10 Logística Integral Marzo | Abril 2013

claves

Tenemos el honor de contar con la pluma de John Gattorna, auténtico líderintelectual global en el sector de la cadena de suministro y escritor dereferencia.

En los últimos 50 años, desde que la cadena de suministro (y susconceptos predecesores) llegó a ser una disciplina de gestión,hemos vivido cambios radicales. Los primeros esfuerzos de investi-gación se enfocaron a las operaciones logísticas, ahora hemos abier-to nuestra mirada a las redes de cadena de suministro y en el futuropondremos la vista sobre la interacción entre redes (algo que, a decirverdad, ya estamos contemplando).

Dado que estamos viviendo la irrupción de entornos operativoscrecientemente volátiles, el diseño, anteriormente válido, configuracio-nes estáticas que abarcan todas las opciones posibles, tiene que serreemplazada necesariamente por el requerimiento de diseños dinámi-cos que puedan afrontar esa volatilidad.

En consecuencia, el énfasis ha cambiado de mirar de dentro haciafuera a una perspectiva que va desde fuera hacia dentro.

Al mismo tiempo, como la complejidad está creciendo a un ritmoexponencial, la idea de diseñar una configuración única de cadenade suministro ha sido sobrepasada por la necesidad de conseguiruna arquitectura de negocio sólida con varias configuraciones decadena, cada una con dife-rentes capacidades.

De esta manera, es posi-ble eliminar el exceso y la fal-ta de servicio que ha carac-terizado, hasta ahora, ¡A lapráctica totalidad de lasempresas del planeta!

Finalmente, todos estoscambios han traído al debatepúblico la manera en queestructuramos nuestras orga-nizaciones, facilitándo la lle-gada de una nueva era en eldiseño de organizacionescapaz de impulsar la nuevaconfiguración de multicadenade suministro, que permitesu visibilidad total, utilizandolas adecuadas tecnologíasdigitales.

Nuevo modelo de negocio para la cadenaSi se repasa la literatura más antigua sobre gestión logística y decadena de suministro (e incluso en la más reciente), se constataráque anda falta de conceptos y teorías.

Es más, el foco se ha puesto, en demasiadas ocasiones, en ladescripción de experiencias en el entorno operativo, algo que, confrecuencia, no es de ayuda para construir teorías dilucidadoras decara al futuro.

De lo que nos dimos cuenta a la vuelta de 1989 fue que paracomprender mejor como las redes logísticas trabajaban en lasempresas, y por extensión, sus cadenas de suministro, teníamos queconseguir mejorar la comprensión detallada de cómo trabajaban lascompañías. Con este propósito, desarrollamos el modelo de negocio

“alineado”, que más tarde llegó a ser el modelo de “alineamientodinámico” una vez que nos dimos cuenta de la rapidez con que esta-ban constantemente cambiando las condiciones de mercado.

En esencia, el concepto de alineamiento vincula el mercado en elque se trabaja con la empresa mediante sus estrategias operativas,donde el énfasis está puesto en el mercado para luego organizarla compañía correspondientemente, de derecha a izquierda, como sedescribe en la figura 1.

Como se indicó anteriormente, la clave de este nuevo modelo esinterpretar el mercado y descubrir cómo los clientes prefieren com-prar categorías particulares de productos y servicios. Ante esta reali-dad, empleamos muchísimo tiempo intentando encontrar vínculossignificativos entre los clientes y la compañía; y los encontramos. Elfactor común es el comportamiento de las personas, tanto externascomo internas a la firma. Sobra decir que desarrollamos una métricadel comportamiento que convertimos en un sistema de codificaciónque podríamos aplicar a todos los niveles del nuevo ‘alineamiento’del modelo de negocio.

El pensamiento rompedor que emergió a partir de nuestro trabajode varios años de estudiar “patrones de demanda” reveló que nuncahabía más de cuatro comportamientos de compra dominantes para

cualquier categoría de pro-ducto o servicio.

