LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº186

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº190 SEPTIEMBRE 2015

InternacionalizaciónRÉCORD DE EXPORTACIONES

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84SEPTIEMBRE 2015Nº190

MERCADOS

FRUTAS Y HORTALIZAS

SUPPLY CHAIN

FOODSERVICE

InternacionalizaciónRÉCORD DE EXPORTACIONES

ENTREVISTAJosé VercherBollo International Fruits

ENTREVISTA José ArcasBicentury

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A todos losque beben Coca-Cola

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EDITORIAL

Logística y transporte: el corazón de la cadena de valor

Desde su nacimiento en 1977 AECOC ha trabajado con un objetivo primordial: ayudar

a las empresas en su mejora competitiva. Ese es el denominador común de todas las

herramientas y buenas prácticas que nuestra Asociación impulsa: desde el código

de barras hasta las recomendaciones de marketing-merchandising, sin olvidar los

estándares de comercio electrónico ni, por supuesto, las recomendaciones logísticas

(RAL) y de transporte, que tanto han contribuido a mejorar la eficiencia de la supply

chain.

Perseguir la eficiencia y productividad de la cadena de suministro y hacerlo además

desde una visión global y de colaboración entre los diferentes eslabones que la forman

ha estado siempre en el “core” de AECOC y, por ello, en la Asociación hemos trabajado

a lo largo de los años en estrecha colaboración con expertos en esta materia que,

con su visión, han contribuido a colocar la logística y el transporte en el lugar que le

corresponde: el corazón de la cadena de valor.

Los aprendizajes, reflexiones y profundos conocimientos de esos profesionales quedan

ahora recogidos en El libro rojo de la logística; una obra que AECOC edita para poner en

valor un área de trabajo que, sin duda, ejerce de columna vertebral de cualquier sector

profesional.

Quisiera por ello, agradecer a sus autores su gran aportación y también al Comité de

Logística de AECOC el esfuerzo que durante décadas han realizado para ayudarnos a

entender mejor el funcionamiento de una cadena de suministro en constante proceso

de cambio y que día a día pone a prueba nuestros reflejos y capacidad de adaptación.

La nueva cadena omnicanal es el paradigma de ello y las reflexiones de El libro de

la logística aprendizajes de gran utilidad para poder operar con éxito en este nuevo

escenario.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martínezjuan.martinez@codigo84.comAvda. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº190 SEPTIEMBRE 2015

COLABORADORES Manuel AlcoleaCarles BuxadéXavier CrosGema del CastilloFernando FacesJaume LlopisJosé Mª RubioKike SarasolaMaría TenaMarc Vidal

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock y Shutterstock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

CATEDRA DE ECONOMÍA Del crecimiento a la incertidumbre políticaFernando Faces 6

TRIBUNA TENDENCIAS Factores de la nueva eraMarc Vidal – Idodi Only Different Ideas 26

NOTICIAS AECOC El gran consumo se pone en valor como empleador 132

PYMES CORNER Tapas to go! - Tradición y sabor ‘made in Spain’ 140

ENTORNO DIGITAL Fresco y del MarLa venta on line de pescado fresco 144

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO La brecha 154

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - La calamarada 148 Jesús Pérez - La logística y los sudokus 150

TEMA DE PORTADA Directivos: Recogemos las opiniones de Cacaolat, Codorníu Raventós, Consorcio del Jamón Serrano Español, Grupo Calvo, Grupo Ybarra, KH Lloreda y Llao Llao 12

Récord de exportaciones - Jaume Llopis-IESE 18

TEMA DE PORTADA Josep Arcas – Bicentury“El éxito y la victoria nos lo está aportando la innovación” 28

José Vercher - Bollo International FruitsBollo, calidad garantizada todo el año 56

MERCADOS Frutas y HortalizasInternacionalización y tendencias 39 Supply Chain - La logística del mañana, hoy 82 Especial Foodservice - Crecimientos consolidados 114

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

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Buenas noticias. Con una tasa de crecimiento del 4% en el segundo trimestre, España es la economía más dinámica de la Eurozona.

FERNANDO FACESPROFESOR DEL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

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El despegue de la economía espa-ñola está sorprendiendo por su for-taleza. Con una tasa de crecimiento anualizada del 4% en el segundo tri-mestre, España es la economía más dinámica de la Eurozona. Y lo más importante es que lo está haciendo con todos los motores encendidos, con el protagonismo de la demanda interna, consumo de las familias e inversión en bienes de equipo y el apoyo del buen comportamiento

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

de las exportaciones. En el último año se han creado cerca de medio millón de empleos. El motor princi-pal de este despegue está siendo el consumo de las familias, que crece a tasas superiores al 3%, impulsado fundamentalmente por el consumo de bienes duraderos.

