CAF. Cómo se construye un gigante a partir de una situación de crisis profunda.
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“Cómo se construye un gigante a partir de una situación de crisis profunda”
Jornada Jakiunde “Crisis e Industria: Lecciones del pasado para construir el futuro”
Bilbao, 29 de octubre 2014
De fabricante de sencillos vagones para el mercado local…..
…….al suministro de una amplia gama de productos y de servicios de valor añadido en el mercado global
2
3
El caso de CAF: Nuestra experiencia
1. Primeros tiempos:
CAF: Comienzos del Siglo XX
Segunda mitad Siglo XX: Dependencia del cliente interior
2. Años 90: Época de Cambios. Despliegue internacional.
En formulación de empresa: Accionariado
En tecnología: De proceso industrial a producto propio
En mercados: Expansión internacional
3. En el Siglo XXI: Líneas de actuación
Innovación tecnológica (Plan Tecnológico)
Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio
Reordenación productiva: Implantación exterior
Foco en la eficiencia operativa
4. CAF en cifras
1. Primeros tiempos
4
18??–1906: Talleres industriales de reparación y
montaje de vagones
1917: Fundación de CAF, con sede en Beasain
Principal actividad: Vagones de carga
Plantilla inicial: 1600 trabajadores
1929: Inversiones en Talleres de Forja de ruedas y ejes
(independencia de suministradores extranjeros de elementos principales)
CAF: Comienzos del Siglo XX
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Diferentes planes gubernamentales de expansión ferroviaria
Adquisición de MMC (Material Móvil y Construcciones) de Zaragoza.Ampliación gama producto (Metros, Tranvías, Coches Largo Recorrido)
Modernización y ampliación instalaciones BeasainExtensión de la gama de producto Vagones, ruedas, ejes (tradicional) Metros, Tranvías, Largo recorrido
1969 – Creación Area I + D : Potenciar desarrollo tecnológico1971 – Fusión en una sola Compañía (CAF, S.A.)
Años siguientes: Crisis de los 80
Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior
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Años 80: Debilidades
En tecnología:• Fabricación bajo diseño externo en muchos casos (licencias)• Imposible exportación al no contar con gama de producto propio• CAF ofrece PROCESO pero carece de PRODUCTO COMPLETO
En mercados:
• Dependencia total de cliente principal (RENFE 75% Ventas)
• Resto de ventas a Administraciones Públicas Ferroviarias estatales (Metro Madrid)
Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior
En accionariado:• Consejo de Administración: Dispersión de la propiedad; ningún
accionista supera el 3%. Impide visión a largo palzo.
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Años 80: Consecuencias
• Estancamiento de las ventas
• Ausencia de inversiones: Representan el 2% de las ventas
• Reducción sustancial de plantillas
Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior
Mpts
Mpts
8
2. Años 90: Época de cambios
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Años 90: Cambios
En accionariado:
CONSOLIDACION DEL PAQUETE ACCIONARIAL : Creación de Cartera Social (empleados) Entrada en el capital de las Cajas de Ahorro Vascas Apuesta por el desarrollo estable a largo plazo
Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior
2013
AÑOS 90’s
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En tecnología (potenciación de áreas tecnológicas):
Incorporación profesionales I + D
Asunción progresiva del diseño
Desarrollo propio de equipos y tecnologías incorporadas progresivamente anuestros trenes e integración de tecnologías de otros (suministradores,partners)
Primeros diseños propios para RENFE, metros
Objetivo: Desarrollos tecnológicos propios (de proceso a producto completo)
Años 90: Época de cambios
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En el camino retos importante (Heathrow, Hong Kong, Washington,…)….
