Cadena de Valores

Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de

costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma.

GERENCIAESTRATEGICA

DECOSTOS

OBJETIVOS

Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial

Evaluar la empresa en función a los objetivos planteados por la dirección

Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones

Examinar el sistema de información para la toma de decisiones

IDEAS

RECTORAS

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

ANALISIS DE POSICIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS

ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA

CADENA DE VALORES

Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella

es solo una parte

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del

consumidor

CONCEPTUALMENTE

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor

Una administración eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa

ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES

Consecución de fuentes de materia primaPROVEEDORES

Entrega en manos del CONSUMIDOR

HASTA

DESDE

VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALORES DE UNA

UNIDAD DE NEGOCIOS

VINCULO A TRAVÉS DE LA CADENA DE

VALORES DE LAS UNIDADES DEL

NEGOCIO DENTRO DE LA FIRMA

DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

VINCULO CON PROVEEDORES

VINCULO CON CLIENTES

CUATRO ÁREAS DE

MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD

Cultivo de la vid

Consumidor

Distribución

fraccionamiento

Elaboración Vinos

CO

MP

ET

IDO

RCO

MP

ET

IDO

R

CO

MP

ET

IDO

R

CO

MP

ET

IDO

R

CO

MP

ET

IDO

R

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una

empresa como un todo

La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades discretas que

desempeña una empresa

CADA ACTIVIDAD

Contribuye a la posición de costo relativo

Crea una base para la diferenciación

FUENTES PARA LA VENTAJA EN

COSTOS

FACTORES PARA LA

DIFERENCIACIÓN

• Sistema de distribución físico

• Proceso de gestión administrativa

• Uso de la fuerza de ventas superior

• Abastecimiento de materias primas

• Sistema responsable de atención a clientes • Diseño de un producto superior

LA CADENA DE VALOR

Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña

y como interactúa

Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes

para comprender :

• el comportamiento de los costos

• las fuentes de diferenciación existentes y potenciales

LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema de

valor general

Proveedoresprimarios

Cadena de valor

Proveedores

Cadena de Valor

de la Empresa

Cadena de Valor

del Canal

Cadena de Valor

del Cliente

APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor

B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia• Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeño

• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades

Con proveedores y clientes

C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran

D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

LA CADENA DE VALOR

INTERNA DE LA EMPRESA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICAINTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO AL CLIENTE

MARGEN

Activ. Apoyo

Actividades primarias

Estudio de la relación existente entre los objetivos planteados y la ubicación de la

empresa en función a esos objetivos

Se puede competir en dos aspectos

• LIDERAZGO EN COSTOS• DIFERENCIACIÓN DEL

PRODUCTO

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA

Desarrollo e implementación de estrategias en función a los

objetivos

Información de costos en función a las estrategias

Análisis del POSICIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

• MISIÓN O METAS• FORMA DE COMPETIR PARA

ALCANZAR LAS METAS

VENTAJA COMPETITIVA

Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el

tiempo

DIFERENCIACIÓN

BAJO COSTO

Lograr un bajo costo con relación a sus competidores

Diferenciar el producto que ofrece.Creando algo que los clientes perciban como exclusivo

OBJETIVOS

ANALIZAR LA POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Multiples papeles de la estrategia• Como soporte para la toma de decisiones:

- Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización

• Como medio de coordinación y comunicación:

- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, - Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos.

• Como meta:

- Define dónde desea la empresa estar en el futuro

- El escenario objetivo sirve para establecer una dirección y la formulación de la estrategia.

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)

La elección de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes

El atractivo de los sectores

Los factores que lo determinan

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria

de Michael Porter

Considera que:

“La rentabilidad del sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.”

“Establece la rentabilidad media del sector”

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria

Cinco Fuerzas competitivas:

• Cantidad de competidores en el sector •Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores• Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos• Cantidad de Proveedores (poder de negociación)• Cantidad de Compradores (poder de negociación)

Cantidad de competidores en el sector industrial(Rivalidad entre los competidores establecidos)

Factores que determinan la rivalidad:

Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica.