Las causas del crecimiento españolMucho se ha debatido sobre las cau-sas del sorprendente crecimiento de España y de su sostenibilidad a largo plazo. Existen causas externas que justifi carían este crecimiento, como la política monetaria expansi-va del Banco Central Europeo (BCE) y los bajos tipos de interés, la depre-ciación del euro o la caída del precio del petróleo. Pero, sin duda alguna, otros factores como el despegue del crédito, la recuperación de la riqueza fi nanciera, la reducción de los impuestos, la mejora de la renta disponible y del empleo, y la progre-siva reducción del endeudamiento privado son factores determinantes de la progresiva recuperación de la confi anza del consumidor y de los empresarios. Las reformas

Del crecimiento a la incertidumbre política

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Poniendo en valor el mercado de las pipas

Pipas USA: Apoyando a las marcas de snack españolas

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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Advertencia. Es preciso seguir con reformas es-tructurales orien-tadas a la compe-titividad y con la perseverancia en el proceso de con-solidación fi scal.

fi nanciera, fi scal y laboral y la reducción del défi cit público están también detrás de la recuperación de la confi anza. Con las mismas con-diciones externas, otros países de la Eurozona, como Francia o Italia, no están teniendo el mismo comporta-miento.

Pero este crecimiento no es gra-tuito, ni autosostenible. Se precisa seguir apoyándolo con reformas estructurales orientadas a la com-petitividad y con la perseverancia en el proceso de consolidación fi scal,

aunque sea más fl exible. Y algo está cambiando en el último trimestre: la proximidad de las elecciones está relajando el proceso de consolida-ción fi scal, el gasto público vuelve a crecer, los ingresos esperados son demasiado optimistas, el endeuda-miento público se aproxima al 100% del PIB y la fatiga reformadora em-pieza a dejar huella en el Gobierno. En el tercer trimestre, el crecimiento del PIB, aunque suavemente, se está desacelerando (0,6%, frente al 1% del segundo trimestre). Las previsio-nes para 2015 son del 3,1% y para el 2016, del 2,7%. Un crecimiento men-guante, pero importante y superior a la media de la Eurozona, que hoy el Gobierno lo suscribiría, pero que no está garantizado.

La vulnerabilidad de la economía españolaAunque la economía española ha reestablecido los desequilibrios fl ujo entre ahorro e inversión, gasto y renta, y balanza en cuenta corrien-te, todavía persisten desequilibrios stock como la altísima tasa de des-empleo, el elevado endeudamiento público y privado y la baja produc-tividad, que reducen el potencial de crecimiento de nuestra economía a medio plazo y difi cultan y prolongan la recuperación. A esto hay que aña-dir que el alto endeudamiento neto frente al exterior no se ha reducido. Dicho de otra manera: España, a pesar de su indudable recuperación, adolece todavía de una extrema de-

bilidad por la excesiva dependencia de los mercados fi nancieros exterio-res y una gran vulnerabilidad frente a futuros shocks externos.

El botón de muestra de esta vulne-rabilidad lo tenemos en el segundo semestre. La desaceleración de China y de los países emergentes, la inestabilidad de los mercados fi nancieros, la anunciada e inmi-nente subida de los tipos de interés en EE.UU., la crisis griega, el temor a que el resultado de las próximas elecciones catalanas y generales conduzcan a la fragmentación de España y a la involución en la polí-tica de reformas están provocando el aumento de la prima de riesgo y del fl ujo de salida de capitales y un desplome de los mercados bursáti-les —de mayor calado que el de otras economías de la Eurozona, como Italia o Francia que, sin embargo, crecen menos—.

Las amenazas externas e internasLos mercados fi nancieros quizás ha-yan sobrerreaccionado a la desace-leración económica y el desplome bursátil de China. Desconfían de la capacidad del gobierno chino para hacer frente al cambio de modelo económico —desde la inversión y las exportaciones hacia el consumo interno— y de su capacidad para li-beralizar la economía y abrirla a los mercados fi nancieros sin provocar desequilibrios internos y ex-

Motor de crecimiento. Está siendo el consumo de las familias, que crece más del 3%, sobre todo en bienes duraderos.

