocimientos de tecnología de información, habilidad pa ra la crea-ción de marcas, capacidad para dirigir acciones deliberadas y ol-fato para la tecnología.

Para comp roba r la influencia del comercio electrónico en lacreación de una nueva generación de directores ejecutivos no sóloricos, sino también jóvenes, basta con conocer la lista "Los 40menores de 40" ("40 Under 40") de la edición del 18 de septiem-

bre de 2000 de la revista Fortune. He aquí un extracto de esa lista:



UNA NtlKVA 1 Sl ' l i I I I I IKI «MORE S l |KC Uri V( S ELECTR ÓNICO S • H3

Nombre Edad Compañía Capital

en miles de

millones de dólares

Michael Dell 35 Dell Computer $17.08

Tedd Waiitt 37 Gateway 8.54

David Filo 34 Yahoo 6.03

Jerry Yang 31 Yahoo 5.85

Jeff Bezos 36 amazon.com 4.05

Pierre Omiddyar 33 eBay 3.44

Rob Glaser 38 RealNetworks 2.27

Jeff Skoll 35 eBay 2.16

Vinni Smith 35 Quest Software 1.93

Monte Zweben 36 Blue Martini Software 1.66

Para sobrevivir, los directores ejecutivos electrónicos precisan de

una nueva serie de cualidades, y los integrantes de esta lista las poseen. Saben a dónde se dirigen, trasmiten el mensaje y actúanon rapidez.

Se trata ciertamente de una nueva especie, y usted puede ser miembro de este grupo de élite; sin embargo, no lo logrará sidirige todo su interés sólo a la tecnología. Debe contratar y rete-ner a empleados comprometidos con la prestación del mejor ser-vicio electrónico humanamente posible. Ellos llevarán adelantesu comp añ ía y su trayectoria profesional. Así, tal vez un día sunombre aparezca en la lista de "Los 40 menores de 40" de Fortune.

Charles Brewer, director ejecutivo de MindSpring

Charles Brewer egresó de la maestría en administración de empresas de Stanford en 1987 y fundó MindS pirng Enterpr ises enAtlanta, Georgia, en 1994. Esta compañía es hoy día el cuarto



H4 • JOH N ISCIIOIII. _ _

proveedor de servicios de Internet más importante de listadosUnidos, con más de un millón de clientes y alrededor de 2 000empleados.

Brewer deseaba que MindSpring fuera diferente de otras com- pañías y decidió que su fuerza det erm ina nte serían sus valores.Deseaba que la compañía se sustentara en el respeto a los clientesy empleados, de modo que elaboró una lista de nueve valores ycertezas, la cual es la columna vertebral de la compañía. Estos

valores no sólo se reproducen en tarjetas de presentación y pare-des de las oficinas, sino que ade más se recitan al pri nci pio detodas las reuniones de la compañía.

He aquí los nueve valores y certezas de MindSpring:

1. Respetamos al individuo y estamos ciertos de que los individuosa quienes se trata con respeto y a quienes se confieren responsa-

bilidades responden con lo mejor de sí mismos.

2. Nos exigimos la más completa honestidad e integridad en todolo que hacemos.

3. Asumimos gustosamente nuestros compromisos y los cumpli-mos. Siempre cumplimos lo que prometemos.

4. El trabajo es parte importante de la vida y debe ser divertido.Ser una buena persona de negocios no significa ser obstinado ytedioso.

5. Somos frugales. Protegemos y conservamos los recursos de la com- pañía con al menos tanta atención como la que ponemos en la protección y conservación de nuestros recursos personales.

6. Insistimos en hacer nuestro mejor esfuerzo en todo lo que em- prendemos. Además, advertimos una enorme diferencia entre

"buenos errores" (el mejor esfuerzo, mal resultado) y "maloserrores" (pereza o falta de esfuerzo).

7. La claridad en el entendimiento de nuestra misión, nuestrasmetas y lo que esperamos unos de otros es decisiva para nuestroéxito.

8. Creemos en la regla de oro; por ello, pugnaremos por ser amablesy corteses en todos nuestros tratos, así como justos y solidarios.



I N A M i l \ \ I SI'lvU I I1IKI ( TOK1 S l.|ICUTIV< )S !• I I ( I KÓNIC.OS • H!)

9. Nos invade la uigrn< la en todo lo relacionado con nuestros clien-tes. Nos apropiamos de sus problemas y siempre buscamos lamanera de resolverlos. Nuestro mayor interés son los clientes.

MindSpring Enterprises es una compañía de comercio electróni-co que usted haría bien en estudiar. Ha conseguido diferenciarsede compet idores que ofrecen los mismos produc tos y servicios yque han agregado valor al acceso a la Web al privilegiar el servicio

al cliente.En la edición de Fortune del 21 de ju ni o de 1999, Brewer

compartió con el reportero Brad Grimes las siete lecciones si-guientes. Son un consejo valioso para dirigir una empresa elec-trón ica con la me nt e pues ta en la satisfacción de los clien tes y delos empleados.

Reclutar bienBrewer sabe que sus clientes necesitan personal de asistencia queno sea condescendiente, sino que tenga paciencia para explicar

las cosas con claridad. En el trato con los clientes no se utilizaB í j

terminolog ía especializada. ?

® í iTender la mano a los dientesEl per sona l de MindS pri ng consi dera que lo im port an te es la ca- o 1 'lidad del contacto. Doug Wood, empleado del centro de atencióntelefónica de esta com pañ ía, dedicó en cierta ocasión más de doshoras a asistir a un cliente. Él y todos los empleado s de Min dS pr ing^saben del valor de conservar a los clientes existentes, en compara-

ción con los gastos implicados por la atracción de nuevos clientes.No encubrir erroresBrewer reubicó en 1994 la computadora con la que establecenconexión los módems de los clientes para acceder a Internet.Durante esta operación, se interrumpió el servicio; además dedar disculpas a los clientes, Brewer les ofreció un reemb olso equ i-valente a dos semanas de servicio. ¿Reclamaron el reembolso los



8(> • IQIIN ISCUOIII,

clientes que no se vieron afectados? No. Por lo dem ás, casi ning úncliente de MindSpring lo hizo.

Tratar equitativamente a los empleados

Un trato igual no sólo faculta y energiza a los emp leados , sino tam- bién eleva la moral. Asimismo, antes de pasar a la acción Brewer escucha a sus empleados. Tras la oferta pública inicial de MindSpring, por ejemplo , pregun tó a sus empl eados qué beneficio desea ban.

¿Un plan de prestaciones?, ¿opciones de acciones? Le pidieron má-quinas despachadoras de Coca-Cola. Así, Brewer instaló máquinasen cada piso de la compañía . En la siguiente infusión de capital dela compañía, ésta redujo el precio de la Coca-Cola a 25 centavos dedólar. Cabe señalar que, de cualquier manera, los empleados recibieron planes de prestaciones y opciones de acciones.

Adoptar una actitud conservadora en elpresupuesto de mercadotecniaBrewer recomienda no atar capital valioso a promociones cuando

se le puede dar mejor uso en la expansión e investigación, espe-cialmente en los años iniciales de la compañía. Mientras que lamayoría de los competidores de MindSpring invierten en merca-dotecnia 25% de sus ingresos, ésta invierte sólo de 15 a 20%. Encambio, confía en que las buenas referencias de sus clientes ha rá nincrementar sus ventas, y esto ha sido así. Cuando Brewer se diocuenta de que 50% de los nuevos suscriptores de la compañía sehabían afiliado a ésta porque alguien se la había rec ome nda do,comen zó a ofrecer recomp ensas mone tarias p or contar con refe-rencias. Esto no quiere decir que MindSpring no recurra en abso-

luto a la publicidad, sino sencillamente que, como dice MikeMcQuary, director operativo de la compañía, ésta concibe a la

publicidad como "el apoyo aéreo de nuestra infantería"

Prestar atención a los nuevos clientes al adquirir compañíasCuando adquirió SpryNet en octubre de 1998, MindSpring con-tribuyó a la adaptación de sus nuevos clientes mediante el ofreci-



UNA NI Il'.VA IS I'I CI K: l)IRI',( MOKI-S l :| l ' .CU I IV OS l l ,E ( TIRÓN IC( )S • H7

miento de cuentas extra de correo electrónico y de una "guía detransición" en su sitio Web. "Muchas compañ ías pre te nde n que aladquirir otras haya una transición tranquila", dice McQuary. "No-sotros buscamos una transición intranquila. Queremos que losdientes se percaten de que las cosas han mejorado para ellos."

Reaccionar rápidamente a nuevos competidoresCuando MindSpring se interesó en usar el cableado bajo control

de compañías de televisión por cable, descubrió que la mayoríade ellas ya lo habían cedido en contrato a @Home, otro provee-dor de servicios de Internet, controlado por AT&T, compañía es-tadou niden se de telecomunicaciones. Brewer pidió entonc es a susclientes negociar con funcionarios del gobie rno par a obligar a lascompañías de cable a abrir sus líneas a la competencia. La compa-ñía se interesó asimismo en relacionarse con empresas de líneasdigitales de alta velocidad, con mejor disposición a compartirlas.

John Chambers, director ejecutivo de Cisco Systems

Jo hn Chamber s admite francamente que dedica mucho más de lamitad de su tiempo a "predicar". "Uno debe predicar el concepto",asegura. "¿Por qué? Porque muchas personas no entienden estanueva manera de hacer negocios. Empleados y clientes deben en-tend er qu é es la compa ñía y la influencia de ésta en su vida."

Tal filosofía funciona bien. Cisco Systems, com pañ ía fabricantede varios productos, entre los que se encuentra n compu tado ras com- plejas llamadas ruteadores de gigabits, las cuales pueden maneja r más

de 1 000 millones de bits de información por segundo, es la terceracompañía más grande del mundo, después de General Electric yMicrosoft. Su agresividad la convirtió en la pri mera comp añí a esta-dounid ense de la historia en alcanzar en men or tiemp o una capita-lización de mercado de 100 000 millones de dólares, después de200 000 millones y finalmente, en diciembre de 1999, de 300 000millones. Las ventas anuales de Cisco eran en 1995, año en que Cha m-



HH • JOIIN ISCIIOIII.

lu i s asumió la dilección ejecutiva de la compañ ía, de I 200 millonesde dólares, mientras que en el añ o fiscal de 2000 ya habían ascendi-do a alrededor de 20 000 millones. Cisco realiza en la Web aproxi-ma da me nt e 84% de sus ventas, las que en 1999 alcanzaron los 9500 millones de dólares en comercio electrónico entre compañías.

Chambers y Casco han vuelto millonarios a los 23 000 emplea-dos de la com pañí a por efecto de opciones de acciones; sobra decir que esto infunde en ellos un profundo sentido de previsión finan-ciera, así como de dedicac ión para realizar su mejor esfuerzo en eltrabajo. A este respecto, el lema de Chambers es: "nunca pidas a

tus empleados hacer algo que no estarías dispuesto a hacer tú", yesto no es palabrería. Cham bers y otros ejecutivos vuelan en segun-da clase y carecen de cajones de estacionamiento exclusivos.

También el interés ele Chambers en el cliente es proverbial. Cuan-do a fines de la década de 1980 trabajaba en Wang, compañía fabri-cante de minicomputadoras, comprobó las consecuencias de no es-cuchar a los clientes: las ventas de la compañía cayeron en picada.Chambers era el director de ventas y se le obligó a despedir a 4 000empleados. Juró que jamás volvería a hacer algo semejante. "Des- pedir trabajadores en un mercado de trabajo difícil fue para mí la

peor sensación del mundo", declaró a Karl Taro Greenfeld, reporte-ro de la revista Time. "Me hizo sentir mal incluso físicamente."

Cisco ha crecido a una tasa anual de 50% y en sólo 10 años pasó de ser una nueva empresa a la compañía más valiosa delmundo, de acuerdo con Time. Busca constantemente nuevas tec-nologías, socios y adquisiciones. Desde su fundac ión ha adquiri doe integrado a 55 compañías, y en los tres primeros meses de 2000adquirió siete más. Sin embargo, nunca ha perdido su interés enel servicio electrónico, gracias a lo cual seguirá prosperando.

Jeff Bezos, director ejecutivo de Amcizon.com

En 1994, cuando tenía apenas 30 años y trabajaba como ejecutivode una sociedad de arb itra je bursátil en Nueva York, Jeff Bezos se



UN AN M VA KSI'K.CII. II IK IC IO RI S I JICLL L IVOS II .H TIRÓN ICOS • 8!)

lopó con un dalo que cambiaría su vida: el uso de la World WideWeb estaba aumentando 2 300% al mes.

Hijo de un inmigrante cubano y graduado con honores enciencias de la computación e ingeniería eléctrica en la Universi-dad de Princeton, Bezos elaboró entonces una lista de 20 produc-ios que podrían venderse en línea. Optó por los libros, y lo demás

—como suele decirse— ya es historia. Fundó Amazon.com, en laactualidad una de las tiendas en línea más grandes del mundo, la

cual ven de desd e libros y discos comp acto s hasta ju eg os pa racomputadoras y discos de video digital.

Sin embargo, esto no ocurrió por casualidad. Bezos deseabaconvertir la compra de libros en un proceso sencillo, cuya realiza-ción en línea fuera una experienc ia agradable y ágil par a sus clien-tes. Así, incorporó al sitio Web de Amazon.com una extensa varie-dad de herramientas, las cuales harían de éste el ejemplo por exce-lencia de facilidad de uso. Por ejemplo, con sólo introducir un a

palabra clave, los clientes obtienen una lista de libros, y hacer pedi-dos es tan sencillo com o proporcionar información para el emb ar-

que y el número de la tarjeta de crédito personal. El sistema deAmazon.com identifica rápid ame nte el ped ido y confirma su envío.

La fórmula del éxito de Bezos ha dem ost rad o ser correcta. Elsitio de su compañía recibe diariamente a alrededor de 500 000visitantes, la compañía cuenta con más de 20 millones de clientesde 160 países y sus ventas aumentan más de 30% cada tres meses.

Una de las claves de ese éxito, asegura Bezos, es la contrata-ción y promoción de empleados talentosos, individuos que com- parten su filosofía de hacer de Amazon.com la com pañ ía con elsitio Web más fácil de usar y con mayor interés en sus clientes.

"Cad a cliente insatisfecho en el mun do físico pod ría hacé rselosaber a seis más", le dijo a Sandra Vandermerwe, catedrática deadministrac ión y profesora de mercadot ecnia y servicios interna-cionales de la Escuela de Administración del Imperial College deLondres, así como autora de "Lecciones de Arnazon" ("Lessonsfrom Amazon"), artículo publicado en Customer Service Management.

Y añadió:



•MI FJOMNJSI III >111 I

Kn cambio, cada cliente insatisfecho en Internet podría hacérselosaber a (i 000 más mediante el envío de un mensaje a un grupo denoticias. Pero si ese cliente tiene motivos para sentirse realmentesatisfecho, les hablará bien de ti a esas mismas 6 000 personas. Así,el objetivo es lograr que cada cliente se convierta en el propagador de una buena opinión sobre ti.

En consecuencia, escribe Vandermerwe, los empleados deAmazon.com recibieron capacitación para "dedicar tanto tiempo,dinero y energía al servicio y al establecimiento de relaciones comoel que dedican a vender y embarcar libros. Se les alienta a hacer

todo lo necesario para exceder las normas esperadas cuando uncliente requiere asistencia en relación con, por ejemplo, un títulode su interés, una dirección equivocada, etcétera. Cuando un clien-te necesita ayuda, los empleados reemplazan a las máquinas; 20%del personal de Amazon se dedica exclusivamente a contestar pre-guntas en el centro del correo electrónico."

Este servicio ha hecho que los clientes de Amazon.com se sientanespeciales, mismo efecto que han logra do los demá s servicios queofrece esta compañí a. Por ejempl o, no sólo br ind a reseñas de li-

bros semejantes a las que aparecen en el diario The New York Ti-

mes, sino que ade más ofrece comenta rios de otros lectores. Deigual manera , los clientes pue de n prop orci onar información queservirá par a elaborar su perfil per sona l de lectura, gracias a locual reciben por correo electrónico reseñas de libros de génerosde su interés, así como rec omenda ciones p ersonaliza das de libros.

"Deseamos que Amazon.com sea la tienda predilecta de todoindividuo", dijo Bezos a Vandermerwe. "Si tenemos 4.5 millonesde clientes, eso nos obligará a tener 4.5 millones de tiendas."

Tim Koogle, director ejecutivo de Yahoo!

En 1994, el mi smo añ o en que Jeff Bezos leyó los increíbles pro-nósticos acerca del crecimiento de la World Wide Web, Jerry Yang



UNA NI I I VA I Sl' l l . ll DIK ICT OK ES K |KCII I IVOS I I IX: I KONIC OS • 01

y David Filo crearon el directorio de la Web hoy convertido enYahoo!, compañía global de comunicaciones, comercio y mediosen Internet que se jacta de tener más de 120 millones de usuariosen todo el mundo cada mes. Sólo en marzo de 1999 tuvo más de31 millones de visitantes. Hoy día, mediante la dirección ejecuti-va de Tim Koogle, la compañía se ha convertido en lo que la revis-ta Fortune califica como "una de las marcas má s conocid as delciberespacio".

Poseedor de tres títulos universitarios de ingeniería y con 15años de experiencia en la dirección de compañías de alta tecnolo-gía, Koogle fue el sexto em pl ea do de Yahoo! y se le atribuye hab er convencido a Yang y Filo de convertir la página de la compañía enun sitio publicitario. Asumió la dirección ejecutiva de Yahoo! enagosto de 1995.

Koogle ingresó a la Universidad de Stanford mien tras recons-truía motores de automóviles y fundaba un a compa ñía de diseñoindustrial al servicio de empresas de San Francisco. Luego de tra-

bajar durante nueve años en Motorola, Inc., ocupó la presidencia

de Intemec, comp añía fabricante de produ ctos para la comunica -ción de datos con sede en Seattle. Hoy día titular de un nuevo puesto, el de presidente y director ejecutivo de Yahoo!, se ha con-vert ido en un factor decisivo del éxito de esta compañ ía .

"Esto es lo ideal para mí", declaró a un reportero de la revista BusinessWeek en 1998. "El proceso consistente en partir de mate-rias primas para producir algo útil me atrae enormemente." Y síque sabe hacerlo. Yahoo! distribuye en la actualidad de 300 a 350millones de páginas al día —-y una cantidad de anuncios muy su-

perior— a usuarios de todas partes del mundo.

"Pret endí amos ofrecer a los usuarios un lugar seguro, confiabley completo al que se sintieran con deseos de regresar, un sitiocada vez más comp leto" , ha dicho Koogle en referencia a los pri-meros años de actividad de Yahoo! Durante todo este tiempo, unade las fuerzas impu lsora s de la estrategia de servicio elec tróni code esta compañía ha sido ponerse en los zapatos de los usuarios,"pensar en su manera de ver el mundo", dice Koogle.



')'.! • JOHN ISCIIOHI.

De ingenio rápido, un reportero le preguntó en una ocasiónsi el secreto del éxito de Yahoo! era trabajar arduamente y ser inteligente. "Sí", respondió Koogle, pero de inmediato agregó: "ymantener la paranoia", a lo que añadió: "He aprendido que paraque una organización crezca debe contratar a personas inteligen-tes, tener siempre claro lo que hace y propalar sus decisiones en-tre todos sus miembros".

Michael Dell, director ejecutivo deDell Computer Corporation

Durante 1999, las computadoras personales y portátiles represen-taron 80% de los ingresos de Dell Computer, por 25 300 millonesde dólares. Es la compañía que vende mayor número de compu-tadoras personales en Estados Unidos y la segunda después deCompaq Computer en el mercado mundial. Fundada por MichaelDell cuando éste cursaba su primer año de estudios en la Universi-

dad de Texas, incrementó sus existencias a 68 400% desde el 2 deenero de 1990.

Uno de los componentes esenciales del éxito de Dell es suatención al servicio electrónico. Si el lector desea atraer las compras de los clientes, debe hacer sentir a estos importantes, algoque Dell sabe hacer notablemente bien. Sus ventas a hogares y pequeñas empresas se incrementaron 70% en 1999 y representa-ron ese año 30% de sus ingresos, equivalente a la nada desprecia-

ble suma de 8 000 millones de dólares. Las ventas de Dell en susitio Web —www.dell.com— ascienden a más de 40 millones de

dólares... al día."Lo que distingue a Dell como proveedor líder de tecnología

y servicios en Internet es la enorme credibilidad que hemos acu-mulado mediante la aplicación en nuestros negocios de herra-mientas de la Web", revela Dell.

Su interés en la prestación de un servicio electrónico excep-cional a su mercado de pequeñas empresas con menos de 400



UNA NUEVA WIT.UK: i ) lK i ( i oK i s K | K ( : u n v o s K l .Kri kóNicos • i>3

empleados —de las que existen alrededor de 9 millones sólo enEstados Unidos— ha permitido a esta compañía obtener grandes

beneficios, muc hos de los cuales proced en de ventas repetida s.De hecho, aproximadamente dos tercios de sus ventas a pequeñasempresas proceden de clientes permanentes.

Uno de los múltiples servicios de Dell consiste en una "Pri-mera página" (Premier Page) personalizada en la que los clientes pueden realizar pedidos por medio de la Web y hacer el segui-

miento de sus compras. Los clientes también tienen acceso al pro-grama Dell Plus, consistente en la precarga de computadoras por técnicos de la compañía con software que incluye aplicaciones personalizadas. Servicios como éstos explican que los clientes re-curran a Dell una y otra vez.

"Dada la duplicación anual del valor de la economía deInternet, ninguna empresa qued a indemne", afirma Dell, cuya sabi-duría en comercio electrónico le ha merecido numerosos reconoci-mientos, entre ellos el de Empresar io del Año de la revista Inc., Hom-

bre del Año de PC Magazine, El Mejor Director Ejecutivo de Estados

Unidos de la revista Worth y Director Ejecutivo del Año de las revis-tas Financial World e Industry Week. Dell Computer ocupa el lugar 78en la lista de Fortune de las 500 compañ ías más importantes de Esta-dos Unidos, el lugar 210 en la lista de la misma revista de las 500compañías más importantes del mundo, y el tercer lugar en la listade Fortune de las compañías más admirables de Estados Unidos.

Steve Case, director ejecutivo de America Online

Hace unos años, Steve Case, director ejecutivo de America Online,declaró que deseaba hacer de ésta la compañía más valiosa, res- petada e importante del mundo. Aun así, no dejó de sorprender tiempo de spués el an uncio de que America Online adquiriría TimeWarner, gigantesca corporación estadounidense de medios decomunicación masiva cuyas acciones se valuaban en alrededor de165 000 millones de dólares.



1>4 • |()IINTSCUOHL,

Las utilidades de AOL en el tercer trimestre de 1999 se eleva-ion 161%, muy por encim a de lo que se espe raba en Wall Street,gracias al incremento de sus ingresos publicitarios y de su númerode suscriptores, el cual aumentó en dos millones. Sus utilidadesfueron enton ces de 271 millones de dólares, mient ras que las delmismo periodo del año anterior habían sido de 104 millones. El proveedor de servicios de Internet más grande del mundo, AOL

ha sido muy generoso con sus inversionistas. Una inversión de10 000 dólares en 1992, año en que esta compañía se transformóen sociedad anónima por acciones, posee hoy día un valor de 6.8millones.

Los miembros de AOL gastaron 3 900 millones de dólaresdurante el trimestre concluido el 31 de marzo de 2000, casi eldoble de lo que gastaron en el mismo periodo de 1999. Además,el miembro promedio gastó mensualmente 29% más que en elaño anterior, de acuerdo con un estudio del Internet ResearchGroup, con sede en Pensilvania.

Sin embargo, AOL es mucho más que un proveedor de servi-cios de Internet . Ha hec ho un gran esfuerzo por establecer fir meslazos con sus clientes, por ejemplo: los alienta a crear libretas dedirecciones, rast rear en línea portafolios de acciones, selecciona r sus sitios favoritos en In ter net y elabor ar listas de ami gos qu e leshagan saber en qué momento amigos y parientes se encuentranen línea. Aproximadamente 562 millones de mensajes instantá-neos pasan por AOL todos los días.