1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos,

costos, estrategias)3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)4) Exceso de capacidad y barreras de salidaGrandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidadDemanda > Oferta – Alta utilidadBarreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con

la que luchan por su cuota)

Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores

Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imánExcepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas

Las barreras a la entrada:

1) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ?2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo Costo materias primas y economias de aprendizaje)4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidadde los consumidores)5) Acceso limitado a los canales de distribución6) Barreras administrativas y legales

Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos

Los potenciales beneficios están determinados por los precios que se pueden cobrar

La intensidad de la amenaza depende de:

1) La propensión de los compradores hacia sustitutos2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos

- complejidad de las necesidades que satisfacen - dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones- predisposición para sustituir por precios

Cantidad de compradores (poder de negociación)

Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio- Importancia del costo respecto al costo total- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución por precio- Intencidad de competencia entre compradores- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al precio

2) Poder relativo de negociación - Tamaño y concentración de compradores- Información de los compradores- Costo de sustitución del comprador- Posibilidad de integración

Cantidad de proveedores (poder de negociación)

Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio

2) Poder relativo de negociación

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESAAnálisis de Cartera

Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group

Alta tasa de crecimiento del mercado

La empresa busca ganar participación

Se acumula experiencia

Menores costos que los competidores

Aumentan los beneficios

Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group

DOS HIPOTESIS:

• Presencia del efecto experiencia

• Manifestación del ciclo de vida del producto

Lógica de La Estrategia del Boston Consulting Group

La curva de la experiencia:Mayor cuota de mercado respecto de los

competidores implicará una ventaja competitiva en terminos de costos y mayor rentabilidad.

• Disminución de costos unitarios a medida que la producción se acumula.

• Poder de mercado para negociar y administrar• Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja

Lógica de La Estrategia Del Boston Consulting Group

Modelo del ciclo de vida del producto:Como resulta mas fácil y económico aumentar la

participación en un mercado cuando este está en crecimiento.

Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión de la cuota de mercado y necesitará una elevada liquidez para financiar la expansión.

La inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esté inmerso.

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Participación Relativa de Mercado

Alto

Cre

cim

ien

to

Bajo

Alto

Bajo

PERROSVACAS

ESTRELLA INCOGNITA


A BC

Cuota de mercado respecto a la competencia

Cre

cim

ient

o

1 2

3

4


INCOGNITAS: Actúa en un mercado con elevado crecimiento,

pero con una débil participación.Necesidades financieras elevadas, baja

generación de flujos de caja.Grandes cantidades monetarias para I+D y

publicidad. No siempre evolucionan favorablemente en el

crecimiento.

Diagnóstico estratégico de la cartera de productos

Productos incognitas: “ampliar la participación del mercado”

• Fuerte inversión en investigación de mercado • Promoción y publicidad• Estrategia de benchmarking o estrategia de

nichos


ESTRELLAS:Mercado con alto crecimiento y elevada

participación en su mercado.Importantes cantidades de flujos monetarios

para mantener su posición.La elevada cuota de mercado permite efecto

experiencia con importantes cantidades de flujos monetarios.

Balance equilibrado de caja.Oportunidades de inversión disponibles para la

empresa.


Productos estrellas: “proteger la posesión de la cuota de mercado”

• Disminución de costos = reducción de precios• Mejoras de la calidad del producto• Cobertura de mercado por canales de

distribución• Mejorar la política de comunicación• Atención a la captación de nuevos usuarios


PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:

Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota de participación en su mercado.

Necesidades de inversión relativamente bajas.

De estos negocios se sacan recursos para otros con flujos netos negativos.

Son los productos mas importantes de la empresa.


Productos Vacas o generadores de caja: “principal soporte de las inversiones y mantener dominio del mercado”

• Inversiones en I+D• Innovaciones en el proceso productivo• No expandir nuevos productos en el mercado

estancado (peligro de canibalización)


LOS PRODUCTOS PERROS:Mercado con bajo crecimiento y una escasa

participación en su mercado.Malos rendimientos y costos de oportunidad que

generan la propia inmovilización de recursos.Dinero requerido que excede el generado por

ellos.Solución drástica respecto de ellos.Minimizar la proporción de productos

pertenecientes a esta categoría.