COLOMBIA
VENEZUELA
CHILEARGENTINA
FRANCIA
HOLANDA
SUECIA FINLANDIA
ITALIA
MEXICO
HONG KONG
HUNGRIA
RUMANIASERBIA
MONTENEGR
O
TURQUIA
IRLANDA
NUEVA ZELANDA
PORTUGAL
ARGELIA
TUNEZ
ARABIA
LETONIA
INDIA
BRASIL
AUSTRALIA
AUSTRALIA
ESTADOS UNIDOS
TAIWAN
ESTONIA
HOLANDA
BELGICA
ALEMANIA
REINO UNIDO
BELGICA
Años 90: Época de cambios
33 países, 5 continentes, 82 proyectos, 20mil M€ 12
3. En el S. XXI
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Contexto actual: Incertidumbres
Globalización Rotura de la barrera de entrada Entrada de nuevos “actores”, financiados por gobiernos (Hyundai,
CNR, CSR, Pesa, ..) Presión competitiva, impacto en márgenes Conocimiento y liderazgo del conocimiento técnico del cliente se
reduce: Rotura de relaciones históricas con fabricantes En tren se comoditiza progresivamente
En el s. XXI
En el siglo XXI la visión de compañía excede al propio tren
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VIAS DE ACTUACION ESTRATEGICAS:
A) Innovación tecnológica
B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio
C) Reordenación productiva (implantación exterior)
D) Foco en la eficiencia operativa
En el s. XXI
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Alta Velocidad
Trenes Regionales
Suburbanos
Coches
Metros
Lanzaderas Aeropuerto
Tranvías
Unidades Articuladas
Locomotoras
A) Innovación Tecnológica
con y sin
ancho variable
con y sin
ancho variable
con y sin
catenaria (ACR)
Desarrollo soluciones trenAmplia gama de productos en suministro
producto tradicional: referencias
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Soluciones Señalización
Tranvía (Zaragoza, Antalya, Kaohsiung)
ERTMS- Vía, niveles 1 y 2- Embarcado (SAR 1er proyecto)
UTO (estratégico)HelsinkiChileIstambul
A) Innovación Tecnológica
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Electrónica de Potencia
Equipo eléctrico propio (30 proyectos CAF aprox.)
Suministro a terceros- Locomotoras India- Rehabilitación Locomotoras Trenitalia
Nuevos sectores- Autobús híbrido- Autobús eléctrico
A) Innovación Tecnológica
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B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio
Mantenimiento
91 centros (42 de mantenimiento y 49 de garantía)
2056 empleados
Ingreso recurrente, margen mejorado respecto fabricación
Aproximadamente el 50% de las ofertas llevan opción de mantenimiento
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Sistemas Integrales
Tren, mantenimiento, depósitos, catenaria, subestaciones, señalización,operación, concesión,…
KAOHSIUNGTranvía, electrificación, estaciones recarga, talleres mantenimiento.
TRANVIA ZARAGOZA-20% equity, liderazgo proyecto-Tranvía, electrificación, estaciones recarga, talleres mantenimiento, mantenimiento-Compartición operaciones sistema.
MEXICO SUBURBANO- 30 años de concesión.- Posible extensión del sistema 80Km.- Operación y mtmto. sistema.
B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio
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Financiación al cliente
Paquetes financieros Operaciones leasing % equity variable según proyectos Ingreso + financiero recurrente a largo plazo
TMB CPTM PP5000 MEXICO STC L12
B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio
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C) Reordenación productiva: Implantación exterior
Instalaciones internacionales
Factoría Elmira (USA)
Factoría Huehuetoca (México)
Factoría CFD (Francia)
Factoría Hortolandia (Brasil)
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D) Foco en la eficiencia operativa
Contención precios, pero con mayor valor añadido al producto
Presión precio en mercados accesibles a nuevos jugadores asiáticos y del Este
MODULARIZACION/ESTANDARIZACION15-25% costes industriales
REVISION FÓRMULAS COMPRA:Búsqueda global, acuerdos a L/P, etc..
REDISTRIBUCION INDUSTRIALen plantas tradicionales : más gestión, menos ejecución
OPTIMIZACION COSTES LCC/MTO-Design-to-maintenance-Optimización planes mantenimiento-Mejor eficiencia en operaciones
(talleres) 20-25% coste total mtmto.
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4. CAF en cifras
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CAF en cifras - Plantilla
A 30/06/2014:
Total empleados del Grupo CAF: 8.016
CAF S.A.: 3.649
Filiales: 4.367
PRODUCCION Y
SERVICIOS
INGENIEROS Y TITULADOSCUADROS SUPERIORES
1.197
4.700
2.119
14,93%26,43%
58,63%
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CAF en cifras – Cartera de Pedidos
METROS y SUBURBANOS
REPARACIONES Y
COMPONENTES
TRENES REGIONALES
Y CERCANIAS
ALTA VELOCIDAD2.451,4
2.059,6
113,1
72,5
LOCOMOTORAS
163,6
0,57%
2,41%
A 30/06/2014:
Cartera de Pedidos: 4.701,7 Millones de euros
42,4%
2,3%
50,4%
1,5%
3,4%
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CAF en cifras – Facturación y resultados
RESULTADOS
FACTURACION
280 307 368 387 392495
578681
806874
1005
1258
15761725 1721
1535
737
11,3 11,4 11,7 12,4 12,6 14,4 17,4 22,6 42,598,0 106,4 124,3 129,6 146,2
99,5 90,242,6
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
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