Case afirma estar pre pa rad o para realizar cambios en todoslos aspect os de AOL, incluidos sus productos , a fin de conse gui r

clientes de por vida. La misión de la compañía, asevera, es con-vertirse en un medio global tan importante para la gente como elteléfono o la televisión, e incluso más valioso.

"Hoy día la batalla es distinta", agrega. "Cada vez se concen-trará más en las relaciones con los clientes y menos en la posesiónde conductos y contenidos."



UNA NtlKVA MI 'K ( II l) IKK.(: I()kl . s K|K( :i rl IV<)s l '.l.K,1 K(')NI<:()S • '.).r>

Craig Barred, director ejecutivo de Intel

En junio de 2000, Intel anunció dos nuevos programas como par-te de su iniciativa de 100 millones de dólares para diseñar solu-ciones completas de negocios electrónicos para servidores conmicroprocesadores de Intel: el programa para la habilitación deaplicaciones en servidores con microprocesadores de Intel (IntelServer Applications Enabling Program) y la instalación de varios

centros de soluciones de Intel (Intel Solution Centers) en diversas partes del mundo. Ambos programas brindarán a integradoresen la Web y compañías de computación una amplia gama de solu-ciones de eficacia compr obada par a servidores de negoc ios elec-trónicos. En otras palabras, ayudarán a los clientes de Intel ame jo ra r sus negocios, y éste es un magnífico ej em pl o de servicioelectrónico.

Con el liderazgo de Barrett, las acciones de Intel se reevaluaronal 2 por 1 en mayo de 2000, en tanto que su subsidiaria de hosts,

Intel On lin e Services, inició el ofrecimiento en Eur opa de sus servi-

cios de host de Web y aplicaciones con la inaugurac ión en Inglate rrade un centro de datos de Internet con valor de 150 millones dedólares. Este centro es el más reciente de la red global de Intel, lacual se com pon e ya de centros en Estados Unidos y Corea y se com- plementará muy pronto con centros similares en Japón e India.

Intel se ha comprometido asimismo con la capacitación desus trabaj ado res de alta tecnología par a satisfacer sus necesi dadesfuturas me dia nte el establec imiento de Intel Educat ion Desti-nation. Una parte de su sitio Web se dedica a la enseñanza de latecnología y alojará cursos elaborados po r profesores partici pan-

tes en el programa de desarrollo docente Enseñanzas de Intel para el futuro (Intel Teach to the Future). Este pr og ra ma es un ainiciativa mundial de 500 millones de dólares para derribar las

barre ras que enfre ntan los maestro s en la eficaz aplicac ión de tec-nología de compu tació n en favor del apren diza je de sus alum nos.

Como parte de este programa, entre 2000 y 2003 Intel inver-tirá 100 millones de dólares en efectivo, equ ipo , elabor ación de



'.>(> • JOHN ist noni.

planos de estudios y administración de programas para capacitar a más de 100 000 maestro s de 20 países. "Los recursos hum an oscalificados son la savia de la indust ria de la alta tecnol ogía" , hadicho Barrett. "Para sostener la vitalidad económica de una na-ción, su sistema educativo debe producir trabajadores creativos, productivos e innovadores."

Herb Kelleher, director ejecutivo deSouthwest Airlines

Basta con prestar atención a las noticias para saber que, en laactualidad, la industria de la aviación es sumamente competitiva.Pero mientras los resultados de servicio al cliente de la mayoría delas líneas aéreas son poco notables, Southwest Airlines es una es-trella brillante y solitaria que demuestra lo que las demás compa-ñías de la industria podrían lograr si pusieran mayor interés en elservicio al cliente.

"Los aspectos intang ibles son los más difíciles de imit ar por los competidores", declaró Herb Kelleher, director ejecutivo deSouthwest Airlines, a los directores de la revista Fortune, Jo hn Hueyy Geoffrey Colvin. "Cualquiera pu ed e conseguir aviones, mostra-dores para la venta de boletos, remolcadores y correas transpor-tadoras de equ ipaje; pero na die po drá imitar ja má s el espíritu deSouthwest."

Con Kelleher al timón, Southwest Airlines ha convertido a susitio Web en un recurso invaluable. Esta compañía ha impuestoun récord en reservaciones en línea. En marzo de 2000 informó

que 25% de sus ingresos del mes anterior procedieron dereservaciones en su sitio Web y que sus ingresos en línea aumenta-ron 140%, a más de 250 millones de dólares. Según analistas de laindustria, la mayoría de las compañías de aviación venden en lí-nea únicamente de 3 a 8% de su boletaje.

Philip Wolf, pre sident e y director ejecutivo de PhoCus RightInc., consultoría de viajes en línea, atribuye a la sencillez y a la



UNA NtlK.VA I SI 'K II-. I I IK IX: I OKI S I J KC U I IV()S KI.KC'I BONICOS • '.)7

facilidad de uso del sitio Web de Southwest el inc rement o de susreservaciones realizadas en línea. "Si Southwest no pudiera ven-

der reservaciones en línea, nadie podría hacerlo", afirma.



Capítulo 9

ESTRATEGIA DEL SERVICIO

Lea cualquier día la sección de negocios de un diario cualquiera,y sin duda encontrará por lo menos un artículo en el que aparez-can los lamentos de un ejecutivo por el descenso en las ventas desu comp añía . Los propietar ios de empresas culpan a la economía,al conservadurismo de la generación del "auge de nacimientos"

—la nacida en la déca da de 1960—y a muchos otros factores deldeficiente des emp eñ o financiero de sus organizaciones.

Sin embargo, no entienden que el dedo acusador deberíaapuntar directamente hacia ellos. La causa y la solución del des-tenso de las ventas debe buscarse en la organización. Con dema-

siada frecuencia, par a atraer clientes los empl ead ore s inviertenen mayor inventario o publicidad, cuando lo que deberían hacer es capacitar a sus empleados, así como adoptar una cultura deservicio al cliente y contratar a personal de servicio sumamentemotivado. Muchos ejecutivos creen qu e los profesionales de servi-cio nac en , lo cual es falso. El servicio al cliente es una habi lidadque puede desarrollarse, como la habilidad para utilizar una computadora.

Lo anterior no quiere decir que un inventario amplio, bajos precios, una publicidad atinadamente diseñada y sitios Web fáci-

les de usar carezcan de importancia; no es así. Pero éstos no sonlos aspectos más importantes de una compañía.

Nunca ha dejado de sorprenderme que personas de negociosapa ren tem ent e inteligentes gasten ofensivas cantid ades de dine-ro en todo, de sde una alfombra nueva hasta la tecnología de com- putación más reciente, pero ignoren el área que realmente cuen-



KSI RA'I'K.IA l)H..SERVICIO • 99

la: la prestación del semcio electrónico por empleados con capa-(ilación en las habilidades, técnicas y actitudes propias del servi-cio de calidad superior.

Hoy día se acepta en los negocios la regla de que cuanto ma-yor contacto establezca una compañía con sus clientes, su índicede servicio al cliente tenderá a ser menor. Para decirlo de otramanera, las compañías saben hacer bien las cosas, pero sólo estána la espera de que se les dé la oportunidad de demostrarlo. Una

empresa incapaz de satisfacer a sus clientes carece de valor."H abl and o con franqueza, hem os descubierto que los clien-

tes buscan lo mismo en todas partes", señaló Don Soderquist, vi-cepresidente ejecutivo de la cadena de tiendas Wal-Mart, en elinforme anua l de esta compa ñía corres pond ient e a 1999. "Seacual fuere el ram o de negocios de una com pañ ía, los clientes de-sean buen trato, un amplio surtido de productos entre los cualeselegir y magníficos precios."

La verdad es ésta: los clientes satisfechos co mp ra n más y conmayor frecuencia.

Demasiados emple ador es ignor an los beneficios de rentabili-dad de capacitar a sus empleados para que presten un servicioexcepcional. En consecuencia, se niegan a invertir en ello o senci-llamente creen —como ocurre muy a menudo— que es imposiblemodificar conductas y actitudes.

Richard Skip LeFauve, presidente de la compañía automotrizestadounidense General Motors (GM) —y que anteriormente lofue de Satu rn, filial de ésta—, prom ovió la creación de la Gener alMotors University, con escuelas especializadas en disciplinas com omanufactura, finanzas y administrac ión de recursos hum ano s. De

acuerdo con el propio LeFauve, el propósito de esta universidades lograr que GM cambie "de organización de conocimiento aorganización de aprendizaje". Sólo en 1998, esta compañía invir-tió entre 1 000 y 1 500 millones de dólares en capacitación.

Al haber fijado elevadas normas de sei-vicio en Saturn , LeFauveconsidera que los gerentes de operaciones deben participar di-rectamente en el proceso de capacitación. Así, líderes de la com-



100 • JO I IN ' IM 1 IO II I .

pañía imparten cursos de habilidades de liderazgo y administra-ción en la General Motors University. "El aprendizaje reviste com- promis o cuan do los profesores son líderes ele negocios", asegura .Y tiene razón.

Un o de los beneficios de un buen curso de capacita ción esque incrementa la productividad. El va desaparecido WarrenBlanding, distinguido consultor de servicios y presidente del(aistomer Service Institute, con sede en Silver Spring, Maryland,

descubrió que, en las condiciones normales de productividad delas operaciones de servicio al cliente, el costo distribuido real deun empleado que gana de seis a siete dólares por hora es de hasta20 a 25 dólares por hora. Si, gracias a la capacitación, este empleado se vuelve 10% más productivo, el costo se reducirá de 17 a22 dólares, lo que representa un ahorro de alrededor de 20 dólares por empleado al día, equivalentes a 100 dólares semanales.

Lo anterior se traduce en aproximadamente 5 000 dólaresanuales por empleado. Si una compañía cuenta con 20 emplea-dos de servicio elect rónico alt ame nte calificados en su centro de

atención telefónica, por ejemp lo, y cada un o de ellos reduc e enun segundo la duración de las llamadas de consultas y quejas delos clientes, la compañía obtendrá un ahorro anual de más de 3500 dólares por empleado.

El servicio al cliente también reduce la rotación de personal,que es inversamente proporcional a la percepción de los emplea-dos respecto a la calidad de los servicios de la compañía. Si preva-lece la opinión de que los servicios de una compañía son malos,no sólo los clientes se alejarán de ella, sino también los emplea-dos querrán dejar de trabajar ahí. El alto nivel de rotación de los

empleados es una señal de alarma de que una compañía no atien-de a sus clientes como debiera.

Hoy día priva un a com pete ncia feroz. La ventaja de su com- pañía sobre sus competidores depende del servicio electrónico:emp lead os corteses, bien informados y altamen te calificados queestén conscientes del valor de prestar un servicio superior. SiAmazon.com y la com pañ ía XYZ ofrecen prod uct os similares a



I SI KAl KÍ.IA Di.l SI KVICIO • 101

precio semejante , (¡qué motivaría a un cliente a preferir a una deellas? El servicio electrónico. Lo cierto es que muchos consumido-res pagarán más a cambio de un buen servicio.

Lame ntabl emen te, en esencia muchos ejecutivos dicen: "cóm- prele a mi competidor. Yo no puedo permitirme capacitar a misempleados para que presten el servicio al cliente que él ofrece".Cuando los clientes realizan sus compras con la competencia, losejecutivos se mesan el cabello y se preguntan por qué están bajan-

do las ventas.Para que su compañía pueda sobrevivir, usted debe hacer del

servicio electrónico —un servicio superior al cliente— su modus

operandi. Esto es difícil, pe ro no imposible, cua ndo los em pl ea dosno se sient en satisfechos en su trato con los clientes po r carecer delas habilidades sociales necesarias para sostener interacciones efi-caces, así como de capacitación en el arte del servicio. Esto signi-fica que usted debe capacitar a su personal pa ra que resuelva lasnece sidades de los clientes en forma cortés, op or tu na y eficiente.

El compromiso con la prestación de un excepcional servicio al

cliente debe proceder de la alta dirección. Stanley Marcus, presi-dente honorario de Neiman Marcus, cadena de tiendas departa-mentales de alta categoría, ha dicho que su actividad más impor-tante dura nte el día es dedic ar tiem po a sus clientes. En su opinión ,los profesionales del comercio detallista dedic an dem asi ado tiempo a administrar sus inventarios, cuando lo que deberían adminis-trar es su personal. Marcus fue uno de los primero s líderes corpo-rativos de Estados Unidos en reconocer el poder de la venta y elservicio, factores que combinó exitosamente en Ne ima n Marcus.

En el mercado actual, la mayoría de las organizaciones se con-

forman con un índice de fallas del 30%. En otras pal abra s, consi-deran aceptable que sus empleados brinden un servicio de exce-lencia a los clientes en únicamente 70% de los casos. Si su compa-ñía ha de sobrevivir, usted deberá prestar un servicio electrónicosuperio r en 100% de los casos. Infundir en emp lea dos altam ent ecalificados un a cultura de servicio susten tada en el servicio elec-trónico es el primer paso para cumplir esa meta.



loa • IQIIN IM IIOIII.

Cualquiera que sea su actividad de negocios, usted deberátratar bien a sus clientes si no desea que sus ventas se reduzcan.Conciba el servicio al cliente como una inversión de alto rendi-miento.

Algo más que palabras de moda

"Servicio al cliente" fue la frase de mod a de la década de 1990.Ejecutivos de todas las compañías la adoptaron, publicitaron yutilizaron pa ra induc ir a sus clientes a favorecer a sus organizacio-nes; sin embargo, muy pocos de ellos cumplieron la promesa ehicieron efectivamente todo lo que estuvo a su alcance para satis-facer a sus clientes.

Sam Walton, fundador de Wal-Mart, dio la pauta del éxito desu compañía al interesarse en el servicio al cliente. En cierta oca-sión afirmó: "Clientes leales y satisfechos son la razón de los es- pectaculares márgenes de ganancia de Wal-Mart. Los clientes nos

son leales porque nuestros socios los tratan mejor que el personalde ventas de otras tiendas".

Walton, quien abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas,en 1962, también creía firmemente que los empl ead os tratará n alos clientes de la misma manera como la compañía los trate aellos. En consecuencia, puso especial cuidado en tratar bien a sus"socios" (como se llama en esta compañía a los empleados). Wal-Mart es hoy la tercera compañía más grande del mundo, con 3993 tiendas, 2 985 de ellas en Estados Unidos.

David Glass, presidente y director ejecutivo de Wal-Mart, aplica

la filosofía de Walton. Se gún él, el secreto del éxito de la com pa-ñía es la atención que da a tres principios básicos: valor y servicioa los clientes, unidad entre la compañía y sus socios, y compromi-so con las comunidades donde se ubican sus tiendas.

Los socios de Wal-Mart dan un tratamiento privilegiado a susclientes. Saben que el cliente es el que manda, y hacen todo lo posible para que su estancia en Wal-Mart sea una experiencia



KSIRAIK.IADKI SI KVICIO • IOS

amigable y placentera. En un plazo de 12 a 24 meses, las tiendasde Wal-Mart se convierten en las más grandes de la localidad, seacual fuere el mercad o de cualquier parte del mun do don de seestablezcan, pese a lo cual muy pocas otras tiendas han imitado laestrategia de servicio y empleados motivados de Wal-Mart. Heseguido el increíble crecimiento de esta compañía durante másde una década, y sencillamente no puedo entender por qué tan pocas compañías la usan como modelo estratégico.

Si usted desea garantizar que sus clientes tengan una experien-cia positiva con su compañía —-y vuelvan una y otra vez para hacer compras en ella—, deberá preocuparse por brindarles el mejor ser-vicio humanamente posible. He aquí algunos pasos para lograrlo:

• Manténgase bien informado. El conocimiento del producto oservicio que vende es vital. Al recibir una pregunta de un cliente,déle una respuesta informada. Si no le es posible darla de inme-diato, hágale saber que se la proporcionará en un plazo máximode 24 horas, y cumpla.

• Confirme los pedidos o consultas de los clientes. Una de las des-ventajas del uso de Internet en comparación con el del teléfonoes la ausencia de respuesta inmediata. Cuando un cliente se co-munica con usted por vía telefónica, está cierto de que usted harecibido el mensaje. Es igualmente importante que sepa que lorecibió cuando se lo ha hecho llegar a través de Internet.

• Añada un toque personal. La tecnología puede deshumanizar lastransacciones de negocios. Si usted desea tener éxito, añada untoque personal a sus transacciones electrónicas. Llame a los clien-tes por su nombre e indíqueles que sus compras son importantes

para usted. Refiérase asimismo a sus inquietudes y comentariosespecíficos, para que sepan que efectivamente leyó su mensajede correo electrónico. Incluso podría establecer un programa dereconocimientos a sus clientes más valiosos, el cual podría consis-tir en el otorgamiento de un descuento sobre una compra futurao de cualquier otra cosa de valor para los clientes, con lo que lalealtad de éstos hacia su compañía se incrementará.



l o i «JOI IN iS< u o i n

• Use un componente viviente en su tecnología. A mía lias perso-nas les gusta usar la Web para explorar los produ< los y serviciosde una compañía, pero por lo general posteriormente tienden arealizar sus pedidos por teléfono o fax. Emplee una combinaciónde tecnología y personas para ofrecer a sus clientes la oportuni-dad de elegir la modalidad que prefieran. Por más que avance latecnología, nunca reemplazará al contacto humano.

1 .o ante rior me conduce a los sistemas telefónicos automa tizado s.Si usted no desea hablar con los clientes, sencillamente no losmerece. Para decirlo en pocas palabras, ¡conteste el teléfono!

• Percátese de la importancia de poseer excelentes habilidadesde comunicación. La evolución de la tecnología nos ha vueltomás dependientes de las máquinas, motivo por el cual ya no seenseñan a los empleados habilidades para las relacionesinterpersonales. Ya sea que trate a sus clientes en persona o através de Internet, debe saber comunicarse eficazmente. La co-municación es una habilidad que puede enseñarse, pero, así

como nadie aprende a usar una computadora en dos horas, susempleados tampoco aprenderán a comunicarse eficazmente enese lapso. La repetición y la capacitación continua son decisivas.

• Esté consciente de los hábitos de trabajo de otras culturas. Cuan-do se hacen negocios en forma global, es importante conocer otras culturas. Uno de mis clientes en el Service Quality Instituteme reprochó no haber respondido en un plazo de 24 horas unmensaje que me remitió por correo electrónico. Lo que ocurriófue que olvidé que en Medio Oriente las empresas cierran los jueves por la tarde y los viernes, pero abren sábados y domin-gos. Así pues, modifiqué el mensaje respectivo incluido en nues-tro sitio Web para indicar que todas las consultas se responde-rán en un plazo máximo de 24 horas, o el lunes siguiente encaso de recibirlas duran te el fin de semana.

No cabe duda de que la tecnología seguirá determinando nuestramanera de hacer negocios. Internet nos permite enviar mensajes



KSTRATI.OÍA 1)1 I. SERVICIO • I0.R >

en segundos a gran cantidad de personas en los cuatro puntoscardinales, o dirigirnos a grupos reducidos muy específicos.

Cada dos semanas distribuyo por correo electrónico, a todoel mun do y en forma gratuita, mi Boletín estratégico de servicio al

cliente (Customer Service Strategic Newsletter). Las suscripciones pueden realizarse las 24 horas del día, los siete días de la semana,en el sitio Web del Service Quality Institute, cuya dirección eswww.customer-service.com. El costo de la distribución postal de

este boletín sería prohibitivo y tardaría en llegar de dos a tressema nas a países de América Latina, África y otras nac iones sub-desarrolladas. La distribución de un boletín de circulación inter-nacional tendría un costo por ejemplar superior a un dólar, por concep t o de env í o pos t a l , i m pres i ón , encuadem ac i ón yensobretamiento. Así pues, Internet es no sólo la vía más rápida,sino también la menos costosa.

Con todo, esta tecnología ja má s reem plaz ará la necesidad detener interacción personal. Nuestra dependencia de la tecnologíade computación nos ha convertido en magos de la tecnología tris-

teme nte faltos de habilidades para las relaciones interpe rsona les.Muchas personas ya no saben siquiera cómo tratar a la gente,

pero el hecho es que, en ausencia de personas que parezcan declientes, una empresa no existiría.

El consultor y autor John Naisbitt asegura que cuanto mayor es nuestro contacto con alta tecnología, mayor será también nues-tra necesidad de tener buen trato. Por "buen trato" yo entiendoservicio personal. Cuanto más nos vemos obligados a interactuar con máquinas, tanto más contacto humano necesitamos. Y cuantomenor sea nuestro contacto con el personal de una organización,

más importante será la calidad de cada contacto.La economía global se beneficia en la actualidad de un sinnú-

mero de cosas, desde contratos de renta de automóviles genera-dos por computadora hasta pagos automáticos de cuentas de tar-

jetas de crédito. Aunque en muchos casos estos servicioscom put ari zad os facilitan y dan eficiencia a la realización de nego-cios, con dem asi ada frecuencia d eja n inerm es a los clientes cua n-

http://www.customer-service.com/

http://www.customer-service.com/



101» • JOIIN ISCIIOIII

do surge un problema y requerirán individuos que les ayudaran aresolver la situación.

Los empleados están atrapados en el punto intermedio. Usantecnología en favor del inc remen to de las ventas de su comp añía , pero demasiado a menudo esa tecnología excluye a los clientes.La conversión de la tecnología en una barrera, ya no un instru-mento para el servicio al cliente, representa un problema serio.Empleados y computadoras deben complementarse entre sí, y tra-

bajar en común para prestar el tipo de servicio que los clientesdemandan.

Permíta me el lector darle un ejem plo de cómo la tecnología ylas personas pueden colaborar en la prestación de un servicio superior al cliente que exceda las expectativas de éste. En Dayton's,importante cadena de tiendas departamentales con oficinas ge-nerales en Minneápolis, Minnesota, encontré una chamarra de-

portiva que me gustó; sin embargo, no la había de mi medida. Unempleado atento combinó su habilidad para las relacionesinterpersonales con su habilidad de computación para poder rea-lizar la venta. Mediante una computadora localizó una chamarrade mi medida en otra tienda de la compañía, y ordenó que se me

enviara directamente. Recibí de este modo un servicio increíble,tanto personal como tecnológico.

Lo que quiero decir es que las computadoras no deben susti-tuir a la interacción personal, sino máss bien complementarla. Siusted dispone de equipo de alta calidad pero no de personal dealta calidad, su empresa fracasará. Por el contrario, si com binatecnología de computación con personal de servicio al cliente al-tame nte calificado, conseguirá u na asociación exitosa.

Si realme nte está interesad o en ofrecer un excepcional servi-cio al cliente, considere las siguientes áreas críticas:

• Formule una estrategia de servicio al cliente. Establezca en ellaobjetivos y metas de satisfacción del cliente, identifique los ins-trumentos de capacitación que necesita e incluya un sistema demedición de la eficacia. Sus nietas podrían ir desde contestar el



ESTRATEGIA 1)1.1 SI KVICIO • 107

teléfono al ici < er timbra/o hasta responder mensajes de clientes por correo electrónico en 24 horas. Entre los recursos de medi-ción podrían estar encuestas formales e informales a clientes, en-cuestas a los empleados, grupos enfocados, una línea telefónicasin costo, cuestionarios y buzones de sugerencias de los clientes.

• Forme un equipo dirigido al cliente. La capacitación es un componente decisivo del servicio al cliente. Todos los empleados,desde el director ejecutivo hasta los trabajadores de primera lí-

nea, deben recibirla en lo que se refiere al servicio al cliente, conel que asimismo deben comprometerse. En las últimas cuatro dé-cadas, la inversión en capacitación laboral ha aportado más de lamitad de los incrementos de productividad, lo cual equivale atres veces más de lo que lo ha hecho la inversión en bienes decapital.

