Cadena de Valores (1)

5/20/2018 Cadena de Valores (1)

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UNIVERSID D N CION L MIC EL B STID S

DOCENTE: Mg. VARGAS GODOY, Vctor

INTEGRANTES:

CONDE CONTRERAS, Katerin

CURASI CURASI, NESTOR

QUISPE ARCIBIA, JORGE

WILLIAM


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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACION

E.A.P. ADMINISTRACION

GERENCIA ESTRATEGICA 1

DEDICATORIA

ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS QUE

NOS HA DADO LA VIDA Y LA FORTALEZA

PARA TERMINAR ESTE PROYECTO DE

INVESTIGACION, A NUESTROS PADRES POR

SU MOTIVACION Y EN ESPECIAL A

NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR

VARGAS GODOY POR BRINDARNOS TODOS

SUS CONOCIMIENTOS Y SU CONSTANTE

COOPERACION DURANTE EL CURSO .


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GERENCIA ESTRATEGICA 2

INDICE

CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 4

1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR. ................................................................. 4

2. TIPOS DE CADENA DE VALOR ............................................................................ 5

2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. .......................................................... 5

2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. ............................................. 7

3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR. ......................................... 8

3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: .................................................. 8

3.1.1. Logstica Interna: . ...................................................................................... 8

3.1.2. Operaciones/Produccin: . ........................................................................ 8

3.1.3. Logstica Externa: ...................................................................................... 8

3.1.4. Ventas y Marketing: ................................................................................... 9

3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: .................................................. 9

3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES: ..................................................... 9

3.2.1. Infraestructura: ........................................................................................ 103.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: ....................................................... 10

3.2.3. Recursos Humanos: ................................................................................ 10

3.2.4. Abastecimiento: ....................................................................................... 10

3.3. EL MARGEN. .................................................................................................... 11

CONCLUSION Y RECOMENDACION ............................................................................ 12

CASO PRCTICO ........................................................................................................... 13

CADENA DE VALOR: EN RESTAURANTE................................................................ 13

ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE ................. 13ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE .................... 14

BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA .................................................................................... 16


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INTRODUCCION

La cadena de valor representa una realidad econmica de articulacin del

conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de produccin,

industrializacin, comercializacin y el consumo. Es un instrumento para el

anlisis y diseo de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel

empresarial. El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la

estructura, los agentes y la dinmica de las cadenas de valor, incluyendo

examinar las tipologas y ubicaciones de agentes de la cadena, los vnculos

entre ellos y la dinmica de inclusin y exclusin. Se trata tambin de

comprender la estructura de las organizaciones, la divisin funcional del trabajo

a lo largo de una cadena, la distribucin del valor aadido y el papel de las

normas para facilitar u obstaculizar la participacin.

Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboracin estratgica de

empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el

largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la

cadena.


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GERENCIA ESTRATEGICA

CADENA DE VALOR

1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la

comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y

facilitar el anlisis estratgico, tuvo origen alrededor de los aos 60, en la

Escuela de Harvard de pensamiento estratgico, y es conocida por las

siglas DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se

encuentran cuando se utiliza este mtodo analtico, son fundamentalmente

dos:

A) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un

epgrafe u otro.

B) Falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en

uno u otro.

Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de

disminuir estos inconvenientes siendo una de las ms conocidas la debida

al profesor Michael Porter, que se denomina el anlisis estructural de un

sector, esquema analtico competitivo coloquialmente conocido como las

cinco fuerzas. El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente

exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las

amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.

Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico

que nos ayuda a determinar los fundamentos de la Ventaja Competitiva de

una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las

actividades de la empresa.


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2. TIPOS DE CADENA DE VALOR

Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el

desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de

consultora estratgica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la

universidad de Harvard.

2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.

El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una

mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global del

sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre

inicial que utilizo la citada consultora para definirla: el sistema de negocio.

Se puede detectar rasgos de esta imprecisin en las distintas columnas de

los temas relevantes (produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que

este sub epgrafe no est incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue

esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la

empresa.

Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen

integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen

subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en

varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el

control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la

hora de realizar la actividad. Por tanto, la eleccin de hacer o comprar

depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad

para que la empresa sea ms competitiva.

El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis,

es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos

factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar.