Esto nos condujo inmedia-tamente a la conclusión deque ese era el número equi-valente de configuracionesde cadenas de suministronecesitadas para lograr almenos abarcar el 80 porciento de su mercado. Loscomportamientos de compramás comúnmente observa-dos están descritos en lafigura 2.

Habiendo establecidoesto, las correspondientescuatro cadenas de suministroque estaban alineadas conestos segmentos de clientesestán descritas en la figura 3.

Lo que llega a ser obvio desde esta descripción es que las cadenasde suministro corporativas se extienden a través de la organizacióncomo si fuera el sistema nervioso central del cuerpo humano, y quesu desempeño individual y conjunto descansa en tener posicionadaslas estrategias operativas apropiadas, apuntaladas por sub-culturasen consonancia con ello así como un liderazgo adecuado para cadauna de ellas.

En otras palabras, deberíamos pasar de un exceso de especializa-ción funcional y reconocer que para que las empresa tengan bien ali-neadas sus cadenas con los clientes, necesitan los atributos detodas las áreas de negocio, no sólo de los especialistas de cadenade suministro que llevan la infraestructura operativa.

Para enfatizar la necesidad de diferentes configuraciones de cade-na de suministro para casar los diferentes segmentos de comporta-

Cadenas de suministro dinámicas

El fin del concepto de cadena de suministro rígida ha supuesto el inicio del de cadenas dinámicas

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miento en el mercado, el siguiente diagrama (Figura 4) es una útiltabla comparativa.

No hay nada excepcional en esto, simplemente nos hace ver quetenemos que combinar, por definición, diferentes elementos estánda-res de diferentes maneras.

Por si mismo esto es ya diferente a la búsqueda previa de la com-binación perfecta, especialmente mejor si pensamos que todo tieneque ser “lean”.

A decir verdad, la búsqueda enfervorecida de un único ”SantoGrial” ha sido una distracción en todo este viaje de descubrimiento,cuando, de hecho, la solución requiere de múltiples elementos agru-pados de formas pre-determinadas, tanto en lo que afecta a lademanda como a la oferta, tal y como se describe en la Figura 5.

En otras palabras, vemos comportamientos similares en la partede las demanda/compra y en la parte de suministro/venta. Sinembargo lo comportamientos de compra y venta no tienen por quéestar alineados exactamente – pueden estar en cualquiera de lascombinaciones descritas en el capítulo 13 de mi libro, “DynamicSupply Chains” (2010).

Últimas palabrasLas semillas del fracaso para el desarrollo de nuevas teorías concep-tuales de cadena de suministro en el mundo en que vivimos residenen las antiguas formas de pensar a las que se han adherido durantedemasiado tiempo teóricos y líderes en las empresas.

Por ejemplo, Marketing y Ventas tienden a segmentar a los clien-tes en torno a su agrupación institucional. Desafortunadamente, estemétodo ya no tiene utilidad alguna en el diseño de las cadenas desuministro corporativas.

Asimismo, los teorizadores de los sistemas organizativos han eti-quetado a las metodologías desarrolladas durante la RevoluciónPost-Industrial en jerarquías funcionales, lo que nos permite gestionarverticalmente pero no tiene utilidad alguna para servir y gestionarclientes, de hecho, nos hace girar 90 grados con respecto a la sin-cronía con ellos.

Lo que sabemos y comprendemos ahora es que para diseñarcadenas de suministro con capacidad de reacción, se requiere, pre-viamente, de organizaciones que estén diseñadas con esta caracte-rística. Si nos atenemos a esta perspectiva global más allá de nues-tra visión interna, seguramente conseguiremos un alineamiento mejorcon nuestra base de clientes y, en consecuencia, mejorar de formasignificativa nuestro desempeño operativo y financiero.

Para más detalles sobre cómo llevarlo a cabo, pueden consultar:Gattorna, John (2010), “Dynamic Supply Chains; delivering valuethrough people”, FT Prentice Hall, 2a edición, Harlow, Reino Unido.

John Gattorna , pensador de referencia Global Supply Chain (john@johngattorna.com).