El director ejecutivo de una compañía debe dar la pauta y ser unvisionario, estratega, informador, maestro y fuente de inspiración.Es de la mayor importancia que usted entienda que sus emplea-

dos tratarán a los clientes exactamente de la misma manera comosu equipo directivo y usted los traten a ellos.

• Faculte a sus empleados. Debe dotarlos de poder y autoridad para que atiendan convenientemente a los clientes. Hágales saber que pueden flexibilizar o infringir las reglas si con ello consi-guen un servicio de calidad. Defina con claridad las necesidadesde los clientes y después aliente a su personal a hacer todo lo quesea necesario para satisfacerlas. Conceda a sus empleados los ins-trumentos, capacitación y autoridad indispensables para que ac-

túen en ese sentido, y hágales notar que es lógico que cometanerrores en ello. No facultará a sus empleados con sólo enviarlesun memorándum en el cual les diga que lo están; debe crear unacultura de servicio electrónico facultada.

• Establezca un sistema de quejas. Los estudios demuestran que91% de los clientes que presentan quejas relacionadas con una pérdida de más de 100 dólares jamás vuelven a hacer compras a



IOH » |OIIN l'SCHOlll.

la compañía responsable. El 63% de los c lientes con quejas me-nores relativas a pérdidas de 1 a 5 dólares tampoco harán jamásnuevas compras. Una queja es una oportunidad, así que facilite asus clientes la presentación de quejas. Frente a una queja, no pongaen duda la honestidad del cliente ni rehuya el problema específi-co. Por el contrario, reconozca el error, ofrezca disculpas, repáre-

lo y aprenda de la experiencia.• Reduzca la defección de clientes. Un cliente leal puede ejercer

gran impacto en las utilidades de su compañía. No es infrecuenteque las empresas pierdan de 15 a 20% de sus clientes al año. Por ende, si usted reduce esas defecciones a la mitad, podrá más queduplicar el índice de crecimiento de su compañía. La recupera-ción del servicio consiste en remediar errores. Forme equipos eidentifique lo que puede hacer para reducir la defección de clien-tes. Mida después el índice de defección y premie a los emplea-dos que lo reduzcan.

El servicio al cliente dará a su compañía una ventaja competitivaen el mercado global. Tomar las medidas de prestación de servi-cio necesarias es una cosa, per o otra muy distinta es ofrecer unservicio excepcional, comprobable e inusitado. Haga esto últimoy tendrá éxito.



Capítulo 10

AUTOFAGIA:UNA ESTRATEGIA DEFENSIVA EN INTERNET

"Las compañías que hoy aprendan a devorarse a sí mismas im- pondrán la ley de la selva en los negocios de mañana." Así loafirmó Jer ry Us eem en un artículo publi cado en la revista Fortune

el 6 de sept iemb re de 1999. Se refería con ello a la práct ica re-ciente de muchas compañías de crear divisiones de Internet paraofrecer los mismos product os y servicios que ya propo rci ona n po r medio de sus operaciones tradicionales, lo cual da como resulta-do la competencia de ventas entre ambas unidades. Se trata de unconcepto interesante, que ha demostrado ser rentable en variascompañías, General Electric (GE) entre ellas.

GE estableció en 1999 un equipo de comercio electrónico enPolymerland, su compañía de distribución de plásticos. Este equipo constaba de 30 miembros a principios de 2000 y ya realizabadiar iame nte ventas en línea por dos millones de dólares. El direc-tor ejecutivo de GE, Jack Welch, quie n calificó a las unid ad es denegocios en Internet de esta corporación como "destruya-sus-negocios.com", tuvo los arrestos necesarios para correr el riesgode establecer una empresa en línea que compitiera por clientescon una de las compañías tradicionales de la organización. El re-sultado ha sido benéfico par a Gener al Electric y lo será tambi én

para toda compañía que implante el servicio electrónico.

Véalo el lector de esta manera: si su compañía no se devora así misma, alguien se la comerá viva. En este caso, el viejo refránde que "hay que sufrir par a merec er" es comp let ame nte cierto.

Bank On e tambi én decidió participar en el jue go. Jo hn McCoy,director ejecutivo de esta compañía, declaró a Useem , de Fortune:



I 1(1 • J O H N I S< 11(11 II

"Alguien me preguntó una vez qué me quitaba el sueño. Anteseran los préstamos incobrables. Ahora ya no me importan".

¿Qué le importa ahora a McCoy? Internet, y las compañías que por medi o de ella ofrecen servicios banca rios y todos los de másservicios financieros que consum idores y compañí as obtenían de bancos tradicionales. Renuente a perder un centavo a manos de lasnuevas empresas de Internet, Bank One creoWingspanBank.com,

banco en línea que ofrece a sus clientes los mismos produc tos y

servicios que Bank One, aunque a menudo con mayores privile-gios, como mejores tasas de interés sobre depósitos.

La realización de operaciones bursátiles en línea es hoy díaun próspero negocio, pues en el segundo semestre de 1999 seefectuó po r ese med io 48% de las ope rac ione s bursátiles detallis-tas, proporción superior a la de 37% registrada en el primer se-mestre de ese año y a la de 27% de 1998. Las casas de bolsa enlínea abrieron más de 1.8 millones de cuentas durante el cuartotrimestre de 1999, mientras que los activos bajo su control au-mentaron a 900 000 millones de dólares, superiores en 35.4% a

los del trimestre anterior.La casa de bolsa de desc uen to Charl es Schwab fue un a de las

primeras compañías en su género en introducirse en el comercioelectrónico, mediante el establecimiento de e.Schwab en 1996. Aligual que muchas otras compañías que han añadido el comercioelectrónico a sus actividades tradicionales, eso le causó un proble-ma. Mient ras qu e e.Schwab ofrecía a sus clientes un precio de29.95 dólares por operación, los que realizaban operaciones por medio del sistema tradicional de la compañía estaban sujetos a un

precio promedio de 65. Schwab resolvió el problema, y tranquili-

zó a sus clientes tradicionales, fijando un precio único p ara todaclase de operaciones de 29.95, con lo que en realidad DavidPottruck, codirector ejecutivo de la compañía, permitió quee.Schwab devorara a Schwab.

La decisión fue arrie sgada y habría pod ido resultar en pérdi-das por alrededor de 145 millones de dólares en ventas. Pero des- pués del pronu nci ado descenso del valor de las acciones de Schwab,



AUIOEA OIA; UNA I.S I KAI IXilA 1)11 I.NMVA l'.N IN'l't'.KNKI' « 1 1 1

esta compañía salió airosa: sus cuentas crecieron hasta alcanzar lacifra de 6.2 millones y sus acciones se recupe raron noto riam ente .

Pottruck dijo a Useem, de Fortune: "Uno no puede permitirsequedar en segundo lugar cuando ya se tiene un pie en el prime-ro". En otras palabras, a veces no queda otro remedio que hacer lo que dicta la intuición. Y su intuición debería dictarle —no: exi-girle— sumar el mercado en línea a sus actividades tradicionalesy cosechar los beneficios de esa asociación.

Cualquiera que sea su área de negocios, usted no puede darseel lujo de ignorar que Internet llegó para quedarse y que estáconvirtiéndose en el medio preferido de compra s de millonesde consumidores y compañías del mundo entero. Se estima queúnicamente el comercio electrónico entre compañías pasará de145 000 millones de dólares en 1999 a 7.29 billones en 2004.

Si el lector desea integrarse a este movimiento, no tiene tiempo que perder. La incorporación de Internet a su arsenal dará alos consumidores algo que anhelan: opciones. Les permitirá ad-quirir los productos y servicios de la compañía de usted cruzando

un a de dos puer tas: la física o la virtual. Bri nda r a sus clientes un aopción —complementada desde luego por un servicio superior— los inducirá a mantenerse como clientes de su compañía.

Sin embargo, cabe advertir que sería un error suponer quelas ventas en línea el evará n po r los cielos las cifras de ventas deuna compañía. Lo razonable es dar por supuesto que una partede las ventas en línea será producto de la reducción de las ventast r ad i c i ona l es . De acue rdo con es t i m ac i on es de Jú p i t e r Communications, sólo 6% de las ventas realizadas en la Web en1999 fueron "ventas nuevas". Esto significa que 94% resta nte fue-

ron ventas tomadas de los métodos tradicionales.Clayton Christensen, autor del libro The Innovator's Dilemma:

When New Technologies Cause Great Firms to Fail, llama a esto sobrevivencia por suicidio. El único medi o del que disp one n las com- pañías para sobrevivir a la transición de los métodos tradicionalesde negocios a los métodos propios del comercio electrónico, indi-ca este autor, es crear nuevas compañías que sustituyan a las ante-



. . . • ...un i.-K.iiwm.i ion s. Me es imposible insistir lo suficiente en que si su < ompañ íano se devora a sí misma, los competidores lo harán por ella.

Rajesh (>handy, profesor de mercadotec nia de la Univer sidadde Hous ton , y Ger ard Tellis, profesor de la misma disciplina en laUniversidad del Sur de California, le mencio nar on a Useem, de

Fortune, algunos principios administrativos para la autofagia. Heaquí una versión condensada de esos principios:

Olvídese de la sinergia

La idea de que todos los componentes de una compañía debentomarse de la ma no y camina r junt os podría aniquilar nuevas ideasque no concuerdan con el objetivo estratégico general de una com- pañía. Así pues, escribió Useem, "aliente la competencia y reite-ración internas, y perm ita que diferentes uni dade s de negocios propongan ideas y productos rivales. La duplicación de esfuerzoso la destrucción recíproca son ya resultados aceptables".

No haga demasiado caso a sus clientes

"Mejor dicho, a sus actuales clientes", escribió Useem. "Intente,en cambio, ima ginar las neces idades de sus futuros clientes antesde que éstos estén en condiciones de articularlas."

Tire a la basura sus hojas de cálculode rendimiento de la inversión"El propósito de éstas es reducir al mínimo la inc ertid umbr e cuan-do, por definición, los nuevos mercados supon en abund ant es im- ponderables", prosiguió el citado autor. "¿Qué puede usar a cambio de ello? Quizá esa cosa llamada liderazgo."

Recuerde que Wall Street no siempre tiene la razón"A los analistas financieros se les pag a por adver tir lo predecib le,110 por promover cambios trascendentales", concluyó Useem enreferencia a los princ ipios de Chand y y Tellis.



Capítulo 11

FACULTACIÓN DE LA FUERZA LABORALDEL SERVICIO ELECTRÓNICO

Aunque la mayoría de los empleadores admiten que el servicio alcliente es uno de los ingredi ente s esenciales de la fórmula deléxito de cualquier compañía, pocos de ellos comprenden la importancia de la facultación de los emp lead os para que pu ed an prestar un servicio al cliente, y en particular servicio electrónicoexcepcional.

La organización del lector no tendrá éxito si no brinda unservicio excepcional, no podr á hacer esto últi mo sin facultar a losempleados.

Facultar al personal se traduce en la necesidad de tener unmenor número de empleados y, por tanto, de administradores ysupervisores. Los emp leado s facultados no sólo elevan el servicioelectrónico a su más alto nivel, sino además permiten una reduc-ción sustancial de los costos laborales, gracias a lo cual una com- pañía pue de baja r sus precios y compe tir con mayor eficacia. Siusted no faculta a sus emp leados , sus com pet ido res globales enInternet le ganarán la batalla.

JefF Bezos, de Amaz on.c om, dice: "Lo que busco en los empleados es la disposición a cambiar de dirección y a ad mitir erro-res". Aliente a sus empleados a hacer lo primero y acéptelos cuan-do hagan lo segundo.

El personal ta mbién debe facultarse a sí mismo y toma r lainiciativa de satisfacer las necesida des de los clientes sin esp era r la aprobación de un supervisor. Quizá se resista a hacerlo, perodebe reco rdar que a veces es más fácil ped ir per dó n que pedi r



I I I • JOIIN ISI 11(1111

permi so. Lo imp or tant e es satisfacer al cliente. Un superviso r deservicio electrónico reforzará y prestará apoyo a esa acción.

Paul J. Meyer refirió en su libro I Inherited a Fortune! estas palabras de su padre: "Una persona complaciente cuya actitud yacciones trasmiten el mensaje 'temo actuar, temo a las oportuni-dades' es comparable a un imán abandonado en una repisa: nosii-ve para lo que fue hecho". Los empl eado s deben a prov echa r las oportunidades que se les presentan si con ello darán satisfac-

ción a un cliente. Hágales saber que no los despedirá por esemotivo.

Servicio excepcional significa conceder el pr im er sitio al clien-te, most rar sensibilidad a sus necesidades y satisfacerlas. Los em - pleados deben poseer autoridad para responder con prontitud ycortesía a las necesidades y problemas de los clientes.

En prom edio , una compañ ía pierde en ventas por efecto demalas referencias cuatr o veces más de lo que gana de buen as refe-rencias. He comp rob ado que cua ndo se faculta a los traba jador es

para resolver eficazmente las quejas de los clientes, ese solo he-

cho pu ed e invertir práctica mente tales cifras al pun to de que re-ferencias positivas pe rm ita n ganar tres clientes por cada dos quese pier dan a causa de referencias negativas.

La capacitac ión es la clave de la facilitación y ésta, a su vez, laclave para la creación de una cultura de servicio. Los atletas pro-fesionales conoce n la importancia del entr ena mie nto. Sin impor-tar que los beisbolistas profesionales ganen 500 000 o 5 millonesde dólares al año, todos entrenan durante la primavera. Asisten aun campamento y se concentran en lo básico. Los empleados deben hacer lo mismo; no obstante, la mayoría de los ejecutivos cree

cjue basta con dedicar un par de horas a la capacitación una vezcada cinco años.

Otros destinan mucho dinero a diseñar cursos de capacita-ción de servicio al cliente, pero después —a causa del dinero in-vertido— obligan a todos los empleados a tomar el mismo cursocada añ o hasta el infinito. Así com o usted no utiliza un año trasotro la misma publicidad, pues ésta perderí a efecto, tamp oco pued e



I-AL I i | JA( H j N J II' I AH1 I K/A I AL» >K Al III I SI L(V L( :|< > I I I <: 1 KÓNK X) • I 15

forzar a sus emp icado s a tomar un año tras otr o el mis mo cursode capacitación.

Si desea crear una cultura de servicio, deberá aplicar nuevosmateriales de capacitación al menos cada seis meses. El ServiceQuality Institute ha elaborado cursos de capacitación en servicioal cliente con los que ya se ha capacitado a millones de personasen todo el mundo. Es ridículo pensar que uno de estos cursosrealice cambios en Mauricio o Carla de por vida.

El mayor temor de muchos empleadores a este respecto es elgasto en el que deberían incurrir para capacitar a sus trabajado-res, sólo para que, después, éstos abandonen la compañía. Pero¿qué es peor: capacitar a los empleados y correr el riesgo de quealgunos de ellos dejen la organización o no capacitarlos y estar obli gado a conservarlos? No es una decisión difícil de tomar .

El lector pued e apr end er de organizaciones tradicionales comola Ritz-Carlton Hotel Company, donde se hace cargo de las que-

jas de los clientes la primera persona en enterarse de ellas y don-de todos los empleados, sin excepción, están autorizados a incu-

rrir en gastos por hasta 2 000 dólares para resolver el problemade un cliente.

Horst Schulze tundo en 1983 la Ritz-Carlton Hotel Companycon la idea básica de que no vendería habitaciones y alimentos,sino sólo servicio, ese servicio reditúa. En una encuesta reciente,94% de los clientes de esta compa ñía se dij eron satisfechos con elservicio. La proporción comparable de su mayor competidor esde 57%.

¿Qué sucede en los hoteles Ritz-Carlton como consecuenciade la partic ipaci ón y facultación de los emp lea dos ? Muchas cosas,

asegura Schulze, entre otras las siguientes:

• Los clientes viven una experiencia memorable.

• Los empleados se desarrollan.• El propósito de la compañía es una devoción.• Las relaciones se desenvuelven en forma natural.• El sistema se controla y mejora por sí solo.



I 10 • |()IIN IM HO ll t,

En Rit/.-Carlton, el servicio supone tres pasos básicos:

• Una recepción cálida y sincera en la que al huésped se le llama por su nombre.

• Previsión y satisfacción de las necesidades de los huéspedes.• Una despedida amable en la que, de nueva cuenta, se llama al

huésped por su nombre.

Cualquier compañía puede y debe seguir estos tres pasos básicos,ya sea que realice negocios de la manera tradicional o vía Internet.

Lograr un servicio electrónico excepcional en el actual mun-do de los negocios es —y está muy bien que lo sea— una de lasmayores preocupaciones de administradores y ejecutivos. Cual-quiera que sea su área de negocios, su meta de servicio electróni-co debe ser recibir y retener a los clientes, y resolver con eficacialos problemas que se presenten.

Pocas personas refutarían que la prestación de un servicio elec-l i ónico excepcional brin da a una c omp añía un a ventaja sobre sus

competidores. Desafortunadamente, demasiados emplea dores nose dan cuenta de que para cumplir esa meta deben contar conuna fuerza laboral facultada. Aun así, reconozco que la facultaciónde los empleados es el elemento del servicio electrónico de másdifícil ejecuc ión.

Mi definición de "facultación" es ésta: conc ede r a los em ple a-dos la autoridad para hacer al momento todo lo que sea necesarioa fin de ate nder a un cliente a ent era satisfacción de éste, no de lacompañía.

Por desgracia, entre los administradores impera la práctica

de concebir la facultación com o el otor gami ento a los emp lea dosde la autorización para tomar decisiones de atención a los clien-tes, siempre que tales acciones sigan las reglas, políticas y proce-dimient os norma les de la organización. En la realidad, esto signi-fica nula facultación. La verdader a facultación quiere decir cede r autoridad a los empleados para que hagan todo lo que sea preciso por atender a un cliente.



I ACUI.TACION' l)K I.A ytJKR M I AltOKAI Dl'.l. M.KVICIO Kl.IXTI KÓNICO • 1 17

Hay que considerar ciertos límites, sin embargo. Facultar nosignifica, por ejemplo , que los emp lead os pue da n rebajar preciosen forma indis crimi nada con objeto de ret ene r a los clientes. Sig-nifica que el per sonal pu ed e toma r la iniciativa de resolver los probl emas de un cliente a fin de que éste lo siga siendo. Los empleados deben ponerse en los zapatos del cliente para entender sus problemas, y después recurrir al sentido común para contribuir a resolverlos.

Uno de los mayores temores de los ejecutivos es que los empleados "abandonen la nave"; pero incluso si lo hicieran, ¿quésería lo peor que podría ocurrir?, ¿disponer de un cliente "excesi-vam en te satisfecho"? Dirija sus esfuerzos a hac er todo lo que estéa su alcance por satisfacer a sus clientes. No se decep cio nar á. ¿Nosería maravilloso que los medios de comunicación fijaran de pro ntola mirada en el servicio electrónico que presta su compañía, asícomo en el extraordinario crecimiento derivado de ese servicio?

Centre su atención en actitudes y conductas

Proporcionar un servicio de excelencia es algo más que medir yrastr ear un proce so físico. Las actitudes y conduct as de los em - pleados de todos los niveles deben mostrar un compromiso con lacalidad y con el respeto a los clientes. Para instituir un programade calidad que redu nd e en la satisfacción de los clientes, uste ddeb e facultar a su personal p ara que p ued a satisfacer las necesi-dades de un cliente, más allá de que ésa sea realmente su funcióno la de su depar tam ent o. Para un cliente es muy frustrante que le

digan: "no es mi área" o "disculpe, pero no puedo ayudarlo".Con demasia da frecuencia, en las comp añías im per an reglas

y procedimi ent os contrar ios al cliente, sólo pa ra facilitarles lascosas a ellas. Como ejemplo podría citarse el caso de una meseraque se acoge a las políticas de la empresa para negarse a hacer cuentas distintas de los ocupantes de una misma mesa. En cam-

bio, si contara con autorización para ello, esta mesera podría ha-



I J JM • JO I I JV IV IU HMJ

cer cuent as distintas y satisfacer de este mo do a los (lien tes, quie -nes muy probablemente volverían al restaurante en una ocasión próxima . C) bien, podría ofrecer subtotales en una cuenta, pa ra< |ue cada porción fuera discernible fácilmente. Pero com o la mese rade nuestro ejemplo no está autorizada a hacer cuentas distintas,los comensales compartirán esta negativa impresión con 9 o 10 personas, como lo demuestran la estadísticas.

1 le aquí otro ejemp lo de un empl ead o "no facultado". Du-

rante su estancia en un motel de Colorado Springs, en el que seofrecía gratis un desayuno "continental", uno de mis emp lea dosfue al vestíbulo para conseguir una taza de café. Aun que enc ont ródos gran des jar ra s de café dispuestas para los huésp edes, no ha-lló una sola taza.

Tras explicarle la situación a la recepcionista, ésta le contestó:"sí, ya lo sé; estoy esperando a que venga el gerente". No estabaautorizada a ir a la tienda a comprar tazas. En consecuencia, loshuéspedes del motel debían salir... al restaurante más cercano

para tomar su café matuti no.

Otro m edio p ara facultar a los emple ados consiste en conce-derles un interés particular. Dave Tho mas , fund ador de Wendy's,y Ji m Near, dire ctor ejecutivo y presidente de esta compañ ía, crea-ron el plan de opciones de acciones para los empleados "Com- parti mos " (We Share ) con el fin de alen tar a los ge rente s de línea<i actuar como propieta rios. La idea de este plan fue muy simple:quien es dueño de una parte de la compañía actuará con pru-dencia.

Sin emba rgo, un a fuerza laboral facultada de be estar capaci-tada. Con dem asi ada frecuencia, las organ izacio nes gastan tod o

su dinero en la obtención de nuevos clientes, pero no dedican niun segundo de su tiempo a conservarlos o a cerciorarse de estar en condiciones de entregar el producto. En los anuncios de in-numerables compañías aparecen empleados amables y atentosque, por el contrario, brillan por su ausencia cuando uno los busca en ellas. ¿ Qué diferencia hay entre este tipo de public idady la de televisores a color de 99 dólares que no están en existen-



l'ACtl 1,1 ACIÓN l )K \A l'IIKK'M IAHOKAI, Dl.l . S1KVK :|Q Kl.KCI KÓNIC O • I l'.l

cia cuando se les requiere en la tienda? No publicite lo que no

tiene.

Otro error es no conceder importancia a los empleados de primera línea, justo los que tienen mayor contacto con el cliente yquienes, po r tanto, ejercen mayor influencia en la perce pción deéste sobre la compañía. Estas personas no se comprometerán arealizar una labor sobresaliente sólo para que el director ejecutivode la empresa pueda embolsarse un millón de dólares en bonos

de fin de año. Esta idea es senci llamen te repulsiva.Reconocer y valorar a los empleados, por otra parte, permite

reducir errores e índices de rotación de personal y elevar la pro-ductividad, el entusiasmo y el compromiso, todo lo cual se tradu-ce en calidad.

Cuatro mitos acerca de la facultación

La facultación es uno de los instrumentos más impo rtan tes, per o

menos comprendidos, entre los que dispone una compañía en lacrecientemente competitiva guerra por los clientes. Sin embargo,la mayoría de las organizaciones 110 lo usan. ¿Por qué? Porque,aun si los ejecutivos lo niegan, consciente o inconscientementecreen en los cuatro mitos siguientes:

Mito 1

No se debe confiar en los clientes

La mayoría de los ejecutivos piensan que los clientes no desapro-vecharán ninguna oportunidad para obtener provecho de unacompañía por todos los medios posibles. Como resultado de ello,establecen reglas, políticas y procedimientos para garantizar queeso no ocurra. Entre tanto, excluyen a los clientes, con lo cual nohacen otra cosa que lanzarlos directamente a los brazos abiertosde los competidores.



Mito 2

No es posible confiar en los empleados de primera línea(iasi todos los ejecutivos depo sitan poca confianza en sus emp lea -dos de primera línea. Creen que, como pagan salario mínimo al persona l, es imposible confiar en que éste tom e decisiones sin<|iie los clientes se aprovechen de él.