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Como ejemplos de una mejor posicin en costes, estn: las economas de

escala en produccin debidas a una elevada dimensin productiva; una

localizacin privilegiada parece acceder a unos recursos ms baratos como

puede ser el coste de la energa, una va de trasporte muy eficiente o el

coste de la mano de obra; o una red de distribucin que la utilicemos para

una amplia gama de productos.

Como ejemplos de diferenciacin: unos reputados cientficos o diseadores

fieles a la empresa; una slida imagen de marca; o un personal de servicio

postventa motivado y bien formado.

Segn en qu sectores, algunos eslabones son ms crticos que otros, y es

en aquellas actividades crticas que se hagan diferentes a la competencia,

las que condicionan positiva o negativamente nuestra posicin competitiva

en el sector.


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2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.

El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva msinterna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se

puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las

relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina

las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa

con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina

logstica de entrada y logstica de salida.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el

cliente recibe, menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un

producto o servicio.

Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las

actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede

descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar

fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que

generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa

desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos

costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa

es lder tanto en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de

valor de una empresa est conformada por todas sus actividades

generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.


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3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR.

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos,

que son:

3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades

implicadas directamente en la produccin del producto y su venta o entrega

al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son

imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes:

3.1.1. Logstica Interna:Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad,

recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o

"inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de

materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores.

3.1.2. Operaciones/Produccin:Actividades relacionadas con la

transformacin de las materias primas en productos finales

terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).

Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin

debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran

capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.

3.1.3. Logstica Externa:Actividades asociadas con la recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores.

Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos

terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de

entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es

rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o


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cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos

inesperados.

3.1.4. Ventas y Marketing:Actividades encaminadas a proporcionar un

medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio

e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una

publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de

ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin

del canal de distribucin.

3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas

con la prestacin de servicios para mantener el valor del producto,

como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de

valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes,

reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en

formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.

3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan

soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando

materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la

empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las

Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.

Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen

en las siguientes actividades:


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3.2.1. Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se

incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos

legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor

y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica

de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades

de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.

3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de

valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos

("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del

proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto

con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de

nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la

fiabilidad y el servicio.

3.2.3. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda,

contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la

empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad

y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos

consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle

y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

3.2.4. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias

primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primascompradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta

actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a

fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores

condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time",

reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.


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3.3. EL MARGEN.

Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta

por actividades de valor y de margen.

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de

margen podra ser:

"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempear las actividades de valor"

Otra definicin puede ser la siguiente:

Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y

los costes totales incurridos por la empresa para desempear las

actividades generadoras de valor".


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CONCLUSION

La ventaja competitiva de una empresa proviene del conjunto de actividades

discretas que realiza en el diseo, produccin, marketing, entrega y apoyo de

su producto o servicio.

Cada una de estas actividades, pueden contribuir a mejorar la posicin

competitiva de menores costes o de reforzar las bases para una mayor

diferenciacin.

Por tanto la cadena de valor es la herramienta que nos ayuda a realizar un

anlisis sistemtico y riguroso de esas actividades, desagregando a la empresa

en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de comprender mejor

el comportamiento de los costes y de las fuentes existentes y potenciales.

Una empresa mejora su ventaja competitiva al realizar las actividades

estratgicas ms baratas o mejor que sus competencias.


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CASO PRCTICO

CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus

actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin

puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias

primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los

medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre

stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la

elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.

En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades

Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE

Logstica Interna:Se incluyen actividades como la recepcin y

almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de

manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y

devoluciones a proveedores.

Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los

alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los

procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y

control de la calidad.

Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del

producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de

servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.


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Comercial y Marketing:Engloba todos los medios necesarios para

promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad,

publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de

precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta:Consiste en la obtencin de medios para elevar o

mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de

polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin

de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros

servicios adicionales.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la

direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de

costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el

personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o

motivacin.

Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los

procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la

aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de

conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la

informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del

negocio.

Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los

mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de

otras actividades relacionadas como la logstica.


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LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades

Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor.

Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restaurante se

estructura de la siguiente manera:


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BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA

Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin

de empresa digital. Pearson Educacin. Mxico 2008.

Grant, Robert M. Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y

aplicaciones. Madrid: Civitas Economa y Empresa, 1996.

http://ceaelapalma.pbworks.com

http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/

porter_c03.htm

http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-

valor.shtml

La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school.

Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia

Trejo Tellez (escuela tcnica superior de ingenieros agrnomos).
http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml

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