Productos Perros: “Análisis de conveniencia”• Centrarse en un segmento concreto del

mercado para ser dominado y protegido de más competencia.

• Estrategia de minimizar costos y maximizar flujos de caja mientras dura la vida del producto.

• Desinvertir o vender el negocio• Abandonar o eliminar la línea de productos

Limitaciones y críticas

• Análisis solo en industrias donde hay efecto experiencia

• Solo observa ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las externas (sinergias, productos complementarios, estrategia de especialización)

• Dificultad para determinar producto-mercado• Recomendaciones teóricas que se deben

revisar• Marcado carácter financiero de la técnica• Dar preferencia exclusiva a los mercados de

alto crecimiento es una perspectiva miope.

Ventajas competitivas

Según Shank

Según Michael Porter

Gestión Estrategica

de Costos

Estrategias Competitivas

Dos tipos básicos de ventaja competitiva

Liderazgo en COSTOS

DIFERENCIACION

Estrategias competitivasa) Reducción de Costos: Concepto:Ser el producto de menor costo en su sector industrialSe debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que

permiten la reducción de costos

Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas

Dependen de la estructura del sector industrial

Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan

La tecnología cambia

Cambian las bases para el liderazgo en costos

Posición de costo bajo Precios equivalentes

Precios menores

Mayores Retornosque la competencia

Estrategias competitivasb) Diferenciación de los productos: Concepto:Ser el producto único en el sector con características ampliamente

valoradas por los compradoresSelecciona atributos que muchos compradores perciben como

importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas necesidades.

Diferenciación Se recompensa con un PRECIO SUPERIOR

Bases para la diferenciación ProductoServicioPrecioDistribución

Los mayores costos de la diferenciación deben ser inferior al mayor precio obtenido

Los mayores costos de la diferenciación se deben cubrir con mayor volumen si el precio es igual

LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES, QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA

CAUSALES DE COSTO

Entender el comportamiento de los costos significa comprender las compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo

El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos planteados por la dirección•Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar información sobre costos•Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el análisis de la información de costos•En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del producto•El costo es una función de las selecciones estratégicas en función del

Examinar el sistema de información para la toma de decisiones

ANÁLISIS DE LASCAUSALES DE COSTOS

CAUSALES

DE

COSTOS

DE EJECUCIÓN:DE EJECUCIÓN:

Son decisivos para establecer la posición

de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el éxito

ESTRUCTURALES: ESTRUCTURALES:

Relacionadas con la estructura económica,

causan posición de costos para un grupo

determinado

EXTENSIÓN

ESCALA

EXPERIENCIA

TECNOLOGÍA

COMPLEJIDAD

COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD

EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO

APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR

CAUSALES DE COSTO

• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas

y de las habilidades de ejecución• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo• El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido

en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que minimicen el costo de calidad total.

IDEAS CLAVES

Ventaja competitiva

Metodología

Cuatro áreas de mejoramiento de la utilidad

Proveedoresclientesunidades de negocioproceso en la c. De valores

Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas

etapas de la toma de decisionesMAPA MAPA

CONCEPTUALCONCEPTUAL

CONCEPTOde G.E.C.

ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES

Bajo costo

ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE

COSTO

Analizar e investigar la empresa como parte de contexto

OBJET IVOS

Paradigma de la Contabilidad Gerencial

Paradigma de la Contabilidad Gerencial

• Misión o metaEvaluar la empresa en función a los objetivos

Interpretar las etapas en la toma de decisiones

Examinar el sistema de información

Estructurales

Factores

Bajo costo

De ejecución

Paradigma de la G.E.C.Paradigma de la G.E.C.COMPARACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan - Editorial Norma

“Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina

“Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen - International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310

“Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406

Cadena de Valores

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