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Via Jakobi 1/A, I-39018 Terlano (Südtirol), Tel. +39 0471 256 700, Fax +39 0471 256 699, e-mail: info@vog.it, www.vog.it

Desde hace 70 años en buenas manos. Comercializamos y distribuimos

las manzanas de Alto Adige/Südtirol en todo el mundo. ¿Cuál es el secreto de nuestro éxito? ¿Es la calidad y el sabor de nuestras

manzanas? ¿El clima de nuestra zona, ideal para su cultivo y producción? ¿O la diligencia de los productores de nuestras cooperativas

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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Riesgos. España adolece de una extrema debilidad por la excesiva de-pendencia de los mercados fi nan-cieros exteriores y una gran vulne-rabilidad frente a futuros shocks externos.

ternos. Las políticas expansivas monetarias y fi scales no han tenido el efecto deseado, creando burbujas de crédito, inmobiliarias y bursátiles. La devaluación del yuan, aunque ha sido un paso positivo hacia la total convertibilidad, reiteradamente de-mandada por el FMI, no se ha hecho en el momento adecuado, y ha sido interpretada como oportunista para impulsar las exportaciones y abor-tar la desaceleración económica. El impacto sobre el desplome de las materias primas, las devaluaciones competitivas y la desaceleración de otros países emergentes han llevado al FMI a revisar a la baja el creci-miento y el comercio mundial para el año 2015 y 2016.

A España el impacto le llegará de Latinoamérica, y en todo caso de Alemania y Francia, por la caída de la demanda china de materias primas a Latinoamérica y de las exportaciones de Alemania, que concentra más del 50% del comer-cio europeo con China. Otra fuente de incertidumbre son las eleccio-nes griegas y su impacto sobre el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el tercer rescate. El hecho de que Alemania haya con-templado la posibilidad de la salida

España. En los próximos me-ses, el mayor riesgo no es el económico, sino el político.

de Grecia de la Eurozona, abrirá un nuevo debate en los próximos me-ses sobre el futuro de la misma y la imperiosa necesidad de acelerar los procesos de integración fi scal, fi nanciera y bancaria y, en defi niti-va, política.

La reunión del G20 ha sido frus-trante, ya que no se han adoptado compromisos fuertes para apoyar la recuperación a nivel global, como se hizo en el inicio de la crisis, a pesar de la advertencia del FMI de que la recuperación está sien-do decepcionante y que siguen existiendo riesgos de recaída. Este organismo sigue insistiendo en la necesidad de políticas fi scales fl exibles y expansivas en países como Alemania, así como el man-tenimiento de políticas monetarias no convencionales y, sobre todo, de

las reformas estructurales, hasta que el fantasma de la defl ación y la recesión global se hayan desvaneci-do. También insiste en la necesidad de un plan global de inversión en infraestructuras.

El futuro más inmediatoMientras tanto, existe el riesgo de que ante la falta de liderazgo, unido a los errores en el diseño y la lentitud de la ejecución de las políticas económicas europeas, el ciclo expansivo de Estados Uni-dos se haya agotado antes de que Europa alcance su techo de recupe-ración. Europa habría llegado a la fi esta cuando se estaba acabando. En cuanto a España, lo único que podemos decir es que la mayor incertidumbre reside en el resultado de las elecciones, y en la capacidad del próximo gobierno de mantener y profundizar en el proceso reforma-dor de mejora de la competitividad, base para la creación de empleo, y en la reducción del endeudamiento, interno y externo, público y privado. Sin duda alguna, en los próximos meses, el mayor riesgo que tiene España no es el económico, esta vez es el político.

© Fernando Faces

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REDACCIÓN C84

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FRANCESC LLUCHDirector general de Cacaolat

El sabor abre fronterasEn 2012 arrancamos una nueva etapa con unos objetivos ambiciosos entre los que la expansión a nuevos mercados era una de las claves para el crecimiento de la marca. Sabe-mos que los consumidores de otros países aprecian el placer y el sabor de Cacaolat y contar con el aval de los consumidores es esencial para el desarrollo internacional de la marca.

C84 DIRECTIVOS

Actualmente, Cacaolat está disponi-ble en 17 mercados y esperamos que esta cifra siga creciendo.

Realizamos un análisis constante del potencial de la categoría y de nues-tra marca en otros países. El último ejemplo de buena acogida ha sido Portugal. A día de hoy, Cacaolat está disponible en más de 530 supermer-cados e hipermercados de todo el país y en más de 6.000 bares.

“Realizamos un análisis constante del potencial de la categoría y de nuestra marca en otros países”.

Nuestra gran virtud es que el sabor de Cacaolat no entiende de fronte-ras y por eso aspiramos a seguir de-sarrollando nuestro plan de expan-sión. Actualmente, está disponible en países como Rusia, Marruecos, Argelia, Ucrania, Inglaterra, Costa

Crecimiento internacional constanteSin duda, la internacionalización es una de las prin-cipales vías de crecimiento para las compañías del sector de gran consumo. Los directivos de Cacao-lat, Codorníu Raventós, Consorcio del Jamón Serra-no Español, Grupo Calvo, Grupo Ybarra, KH Lloreda y Llao Llao comentan la evolución y las estrategias que han seguido para expandir su presencia en el mercado exterior.