Mito 3

La facultación reducirá o eliminará las funcionesde los gerentes de nivel intermedioMuchos gerentes de nivel medio representan un obstáculo para lafacilitación de los empl eados, pues teme n pe rd er el control sobreellos e incluso su puesto. El control de la gerencia media se redu-ce efectivamente, y en alta med ida, c omo consecu encia de lafacultación de los empleados, pero esto no es nece sari ament e ne-gativo. Lo cierto es que el tiempo que antes dedicaban a tomar decisiones, que ahora los empleados de primera línea puedentomar, está a su disposición en las nuevas condiciones para desti-narlo a otros asuntos.

Mito 4

Los empleados temen a la facultaciónMe es difícil imag ina r a los emp lea dos en vela rog an do qu e se les

faculte. Tom ar decisiones significa asum ir riesgos, y muchos empleados creen qu e no se les paga lo suficiente pa ra t om ar decisio-nes arriesgadas. Lo que más les preocupa a este respecto es que seles reprenda o despida por tomar una decisión que la direcciónconsidera mala. Así, es preciso hacerles saber que no serán re- prendidos, despedidos ni obligados a pagar por las decisionesque toman en caso de que cometan un error, y que es totalmente



!•'AC.Il|.I ACIÓN l)K I.A KIJKKZA I-AIIOKAI. 1)11. Sl.KVK :IQ I I. I( TR O NI CO «1 21

norma l equivocarse en el intento po r lograr la satisfacción delcliente. A la mayoría de los empleados les inquieta más la ira deun supervisor que la de un cliente vociferante.

Elimine estos mitos en su organización si realmente desea quela facultación sea útil y que la compañ ía triunfe y prospe re. Su mi-sión debe ser atender al cliente, y esto significa facultar a los em - pleados para que puedan hacerlo sin el agobio de reglas y procedi-mientos y sin temor a reprimendas ni al despido. Sus empleadosdeben disponer de autoridad para responder a las necesidades y prob lemas de los clientes en forma cortés y expedi ta, lo cual resul-

tará en miles —-y, finalmente, millones— de clientes satisfechos.Es crucial que usted apoye y refuerce las acciones que rea lizan

sus empleados por efecto de su facultación. Debe celebrarlas, aplau-dirlas y retribuirlas. Convierta en héroes a sus empleadosfacultados.

"No es posible dirigir una compañía con el propósito de lo-grar un sistemático incremento de las utilidades."

¿No?, ¿entonces para qué lee este libro? ¡Comience por reno-varse!



Capítulo 12

¿DÓNDE ESTÁ EL SERVICIO EN LA SUPUESTASOCIEDAD DE SERVICIOS?

1.a nieta de toda compañía es incrementar sus ventas, pero cumplirla es aho ra más difícil que nunca , a causa de la intensificaciónde la com pet enc ia en el frente global. No obstante, la mayoría delos propietarios de empresas no se dan cuenta de que en su arse-nal estratégico disponen de un arma más poderosa que cualquier campaña de publicidad o nueva tecnología.

¿Cuál es esa arma? El servicio electrónico.Aun así, hoy día el servicio es deplorable en todo el mundo.

En Estados Unidos, pod ría ser que la razón de ello fuera un a

econo mía fuerte. En otros países, muchas compa ñías no valoran asus empleados, ni comprenden la estrategia del servicio electró-nico, ni conocen el impacto que éste puede ejercer en sus organi-zaciones. Numerosos ejecutivos se creen "propietarios" de sus clien-tes, pero Internet se encargará de hacer desaparecer sus compa-ñías y de reemplazarlas en todo el mundo por personas y empre-sas que entiendan el valor del servicio electrónico.

Boston Consulting pronostica que en 2003 se realizará en lí-nea 25% de las transacciones entre compañías estadounidenses,con un valor de 2.8 billones de dólares.

¿Qué significa esto para usted? Que si desea competir exitosamente por una rebanada del pastel, deberá brindar a susclientes un servicio que los deje pasmados.

El creciente apiñamiento de bienes en los mercados reducelas posibilidades de diferenciación de productos, de m an er a queserá la calidad del servicio que usted preste lo que le permitirá



¿DÓNDE I s I A I I SERVICIO KN IA SUI 'l 'ESI A SOCIEDAD DESERVICIOS? • 1211

sobresalir entre la multitud. Al menos esto opinan John A.Go odm an y David E. DePalma, preside nte uno y vicepresi dente ydirector de ingeniería de procesos el otro de Technical AssistanceResearch Program (TARP), empr esa consulto ra de servicio al clien-te. Las compañías que hoy persiguen una ventaja competitiva,asegur an estos especialistas, están redefiniendo el térm ino servi-

cio al cliente y buscando nuevas e innovadoras maneras de prestar especial atención a sus clientes.

"Tradicionalmente", escribieron Goodman y DePalma, "nu-merosas corporaciones han concebido sus departamentos de ser-vicio al cliente como un a necesar ia fuente de costos". Coin cido por comp leto con ellos cua ndo a continuación afirman que usteddebe ver en su depa rta men to de servicios al cliente un a fuente deutilidades. Además, es responsabilidad de todos los integrantesde su compañía, y no sólo de los empleados del departamento deservicio al cliente, proporcionar un servicio electrónico excepcio-nal. ¿Por qué? Porque si su empresa no presta el tipo de servicioque los clientes demandan en la actualidad, éstos encontrarán

ráp ida y fácilmente otra que lo haga.Todas las compañías de todas las industrias aseguran prestar

un servicio excepcional, pero muy pocas lo hacen realmente. Sos- pecho que muy pocas personas podrían nombrar cinco compa-ñías en las que infaltablement e hayan recibido un servicio excep-cional. ¿Qué impac to ejercería en su merc ado el hec ho de que susclientes identificaran a su comp añ ía como el líder en servicio?Ésta es la meta que debe perseguir, y podrá cumplirla por mediodel servicio electrónico.

En un artículo publicado en Reader's Digest en diciembre de

1998, Ralph Kinney Benn ett se refirió a un estudio llevado a cabo por Yankelovich Partners en el que se preguntó a 2 500 personasqué era lo más importante para ellas en el servicio al cliente. Colo-caron la cortesía, la información abund an te y la amab ilida d al prin -cipio de la lista. Reader's Digest realizó después un estudi o informal

—mediante la visita a centros comerciales, cadenas de tiendas dedescuento, tiendas de artículos para el hogar y tiendas vecinales de



I • |OIIN ISCIIDIII

diferentes ciudad es de Estados Unidos—y, tras desc ubrir en cadac aso similares deficiencias de servicio al cliente, p idi ó a expert osen la industria explicar el "pésimo servicio que nos infesta".

" Iodo se reduce en realidad a una sola palabra: respeto", ex- presó Leonard Berry, director del Centro de Estudios sobre el(lom erci o Detallista (Cente r for Retailing Studies) de la Universi-dad de Texas. "Hemos recolectado las quejas más comunes refe-ren tes al servicio, y la raíz de todas ellas es la falta de res pe to alcliente", añadió.

Otro exp ert o adujo que la falta de información y capacitaciónde los empleados es uno de los mayores problemas de las tiendas.()tro más propuso incluir los "buenos modales" en la descripciónde Iiiliciones de los trabajadores.

Demasiados ejecutivos creen que las habilidades de servicioson innatas... pero no lo son. Así como un cardiólogo cirujanodebe instruirse para desarrollar las habilidades que le permitanocuparse de sus pacientes, también los empleados deben instruir-se para ocu parse de los clientes. Y usted deb e propor cionar les esacapac itación en forma cont inua : cada seis meses, siempre.

Aunque el artículo de Berry trata de las tiendas tradicionales,sus hallazgos se aplican a quienquiera que venda cualquier cosaen Internet. La gente desea ser tratada con respeto, así como re-cibir asistencia de alguien que pueda contestar sus preguntas.

En un artículo publ icad o en la edición de febrero de 1999 dela revista Teleprofessional, Dianne Porter señala que 42% de los si-tios Web de alta catego ría son incapaces de satisfacer las de ma n-das de servicio de sus clientes, pues tardan más de cinco días enresponder a los mensajes de correo electrónico de éstos o senci-llamente no los contestan. "Obviamente", escribió Porter, "mu-

chos sitios Web están perdiendo la oportunidad de causar buenaimpresión en la gente, con lo cual es probable que ahuyenten aclientes reales y potenciales y desalienten la lealtad a su marca".

El reto para los administradores de sitios Web es responder en forma opo rtu na a los mensajes de correo electrónico, lo que podría significar establecer un centro tradicional de aten ción te-



¿1K*)NI)K KKL'Á KLHKHVICIO KN IA SUPUESTA SOCIEDAD DI- SERVICIOS? • L!2.1

lefónica. Cua ndo una compañía no responde rá pida ment e a con-sultas de correo electrónico, corre el riesgo de perder credibili-dad entre sus clientes, algo que ninguna compañía puede permi-tirse. Asimismo, recomiendo ampliamente la instalación en siste-mas de correo electrónico de una función de identificación auto-mática, la cual podría encargarse de responder de inmediato losmensaj es recibidos e informar a los usuarios cuánd o se les harállegar una respuesta.

"En la Web, la lealtad de los clientes es efímera", dec laró Chuck

Trepper, consultor de comercio electrónico y autor, con oficinas enTwin Cities, a un reportero del diario Minneapolis Star Tribune. "Te-clear otra dirección electrónica es muy sencillo, de modo que elservicio es un aspecto decisivo para la retención de los clientes."

"La Web", prosiguió, "ha elevado enormemente las expecta-tivas de servicio al cliente".

Así es. Cuando usted se percata de que un cliente puede ha-cer compras las 24 horas del día, los siete días de la semana, debe-ría darse cuenta también de que ese cliente espera disponer deservicio las 24 hor as del día, los siete días de la semana . — E 2

6!¿Qué quiere decir esto pa ra usted? Qu e si ya realiza, o dese a .realizar, negoc ios por med io de un sitio Web, una de las prim era s [ .cosas en las que debe inve rtir es en la infraestructu ra necesaria o para brindar a sus clientes el atento servicio que desean.

m i | sio | |

Buenas y malas noticias

Dur ante la temp ora da navideña de 1999, la satisfacción gene ralde los clientes con la realización de compras en línea descendió a

8.4 en una escala de 1 a 10 en el transcurso de la semana termina-da el 12 de diciembre, tras haber sido de 8.6 la semana anterior,de acuerdo con una encuesta de FleetBoston Robertson Stephensy Bizrate.com.

Otro estudio reciente, esta vez de Andersen Consulting, reve-ló que 87% de los intentos de compra en línea no se consumaron,



1X0 • JOHN TSC.HQHI.

a causa de que los sitios Web respectivos no pudieron manejar lagran cantidad de pedidos que se acumuló en esos días. Sin embar-go, este estudio tamb ién detec tó buena s noticias: tienda s exclusiva-mente electrónicas como Amazon.com entregaron puntualmentesus pedidos en 80% de los casos, mientras que sus competidoresfísicos hicieron lo propi o sólo en alrede dor de 20% de los casos.

El estudio de Andersen consistió en hacer pedidos de 480regalos a 100 de las tiendas electrónicas más grandes y conocidas

entre el 3 y el 10 de diciembre. Sólo 350 de ellos se surtieron enforma exitosa. Más de 25% de los pedi dos no fueron surtidos, acausa de la caída del sitio o de la imposibilidad de acceder a él.

También durante la temporada navideña de 1999, ResourceMarketing, en Columbus, Ohio, empleó a un equipo de analistaselectrónicos para someter a prueba a 50 sitios Web, a cada uno delos cuales dedicó 20 horas y en los que realizó pedidos de produc-tos para observar si su servicio al cliente se sostenía a pesar de la presión. El director administrativo de esa compañía, P. KellyMooney, resumió de la siguiente manera los resultados de ese es-

tudi o en un artículo publi cado en la edición del 21 de febrero de2000 de la revista Fortune:

• En el 25% de los casos, los clientes no pudieron realizar sus pedi-dos a causa de fallas técnicas.

• El 14% de los pedidos se entregaron tardíamente.• El 6% de los pedidos no fueron entregados.

• El 56% de los sitios Web no respondieron mensajes de correoelectrónico en un plazo de 48 horas.

• 26% de ellos no respondieron en absoluto.

• El 36% de las líneas telefónicas sin costo de los sitios estabanocupadas o no fueron de utilidad para obtener asistencia.

Resource Marketing interrogó asimismo a 1 500 clientes navide-ños en línea acerca del grad o de satisfacción de su experiencia , yhalló lo que Mooney describiría como "diferencias alar mant es entrelo que consideran importante y lo que experimentaron en línea".



-PÓMH I M A M SI HVH LO I N 1A SI LL'L1 L-.S I A S<)( II DAD !)!• SI LU'K :IQS? » L'J7

"Doce de sus 15 mayores prioridades se relacionaban con elservicio al cliente, y registra ron una brecha de satisfacción prom e-dio de 21 puntos porcentuales", aseguró Mooney. "Aunque la experiencia de compras mejoró, no ocurrió lo mismo con la expe-riencia de servicio. El problema es que si los comp onen te s de compras y servicio no operan juntos, los clientes no encontrarán atrac-tivo en la propuesta de valor." Si usted desea que las experienciasde com pra s de sus clientes sean suficientem ente positivas pa ra

retenerlos como clientes, es de la mayor importancia que presteatención al servicio electrónico.

Los índices de conversión de clientes, informó Mooney, sonde casi 1.5%, mientras que la proporción de carritos de comprasaba ndo nad os fue nad a menos que de 88%. En much os casos, aña-dió, la navegac ión de confusos procesos de pago , "el exceso deopciones deficientemente explicadas" y sitios gene ral men te de-masiado complejos dieron como resultado una desagradable ex-

periencia de compra.

"Esta complejidad se deriva sobre todo del síndrome de imi-

tación del comercio electrónico", explicó Mooney.

Presionados por los medios de comunicación, Wall Street y los capi-talistas de riesgo, los comerciantes electrónicos han op tado por co-

piar a quienquiera que sea el líder, sin considerar la pertinencia ono de esos "préstamos" para su marca, y principalmente para susclientes. Para tener éxito, los comerciantes electrónicos deberán saber qué desean y demandan realmente los clientes —no sólo lo quetoleran— y proporcionárselo, cliente por cliente y transacción por transacción.

Deberían copiar en todo caso la estrategia de servicio electrónicode Amazon.com, con lo que sin duda obtendrían un éxito similar.

No es de sorprender que los seis sitios que produjeron lasmejores experiencias totales de compras en línea hayan corres- pondido a tiendas exclusivas de Internet, con eToys a la cabeza yWr al-Mart a la zaga. "Las principales tiendas exclusivas de Internet



un » JOIIN IMIIIOIII.

ofrecieron un surtido impresion ante , búsqu edas eli< ares, precios justos, fácil navegación, servicios de regalos, capac idad de respuesta de mensajes de correo electrónico, sencillos procedimien-tos de devolución y útil asistencia en su centro de atención telefó-nica", reportó Mooney.

Los otros nueve mejores sitios fueron gard en.c om, eve.com,Ckjoking.com, FogdogSports, Amazon.com, REI.com, Lands' End,L.L. Bean y Banana Republic. Los nueve sitios por encima de

Wal-Mart al final de la lista fueron, en ord en ascen den te, Alloy,cozone.com, DisneyStore.com, Toysrus.com, Buy.com, gifts.com,nike.com, Crate & Barrel y Target.com.

"La mayoría de las tiendas electrónicas que estudiamos tie-nen dificultades con la integración del canal", contin uó Mooney."Sin embarg o, tal integ ración será el factor clave no sólo par amejorar la experiencia total en línea, sino también para procurar la mejor experiencia total de marca. Una marca es igual a unaexperiencia integrada. Esa sinergia determinará mayores ventasgenerales y conquistará la codiciada lealtad de los clientes."

Resource Marketing publicó asimismo un documento titula-do "Los 10 mandamientos para conquistar la lealtad de los clien-tes en línea" ("The 10 Demand ments for Earning Online Customer I x>yalty") (disponible sin costo en su sitio Web, en www.resource.com),con el fin de da r a conocer a los lectores las nuevas reglas pa ra con-seguir la lealtad de los clientes en línea. En esencia, esta compa-ñía afirma que, pa ra obte ner la lealtad de los clientes, se debe ser leal con ellos y tratarlos co mo si fueran volunt arios cuyo tie mp o ycompras deben granjearse. Usted debe saber qué les gusta a losclientes, qué les disgusta y qué los hace volver una y otra vez a su

compañía.De acuerdo con Resource Marketing, durante 1999 hicieron

compras en línea más de tres millones de nuevos clientes, conventas totales estimadas en 7 000 millones de dólares, 126% másque el año anterior. Hay mucho dinero por ganar en el comercioelectrónico, pero usted no obtendrá gran cosa si no presta unexcepcional servicio al cliente.

http://www.resource.com/

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A nadie le gusta que lo ignoren

Un estudio reciente de Júpiter Communications ilustra el fracasode las tiendas electrónicas en la prestación del servicio que losclientes de ma nd an . De acuer do con esta fuente, 42% de los sitiosWeb de alta categoría tardaron más de cinco días en responder amensajes de correo electrónico de los clientes, o simplemente nolos respondieron. Muchas de tales compañías no sobrevivirán, sino

que serán reemplazadas rápidamente por compañías que apre-cien el valor del servicio electrónico.

Si usted duda de la importancia del servicio electrónico, de- berá saber que en un artículo publicado en la edición de Forbes

del 21 de febrero de 2000 se afirma que de 1996 a la fecha 400nuevas empresas de Internet se han convertido en sociedadesanónimas por acciones, más de 100 de las cuales eran compa-ñías exclusivamente electrónicas. El rendimiento en Wall Streetde la mayoría de ellas, indicó Forbes, ha sido muy elevado, aun-que casi ninguna ha producido aún utilidades. De hecho, los

expertos estimaban que sólo 12 compañías de Internet seríanrentab les en 2000; sin emb arg o, si uste d ofrece un servicio elec-trónico excepcional, será probable que sus utilidades se incremen-ten enormemente.

El estudio de Júpiter se concentró en 125 sitios Web de cincocategorías: contenido, marcas de consumo, viajes, comercio deta-llista y servicios financieros. De acue rdo con los resultados obte ni-dos, 54% de los sitios de comercio detallista respondieron en 24horas a consultas de clientes en correo electrónico, mientras que19% de los sitios de viajes tardaron varios días en responder o no

respondieron.Según un estudio del Yankee Group, 30% ele las compañías

responden a mensajes de correo electrónico en un término de 24horas; pero cuando los clientes establecen contacto con un repre-sentante, en 50% de los casos obtienen respuestas equivocadas.Este estudio reveló, asimismo, que la mayoría de las compañíasno cuentan con personal suficiente par a res pon der llamadas tele-



no • JOHN IM IIOIII.

fónicas y mensaje s electrónicos, ni capacitan ade cu ad ame nte al personal de que disponen.

Lo anterior indica, obviamente, que un centro de atencióndebe estar en condiciones de responder mensajes de correo elec-trónico el mismo día que los recibe. Esto provocará sin duda unincremento en los costos de operación; pero si una compañía noresponde esas consultas, es casi igualmente indudable que perde-rá clientes. Júpiter recomienda algo con lo que estoy totalmentede acuerdo: incluir en los sistemas de correo electrónico de las

comp añía s un a función de identificación automática que respon -da las consultas recibidas e indique a los clientes cuándo obten-drán respuesta.

Permítame decirlo de esta manera: si usted ignora las pre-guntas de sus clientes, ellos lo ignorarán cuando deseen hacer una compra.

Servicio al cliente y utilidades

El servicio al cliente sobresale entre todas las demás actividadescorporativas y represent a un desafío mayor. No impor ta si ustedvende libros, persianas, trajes o acciones; el hecho es que si no brinda servicio al cliente, su compañía fracasará.

El servicio al cliente se está convirtiendo rápidamente en laúnica manera de que dispone una compañía para distinguirse enun merc ado crec ienteme nte replet o de product os y servicios simi-lares. Un servicio electrónico excepcional hará que su compañíase diferencie del resto y la dotará de una ventaja competitiva queelevará sus ventas.

Desafortuna damente, en condiciones de contracción de pre-supuestos, los departamentos y programas de servicio al clienteson a me nu do los pri meros en desaparece r. Es difícil cuantificar los beneficios del servicio al cliente en términ os de utilidade s.¿Cóm o cuantificaría usted, po r ejem plo, a un cliente satisfechoque vuelve una y otra vez a su compañía?



¿DÓNDE K.STÁ Kl. SI KVICK) UN Sll l't lKSTA S(>( IKDAI) 1)1 SERVICIOS? • IS1

El primer paso, señalan Goodman y DePalma, de TARI' escuantificar el servicio de calidad al cliente e idear un pla n estraté-gico para recuperar ingresos perdidos y reducir costos mediantela reingeniería del trato con los clientes. Con este propósito, losautores mencionados recomiendan los dos pasos siguientes:

Evite problemas

Para lograrlo, haga bien todo a la primera vez. En muchas indus-

trias, aseguran Goodman y DePalma, la lealtad de los clientes sereduce de 10 a 30% cuando uno de ellos tiene un problema conuna compañía. Por cada cinco clientes que tengan problemas consu compañía, usted perderá en promedio la lealtad de uno.

Resuelva eficazmente los problemas de los clientesMuchos clientes no se que jan nunca . Estudios referidos a la tota-lidad de las industrias demuestran que, en promedio, alrededor de 96% de los clientes con problemas o preguntas nunca se que-

jan. Aproximadamente 45% se queja con un empleado de prime-

ra línea, y sólo 5% o meno s presen ta efectivamente sus queja s enlas oficinas generale s de la compañ ía.

De acuerdo con TARP, los clientes que no se quejan son alre-dedor de 15% menos leales a la compañía causante de problemasque los clientes que se quejan. Sin embargo, si una compañía pue-de resolver de mane ra eficaz la queja de un cliente, la lealtad seincrementará en aproximadamente 20%. Las buenas referenciastrasmitidas por los propios clientes son un instrumento muy po-deroso. Esto ha convertido a Amazon.com en una de las principa-les compañías de comercio y servicio electrónicos del mundo.

Los clientes comple tame nte satisfechos suelen mostr ar unalealtad semejante a —aunque en ocasiones mayor que— la de losclientes que no experimentan problemas. Los estudios demues-tran as imismo qu e los clientes insatisfechos con los producto s yservicios de una compañía lo hacen saber al doble de personasque aquellas a las que los clientes satisfechos con la calidad y sen-sibilidad de una compañía comunican su agradable experiencia.



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Muchas organizaciones no dedican tiempo ni dinero a capa-citar a sus em ple ados par a que ofrezcan a los clientes el servicioque éstos desea n. ¿Por qué? Esto se debe con frecuencia a que nose dan cuenta de la importancia del servicio al cliente para susutilidades. No obstante, una empresa podrá mejorar sus estrate-g i a s de negocios en vigor si concede atención al servicio al cliente,c rea un ambiente de trabajo orientado al servicio y capacita a susempleados.

La capacitación del personal para que preste un servicio dec alidad repre sentará u na ventaja para cualquier comp añía de cual-quie r industri a. Un o de los beneficios clave de ello es que elevaráel índi ce de retenc ión de sus clientes. Al identificar los serviciosque sus clientes desean —y proporcionárselo—, usted desarrolla-rá y fomentará un a firme y leal base de clientes.

Los clientes favorecen en forma conti nuada a una empr esa por muchas razones, entre las que están precio, producto, cali-dad, rapidez, comodidad y servicio. Los clientes leales son no sóloimportantes, sino también esenciales. No olvide que las investiga-

ciones demuestran que 65% de las ventas de una compañía repre-sentativa proceden de sus clientes leales.

