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Objetivos Análisis Interno

Comprender el propósito y el modelo genéricode la Cadena de Valor

Comprender la relación entre la ventajacompetitiva y la cadena de valor

Identificar y diferenciar las actividadesprimarias y de apoyo

Analizar los eslabones internos y verticales enel sistema de valor

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Propósito del Análisis Interno de la Empresa

Identificar cuáles son las fuentes de las ventajascompetitivas para lograr una rentabilidad relativasuperior al promedio del sector

Serán aquellas actividades que contribuyen a laposición de costo relativo y crean una base parala diferenciación

Se trata de crear valor para el cliente, traducidoen el margen entre lo que se acepta pagar y loscostos incurridos (meta de la estrategia genérica)

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Valor Agregado

Determina la “disposición al pago” delconsumidor El cliente percibe que por el mismo precio del

producto o servicio obtiene mayor beneficio Para el análisis de la posición competitiva se

emplea el valor que agrega la empresa Las empresas agregan valor cuando en la

cadena de valor tienen impacto positivo en ladiferenciación y/o en los costos lo cual se vereflejado en el margen de la empresa

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Ejemplo: productos con Valor Agregado

Tortilla

Croquetas

Fritas

PuréRellenas

Papas

Pastel

DuquesasPapas mayo

AsadasHuancaínaCrema

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Cadena de Valor

Herramienta de análisis interno para examinar lasfuentes de la ventaja competitiva lo que significatener una rentabilidad relativa superior a lacompetencia

Despliegue de actividades estratégica ytecnológicamente distintas asociadas con elcomportamiento de los costos y las fuentes dediferenciación que contribuyen a generar valor

Permite determinar las fortalezas y debilidades dela empresa y conocer los límites de acción interno

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Modelo genérico de la Cadena de ValorA

ctiv

idad

esA

poyo

Actividades Primarias

Administración de Recursos Humanos

AprovisionamientoDesarrollo Tecnológico

Infraestructura y Aseguramiento de Calidad

Servicio Post

Ventas

Marketing y Ventas

Logística ExternaOperacionesLogística

Interna

Mar

gen

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Actividades Primarias en la Cadena de Valor

Involucradas en la creación del producto o servicio, suventa y transferencia al usuario, hasta la asistencia depost-venta

Son 5 categorías genéricas involucradas en la creacióndel producto o servicio y relacionadas con lacompetencia de cualquier industria

Cada categoría es divisible en varias actividades quedependerán del sector industrial y de la estrategia de laempresa

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Las Cinco Actividades Primarias1. Logística de Entrada Recepción, almacenaje, distribución y asignación

de insumos al producto, programación de vehículosy entrega

Manejo de materiales (handling), control deinventario, calidad de materias primas, pago aproveedores, devolución a proveedores

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2. Operaciones

Recepción y transformación de insumos enproducto final

Manufactura, packaging (empaque), ensamblaje,mantenimiento de equipos, testeo, impresión deenvases, operaciones de instalación

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3. Logística Externa Recopilación, almacenaje y distribución física del

producto a los compradores. Acondicionamiento de productos terminados,

manejo de stocks, control de vehículos,procesamiento de pedidos, programación dedespachos, operaciones de despacho

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4. Marketing y Ventas

Provisión de medios para inducir a los clientes lacompran del producto

Publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas deventa, selección del canal, relaciones y precio delcanal ( distribución, venta, publicidad, cobranzas)

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5. Servicios y Post-venta

Servicios para mantener y realzar el valor delproducto

Instalación, reparación, entrenamiento,repuestos, ajustes

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Ej: Principales actividades primarias, distintas Industria

Restaurant

• Operaciones, la logística de salida prácticamenteno existe

Distribuidora• Logística de entrada y salida

Banco• Marketing y ventas, “packaging” del servicio y

fijación de precios (tasas) Fabricante de fotocopiadoras

• Servicio y post-venta

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Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor Son las que ayudan y refuerzan la capacidad de

las actividades primarias para agregar valor

Algunas actividades de apoyo como elaprovisionamiento, el desarrollo de tecnologías yla administración de RRHH se asocian con lasactividades primarias específicas y se ayudanentre sí

En cambio, la infraestructura y aseguramiento decalidad soporta a toda la cadena de valor porqueadministra la empresa, no se asocia conactividades primarias específicas

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Cuatro Actividades de Apoyo1. Infraestructura y Aseguramiento de Calidad Actividades que apoyan a toda la cadena Planificación, gestión inversiones, organización,

coordinación, dirección, costos, contabilidad,finanzas, dirección de calidad, relacionespúblicas, asesoría jurídica, etc.

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2. Aprovisionamiento Conseguir todos los insumos que integran la

cadena de valor (para el producto, el servicio, y todas las actividades)

Materias primas, materiales, activos fijos, locales máquinas, laboratorios, equipos de oficina, etc.