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nuestros acuerdos estratégicos con Gallina Blanca o Heinz están ofreciendo resultados óptimos y la capacidad de seguir creciendo en otros países.

Exportar al mundo entero es una fi-losofía de vida y una tarea que exige constancia y esfuerzo. Por tanto, en el futuro, seguiremos fortaleciendo nuestra presencia en los principales mercados y mantendremos el com-promiso constante por ofrecer siem-pre la mejor calidad. Una prueba de este compromiso es la obtención de las certificaciones internacionales de calidad BRC+ y IFS.

ENRIQUE ORGEDirector general de Europa de Grupo Calvo

De acuerdos con distribui-dores a redes comerciales propiasLa internacionalización de Grupo Calvo está en el centro de nuestro desarrollo como grupo de alimen-tación y ha sido clave en nuestro crecimiento en los últimos años.

Las primeras experiencias se remontan a los años 70 cuando se exportaron los primeros productos a América a través de acuerdos con distribuidores. En los 90 dimos el salto a Italia con una red de distri-bución propia y la adquisición de la marca Nostromo, la segunda de ese país. Posteriormente, volvi-

obtuvo en la feria de Philadelphia de 1876. Tras más de 173 años de historia, han sido muchos los hitos que han permitido que la interna-cionalización marcara un antes y un después en la empresa y actualmen-te un tercio de nuestros ingresos procede del mercado exterior. De hecho, Grupo Ybarra está presente en más de 80 países, entre los que destacan: India, México, Noruega, Brasil, China o Sudáfrica.

“En los últimos años hemos modernizado la fábrica y todos los depar-tamentos para lograr una estructura más eficiente con el foco en el merca-do exterior”.

En los últimos años hemos moderni-zado la fábrica y todos los departa-mentos para lograr una estructura más eficiente con el foco puesto en el mercado exterior. Además,

Rica, Cabo Verde, Chequia, Irlanda, Suecia, Croacia, Taiwán e incluso en Azerbaiyán. Esperamos seguir am-pliando nuestra red de operaciones para que cada vez más gente pueda disfrutar de su sabor.

RAFAEL YBARRA GAMERO-CÍVICOPresidente Grupo Ybarra Alimentación

Filosofía exportadora histórica y constanteLa visión exportadora de Grupo Ybarra se remonta a sus orígenes y prueba de ello es el premio que

DIRECTIVOS

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mos la vista a América, pero esta vez estableciéndonos en El Salvador y en Brasil, con plantas de produc-ción y redes comerciales propias que nos han situado como líderes. Hoy estamos en más de 60 países de forma directa o indirecta.

“En los mercados con mayor potencial en los que ya contamos con acuerdos de distribu-ción, estamos valorando desarrollar estructuras comerciales propias”.

Y seguimos dando más pasos de forma muy ordenada en nuestros proyectos de internacionalización. Seguimos avanzando en nuestro po-sicionamiento en China, alcanzando acuerdos con distribuidores locales para acercar al punto de venta el atún en conserva, cuyo consumo todavía es muy bajo en este país. Por otro lado, en el caso de merca-dos con mayor potencial en los que ya estamos presentes con acuerdos de distribución, estamos valorando desarrollar estructuras comerciales propias.

De cara al futuro apostamos por seguir ganando cuota de mercado y maximizar nuestra efi ciencia, algo en lo que la internacionalización juega un papel fundamental. Segui-mos consolidando nuestra posición en mercados en los que ya somos una referencia local o regional como Brasil y Centroamérica principal-mente, así como por fortalecer nuestra presencia en el resto del mercado americano y desarrollar el asiático, sobre todo China.

JOSEP MARÍA LLOREDAPresidente de KH Lloreda

Flexibilidad y mayor inversión Nuestra compañía inició el pro-ceso de internacionalización en 2012, como parte del crecimiento futuro de las marcas de acuerdo con su visión de convertirse en un referente mundial en limpiadores de hogar. Dicho proceso implica el desarrollo de muchas actividades distintas a las realizadas hasta la fecha en nuestras operaciones na-cionales. Además, exige una mayor fl exibilidad para adaptarnos a los mercados y una mayor inversión en actividades en los diferentes países con el objetivo de hacer crecer a las marcas de forma duradera y sostenible.

“Queremos que nuestras cifras internacionales se aproximen al 40% de nuestras ventas totales en 2020”.