Nada ilustra mejor el valor de la lealtad de los clientes que lasconsecuencias de la deslealtad y la pérdida de clientes. Tomemoscomo ejemplo una cadena de supermercados con 100 tiendas. Sic ada una de ellas perdiera al día un cliente, ¿cuánto dinero per-dería la cadena en un año? Aproximadamente 94.4 millones dedólares.

Aparte de integrar una base de clientes que habrán de seguir adquiriendo los productos o servicios de su compañía, los clientes

leales contribuirán a la elevación de las ventas de ésta mediante ladistribución de la mod ali dad má s eficaz y meno s costosa de la publicidad: las buen as referencias. Una firme base de clientes esla publicidad más verosímil con que usted pueda contar y al pre-cio más razonable que quepa imaginar. Estos clientes difundiránsu buena opinión de la compañía —sin costo alguno— y conse-guirán para ésta nuevos clientes.



¿l>ÓNI)K I.MÁ l.t.M .HVI CIOK N lA SlIl' UK.S IASO CII D M) 11K SI KVIC.IOS? • IW

Existen muchos medios para lograr (jue la gente favorezca asu compañía... una vez. La mayoría de los ejecutivos y gerentesson exp ert os en esta faceta de los negocios; sin embarg o, muy pocos de ellos dedican el tiempo o los recursos necesarios paraconver tir a quie nes cruzan las pue rta s de su com pañía —físicas ovirtuales— en clientes leales.

Tras atraer a los clientes, usted se hará daño a sí mismo si noles concede el servicio que desean. Podría perder dinero no sólo

al momento, sino también durante semanas, meses e incluso años por el hecho de alejarlos y de alejar sus compras reiteradamente.

Frederick Reichheld y W. Earl Sasser afirman en un artículo publicado en Harvard Business Review: "La prolongación de larelación de un cliente con una compañía se traduce en un au-me nt o de las utilidades. Las defecciones de clientes ejerc en unimpacto asombrosamente poderoso en la rentabilidad de unaempresa".

"Es común", prosiguen estos autores, "que una compañía pier-da de 15 a 20% de sus clientes al año. Si tales defecciones se redu -

jeran a la mitad, el índice promedio de crecimiento ascendería amás del doble. Un cambio de 5% en el índice de retención generaincrementos de utilidades que pueden ir de 25 a 100%".

El mal servicio tiene otra grave consecuencia: provoca rota-ción de los empleados. Un estudio de la Forum Corporation indi-có que los índices de rotación más altos se asocian con compañíasque registran las más bajas evaluaciones acerca de la calidad desus servicios por parte de sus empleados. Este hallazgo se confir-mó cuando Sears encuesto a clientes en 771 de sus tiendas. En lastiendas que recibieron evaluaciones relativamente altas de servi-

cio al cliente, la rotación de la respectiva fuerza de vent as era de54% anual, en tanto que la de las tiendas con baja puntuación enel servicio al cliente era de 83%.

Es evidente que una compañía que promete un servicio alcliente excepcional —y que lo cumple— obtendrá mayores utili-dades, gracias a la retención tanto de sus clientes como de susempleados.



m • juii\ iM 11< H11

Kl servicio al cliente es una inversión de alto rendimiento.Son los detalles los que cuentan: rapidez, calidad, llamar al clien-te por su nombr e, estar al día en información acerca de product osy servicios, re spond er pre gunt as lo más rápi do posible y ser tantoconfiable como sensible a las necesidade s de los clientes.

Tecnología telefónica

En busca hace poco tiempo de una póliza de seguros residencial,llamé a la Safeco Insuran ce Com pan y of America. Había leído enla revista Consumer Reports un artículo que incluía los resultadosde una encues ta a los lectores referente a compa ñía s de seguros.Aquéllos asignaron a Safeco u na evaluación alta, de mo do queañadí a esa compañía a mi lista de opciones. Ignoro las experien-cias de esos lectores con Safeco, pe ro la mía no fue positiva.

Llamé a esa compañía antes de comunicarme con un emplea-do de ventas para obtener una cotización de una póliza. Sin embargo, jamás tuve la oportunidad de hablar con nadie ni de dejar

un mensa je. Lo único que escuché fue un a intermin able lista deopciones, n inguna de las cuales se refería a la co mp ra de un a póliza residencial. Al final del men saje , una voz me dijo "adiós" yse cortó la comunicación.

Me había top ad o con la tecnología telefónica en la peo r desus apari encias . (Aunque después me en te ré de que Safeco ya re-solvió su prob lem a telefónico, esa desc onex ión me hizo saber quea la compañía no le interesaba mi compra y, por tanto, no se lacedí.)

Safeco forma part e de una creciente lista de comp añía s que

alejan de sí a sus clientes por el hecho de volver prácticamenteimposible sostener una conversación bidireccional con un repre-sentante de la compañía. Muchas empresas gastan millones dedólares en la publicidad de sus productos y servicios, pero des- pués dificultan en or me me nt e a los posibles clientes establecer contacto con ellas para hacer una compra. La invención del telé-



¿DÚNDI I S I A I I SI KVICIO KN ÍAS UI 'D IS l\ SOCIEDAD 1)1 SERVICIOS? • 1 35

fono contribuyó en muy alta medi da al mejo ram ien to e incre-mento de la comunicación, pero la adición del correo de voz yotros componentes computarizados está causando estragos y pro-voc ando frustración y enojo en los clientes. Yo soy un o de ellos.

Por el contrario, Continental Airlines se ganó mi rendida leal-tad a causa, en parte, de presc indir de tecnología telefónica quehace todo lo posible para impedir que los clientes hablen con unrepresentante de la compañía. En Continental, personas reales

contestan ráp ida men te los teléfonos. Esta organización compr en-de la importancia del contacto personal, la atención y el servicioal cliente.

Durante más de 20 años no sólo he impartido conferenciasacerca de la estrategia de servicio al cliente, sino también he des-arrollado y pres enta do tecnología y sistemas de enseña nza de ser-vicio al cliente a compañías del mundo entero. Este servicio, suelodecir a mis clientes, consiste en hacer todo lo que sea necesario par a satisfacer a los clientes . Para mí resul ta obvio que los ejecuti-vos que instalan compl ejos sistemas telefónicos y de com put ac ión

tienen en mente algo muy distinto del servicio. Aseguran que sumet a es da r mayor rapid ez y eficiencia a la comunica ción con lacompañía. Yo creo que en realidad el objetivo que persiguen eseliminar el sueldo y las prestaciones de la recepcionista.

En busca en otra ocasión de un seguro de vida, establecí con-tacto con Itech Corporation a través de Internet. En 15 segundos,esta compañía me proporcionó cotizaciones sustancialmente in-feriores a las que yo conocía por med ios impre sos. Esto es tecno-logía en su mejor forma.

Itech sabe cómo usar la tecnología para servir a sus clientes,

pero Safeco no. Por curiosidad, llamé de nuevo a esta última , pa rainformarme acerca de sus seguros de vida. Con tab an efectivamentecon una opción, pero, tras elegirla, resultó que era exclusiva paraagentes. El mensaje del correo de voz volvió a decirme "adiós" yuna vez más se cortó la comunicación.

Si cree que su compañía realiza una labor aceptable de servi-cio al cliente, póngala a prueba: hágase pasar por cliente, llame al



T:«> • JOHN INCIIOIII.

princ ipal número telefónico de su compañí a y veriliqne todo aque-llo por lo que los clientes deben pasar para comunicarse con una

persona y obtener una respuesta a una pregunta. A menudo, elequ ipo más costoso que una comp añía pod rá te ner ja má s es susistema de respuesta de voz. ¿Por qué? Porque las investigaciones

demuestran que 34% de las personas a las que se hace esperar enla línea telefónica no volverán a llamar nunc a más.O bien, establezca conexión con el sitio Web de su compañía.

¿Es fácil de usar el sistema?, ¿en cuá nto ti em po lo remit e conalguien que pueda ayudarle? Si debe dejar un mensaje, ¿cuántot iempo tarda una persona en responderle? Use sus descubrimien-tos para ha cer cambios que faciliten a sus clientes la realizaciónde- negocios con su compañía.

Comprométase después con el servicio electrónico. Capacitea sus em ple ados en el arte del servicio al cliente y refuerce esa

capac itación cada seis meses. Busque la man er a de facilitar el tra-to de negocios con su compañí a e identifique medios qu e permi-tan a ésta mejorar sus tiempos de respuesta.

Finalment e, ha ga todo lo que sea preciso para satisfacer a susclientes.



Capítulo 13

CREACIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO

Si desea tener éxito, debe crear una cultura de servicio en su com- pañía. La cultuia de cualquier compañía es una expresión delcarácter y certezas de las personas que trabajan en ella, de modoque a usted le corresponde cerciorarse de contratar a las personasindicadas e infundir en ellas la concienc ia acerca de la imp or tan-cia del servicio al cliente.

En el núcleo de la cultura de servicio se halla la certeza deque n ing una transacción estará comple ta si el servicio que los clien-tes reciben no los motiva a hacer nuevas compras de productos oservicios en la com pañía . Eso significa q ue usted debe cont ar con

emp lea dos que dirijan su energía a ayudar, informar y ser amigables con los clientes. Su compañía debe prestar un servicio elec-trónico tan excepcional y palpable que a sus clientes ni siquiera seles ocurra volver la vista a otra compañía.

Para garantizar la vitalidad y eficacia de la cultura de servicio ensu organización, establezca un programa de capacitación perma-nente par a la formación de su personal. No obtendrá rendimi entode su inversión en servicio al cliente en tanto la cultura de serviciono eche raíces en su organización mediante la capacitación y elreforzamiento y mient ras no confirme que se ha vuelto rutina .

Considere lo siguiente: 65% de las ventas de una compañía proceden de sus clientes leales. Esto quiere decir que si usted de-sea asegurar la sobrevivencia de su compañía, haría bien en con-cen trar se en lograr la satisfacción de sus clientes existentes. Por desgracia, la solidez de la economía estadounidense induce amuchas organizaciones a mostrar escaso interés en la preserva-



I 3 H « J O H N I M I I O I U .

ción de sus clientes, pues se han viciado. Pero cuando la economíase deteriore, como inevitablemente habrá de ocurrir, verán contristeza que sus clientes las abandonen.

¿Qué debe hacer usted para crear una cultura de servicio?Com ien ce por aplicar, profesional y tácti camente, mis "Siete se-cretos del servicio al cliente".

Asigne el contacto con el cliente a empleados queno asocien el servicio con el servilismol Jtilice instrumentos de selección de personal que le permitan iden-

tilicar a solicitantes de empleo cuyos valores y personalidad los pre-disp ongan en favor de la amable prestación de un servicio útil.Contrate a empleados a quienes guste tratar a la gente y enséñeleslo que deben hacer para cumplir las normas de servicio de la com-

pañía. Contrate a individuos a los que pueda motivar, naturalmen-te dotados de actitudes y valores de servicio positivos; podrá capa-citarlos después para prestar un servicio de excelencia.

Aliente la presentación de quejasPor cada cliente que se queja, 26 no lo hacen. Facilite a los clientes

la presentación de quejas y trátelos con gentileza cuando lo ha-gan. Le están dando la oportunidad de conservarlos como clien-tes. Los estudios demue str an que es posible recup era r a estos clien-tes entre 54 y 70% de por el solo hecho de resolver sus quejas.

Comprometa a la compañía con el servicio al cliente,de palabra y de obraUtilice comunicaciones internas diarias de comentarios prácticos

para recordar a los empleados el valor de las buenas relacionescon los clientes. Evalúe asimismo la capacidad de los administra-

dores en el cumplimiento de los objetivos de servicio al clienteque forman part e de sus objetivos anuales.

Capacite y adoctrine a los empleados de primera líneaTambién deberá capacitar a los supervisores, desde luego, perodestine la mayor parte de sus recursos de capacitación a aquellas



CR AC IÓ N lK UNA CU TU RA SERVICIO • 1

personas cuyo conocimiento y conducta ejercen mayor influenciaen los clientes para volver. Estas personas son los empleados de primera línea. Ponga particular atención en los empleados técni-cos, quienes habitualmente son muy destacados en lo que se refie-re a tecnología, pero quienes lamentablemente suelen carecer dehabilidades para establecer relaciones interpersonales. Todos losmiembros de su organización deben desarrollar sus habilidadesde comun icac ión con los clientes, sea ésta verbal o escrita (a través

del correo electrónico).

Instruya a los empleados acerca de cómo prestar servicio al cliente Nadie nace con las habilidades y disposición necesarias para rea-lizar un trabajo extraordinario en una compañía. Si se permitieraa los empleados aplicar sencillamente lo que como clientes hanaprendido de vendedores, será muy probable que, en vez de mos-trar interés y atención, ado pte n una actitud indiferente y despreo-cupada y no se pongan al alcance del cliente.

Use medios de capacitación sencillos;, de bajo costo yentretenidos para lograr su máxima comprensión por los empleados de primera líneaSus cursos de capacitación deben incluir videos, el medio de co-munic ación más efectivo par a la gene rac ión de la televisión. Deigual modo, la redacción de los materiales debe ser simple, claray concisa para que todos puedan entenderlos. No todos los asis-tentes a los cursos serán gerentes y altos ejecutivos.

Trate a sus empleados como seres humanos, es decir;como individuos valiosos, sensibles y dignos de respeto.Trátelos como desea que traten a sus clientes

El deseo de Horst Schulze al fundar la Ritz-Carlton Hotel Companyen 1983 fue que ésta se distinguiera por la venta de servicio, node habitaciones y alimentos. El "credo" de esta compañía, opera-



.-tu » IWIIIN 1M IIOII1.

dora en la actualidad de hoteles y albergues en lodo el mundo, esrealmente impresionante:

• I .a principal misión de los hoteles Ritz-Carlton es la comodidadde sus huéspedes.

• Nos comprometemos a ofrecer a nuestros clientes el servicio per-sonal más refinado y las mejores instalaciones, a fin de que dis-fruten siempre de un ambiente cálido, tranquilo y exquisito.

• La experiencia vivida en Ritz-Carlton despierta los sentidos, pro-cura bienestar y cumple aun los mudos deseos y necesidades denuestros huéspedes.

1 .a direcc ión de Ritz-Carlton hace lo que dice, lo cual se com- prueb a con los resultados de un a encue sta realizada po r JD Power,la cual reveló que 94% de los clientes de esta compañía se sien-ten satisfechos con el servicio, mientr as que el índice de satisfac-ción de su mayor competidor es de apenas 57%. No debe sorprender que el interés de Ritz-Carlton en el servicio al cliente le

haya valido numerosos reconocimientos, entre ellos el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige 1992 (1992 Malcolm Bal-drige National Quality Award) de Estados Unidos y el nombra-miento como el Mejor Grupo Hotelero del Mundo por la revistalixecutive Travel.

El éxito de la Ritz-Carlton Hotel Company se debe en granmedida a sus principios básicos, centrados en el servicio al cliente.Conside ro justificable reproducirl os aquí en su versión íntegra.

Principios básicos de Ritz-Carlton:

1. Todos los empleados conocerán el Credo de la compañía, loharán suyo y le darán vida.

2. Nuestro lema es: "somos damas y caballeros al servicio de da-mas y caballeros". Practicamos el trabajo en equipo y el "servi-cio lateral" para crear un ambiente laboral positivo.

3. Todos los empleados seguirán los tres pasos del servicio.



CKK ACIÓ N 1)1. UNA t'.ULTU KA 1)K SKKV ICIO • 141

4. 'lodos los empleados obtendrán un certificado de capacitación para confirmar que conocen las normas de Ritz-Carlton por cumplir en su puesto.

5. Todos los empleados conocerán las metas tanto de su área detrabajo como del hotel establecidas en los respectivos planesestratégicos.

6. Todos los empleados conocerán las necesidades de sus clientesinternos y externos (trabajadores y huéspedes) a fin de propor-

cionarles los productos y servicios que esperan. Usarán una li- breta de preferencias de huéspedes para registrar necesidadesespecíficas.

7. Todos los empleados se esmerarán de manera permanen te endetectar defectos en el hotel.

8. Quienquiera que sea el empleado que reciba una queja de uncliente se hará cargo de inmediato de resolverla.

9. Todos los empleados garantizarán en forma inmediata la tran-quilidad de los huéspedes, reaccionarán rápidamente para solu-cionar al instante cualquier problema, llamarán por teléfono al

huésped en el término de los 20 minutos posteriores para comprobar que el problema se haya resuelto a su entera satisfacción yharán todo lo posible para no perder jamás un solo huésped.

10. Usarán formularios de registro de incidentes de los huéspedes para consignar y dar cuenta de cualquier incidente que haya cau-sado insatisfacción a los huéspedes. Todos los empleados estánautorizados para resolver problemas e impedir que se repitan.

11. Es responsabilidad de todos los empleados mantener en forma permanente los más elevados niveles de limpieza.

12. "No se preocupe: estamos a cargo." Mire siempre a los ojos a loshuéspedes con una actitud positiva y use con ellos el vocabula-rio apropiado. (Utilice expresiones como "buenos días", "por supuesto", "Tendré el gusto de...", "Es un placer", etcétera.)

13. Conviértase en embajador de su hotel dentro y fuera de éste, ha- ble siempre positivamente y nunca haga comentarios negativos.

14. Acompañe a los huéspedes a otra área del hotel y no se limite adarles indicaciones.



I I'-' • JOHN IMJIOIII,

15. Esté siempre al tanto de toda la inlorma( ion lelerida al hotel(horarios de servicio, etc.) para responder preguntas de los clien-tes. Recomiende siempre las tiendas y restaurantes del hotelantes que establecimientos externos.

1 (i. Siga las normas telefónicas apropiadas y conteste antes del cuartotimbrazo y con una sonrisa. De ser necesario, pregunte a suinterlocutor: "¿podría esperarme un momento?" Jamás se nie-gue cuando se le busque por teléfono y de ser posible, eliminelas transferencias de llamadas.

17. Los uniformes serán siempre inmaculados, use calzado adecua-do y seguro (limpio y pulido), porte siempre su gafete y pongael mayor esmero y dedicación en su apariencia personal (encumplimiento de todas las normas al respecto).

18. Cerciórese de que todos los empleados conozcan sus funcionesen situaciones de emergencia e infórmese acerca de los proce-dimientos a seguir en caso de incendio y sucesos que pongan enriesgo la vida.

19. Notifique de inmediato a su supervisor acerca de los riesgos odaños que sufra o del equipo y asistencia que necesite. Adopte

prácticas de conservación de energía y de adecuado manteni-miento y reparación de las instalaciones y el equipo del hotel.

20. Es responsabilidad de todos los empleados proteger los bienesde Ritz-Carlton Hotel.

La impartición a los empleados de los principios básicos de Ritz-Carlton comienza en su curso de orientación. "Un e mpl ea do ja-más prestará mayor atención durante su estancia laboral en elhotel que en un momento como ése", asegura Schulze. Esta com- pañía concede gran importancia a la capacitación; invierte de 2

700 a 3 500 dólares en la capacitación de cada empleado. Aunqueestas cifras podr ían pare cer excesivas, su rend imi en to es muy alto:la rotación de person al en esta empres a es muy inferior al pro me-dio de la industria.

La dirección de Ritz-Carlton también sabe que toda la capaci-tación del mundo será inútil si no se faculta a los em pl ea do s pa ra



CRI ACIÓ N l>K UNA CULT URA t>F. SERVICIO • H. 1

(iue po ng an en práctica lo apr endid o. Co n ese fin, la facultaciónde los em ple ados se funda en tres precept os básicos:

• Mueva cielo, mar y tierra para satisfacer a un cliente.• Está autorizado a gastar hasta 2 000 dólares con objeto de satisfa-

cer a un cliente.• Está autorizado a solicitar el auxilio de un compañero de trabajo.

El otorgamiento de reconocimientos a los empleados es tambiénuna alta prioridad en Ritz-Carlton. Para ello instituyó el progra-ma Los cinco mejores empleados del trimestre (Five Star Employees of the Quarte r), el cual culmina con una ceremo niaanual de premiación y vacaciones de una semana en un hotel dela cadena.

Ho me Depot es otra comp añía que se em pe ña en ofrecer asus clientes el mejor servicio posible. Permítame el lector darle unej em pl o de ese servicio: Bob com pr ó líquido lijador, fijador y pin -tura en una tienda de Home Depot en Minneápolis, Minnesota,

para pintar las alacenas de su cocina. Sin embargo, la pintura nose fijaba, p or lo cual hizo varias llamadas a Ho me Dep ot en buscade asistencia.

¿Qué hizo Ho me Depot?, ¿decirle que el prob lema fue queno había seguido las instrucciones?, ¿ofrecerle la devolución desu dinero? o ¿remitirlo con un pintor profesional?

No. Envió a dos empleados para que pintaran todas las ala-cenas de su cocina —en forma cortés y profesional— sin costoalguno.

¿Qué recibió a cambio Home Depot? Un cliente de por vida.

Este nivel de servicio al cliente permitió que las cuatro tien-das originales de Home Depot se convirtieran en 1 000 en sólo 20años y que sus ventas anu ales alcan zara n la cifra de 38 000 millo-nes de dólares.

Tam bié n Wal-Mart se distingue por ofrecer a sus clientes unservicio superior. No es casual que se trate del mayor empleador del mundo, con 1 140 000 empleados en 3 993 tiendas.



I M • JOIIN ISCIIOIH.

"l-i piedra atigulai' de nuestras actividades se reduce a (res co-sas", comentó Coleman II. Peterson —vicepresidente ejecutivo dela División de Personal (el departamento de recursos humanos deWal-Mart) y ejecutivo corporativo de esta compañí a— en una entre-vista con Vincent Zinno, reportero de la revista Human Resource

Executive y añadió : "la primera es el respeto al individuo. La segun-da^ jtte la función de todos los que trabajamos aquí es servir al cliente,de manera que debemos ayudar a todos los socios a comprender los

valores de nuestra compañía. Y la tercera, que todos debemos com- promet erno s en forma incondicional con la excelencia".

El éxito de Wal-Mart se basa en su amplio programa de capa-citación, el cual abarca mucho más que habilidades técnicas. Elcurso, del cual no está exento ningún empleado, puede durar detres a seis meses y se apoya en la capacitación por computadora alritmo personal, con software y módulos en disco compacto de me-mori a de sólo lectura (compact disk-read only memory, CD-ROM por sus siglas en inglés). En él se tratan todos los temas imaginables,desde cómo operar una caja registradora hasta cómo preparar un

sandwich gastronómico de primera categoría.Las computadoras de Wal-Mart en las que se imparte capaci-

tación a los em ple ados están conectadas a las oficinas gen era lesde la compañía, ubicadas en Bentonville, Arkansas, donde setabulan y analizan los resultados. "No es posible administrar loque no se puede medir", apunta Peterson.

Capacitación y comunicación son las principales prioridadesen Wal-Mart. Todas las tiendas reciben la señal de la red de televi-sión Wal-Mart Network Televisión (WMNT), la que, de acuerdocon Zinno, trasmite programas de capacitación técnica, de mer-

cadotecn ia y administrativa, así como de información gener al,desde la sede de las oficinas gene rale s de la compa ñía . "Es comocualquier canal de televisión", dice Peterson. "A la 1 de la tarde podría trasmitirse una emisión acerca de la cultura de Wal-Mart, ya las 2 otra sobre sugerencias de mercadotecnia."

Además, he aquí una acción excepcional e impresiónate: atodos los empleados de Wal-Mart se les hace extensiva la invita-



CRA CIÓN l>K UNA C U U R A SERVICIO • 1

ción de asistir y pariit ipar en las reuniones semanales de la altadirección.

El curso de capacitación para candidatos a ocupar puestosadministrativos consiste en una combinación de instrucción enaulas y centros de trabajo con uno de los programas de recluta-miento más completos de Estados Unidos. "La compañía —escri-

be Zinno— atrae a 800 pasantes de la carrera de administraciónal año, procedentes de 98 universidades de todo el país." Los

nuevos administradores deben cursar todos los módulos de capa-citación que se imparten a la totalidad del personal, además delos específicam ente dirigidos a las labores administra tivas.