El concepto de aprovisionamiento es más amplio que la “compra” propiamente tal

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3. Desarrollo de Tecnología Know-how, diseño de procesos, de productos,

tecnologías para preparar documentos, paratransportar bienes o incorporadas a equipos oproductos

El concepto de “tecnología” es más amplio que elde “I&D&i”, porque se asocia a los equipos dedesarrollo e ingeniería en la que participan variasdisciplinas a la vez

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4. Gestión de Recursos Humanos Reclutamiento, selección de talentos,

contratación, entrenamiento, compensación ydesarrollo del capital humano

Los costos de una mala política (por ejemplo altarotación debido a bajos salarios) rara vez sonbien entendidos

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Tipo de actividades En cada categoría de actividades hay 3 tipos de

actividad que pueden contribuir en la ventajacompetitiva:• Actividades Directas

Implicadas directamente con la creación de valorpara el comprador (ensamble, maquinado departes, operación de f.ventas, diseño de producto,publicidad, búsqueda de productos, etc.)

• Actividades IndirectasPosibilitan las directas (mantenimiento,programación, operación de instalaciones, adm f.ventas, registro de vendedores, adm. investigación)

• De Aseguramiento de Calidad(monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajustes)

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Criterios de desagregación de las actividadesEl principio básico para identificar las actividades devalor es: economías y propósito de liderazgo diferentes economías en las actividades alto impacto en la diferenciación representación importante en el costo

Marketingy Ventas

Administración

de Marketing

Publicidad Administración de la fuerza de

Ventas

Confección de manuales del producto

Promoción

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Ejemplo: Cadena de Valor de un fabricante de fotocopiadora

a

ar

Manejo interno de materiales

Inspección interna

Recoger y entregarpartes

Fabricación deComponentes

Ensamble

Sintonía fina, tonificación y pruebasde mantenimiento

Operación deinstalación

Procesamiento depedidos

Embarque

Publicidad

Promoción

Fuerza deventas

Servicios de reparación

Infraestructura y Aseguramiento de Calidad

Búsqueda deentrenamiento

Manuales yProcedimientosde servicio

Refaccionesviajes ysubsistencia

Búsqueda deEntrenamiento

Investigación de mercadoAyudas literatura técnica

Provisionesviajes ysubsistencia

Desarrollo delSistema de información

Servicios ComputacionalesServicios de flete

Búsqueda deEntrenamiento

Diseño máquinasD.ComponentesD.Línea emsableProcedim. prueba

Materiales, energía, partes electricas/electróni

Diseño delSistemaAutomatizado

L.Interna Operaciones L.Externa M y V S. PV

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Eslabones en la cadena de valor Son las interrelaciones de desempeño entre una

actividad y el costo o desempeño de otra actividad(líneas punteadas en la cadena genérica)

La generación de valor puede provenir de la formacomo se optimicen y coordinen estos eslabones

El costo o desempeño de las actividades directas sepuede mejorar por mayores esfuerzos en lasactividades indirectas

Ej. El tiempo de viaje de la f. venta o el tiempo deentrega de vehículos (directas) puede reducirsemediante una mejor programación (indirecta)También, las funciones de aseguramiento de calidadpueden desempeñarse de distintas maneras

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Ej. interrelación de actividades de apoyo y primarias

LogísticaInterna

Operaciones LogísticaExterna

Marketingy Ventas

Servicio yPost-venta

Aprovisiona-miento

DesarrolloTecnología

Gestión deRecursosHumanos

Control decalidad demateriasprimas

Arriendo deequipos deproducción

Leasing devehículosde reparto

Serviciode comidasy viáticos

Abasteci-miento derepuestos

Inspecciónbromatoló-gica de ma-terias primas

I&D&iLayout

de planta

Rutinas deentrega deproductos

Sistemasde

mediciónen PV

Manualesde servicio

técnico

Capacitaciónde

inspectores

Incentivosde

producción

Reclutamientode

repartidores

Sistemasde com-

pensacióna FV

Reclutamientode

técnicos

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Sistema de ValorExtensible a cadenas de suministros y redes dedistribución que con la red local, y a través deacciones sincronizadas pueden crear una cadenaglobal o sistema de valor

Cadena de Valor de Proveedores

Cadena de Valor del sector

Cadena de Valor de Canales

Cadena de Valor de Compradores

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Eslabones verticales El desempeño de las actividades de proveedores y de

los canales afectan al costo o desempeño de lasactividades de la empresa y viceversa

La coordinación y la optimización de los eslabonesverticales contribuye a reducir los costos y aumentarla diferenciación beneficiando a ambos yproporcionando oportunidades para aumentar laventaja competitiva de la empresa

Ej. las actividades de abastecimiento y logísticainterna vs. el sistema de pedidos del proveedor; elpersonal de ingeniería de aplicaciones del proveedorque trabaja con las actividades de desarrollo detecnología y manufactura de la empresa

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La cadena de valor del comprador Para los compradores industriales los insumos son los

productos que compran y su cadena de valor essimilar a la de las empresas

Si se quiere recompensar con un premio en el preciose debe producir impacto en los costos o en ladiferenciación a través de la publicidad o la fuerza deventa, en todos los puntos de contacto que tiene laempresa con sus compradores

El valor se divide entre la empresa (precio superior), yel comprador (mayor satisfacción o utilidad) por sudinero, lo que se refleja en el margen de la empresa

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Constelación de Valor

Cadena de Valor de Proveedores

Cadena de Valor de la

Organización

Cadena de Valor de Compradores

UEN I UEN II

UEN III

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¿Qué aprendiste sobre?

El propósito de la Cadena de Valor y el modelogenérico

Los impactos de la cadena de valor en la ventajacompetitiva

La relación entre las actividades primarias y lasactividades de apoyo

Los impactos de la cadena de valor de laempresa en el sistema de valor