Los aprendices de administración de nivel medio a superior asisten al Walton Institute. En él toman cursos de teoría de laadministración, liderazgo y valores culturales y estudian lo que puede hacer un líder de la calidad para tratar el cambio, la diver-sidad y otros asuntos de negocios.

"Nuest ro mayor desafío de recursos hum an os es el crecimien-to y la adm inist raci ón de la expansi ón global", refirió Peterson a

Zinno. "Debemos garantizar que disponemos de talentos suficien-tes para promover el crecimiento nacional y la expansión y man-tener al mismo tiempo nuestra cultura. Esta se basa en el hechode que la operación de la compañía se debe a nuestro personal yen que nuestro activo más importante son nuestros socios que tra-tan todos los días con nuestros clientes."

Con el liderazgo de Herb Kelleher, su director ejecutivo, enSouthwest Airlines también es determinante la capacitación de losempleados. Esta compañía cuenta en Dallas, Texas, con una uni-versidad par a sus empleados (University for People), ded icada a

inspirar el aprendizaje continuo, impartir capacitación en habilida-des de liderazgo y par a las relaciones interpersonales y ofrecer opor-tunidades de per manente desarrollo profesional y personal. El plande estudios se divide en cuatro áreas: comunicaciones, habilidadesde liderazgo, desarrollo profesional y desarrollo personal.

El éxito de Soutwest Airlines es tal que cada trimestre organi-za el Día de Southwest para que personas ajenas a la organización



M(i • JOH N INCIIOIII.

conozcan cómo reali/.a sus actividades. Entre las lea iones que sedifunden en ese evento se encuen tran las siguientes:

• loma en serio a la competencia, no a ti.• No temas al fracaso, sino sé creativo: rompe los cánones esta-

blecidos.• Trata a tus empleados como miembros de tu familia. Al crecer,

muchas organizaciones emprendedoras pierden contacto con su

personal, lo cual daña el compromiso y la motivación.• Sé gradual en todo cambio de cultura en tu compañía. Las inicia-

tivas demasiado ambiciosas suelen suscitar escepticismo y des-confianza.

• No imites a nadie y haz de la cultura de tu compañía la mejor.• I labia con la gente. Te sorprenderá lo mucho que aprenderás de

ella.• Busca nuevas oportunidades para los empleados; así, tanto la

organización como ellos mismos mantendrán su vigor.• Confía en tu intuición y analiza ideas aparentemente ridiculas.

• Sé audaz en la vida y en tu trabajo.• Concede al personal la oportunidad de aprender tanto como

pueda y de asumir la responsabilidad de su aprendizaje.• Apláudelo todo. La mayoría de las compañías conocen la importan-

cia de la retribución y el reconocimiento, pero no todas saben queenvolverlos en aplausos los dota de una enorme fuerza motivadora.

• Jamás pierdas el sentido del humor. Piensa con gracia, adoptauna actitud divertida, ríete de ti mismo. Te asombrarán los bene-ficios de un centro de trabajo placentero.

En un artículo publicado en Corporate University Review, Lynn E.Densford citó las siguientes palabras de Kelleher, extraí das de unmensaje dirigido hace unos años a sus empleados:

Nada me daría tanto gusto como que pudieran decir a sus nietosque haber trabajado en Southwest Airlines fue una de las mejorescosas de su vida. Que les dijeran: "Southwest ennobleció y enrique-



CRA CIÓ N UNA CU TU RA SERVICIO • 1

ció mi vida; me hizo mejor, más grande y más fuerte de lo que yohabría logrado solo." Ésta será la mayor contribución que yo haya podido hacer a Southwest Airlines y su futuro.

¿Qué dirán a sus nietos los empleados de su compañía?

Verdades y falacias acerca del servicio al cliente

En todo el mundo, el servicio al cliente va cuesta abajo a pasosagigantados. Aunque este descenso podría atribuirse en parte alos bajos índices de desempleo, es resultado en gran medida de laignorancia de propietarios y ejecutivos de compañías. Muchos deellos se percatan de la importancia del servicio al cliente y sabenque éste puede ofrecerles una venta ja sobre sus competidores , per oen el fondo no com pre nde n en qué consiste y, en consecuencia,ignoran cómo proporcionarlo.

Ya lo he dicho muchas veces en este libro —y no ceso de repe-tirlo a organizaciones de negocios de todo el mundo—, pero creoque n unc a se insistirá lo suficiente en ello: el servicio electrón icoconsiste en hacer todo lo necesario para satisfacer de inme dia toal cliente. Consis te en facultar a los empleados par a que flexibiliceny quebranten las reglas si con ello habrán de atender mejor a uncliente. Consiste en contr atar a personas que no identifiquen elservicio con el servilismo, sino que disfruten del desafío de pres-tar un excepcional servicio al cliente.

Lo ante rio r trae a colación dos falacias acerca del servicio alcliente que muchos propietarios y ejecutivos de compañías consi-

deran ciertas.

Falacia 7: servicio al cliente significa

incrementar la nómina

Una compañía puede contar con cientos de empleados en su nó-min a y aun así padec er graves deficiencias en la prestac ión a los



un ' JOHN TStiHOllt,

clientes de un servicio excepcional. En este caso, "más" no se tra-duce necesariamente en "mejor", especialmente si esos emplea-dos carecen de capacitación, moti vación y facilitación par a brin-dar a los clientes el mejor servicio posible.

Los deportistas profesionales conocen la imp ortanc ia del en-trenamiento. Vuelven una y otra vez a lo básico para mejorar sushabilidades, trátese de beisbolistas o basquetbolistas. Por ello, or-ganice campamentos de capacitación para sus empleados e im-

pártales anualmente un mínimo de 40 horas de capacitación enservicio al cliente.

La meta de todo curso de capacitación debe ser modificar actitudes y conduct as y reforzar habi lidades básicas. Para conse-guirlo y mantener en alto el entusiasmo, introduzca dos veces alaño un nuevo curso de capacitación.

li as capacit ar a sus emp lea dos , facúltelos. No los ate de ma-nos con excesivas políticas y procedimientos, ni suponga que enestas condiciones habrán de prestar un servicio excepcional.Cédales autoridad para resolver los problemas de los clientes y

c onfíe en que tom ará n decisiones que da rán satisfacción a los clien-tes y harán volver a éstos a su compañía.

Falacia 2: mejorar el servicio al cliente implica

elevar el salario de los empleados

El se gund o mayor empl ead or de Estados Unidos —el Servicio Pos-tal de Estados Unidos— cuenta con los empleados de servicio me-

jor pagados del orbe, pese a lo cual su servicio al cliente es cues-

tionable. El mayor empleador del mundo —Wal-Mart— paga a lamayoría de sus empleados los salarios más bajos de todos los mer-cados en los que está presente, pero a pesar de ello goza de enor-me prestigio como una de las organizaciones con mejor servicio alc liente del mun do . Los emplea dos de Southwest Airlines ga nanmenos que los de otras grandes aerolíneas de Estados Unidos y,sin embargo, su compromiso con el servicio es ejemplar. Ese ser-



CREACIÓN U N A C U T R A SERVICIO í

vicio ha convertido a esta compañía en la cuarta línea aérea másgrande de Estados Unidos.

Si desea que sus empleados permanezcan en su compañía,trátelos bien, lo cual no equivale necesariamente a asignarles al-tos salarios. La mayoría de las personas que abandonan un empleo no lo hacen en busca de mayor sueldo, sino porque no reciben capacitación para realizar mejor sus tareas.

Se van no sólo porque sus supervisores carecen de capacita-

ción para motivar, asesorar y promover su desarrollo, sino tam- bién porque no se sienten valoradas ni apreciadas.

Para conservar a sus emp lea dos el lector debe esforzarse tan-to o más que para contratarlos. Al capacitar a su personal, le tras-mite el mensaje de que lo valora. Brindar a sus empleados el co-nocimiento e instrumentos que necesitan para ejecutar satisfacto-riamente sus tareas induce en ellos mayor lealtad a la compañía ygenera un equipo productivo capaz de realizar un excelente tra-

bajo en común.

Si desea prestar un excepcional servicio al cliente, el lector

debe hacer dos cosas por sus empleados: capacitarlos y tratarlos bien. Si lo hace, ob tend rá los beneficios de mayo r lealtad de susclientes y empleados.

Asuma un compromiso con el servicio

Si usted cree que puede ordenar a sus empleados prestar al clien-te un servicio superior por ser ésta una de las principales priori-dades de su compañía y suponer que lo harán sólo por ese moti-

vo, no podría estar más equivocado. Usted no puede ordenar sen-cillamente a sus empleados que sean amables con los clientes, quesean atentos, que mant eng an al día su información acerca de los productos y servicios de la compañía y que resuelvan eficazmentelas quejas. Debe motivarlos y enseñarlos a hacerlo.

Un evidente compromiso de la dirección con un servicio decalidad es el instr umento de motivación más eficaz que usted pueda



I >" • )(IIIN >111

tenor. Cu an do el jefe con ced e gran importanc ia al servicio y lodemuestra en la manera como trata a sus empleados y compañe-ros, los tra baj ado res advie rten un beneficio pe rsonal en el servi-cio. Asimismo, cuando los empleados realizan sus tareas de talforma que obtie nen la aprobació n de los clientes —-y de sus je -Ies—, saben cine probablemente se les retribuya con aumentossalariales y ascensos, en especial si la prestación de servicios esuna de las norma s de su evaluación formal de des emp eño .

El compromiso de la dirección con el servicio alienta una cul-tura de servicio creadora de orgullo, productividad y rendimien-to. Pero ese compromiso debe ser permanente para que el servi-cio al cliente se mantenga como una de las mayores prioridadesde la compañía.

Capacite

I ,a capacitación es un factor decisivo en su comprom iso con el

servicio. Cuando los empleados poseen las habilidades y recursosque necesitan para realizar su trabajo, son mayores las posibilida-des de que efectivamente lo hagan y de que lo hagan bien. Ca pa-citar a la gente la hace sentirse especial; además, esto puede im- pulsar a sus empleados en dirección a una meta común. La capa-citación del personal en servicio electrónico suscita un profundoespíritu de equipo. Y cuando los empleados se sienten bien consi-go mismos, derivan placer de sus actividades y mayor satisfacción personal de sus labores.

Las tiendas K-V-AT's Food City han impartido los cursos de

Sentimientos (Feelings) y Servicio excepcional (Exceptional Service)del Service Quality Institute para capacitar a más de 25 000 empleados en la última década. Ésta es hoy una de las sociedades deresponsabilidad limitada más importantes del mundo.

La lección en este caso es que la mera existencia de capaci-tación puede motivar a los empleados y generar un espíritu deequipo.



CREACIÓN Di: UNACUl-'IT JRA DE SERVICIO • lí il

En los Talleres Uawthorne de Western Electric, ubicadoscerca de Chicago, Illinois, se detec tó un efecto similar, aho raconocido como el efecto de Hawlhorne. Un estudio acerca de lamotivación de los empleados de esa compañía reveló que lamotivación aumentaba incluso antes de emprender cualquier acción para incrementarla. El mensaje era claro: el solo hechode prestar atención a los empleados incrementa en éstos el de-seo de trabajar.

Desafor tunadame nte, algunas compa ñías no capacitan a sus

trabajadores de primera línea, por considerar que sus contribu-ciones son insignificantes. En efecto, las investigaciones dem ues -tran que el respeto a los empleados y el aprecio por sus contribu-ciones suelen descender en proporción directa con el rango delos ejecutivos en la jer arq uía corporativa. Para decirlo de otramanera, cuanto más alto sea el puesto que ocupen, menor será elinterés de los ejecutivos en las contribuciones de los trabajadoresde primera línea. 01 £ 1

A algu nos admin istr ado res les resulta difícil, si no imposible ,O. ^

adm iti r que los emp leado s de servicio son suficientement e im- r portantes para merecer capacitación; sin embargo, es esencialcapacit arlos en el arte del servicio al cliente. Con todo, es igual- <2mente esencial capacitar a supervisores y administradores, aun- ¡p I£que hay que hacer lo de maner a diferente. A éstos se les de be pre- ° § £ parar com o facilitadores y asesores, par a que pu ed an promov er el « °desarrollo de los trabajadores de primera línea y dirigir la estra-tegia de servicio de la compañía.

Asimismo, muchos ejecutivos creen que basta con dos horasde capacitaci ón a los em ple ados en su vida. Apar te de falso, esto

es injusto para el personal. La capacitación debe ser exhaustiva y per ma ne nt e. Para ser eficaz en esta era de la televisión, la capaci-tación debe comprender técnicas visuales: videos, cintas cinema-tográficas, diapositivas y progr amas de computa ción. Debe cons-tar tambié n de tácticas pedagógica s de eficacia c omp rob ada , comoel aprendizaje a partir de la experiencia, el seguimiento de mode-los y la repetición.



I.V¿ • JOHN ISCIIOIII.

Elogie

En muchas compañías sólo se concede atención a los empleados( liando cometen un error y no se repara en ellos cuando hacenalgo bien. Así, no es de sorprender que la carencia de refuerzo positivo del personal de servicio sea en la actualidad uno de losmayores problemas del servicio en el mundo entero.

Si los empleados no disponen de ningún medio que les per-mita saber de qué forma la com pañ ía valora su trabajo, será difícil

que éste les entusiasme. Si creen que en la compañía nadie nota-ra, y mucho menos apreciará, lo que hacen, carecerán de incenti-vos para realizar una buena labor.

El elogio motiva a los empleados a brindar un servicio supe-rior. Si destina grandes sumas a la capacitación de sus empleados

pero no los elogia ni infunde en ellos una actitud positiva, des- perdiciará su dinero. Haga saber a su personal que lo valora, ins-lituya un premio mensual al mejor empleado de servicio y reco-nozca sus contribuciones en publicaciones y eventos de la compa-ñía. Si elogia a sus empleados, se verá recompensado con creces

por un mayor entusiasmo y lealtad.Precisión LensCrafters estableció varios progr ama s de incen-

livos para los empleados, vinculados con la calidad de sus pro-ductos. Uno de ellos, el Club del Horizonte (Horizon Club), pre-mia el desempeño en el servicio al cliente. Los gerentes proponenla candidatura de empleados que hayan rebasado el estricto cumplimiento de su deber en la prestación a los clientes de un servicioexcepci onal, y el ganad or recibe un prem io en efectivo y un obje-to conmemorativo de cristal.

Si a los mejores vendedores se les conceden grandes bonifica-

ciones y costosos premios, también los mejores empleados de ser-vicio deberían recibir estos reconocimientos. De no ser así, se leshará saber sin palabras que el servicio es menos importante quelas ventas.

No olvide aplaudir incluso los éxitos menores, lo cual signifi-ca elogios más frecuentes. Es muy satisfactorio recibir cuantiosas



CREACIÓN l)K UNA CUI . I1IRA 1)1 SERVICIO • 15 3

bonificaciones, per o tam bién lo es partic ipa r en fiestas sencillas orecibir pequeños regalos, "ramos" de globos, sinceros apretonesde manos o una calurosa ovación.

Genere espíritu de equipo

Quienes se sienten miembros valiosos de un equipo con una meta

común experimentan mayor orgullo por su trabajo que quieneslabo ran en "solitario confi namien to" con escasa o nula retroali -mentación o participación en el conjunto. El trabajo en equiposuscita orgullo y motivación.

La motivación no entraña ningún misterio. La gente se compromete y compromete su energía en tareas que le implicarán unreco nocim iento a sus esfuerzos. Andrew Adriance, ge rente del PoloClub, en Boca Ratón, Florida, asegura que "el servicio que ofrece-mos se basa en el orgullo: orgullo por nuestras instalaciones, nues-tros compañeros de trabajo, la dirección y los miembros de nues-

tro club. En presencia del orgullo, la presión de los compañeros para presta r un buen servicio se intensifica, y quie n no lo prestase hace notar".

Aun que los factores que prod uce n motivación difieren de unindividuo a otro, por lo general se acepta que lo que más motiva alos seres huma nos es el beneficio personal. Los emp lea dos hallangusto por el servicio al cliente cuando advierten que éste les pro-cura un beneficio personal. He detec tado cinco beneficios perso-nales derivados de la prestación a los clientes de un servicio supe-rior, a saber:

Mejores relacionesCuando los empleados se percatan del valor de las relacionesamigables y atentas con los clientes, aprenden una lección que lesayudará a mejora r sus relaciones personales fuera del trabajo. Enéste, las sonrisas y las conversaciones amistosas con clientes y com- pañeros generan un agradable ambiente laboral.



mi • IOIIN i s a i on l

1 .os emp lea dos que se llevan bien con sus compa ñe ros y clien-tes se sient en satisfechos consigo mismos, lo que se traduce enmayor productividad y eficiencia. Fuera del trabajo, se dan cu en-ta de que su vida social mejora y de que el aprecio que sienten por sí mismos se incrementa. Poseen mayor autoestima, de maneraque se sienten más motivados, seguros y esperanzados en su fu-turo.

Control

Los empleados se sienten al control de su vida. Pueden tratar a losclientes y resolver problem as de t raba jo más fácil y eficazmente.

Mayor facilidad de las laboresEl trabajo se vuelve más sencillo gracias a la labor en equipo y a lacooperación que se derivan de las relaciones amigables. Cuandolos trabajadores se llevan bien con sus compañeros, las laboresmarchan con mayor rapidez y son más disfrutables.

Mayor seguridad en uno mismo

1 ,a seguridad de los empleados en sus relaciones intralaborales yextra labora les acrecienta su confianza en ellos mismos .

Gusto por el trabajoEn vez de experimentar repugnancia por sus tareas, los emplea-dos anhelan trabajar.

Si se da al personal la oportunidad de prestar un servicio electró-nico excepcional, esto lo dotará de energía y lo hará sentirse mássatisfecho con sus labores. La satisfacción en el trab ajo se ubica

por encima de la compensación en todas las listas de motivacio-nes de los empleados.

La lección es clara: si el lector realmente desea alcanzar lasatisfacción y retenc ión de sus clientes, conquiste el ent usia smovoluntario de sus empleados en la prestación de un servicio superior.



CR AC IÓ N UNA CULTURA ERVICIO • 1

Desarrolle a sus empleados de servicio

Es un hecho que la mayoría de los empleados aguardan una se-sión de capacitación con tanto gusto como una cita con el dentis-ta. En muc hos casos, sus razones son justificables. Ha n asistido atantos cursos de capacitación de tan mala calidad que difícilmen-te se interesarán en el que usted les ofrezca.

De cualquier modo, la necesidad de contar con capacitación

es evidente, dado el nivel actual del servicio al cliente, sin duda elmás bajo de todos los tiempos. Si cree que no es así, visite el sitioWeb de una compañía e intente conseguir la ayuda de alguien para resolver un problema, o acuda a una tienda e intente lograr que alguien le auxilie a encontrar cierto artículo o a conseguir ladevolución de su dinero po r un a mercancía defectuosa. Es muy probable que en el primer caso se le ignore, y que deba recurrir avarias personas antes de lograr lo que desea en el segundo.

El problema es que los empleados no reciben capacitación paraservir al cliente; o, de recibirla, ésta ha sido ineficaz, pues sencilla-

mente el curso no atrajo su atención ni los motivó a llevar a la práctica lo aprendido. Como resultado de ello, la mayoría de lostrabajadores rechazan la capacitación y creen que no la necesitan.

Incluso las personas con muchos años de trabajar en su com- pañía requieren una capacitación constante que sirva comoreforzamiento de lo que usted desea de ellas y de la forma com olo desea. Un piloto con 20 años de vuelo debe seguir consultandouna lista de comprobación antes de cada despegue. Ésta es unade las razones de que los accidentes de aviación sean tan escasos;no obstante, muchos empleados se "accidentan" todos los días,

porque nadie les ha enseñado lo básico del servicio al cliente. Nocue ntan con una lista de comprobac ión que les ayude a ofrecer alos clientes un servicio electrónico impecable.

Con base en mi experiencia, pue do afirmar que 10% de losemp lea dos de un a comp añía efectivamente no necesitan capaci-tación, pues ya han alcanzado un nivel sobresaliente en el desem-

peño de sus labores. Paradójicamente, esos empleados son los que



I >(i • |ol|N ISCIIOIII

por lo general aprovechan mejor los cursos de capacitación. Otro10% necesita desesperadamente de capacitación, pero obtiene muy

poco de ella. Deje ir a estos trabajadores y ayúdelos a encontrar empleo con uno de sus competidores favoritos.

Así pues, co ncen tre sus esfuerzos de capacitac ión en el 809f,intermedio. Elabore un buen programa de capacitación e impon-ga la obligación de dedicar un número mínimo de horas al año — 40 al menos— de capacitación por empleado.

¿Cómo lograr que un curso de capacitación atraiga la aten-ción de sus emp lea dos , les ofrezca las enseñanzas que necesitan ylos impulse a la excelencia? Siga estos cinco pasos:

1. Convierta el curso en una experiencia divertida. El personal no participará emocionalmente en un curso de capacitación áridoy aburrido. Son pocos los empleados capaces de recordar con-ceptos y teorías complejos. Lo que desean saber es qué hacer para obtener mejores resultados el día de manaña sin que hoyse les abrume con detalles y complicaciones en el proceso de

aprendizaje.

Si el mensaje no le parece entretenido o divertido a su personal,no permanecerá en su memoria. Por ello, utilice varios medios

—audiovisuales, rotafolios, mater iales impresos y dram atiza cio-nes— y alterne el ritmo de cada sesión para mantener un altonivel de interés.

2. Haga uso del humor, el cual puede hacer milagros y sostener elentusiasmo en sus niveles máximos. En ocasiones el humor es

más eficaz para explicar algo que sobrecargar a los empleadoscon estadísticas y teorías.

3. Use una envoltura atractiva. Si desea convencer a sus emplea-dos acerca de la importancia y calidad de un curso de capacita-ción, cerciórese de que los materiales que utilice sean persuasi-vos y trasmitan valor. Durante mis 30 años de experiencia en lacapacitación y el desarrollo, me he topado con docenas de com-



CREAC IÓN DE UNA CUL.'L'URA DE SERVICIO • 157

pañías que se distinguen en particular por dar a sus materialesde capacitación una apariencia horrenda, con la única inten-ción de ahorrarse un dólar.

Me sorprende descubrir cuán lejos pueden llegar las empresascon tal de ahorrar dinero en la producción de sus materiales decapacitación: letra diminuta, exposición apretada y diseño des-agradable, lo cual da como resultado materiales que sólo sus au-

tores querrían leer. No menosprecie el valor de una envolturaatractiva.

4. Utilice el aprendizaje basado en la experiencia, haga participar activamente a los empleados en el proceso de aprendizaje, de-dique 80% de cada sesión de capacitación a la participacióngrupal y aliente a todos los asistentes a hablar con franqueza ylibertad, pues los sentimientos facilitan el aprendizaje. Si el men-saje que pretende trasmitir carece de carga emocional, no ejer-cerá el menor efecto.

5. Fortalezca la autoestima de sus empleados. Frente a la perspec-tiva de participar en un curso de capacitación, los empleadosdesean saber de qué les servirá. El propósito de la mayoría deestos cursos es hacer ganar dinero a la compañía, pero es muyraro que eleven la moral ele los trabajadores o que les ayuden avivir mejor.

Cree una situación de beneficio mutuo y aproveche el curso decapacitación par a fortalecer la autoes tima de su persona l. Mo-tivará así a éste a rendir más de lo que usted espera, y usted

obtendrá los beneficios de mayor productividad y mejor servi-cio al client e. Los em pl ea do s que se sienten satisfechos con sigomismos tratarán bien a los demás, incluidos los clientes. Estoejer cer á adem ás un positivo efecto en las util ida des de su com - pañía.

La clave pa ra dise ñar un curso de capac itac ión eficaz esatraer la atención de los empleados y motivarlos a poner en



IFLH • JOHN 1 S( IIOIII.

práctica lo que aprendan. Si lo consigue, inducirá en ellos cambios de conducta que resultarán en un mejor desempeño y mayo-res ventas.

Valore a sus empleados

Si uno de sus empleados posee la bondad de Gandhi y la inteli-

gencia de Einstein per o no se lleva bien con su jefe y con los de-más integrantes de la compañía, probablemente no pase la prue-

ba del servicio al cliente. Esto es una lástima, pero así es.El otorgamiento a los empleados de un trato humano los

motiva a trabajar voluntariamente al máximo. La ausencia de esavoluntad podría ser la razón de que muchas compañías tenganlama de ofrecer un mal servicio, pese a habe r estable cido progra -mas de servicio al cliente y capacitado a todo su personal para

brindar un servicio superior.

A falta del com ple men to de emple ados comp rome tido s y es-

merados, el servicio al cliente de su compañía será inexistente. Lohe dicho miles de veces: si desea que sus empleados traten a losclientes como reyes, usted debe tratarlos como reyes.

No hace falta ser científico espacial para comp re nd er que lostrabajadores que se sienten explotados, intimidados o toleradosno son tan útiles para los clientes como los que se sienten respeta-dos, aceptados y alentados a desarrollarse.

No tratar bien a sus trabajadores puede causar enorme dañoa una compañía. Aquéllos saben que pueden cobrar venganza detal mo do que se muestre n rudos o indiferentes con los clientes.

Esto también podría dañarlos a ellos, pero estarán dispuestos acorrer ese riesgo con el único propósito de tomar represalias.

Ot ra consecuencia de la insatisfacción de los empl ea dos es laalta rotación y escasez de persona l. La falta de respe to de los supervisores por los empleados es una de las principales razones delos altos índices de rotación en las compañías. Y los trabajadores aquienes no les agradan sus empleadores huyen de ellos con ma-



CREACIÓN MI- 1INA CULTUR A DESER VICIO • l.r )<J

yor probabili dad <|iie los que disfrutan su trabaj o, de acue rdo conun estudio reciente.

Los emp lea dos trab ajan m ejor y más cuan do sus jefes fungencomo mentores, modelos, conductores de equipos, líderes que sonfuente de inspirac ión y facilitadores. Por el contra rio, los jefesautócratas y terroristas obtienen lo peor de su personal.

Si sus empleados no prestan buen servicio, analice detenida-mente a los gerentes. ¿Cómo tratan al personal? A su vez, si deseaclientes leales, primero deberá inspirar lealtad en sus empleados.Por ello, valórelos, capacítelos, elógielos y escúchelos.



Capítulo 14

RECUPERACIÓN DEL SERVICIO:DEL INFIERNO AL PARAÍSO

DEL CLIENTE EN 60 SEGUNDOS

Hoy en día, la competencia en el comercio electrónico es muyléroz, dada la competencia global por clientes y por empleados.¿Qué determinará su éxito de cara a esa competencia? Un servi-cio sobresaliente. Esta es la ventaja decisiva en la competencia encualquier nivel y en cualquier área de negocios. El servicio sobre-saliente atañ e a cinco áreas: facultación, rap idez , precio, cali dad yservicio, un servicio tan excepcional que distinga a su compañíade todas las demás.

El servicio es una estrategia tan poderosa como la mercado-lecnia y tan eficaz com o la calidad en el esfuerzo incesant e por alcanzar el pleno potencial de utilidades de una compañía.

Servicio significa reduc ir su tiemp o de respuesta, aceler arlomás que nunca y darle mayor precisión. ¿Cómo puede reducir sutiempo de respuesta no sólo en 10%, sino también en 50 a 80%?

Persiga la calidad en todo lo que haga. El secreto del éxito escomprometerse a hacer bien el trabajo. Usted debe ser confiabley hacer lo que se dice en su organización acerca de la calidad y dela prestación de un servicio de calidad en todos los aspectos de

sus actividades de negocios. El servicio de calidad genera relacio-nes positivas, las cuales son recompensadas en su momento.

Ninguna compañía es inmune al error; sin embargo, lo quedistingue a las compañías exitosas de las demás es la manera comomanejan sus errores. Las compañías comprometidas con la recu- peración del servicio saben que pueden conseguir clientes de por



KI CUI'I UA< IIIN DI 1 SKKVIUO lll-l IM Il'KN O Al. l'AKAÍSd I>11 CI. II N I lv I N lili .. • IH

vida si resuelven los problemas de éstos. Irán más allá del estrictocump limie nto de su debe r para garantiza r la satisfacción de susclientes con sus productos y su servicio, sin importar cuán gran-des o pequeños sean aquéllos.

En el servicio no hay "cero defectos", sino cosas que esca panal control de usted, como el clima o la actitud y el estado deánimo del cliente. Pero si está dentro de sus posibilidades resol-ver el problema de un cliente, deberá mover cielo y tierra paralograrlo.

Su compañía y usted tienen todos los días la oportunidad dedejar huella proporcionando al cliente un servicio superior. Siaprovecha esas oportunida des, se diferenciará de la compe tenci a.

Permítame darle un ejemplo de una compañía que presta unservicio sobresaliente. En apenas 20 años, Home Depot pasó detener cuatro tiendas en Atlanta, Georgia, a más de 800 en cinco países. En 1999 obtuvo ingresos por 38 000 millones de dólares yutilidades por alrededor de 2 200 millones, superiores en 26 y37%, respectivamente, a los registrados en 1998. Además, los expertos en la industria preveían que en 2000 se convertiría en lasegunda cadena de tiendas más grande de Estados Unidos, des- pués de Wal-Mart. ¿Cómo logró Home Depot todo esto?

Lo logró porque presta a sus clientes un servicio extraordina-rio: les br ind a un magnífico surtido y excelen tes precios, lo mis-mo que un servicio muy superior al que en estricto sentido le co-rrespondería ofrecerles.

Yo he sido receptor de ese servicio. En la tienda de HomeDepot en Bloomington, Minnesota, compré en verano un exter-min ado r de maleza marca Ortho. El producto arr uinó mi jar dín , por lo cual tuve que gastar 300 dólares más para repararlo.

La primavera siguiente me di cuenta de que el producto con-tenía una garantía de devolución de dinero, de modo que solicitéa Kevin Larsen, empleado de Home Depot, el número telefónicode esa compañía. Me preguntó qué podía hacer Home Depot pararesolver mi problema, pero insistí en que éste tenía que ver conOrtho, no con la tienda. Tras realizar varias llamadas a Ortho en



MI'' • JUI IN |N< III LILI

un periodo de dos meses, me dijeron que mi garantía 110 era acep-table, porque no había conservado el comprobante de compra niel envase del producto. (No sé cómo proceda usted en estas cues-tiones, pero yo no acostumbro guardar envases vacíos ni compro- bantes de 10 dólares.)

Kn mi siguiente visita a Home Depot, describí mi experienciaa I,ai sen, quien me preguntó cuánto había gastado en la repara-(ion de mi jardín. Se lo dije. Desapareció un par de minutos, y alvolver me entre gó 300 dólares en efectivo, po r lo cual me qued é

pasmado e impresionado.I lome Depot ha hecho algo que suelo recomendar a mis clien-

tes de todo el mund o: ha facultado a sus emp lea dos pa ra quehagan to do lo que sea preciso po r satisfacer a un cliente. Cual-quiera q ue d ud e de la eficacia de esa filosofía debería consid erar que la tienda promedio de Home Depot obtiene anualmente 43millones de dólares en ventas.

Larsen y Home Depot me causaron tan excelente impresiónque durante el año siguiente gasté más de 5 000 dólares en esatienda. ¿Acaso tenía motivos para realizar mis compras en otro

lado? Este es, queridos amigos, el tipo de servicio que ustedesdeb en ofrecer a sus clientes.

En su libro The Home Depot: Built from Scratch, Art hur Blank yBernie Marcus, fundadores de esta com pañ ía, escrib ieron: "la cla-ve 110 es hacer una venta, sino cultivar al cliente".

La política de devoluciones de Home Depot es muy liberal:los clientes pueden devolver un producto por cualquier razón." 1 .a esencia de nuestra política incondicional de devoluciones eslograr que la gente hab'e de ella", escribieron Blank y Marcus."Esto conquista a los clientes, quie nes saben que ja má s ha rá n un a

mala compra en Home Depot, porque nunca les daremos motivo para no volver".

Tradicionalmente, el proceso de compra ha girado en torno ala transacción ; sin embargo, el incr eme nto y diversificación de lascompañías ha dado como resultado que sus productos y serviciosse asemejen cada vez más. Esto significa que los con sum ido res



RECUPERACIÓN l>H SERVICIO 1)KI. INFIER NO Al. l'ARAlsO DE I. CU EN'TE EN (>()... • 16 3

dispon en de mayor núme ro de opciones en lo que se refiere aquién destinar su compra y su dinero.

No obstant e, el proceso de compr a se ha modificado. Los ven-dedores se han convertido en consultores cuyo propósito es —ydebe ser— ayudar a los clientes a tomar decisiones informadasmed ian te el hech o de proporciona rles tanta información comosea posible. La meta de esa colaboración es, desde luego, prestar un servicio excepcional y perceptible que descarte de antemano

la posibilidad de que el cliente opte por acudir con un competi-dor. Los estudios demuestran que 40% de las personas que dejande ser clientes de una compañía lo hacen a causa de un serviciodeficiente o nulo.

La recuperac ión del servicio significa da r siempr e disculpas yactua r en consecuencia; significa aplica r estrat egias de servicio para convertir una insatisfacción inicial con un servicio o produ c-to en satisfacción sup rem a; significa hacer todo lo que sea necesa-rio par a preservar la lealtad de los clientes. Los beneficios de ac-tua r de esta ma ne ra son eno rme s: los clientes leales efectúan el

65% de las compras en la compañía promedio. Así, usted debeestar permanentemente atento a la posibilidad de insatisfacciónentre sus clientes.

Capacite a sus empleados para que puedan detectar señalesde insatisfacción de los clientes y alenta r la pres entación de que -

jas. Esto tiene la mayor importancia, porque cuando los clientesse quejan, en realidad le están dando a usted otra oportunidad deconservarlos. La recuperación del servicio es una oportunidad nosólo para salvar una relación, sino también para cimentarla.

Marshall Field lo expresó de esta manera: "quienes compran

me apoyan y quienes me adulan me complacen, pero quienes sequejan me enseñan a complacer a los demás para que compren.Los únicos que me perjudican son quienes, aunque tengan moti-vos par a ello, no se queja n. Me niegan la opo rtu nid ad de corregir mis errores y mejorar mi servicio".

El propósito de la recuperación del servicio es impedir la de-fección de clientes. Si se aplica en forma ade cua da, la recuper a-



ITVT «JOHN IMIIOIII

ción del servicio puede llevar a un cliente del inliei 110 al paraísoen 60 segundos.

Si usted resuelve los problemas y quejas de sus clientes, losconservará. El principio más importante de la recuperación delservicio es corregir, no sólo eliminar. El segundo, actuar rápida-ment e. Usted tiene 60 segundos para expresar sus disculpas y hacer < |ue el cliente crea en ellas. El tercero, dar al cliente algo de valor,algo tangible que le haga saber que usted valora sus compras.

Todas las compañías poseen algo de valor que dar a un clien-te molesto: una línea aérea puede trasladar a un pasajero a pri-mera clase, un restaurante p ue de ofrecerle a un cliente un postregratis, y una compañía de comercio electrónico pue de ofrecer envíosin costo o un descuento de 20% sobre el pedido del cliente. Dar algo de valor fortalece la relación con el cliente.

1.a recuperac ión del servicio es decisiva para el éxito de su com- pañía. En un mom en to u otro, toda empres a enfrenta rá a un clien-te insatisfecho; sin embargo, su éxito depende rá de la manera comotrate a ese cliente, de lo que haga para hacerlo volver al redil.

Es importante recordar que cada queja de un cliente constitu-ye una oportunidad para conseguir su lealtad de largo plazo. Losestudios demue stra n qu e los clientes insatisfechos cuyo probl emase resuelve a su ent era satisfacción ter min an po r ser clientes másleales que quienes nunca tienen un problema con una compañía.

Para prestar el servicio que asegure la permanencia de susclientes como tales, usted debe identificar los niveles de sus expectativas, tras lo cual deber á rebasarlas en forma sistemática. Losempleados deben hacer y saber más de lo que sus clientes y jefesesperan de ellos.

Usted dispone de una amplia variedad de recursos para me-dir la satisfacción de sus clientes. He aquí algunos de ellos:

l ncuestas informalesEstablezca contacto con sus clientes, por correo electrónico o por teléfono, para in daga r su opin ión acerca de la comp añía , sus pro-ductos y servicios, su sitio Web y su capacidad de respuesta. Las



RECUPERACIÓN l SERVICIO INFIERN O A A R A O DE ENTE EN >(... •

encue stas telefónicas son de muy bajo costo, per o aun así eficacessi se aplican apropiadamente, y pueden causar buena impresión asus clientes a causa de su disposición a escucharlos; sin embargo,cabe hacer esta advertencia: sea breve en sus encuestas telefónicas

—no prolongue una llamada más de 5 o 10 minutos— para noquitar mucho tiempo a sus clientes, especialmente si les llama asu casa e invade, por tanto, su tiempo libre.

El correo electrónico es un medio excelente para obtener re-

troalimentación de los clientes. Es prácticamente gratu ito y le brin-da a usted retroalimentación inmediata, al tiempo que permite alos clientes responder cuando lo deseen. Incluya en su sitio Webun vínculo en el que sus clientes pue da n expresar su op ini ón acercade la compañía y sus productos y servicios. Si emplea este sistema,será muy importante que responda de inmediato a los clientes, pues éstos se tomaron la molestia de dedicar un poco de su tiempo a manifestar sus opiniones.

Encuestas a los empleados

Sus empleados de primera línea saben mejor que nadie en la com- pañía cuáles son las mejoras que ésta necesita; sin embargo,condem asi ada frecuencia no se les pid e su opi nión. Realice en formaregular reunion es con grupo s reducidos de emp lea dos a efecto de preguntarles qué pue de hacer la compañí a para ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Pídales ser francos y hon esto s y asegú relesque nada de lo que digan "será usado en su contra".

Le recom iend o cerciorarse de que las opin ione s y sugerenciasde los empleados se hagan llegar a las personas de la organiza-ción a quienes puedan serles de utilidad, así como que usted pro-

ceda en consecuencia. De no hacerlo así, los empleados no volve-rán a ofrecer ideas.

Tarjetas de comentarios de los clientesEn cada producto que envíe a los clientes incluya una tarjeta decomentarios con porte pagado. Este método, relativamente barato,es muy eficaz par a conocer las opiniones de sus clientes. Tam bién



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en este c aso es cruc ial que respond a de inmediato, espec ¡almente silas tarjetas contienen quejas. En lo personal, he comprobado que95% de las compañías no responden las taijetas de comentarios.

Grupos enfocadosReúna a un grupo de cinco a ocho clientes y pídales opinar acercade su compa ñía . Elabore una lista de pre gun tas específicas sobreesta, sus productos y servicios, etcétera, y solicite retroalimenta-

ción al re specto. Lleve a cabo esta actividad en forma regula r y enun lugar tranquilo , y ofrezca a los par tici pant es bocadillos y unasuma simbólica a cambio de su tiempo. Por lo demás, sea breve, pues sus clientes son sin duda personas muy ocupadas.

Si no se siente calificado o no dis pon e de per sonal capaz dedirigir actividades de grupos enfocados, contrat e a un a compa ñíaespecializada. Consulte para ello la sección amarilla de su locali-dad. Un a compañ ía de este tipo le ayudará a elabora r una lista de preguntas, se ocupará de la grabación de audio o video de la con-versación y le entreg ará un informe de resultados.

Las líneas telefónicas sin costo son otro m ed io útil pa ra obte-ner retroalimentación de los empleados. Grabe y analice las lla-madas que reciba y desp ués dé los pasos necesarios para re med iar ualquier deficiencia. Si un cliente tiene una queja, r es pon da lo

inás pronto posible.

Los clientes no siempre tienen la razón, pero ustedJebe tratarlos como si la tuvieran

'.1 cliente siempre tiene la razón. Éste es el mantra de las empre-as de todo el mundo; pero todos sabemos que no es cierto. Haylicntes que pretenden obtener algo a cambio de nada, que seiprovecharán de tod o inten to suyo po r satisfacerlos y que siem->re exigirán más de lo que usted pueda darles.

La mayoría de los empleados no saben manejar adecuada-ilente la situación cuando un cliente presenta una queja, porque



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110 se les ha enseñado a hacerlo. Los resultados pueden ser desas-trosos y tene r por consecuencia un emp lea do frustrado y la defec-ción de un cliente.

Sin embargo, de acuerdo con Technical Assistance ResearchProgram (TARP), de 54 a 70% de los clientes que ven satisfacto-riamente resueltas sus quejas permanecen como tales en la orga-nización de que se trate. Esta proporción aumenta a 95% en elcaso de clientes cuyas quejas se resuelven rápidamente.

El secreto pa ra lidiar eficientemente con clientes quejosos estratarlos como si tuvieran la razón, aun si no la tienen. ¿Cómolograrlo? Siga estas simples sugerencias:

EscucheCon sus respuestas, haga saber al cliente que lo escucha y queencuentra interesante lo que dice. Capte el mensaje del cliente yrepítalo para demostrarle que ha entendido su problema. Ade-más, llame al cliente por su nombre y personalice el proceso.

Haga preguntasLa clave para la exitosa resolución de un problema es realizar todo lo posible por comprenderlo con exactitud. Hacer pregun-tas le ayudará a esclarecer el problema, así como a descubrir lasolución. Esto también servirá para que el cliente deponga su iray le concederá tiempo para tranquilizarse. Incluso podría pre-guntarle cómo le gustaría que se resolviera la situación, tras locual podr ía ofrecerle un a o más opciones.

Muestre empatiaExhiba un sincero interés, lo cual es más fácil de conse guir cuan -do usted se percata de que una queja es en realidad una solicitudde ayuda, no una agresión dirigida personalmente contra usted.Si el cliente tiene la sensación de hablar con un ser humano quecomprende su problema y le muestra empatia, quedará abierta la puerta para una conversación racional.



LLIH • JOMN_ INUL( >111

Exprese sus disculpasUn simple "lo lamento" puede hacer maravillas para desvanecer una situación difícil. No culpe del p rob lem a al cliente ni a losempleados y acepte la responsabilidad a nombre de la compañía.A much as perso nas les resulta sum ame nte difícil dar disculpas, puesto <jue sienten amenazados su ego, su poder y su posición.(Concéntrese en la situación propiamente dicha, no la tome comoalgo personal. No olvide que, dado que el cliente lo eligió a usted

para presentar su queja, usted es su abogado.

Conserve la calmaUn cliente molesto podría intentar descargar en usted su enojo yfrustración; sin embargo , no caiga en una con tien da de gritos, sinoconfírmele al cliente su preocupación , así com o que lo ayudará aresolver el caso a su enter a satisfacción. Dígale, por ejemplo : "se-ñor Rodríguez: usted ha sido cliente nuestro durante cuatro años yvamos a responder por usted". Además de ser ésta una afirmación positiva y atenta, hará sentir importante al señor Rodríguez.

Sea honestoSi 110 sabe cómo resolver el problema o no está autorizado a ha-erlo, dígaselo al cliente. Busque después la ayuda de su superior nmediato.

\prenda de la experiencia'regúntese qué lección puede aprender de la queja para mejorar •11 el futuro el servicio de su compañ ía . En el or ige n de la mayor íale las quejas reside el conocimiento necesario para prevenirlas;nc luso si no le es posible prevenirlas todas, aprenderá a tratar enorm a eficiente a clientes quejosos.

nlr en tar las quejas de los clientes no es fácil; así, a un qu e el clien-e no siempre tenga la razón, trátelo como si la tuviera y haga)do lo que esté a su alcance pa ra satisfacerlo. Si sigue estas suge-encias, conseguirá dos cosas: a pre nde rá a desvanecer situacioneslifíciles y disfrutará mu ch o más su trabajo.



KI'.CU PIKACION 1)1 I SI KVICIO DI' I. IN II l. KN O Al. PAKAl.SO 1)11 ( I II-N I I I.N lili • !(>'.)

Una vez dicho lodo esto, conviene apuntar que hay excepcio-nes. Krisiin Anderson , coautora del libro Delivering Knock Your Socks

Off Answers: Solving Customer Nightmares and Soolhing NightmareCustomers, afirma que, des pués de la tercera que ja de la misma persona, "quizá lo más razonable sea poner al cliente a disposi-ción de la competencia". Usted decide. Sólo cerciórese de que puede permitirse perder las compras de ese cliente, y trátelo respetuosamente durante el proceso de "divorcio".

Cómo tratar a un cliente molesto

Es difícil man ten er la calma frente a un cliente furioso, per o po-drá hacerlo si dispone de un plan de acción. He aquí algunassugerencias para tranquilizar a clientes molestos.

Actúe de inmediato

Cuanto más tiempo tarde en ocuparse del problema, mayor seráel enojo del cliente.

Asuma la culpa No ponga excusas; si el cliente se ha presentado ante usted con el problema, el problema es suyo. Dé disculpas por lo ocurrido y busque soluciones al instante.

Haga una propuesta pacificadora

Tras resolver el prob lem a del cliente, ofrézcale un descuen to sobre una comp ra futura o elimine el costo de envío; sin embargo,sea cual fuere su propuesta, sin embarg o, es necesario que ten gavalor para el cliente.

Frente a un cliente molesto, nunca olvide que usted podría ganar la batalla, per o perd er la gue rra. ¿Qué significa esto? HarveyMackay, autor del libro Outswimming the Sliarks, relató esta historiaen su columna periodística del mismo nombre:



170 • JO HN I SC I IO I I I .

Durante muchos años, Ike Brown compró sus automóvilescon Al. El servicio de esta agencia le complacía tanto que nodudaba en recomendarla a sus amigos y parientes. En cierta oca-sión en (jue tuvo un problema menor con su espejo retrovisor, Alle envió a un gerente de servicio, lo cual habría de resultar ungrave error.

El gerente de servicio discutió con Ike sobre el costo de lareparación. "Como resultado de ello", le dijo Al a Mackay, "eldepartamento de servicio obtuvo 7.15 dólares extra por el espejo,

pero desde entonces jamás he vuelto a ver a Ike ni sabido nada deél. Han pasado cinco años.

Si el gerente de servicio hubiera reparado el espejo sin costoalguno y considerado los 7.15 dólares respectivos como una pér-dida, Al habría obtenido decenas de miles de dólares en ventasreiteradas. Por el contiario, perdió las compras de Ike, así comolas de todas las personas a las que éste había dado buenas referen-cias de la agencia durante años.

A continuación, daré al lector un ejemplo del lado bueno delservicio. En 1991, Saturn Corporation se dio cuenta de que había

surti do 1 836 automóviles nuevos con un refrigerante cuya fór-mula era incorrecta. En lugar de arriesgarse a tener 1 836 clientesinsatisfechos, re pa ró los autos: ¡los reemplazó! Esto es servicio alcliente por antonomasia.

Por regla general, cuesta cinco veces más sustituir a un clienteque conserva rlo. Nun ca ja má s diga a un cliente que está equivo-cado, pu es sería tan to como aña dir leña al fuego. Por el contrar io,escúchelo con atención y después haga todo lo posible por resol-ver el problema, a enter a satisfacción del cliente.

"Los clientes que se quejan deberían ser para usted sus clien-

tes más preciados", señaló T. Scott Gross, consultor de servicio yautor del libro Outrageous, en un artículo de reciente publicaciónen la revista Business y añadió: "el hecho de que dediquen tiempoa quejarse indica que desean que las cosas se hagan mejor. Quie-ren seguir siendo clientes suyos; si no fuera así, senc illament e ja -más volverían a usted".



RKCUI'KKACIÓN 1)1,1 SERVICIO DEL INFIER NO AL PARAISO DEL CLI ENT E EN (JO.. • 171

Si resuelve el problema, asegura Gross, habrá ganado un clien-te para toda la vida.

En ese mismo artículo, David Shappee, copropietario de TheShip ping Depot, en Missoula, Monta na, expresó lo siguiente: "a las personas dispuestas a discutir con los clientes siempre les pregun-to: '¿a quién prefieres alimentar : a tu familia o a tu ego?' Los clien-tes a los que usted no sirva serán atendidos por su competidor,quien empleará los ingresos de esas ventas para superarlo a usted".

No prometa un buen servicio: ¡garantícelo!

Su base de clientes se reduce lenta pero persistentemente y ustedestá trastornado. Cuenta con un sitio Web excelente, un magnífi-co inventario y precios bajos; además dispone de un plan de ser-vicio al cliente, el cual contiene normas, objetivos y acciones dise-ñados para brindar a los clientes un servicio ejemplar. ¿Qué másdesean éstos de usted?

Le diré lo que desean: una garantía. Antes de que comience a

suda r frío frente a la sola idea de lo que le costaría una gar ant íade servicio al cliente, considere lo que ésta puede ofrecerle.

Durante los 10 años posteriores al establecimiento, en 1990,de su programa Garantía de Excelencia en el Servicio (Guaranteeof Service Excellence), Delta Denta l Plan of Massachusetts consi-guió 487 000 nuevos suscriptores, lo que se tradujo en ventas adi-cionales por 237.7 millones de dólares. Su índice de retención declientes aumentó de 92% entre 1987 y 1989 a 96.7% de 1990 a1999. Este pro gra ma de garantía pro met e y cump le la realizaciónde pagos en efectivo c ua ndo la compa ñía no satisface las elevadas

normas que ella se impuso en el programa.El primer paso en la elaboración de este programa consistió

en identificar lo que los clientes dese aban de su compañ ía de se-guro dental. Con este propósito, el doctor Robert Hunter, presi-dente de la compañía, realizó investigaciones y actividades de grupos enfocados en organizaciones que seleccionan a com pañ ías de



172 • JOII N INCIIOIH,

segu ro denta l. El re sultado fue un a lista de siete gara ntías , dividi-da cada una de ellas en dos áreas: el servicio y el reembolso. Si losclientes no reciben el servicio, recibirán el reembolso.

Si, por ejemplo, Delta Dental no entrega a cada suscriptor una ta rjet a de identificación com ple ta y exacta en un plazo de 15días naturales, pagará al grupo 25 dólares por tarjeta. Otra ga-rantía de servicio establece que la compañía resolverá inmediata-mente por vía telefónica las pre gun tas de sus clientes, o garanti-zará a éstos una respuesta inicial al término de un día hábil ysegu imie nto pe rm an en te hasta la resolución definitiva. De no

hacerlo así, pagará al grupo 50 dólares por ocurrencia. Otras ga-rantías de servicio aluden a procesamiento, conversión, factura-ción, informes administrativos y ahorros.

Uno de los elementos más importantes del éxito de este pro-grama es que la compañía no inició su aplicación hasta una vezconcluida la capacitación de todos sus emplea dos en proce dimien -tos y filosofía de servicio.

Durante los primeros nueve meses de vigencia del programa,Delta Dental gastó sólo 1 610 dólares de su presupuesto de reem-

bolsos, al que había asignado una suma de 75 000. Durante el primer año, la compañía registró un ahorro de costos promediode 15%, aunque lo había previsto en únicamente 10%.

Delta Dental también rebasó sus expectativas de reclamacio-nes de procesamiento, garantizado en 15 días. Se había propues-to un índice de cumplimi ento de 85%, pero éste fue en realidadde 98%. Entre el 1 de abril de 1990 y el 31 de diciembre de 1999,Delta Dental pagó reembolsos totales por 1 240 111 dólares, co-rrespondientes a 3 733 ocurrencias.

Lo que más me sorprende es que ninguno de los competido-

res de Delta Dental haya instituido hasta ahora un programa si-milar, cuando esta compañía lo implantó a la vista de todos. Esevidente que ni ngu no de ellos tiene tanta confianza en sí mismo para hacerlo o sencillamente no desea comprometerse. "Hemosseguido adelante; concluimos 1999 con ingresos por 400 millo-nes de dólares", informa Hunte r. "Sin embargo, es un misterio



KKCUI'KKACIÓN l»l I SERVICIO DF.I. INHKRNO Al. PARAISO DELCUKN l>. KN (JO... • 173

saber por qué los competidores no valoran el interés en el clientey la devoción de los empleados por la excelencia como una venta-

ja competitiva muy eficaz. Tal vez simpl eme nte no dese an esfor-zarse demasiado por tener éxito."

Si usted desea tener éxito y disfrutar de una ventaja sobre suscompetidores, debe privilegiar el servicio al cliente. Delta Dentales un ejemplo excelente del rendimiento que puede obtener unacompañía por actuar de esa manera.

Asegure la permanencia de sus clientes

Las ventas reiteradas son cruciales par a el éxito de un a compa ñía; pero si ésta no ofrece un servicio superior, sus posib ilidades deseguir atrayendo a los clientes después de la primera vez son mí-nimas. Además, si no resuelve las quejas de sus clientes a enterasatisfacción de éstos, sus prob abil idades de lograr ventas reitera-das se reducirán más todavía.

En su mayoría, los empleados no tienen la menor idea acercade cóm o resolver eficazmente las queja s de los clientes, lo cual puede convertirse en un gran obstáculo contra las ventas reitera-das. Pero con apenas una menuda orientación, sus empleadosaprenderán a desvanecer una situación de este tipo y a dejar alcliente con una sonrisa de satisfacción.

En su libro Ice for the Eskimos, Jon Spoelstra se refiere al "fac-tor de 3%", los clientes odiados por los empleados a causa de susactitudes, quejas y exigencias. "Por desagradable que parezca, este3% de clientes son en realidad un valioso instrumento de merca-

dotecnia", escribió Spoelstra. "Siempre le dirán a usted con todaclaridad qué está mal y qué debe ha cer para complacerlos. El res-tante 97% de los clientes generalmente no se lo dirá. Si estáninsatisfechos, sim ple mente dej arán de ser clientes suyos sin hac er ningún aspaviento."

Cu and o fue geren te gener al de los Trailblazers de Portland ylos Mets de Nueva Jersey, Spoelstr a instruyó a su perso nal p ara



174 • JOHN TSCHOHL

que se le remitieran a él las llamadas de "3%". ¿Por qué? "No

podía ni quería darme el lujo de perder este instrumento de mer-cadotecnia", respondió.

Coincido por completo con Spoelstra. El 65% de las ventasde una compañía proceden de sus clientes leales, lo cual significaque en el orden del día de todas las compañías debe estar conse-guir la pl ena satisfacción de sus clientes.

Para darse cuenta de la importancia de retener un cliente,nada será mejor que conocer el impacto que puede ejercer uncliente insatisfecho. De acuer do con Paul Tim m, aut or del libro

Fifty Powerful Ways to Keep Your Customers, un cliente insatisfecho lo

hará saber a otras 11 personas, cada una de las cuales lo trasmitiráa su vez a otras cinco, de lo que resultará que 67 personas hablaránde la incompetencia de la compañía. Por el contrario, si usted brin-da a ese cliente una buena experiencia, éste se lo dirá a otras cinco personas, las cuales se lo dir án a su vez a otras dos, de modo qu e 15 personas se enterarán del excelente servicio de su organización.

Lo anterior quiere decir que cada vez que habla con el clien-te, en realidad está hablando con otros 81. Por tanto, cercióresede trasmitir el mensaje que desea dar a conocer al mundo.



INDICE ANALÍTICO

A

Actitudes, 86, 117Adriance, Andrew, 153

Aer Lingus, 68

Aghdaei, Amir, 71

Air France, 68

Alemania, 65

Alibaba.com, 5

Alitalia, 68

AllApartments, 17

Alloy, 128

Amazon.com, 5, 6, 9, 10, 11, 15, 41, 49,

50, 72, 73, 88-89, 90-100, 113,

126, 127, 128, 131

respuesta de, 6, 9

ventas de, 6, 89

América del Sur, 66

América Latina, 67, 105

America Online, 78, 93

Ameritrade, 18, 65, 76

Andersen Consulting, 47, 49, 125

Anderson, Kristin, 168

Angus Reid Group, 65

Argentina, 66, 67

Asia, 5

Asia-Placífico, 65

Asociación Estadounidense de la

Industria de Viajes (Travel

Industry Association of America),

53

Asociación Japonesa de Sugerencias, 42

Asociación Nacional de Compañías de

Software y Servicios de la India, 67

Australia, 65, 66

Austrian Airlines Group, 68

Autodesk, Inc., 36, 37, 38

B

Banana Republic, 128

Banca electrónica, 68

Bangkok, 69

Bank One, 109, 110

Barrett, Craig, 95, 98

Bennett, Ralph Kinney, 126

Berry, Leonard, 124

Best Buy, 22

Bezos, JeíT, 5, 11, 41, 49, 88, 113, 85,

90, 92, 115

Bizrate.com, 128

Bland, Robert, 7, 57

Blanding, Warren, 102

Blank, Arthur, 60, 172

BlueLight.com, 16

Boletín estratégico de servicio al cliente

(Customer

Service Strategic Newsletter), 106

Boo.com, 20

Boston Consulting Group, 15, 88, 92,

125

Brasil, 68

176



INDICI ANAI ( l i t o • 177

Brecha de satisfacción, 129

Brewer, Charles, 85

British Airlines, 68

British Midland, 68

Brooks, Andrew, 75

Buckingham, Marcus, 41

Burch, Stuart, 84

BusinessWeek, 16, 74, 92

Buy.com, 128

c

Campaña de ideas, 42

Canadá, 67, 71

Capacidad de respuesta, 6, 9, 48, 49,

81, 127, 132

Capacitación, 6, 9, 26, 28, 101, 102,

108, 116, 132, 143, 148, 156, 157,

159, 165

basada en la inteligencia emocio-

nal, 35

cursos de, 28, 34

meta de la, 35

"Carta de derechos de Internet", 60

Casas de bolsa en línea, 78

Case, Steve, 80, 96, 97

Centro de Estudios sobre el Comercio

Detallista (Center for

Retailing Studies), 126

Centros de atención telefónica, 132

Cisco Systems, 5, 26, 89, 90

Citibank,70

CitiDirect Online, 70

Cliente(s)

brecha de satisfacción de los, 128

conversión del, 127

defección de, 109

encuestas de, 166

experiencia del, 46

grupos enfocados de, 175

lealtad de los, 19, 48

molestos, 171

nuevos, 88

preguntas de, 48, 82, 104

satisfechos, 101

servicio al, 9, 46, 135

tarjetas de comentario de los, 167

Club del Horizonte (Horizon Club), 1511

Cogan, Chris, 10

Colvin, Geofirey, 51

Comercio detallista, tradicional, 16

Comercio electrónico, 3, 4, 5, 15, 67entre compañías, 4, 47, 112

Cómo escapar de los tiburones

(Outswimming the Sharks), 171

Comodidad, 6

Compaq, 40

Compensación, 38

Competencia, 21, 66, 101

Competidores, 89

Competitive Media Reporting, 27

Compras en línea, 15, 76, 128

Compras reiteradas, 174

Compromiso, 142, 151

Computer Industry Ahnanac, 2

Comunicación, 105

interpersonal, 30

Conductas, 120

Conocimiento, 104

Consorcio de Investigación sobre

Inteligencia Emocional en

las Organizaciones (Consorliui

for Research on Emocional

Intelligence in Organizations),.'

Consumer Reports, 136

Continental Airlines, 137

Control, 155

Cook, Thomas, 82

Cooking.com, 128

Corea, 67



I 7H • | ( ) I IN 1SC I IO I I I .

Corporate University Review, 55 150

Costco, 42

Costos

control de, 41, 45

reducción de, 40

cozone.com, 128

Crate & Barrel, 128

Cultura, 105

deservicio, 138, 141

CXS Corporation, 13

CH

Chambers, John, 5, 89

Cliandy, Rajesh, 112

Chapter Online, 71

Charles Schwab Europe, 67

Charles Schwab, 111

Chile, 68

China, 2

uso de Internet en, 2, 68

Christensen, Clayton, 112

DDale Carnegie & Associates, 31

Datek, 77

Dayton's, 107

Delta Dental of Massachusetts, 173

Dell Computer, 26, 57, 60, 93, 95

Primera página (Premier Page),

58, 95

ventas de, 58

Dell, Michael, 58, 85, 94, 95

Densford, Lynn E., 55, 150

DePalma, David E„ 125

Descripciones de funciones, 22, 84

Desempleo, 26

Desperdicio, 40

Despido, 34

Deutsche Bank, 67

Development Dimensions

International, 35

Día de Southwest, 54, 149

Diez mandamientos para complacer a

los clientes en línea, 77

Difícil contratación, fácil administración

(Hire Tough,

Manage Easy), 25

Dilema del innovador, El: El fracaso dgrandes

corporaciones a causa de la nueva

tecnología (The Innovator's

Dilemma: When New

Technologies Cause Great

Fil ms to Fail), 113

Disney World, 3

DisneyStore.com, 128

Doler, Kathleen, 41

DreamGuides, 69

Drucker, Peter, 1

E

EarthLink, 61, 62

"Carta de derechos de Internet"

de, 62

eBay, 4, 16

eDreams, 69

Efecto de Hawthorne, 152

Eibensteiner, Rob, 75

Elogio, 155

Empleados, 39

atracción de, 21

bonos a, 154

campaña de ideas de, 42

disfrute del trabajo por los, 155

encuestas de los, 167

espíritu de equipo de los, 154

lealtad de los, 37, 160



INUICK ANAL ITICO • I

preservación de los, 21,25

reconocimiento a los, 31, 32, 164

rotación de los, 102, 152

Encuesta, 166

Entrevistas, 23, 24

Ernst & Young, 7

Errores, 87, 163

e.Schwab, 111, 112

Escucha, 113

España, 69

Estados Unidos, 2

mercado en línea de, 2, 67eTForecasts, 67

Europa, 2, 3

ingresos en línea en, 67, 68

mercado en línea de, 2, 66, 67

Evaluación, 34

eve.com, 128

Excéntricos, 20

F

F dCompany, 20

Facultación, 32, 33, 109, 115, 119

mitos de la, 121-122

Federación Nacional de Comerciantes

Detallistas (National

Retail Federation) de Estados

Unidos, 76

Federated Department Stores, 38

Field, Marshall, 165

Filipinas, 69

Filo, David, 85, 92

Finlandia, 66

Finnair, 68

FleetBoston Robertson Stephens, 127

Fogdog Sports, 128

Folpe, Jane M., 84

Food City, 152

Forrester Resarch, 5, 47, 48, 67, 84

Fonim Corporation, 137

Freeserve, 80

Fronteras, geográficas, 66

Furniture.com, 74, 75

G

Gallup Organization, 37

Garantías, 171-172

Gasto de consumo, 16

Gates, Bill, 47

Gateway, Inc., 16

General Electric, 13, 28, 42, 51, 88, 1 1

General Motors, 101

General Motors University, 101

Germán Bank, 22, 66

gifts.com, 128

Glaser, Rob, 85

Glass, David, 103

GoCo-op, 10

Goldstein, Mark, 17

Goleman, Dr. Daniel, 35

Goodman, John A., 125

Great Lakes Group, 23Greenfeld, Karl Taro, 89

Gross, T. Scott, 172

Grove, Andy, 3

Grupos enfocados, 167

H

Habilidades de expresión escrita, 81

Habilidades para las relaciones

interpersonales, 35

Haré, James, 69

Harvard Business Review, 135

¡Heredé una fortuna! (I Inherited a

Fortune!), 116

Hewlett-Packard Company, 73

Hielo para los esquimales (Ice for the

Eskimos), 175



1H0 • JOHN IM:H()[I1.

Hire Tough Group, 25

Hojas de cálculo de rendimiento de la

inversión, 112

Holanda, 66

Holcom, Dr. Henry H., 38

Home Depot, 28, 60, 61, 147, 163, 164

política de devoluciones de, 61

precios de, 42

ventas de, 60

Home Depot: Comenzar desde cero (The

Home Depot: Built from

Scratch), 60, 65, 165Hong Kong, 4, 66

Human Resource Executive, 148

Hunter, Dr. Robert, 173

Hyderabad, 68

I

Iberia, 68

India, 68

índice de fallas, 102

Integración, de sitios Web y tiendas

físicas, 15Intel, 3, 97, 98

Inteligencia emocional, 35

Internet Research Group, 96

Itech Corporation, 138

J

Japón, 66

Jarvis, Mark, 10

JD Power, 140

Jensen, Marcy, 22

Júpiter Communications, 2, 6, 17, 49,

69, 79, 112, 131

K

Kane Magnetics, 44

Kaplan, Philip, 20

Kelleher, Herb, 52, 98, 99, 149, 150

Kelly, James P„ 63, 64

Kleiman, Mel, 25

KLM, 68

Kmart, 8, 16

Koogle, Tim, 92, 93

L

Lands' End, 55-57, 128

campaña Periodo de garantía

(Guaranteed Period), 56

Club de los Guantes Perdidos de

(Lost Mitten Club), 56

landsend.com, 56

Lealtad, de los empleados, 25

LeFauve, Richard Skip, 101

Levine, Stuart, 31

Líneas aéreas europeas, 69

L. L. Bean, 128

(It Carne From the Web), 3

Lufthansa, 68

MMackay, Harvey, 171

Macy's West, 38

Marcus, Bernie, 60, 165

Marcus, Stanley, 102

Maroney, Tyler, 84

McKoy, John, 111

McQuary, Mike, 88

Mercado, mundial, 71

Mercadotecnia, 73

estrategia de, 28

presupuesto de, 88

Mets de Nueva Jersey, 175

México, 69

Meyer, Paul J., 116

Microsoft, 26, 47, 68, 89

MindSpring, 61, 80, 85-89



INDICK ANAI I I ICO «

Mooney, P. Kelly, 128

Moral, 29

Morse, Mary, 36

Motivación, 31, 159

Motorola, 92

N

Naisbitt, John, 92, 107, 160

National Discount Brokers, 19

Neiman Marcus, 102

Netease.com, 2

New York Times, 91

nike.com, 128

Nordstrom, 17

Nordstrom, Dan, 18

Nordstrom.com, 13, 17

Norma de desempeño de servicio al

cliente, 34

Northwest Airlines, 80

OO'Rilley, Charles III, 38

Omidyar, Pierre, 85

Operaciones bursátiles en línea, 4, 111

Oracle, 11, 68

Ortho, 164

Oxford Express, 56

P

Peterson, Coleman H., 148

Philips, 42

PhoCusWright, 11,98

Pinoycentral.com, 70

Piper Jaffray, 5

Poder de negociación, 75

Polo Club, 154

Polymerland, 13, 52, 110

Porter, Dianne, 126

Pbttruck, 111, 112

Precio, 41

Precisión LensCral'ters, 153

Premio Nacional de Calidad Malcolt

Baldrige (Malcolm

Baldi ige National Quality Awai

de Estados Unidos, 144

PRIDE Enterprises, 21

Proceso de compra, 165

Publicidad, 27, 29, 45, 121

QQuejas, 109, 142, 165, 166, 167, Kiíl

175

Quotesmith.com, 7, 57

R

Radio Shack, 17

Rapidez, 6, 84

RatingsDirect, 8

Reader's Digest, 126RealCall, 79, 82, 83

Reclutamiento, 87

Reconocimiento, 31, 33, 147

Referencias, 24

Reforzamiento, 31

REI.com, 128

Reichheld, Frederick, 135

Reino Unido, 65, 69

Relaciones, 155

Resource Marketing, 127

Respuestas que matan: Cómo resolv

las pesadillas de los

clientes y tranquilizar a clienli

de pesadilla

(Delivering Knock Your So< ks

Answers: Solving

Customer Nightmares and

Soothing Nightmare

Customers), 170



IH2 * |<)I1N TSCIIPHI

Retroalimentación, 166

Revista Executive Travel, 144

Revista Forbes, 129

Revista Fortune, 11, 26, 51, 58, 92, 98,

110, 111, 112, 127

Revista Incentive, 35

Revista lime, 2, 89

Revista Upside, 41

Revolución de la información, 1

Revolución industrial, 1

Reynolds, Russell, 84

Rickerds, Tuck, 84

Ritz-Carlton Hotel Company, 117, 144-

147

Rotación, de los empleados, 102

Ryder Moving Services, 18

sSafeco Insurance Company, 136,137

Sanders, Matthew, 65

Sartain, Elizabeth, 54

SAS, 68

Sasser, W. Earl, 137

Saturn Corporation, 29, 33, 101, 172

Science, 36

Schrager, 23

Schulze, Horst, 117, 144

Schwab, 111

Sears, 135

Seguridad en uno mismo, 155

Seguros, 7, 57, 136

Service Quality Institute, 34, 44, 106,

117

Servicio Postal de Estados Unidos, 152

Servicio, 124

cultura de, 141

deficiencias de, 126

en línea, 73

estrategia de, 100, 108

excepcional, 116, 118, 125

garantías de, 172, 173, 174

recuperación del, 162

verdades y falacias acerca del,

150-152

Sina.com, 2

Sinergia, 112

Singapur, 64

Sinkez, Gordon, 13

Sitios Web, abandonados, 47

Skoll, Jeff, 85

Smith, Vinny, 85

Soderquist, Don, 101

Southwest Airlines, 8, 12, 14, 29, 52-55,

98, 149, 150

capacitación en, 148

servicio de, 13, 52

solicitantes de empleo en, 8

Spoelstra, Jon, 175

Springfield ReManufacturing

Corporation, 29

SpringStreet, 16

Sprint Corporation, 83

SpryNet, 88

Stack, Jack, 29

Star Tribune, de Mineápolis, 21, 60, 127

Stepanek, Marcia, 73

Stromberg, Greg, 79

Suecia, 66

Sugerencias, 43, 44

"Un dólar diario" (Buck-A-Day), 43

Suiza, 66

Sweben, Monte, 85

TTailandia, 68

Taiwán, 65

Talleres de Hawthorne de Western

Electric, 152

Target.com, 128

TD Waterhouse, 78



INIIK I. ANAI I IICI ) • I

Tecnología, 9, 71, 105, 107

sistema de respuesta de voz, 139

telefónica, 136

"Tecnosabios", 20, 29

Technical Assistance Research Program

(TARP), 125, 133, 168

Technology Investing, 4

Teleprofessional, 126

Tellis, Gerard, 112

Thomas, Dave, 121

Tigerdirect, 18

Timm, Paul, 175

Toque personal, 81, 104

Toysms.com, 128

Trabajo en equipo, 108, 154

Trailblazers de Portland, 175

Trato equitativo, 88

Trepper, Chuck, 127

u

Ultrajante (Outrageous), 175

United Parcel Service, 62, 64

capacitación en, 62

índice de distribución de, 62

US Bancorp, 48

U.S. Technologies, 21

Useem, Jerry, 110

Utilidades, 133

V

Valor oculto: Qué hacen las grandes

compañías para

obtenerresultados extraordina-

rios con empleados ordinarios

(Hidden Valué: How Great

Companies Achieve

Extraordinary Results with

Ordinary Péople), 38

Vandermerwe, Sandra, 90

Ventas, 17

Viajes, 5, 53

Visa, 17

wWaitt, Tedd, 85

Wal-Mart, 8, 26, 101, 103, 109, 128,

148, 152, 163

precios de, 41

solicitantes de empleo en, 8

Walton Institute, 149

Walton, Sam, 103

Wall Street Journal , 25

Waterhouse Securities, 82

Welch, Jack, 12, 53, 110

Wendy's, 121

Whitlock, Dean, 11

WingspanBank.com, 111

Wolf, Philip, 10, 98

Wood, Doug, 87

World Wide Web, 2

Wyncrest Capital, 75

Y

Yahoo!, 16, 92, 93

Yang, Jerry, 85, 92

Yankee Group, 129

Yankelovich Partners, 126

z

Zinno, Vincent, 148Zipkin, Amy, 36

Calidad en El Servicio Al Cliente en Internet - John Tschohl

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