Nuestra apuesta por el negocio internacional es clara: queremos que nuestras cifras internacionales se aproximen al 40% de nuestras ventas totales en el año 2020.Los pasos más recientes y a corto plazo en este sentido han sido, tras la buena entrada de nuestros productos en Sudamérica, centrar nuestro foco en el corto plazo en Europa. Además de Italia, Croa-cia, Portugal o Rumanía, donde ya estamos vendiendo con éxito, nuestros próximos pasos serán Francia, Bélgica, Holanda, Polonia e Inglaterra, donde esperamos cerrar acuerdos de distribución este año, directamente o a través de distribuidores.

Los retos de futuro vendrán mar-cados por la capacidad de autofi -nanciación que alcancemos para abarcar nuevos mercados con operaciones importantes y que se-guramente requerirán importantes esfuerzos para nosotros.

PEDRO ESPINOSASocio fundador de Llao Llao

El turismo como punto de partidaNuestra apuesta por la internaciona-lización fue más bien circunstancial, al igual que lo fue el hecho de empe-zar a franquiciar nuestro modelo de negocio. Las primeras tiendas que abrimos en España estaban situadas en zonas muy turísticas, como Ma-drid, Valencia o Ibiza. No tardamos en comenzar a recibir solicitudes de información de candidatos extran-jeros, que habían visitado alguno de nuestros locales en España.

“Apenas 4 años después de que se abriera la pri-mera tienda fuera de Es-paña, contamos con más de 180 tiendas repartidas en 26 países”.

Arrancamos en el mercado interna-cional en países de nuestro entorno, como Portugal, Francia o Marruecos. Nuestras primeras experiencias dejaron patente que la calidad, frescura y universalidad de nuestro producto lo hacían apto para cual-quier tipo de público, sin que otras culturas o religiones supusieran una limitación para Llao Llao. Por ello, defi nimos un plan de expansión y nos lanzamos a la búsqueda activa de candidatos internacionales. El resultado actual es que, apenas 4

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DIRECTIVOS

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años después de que se abriera la primera tienda fuera de España, contamos con más de 180 tiendas repartidas en 26 países.

Nuestros retos de futuro pasan por consolidar nuestra presencia en los países donde ya contamos con locales abiertos y seguir abriendo nuevos mercados. En este sentido, en lo que llevamos de año hemos in-augurado nuestras primeras tiendas en Suiza, Italia, El Salvador, Uruguay e Indonesia.

Además, tenemos como objetivo seguir creciendo en las zonas que consideramos estratégicas: Europa, Latinoamérica y Asia.

MIGUEL ÁNGEL GARCÍADirector de marketing y promoción del Consorcio del Jamón Serrano Español

La calidad como eje internacionalDesde el Consorcio del Jamón Serrano Español hemos mejorado la imagen del jamón serrano español de calidad fuera de nuestras fronteras. Desde que nació la entidad en 1990, hemos trabajado para homogeneizar el jamón serrano español, ofreciendo un producto de calidad y mostran-do su diferenciación, basándonos principalmente en la selección de cada jamón ConsorcioSerrano y en un periodo mínimo de curación que supera en un 50% al establecido por la normativa europea. Siempre hemos apostado por formar a los ciudadanos foráneos para que lo valoren como un producto de calidad y lo incorporen a su cesta.

En estos 25 años, el jamón Con-sorcioSerrano ha logrado estar presente en más de 60 países. Para ello, hemos promocionado el jamón serrano español en el extranjero, estando presentes en las ferias más importantes y llevando a cabo actividades de formación y degusta-ción. Los mercados más importantes son Francia y Alemania en Europa y México en América Latina, países en los que el Consorcio realizará varias acciones promocionales este año y actos de celebración de su 25 aniversario.

“En los 25 años de nues-tra entidad, el jamón ConsorcioSerrano ha conseguido estar presen-te en más de 60 países”.

El sector del jamón serrano está experimentando una importante exportación internacional. Por eso, como retos de futuro nos plantea-mos mantener el compromiso con la calidad, un símbolo de identidad y un eje para la internacionalización sostenible.

JAVIER PAGÉSCEO del grupo Codorníu Raventós

Tradición exportadoraLlevar las marcas del grupo Codor-níu Raventós más allá de nuestras fronteras ha sido una prioridad en esta casa desde hace casi dos siglos, cuando ya se exportaban los cavas Codorníu al exterior. El primer gran paso internacional de la compa-ñía lo dimos en los años 90 con la fundación de la bodega californiana Artesa, situada en el emblemático

Napa Valley y la bodega Séptima en Mendoza, la rica región vitivinícola de Argentina. Actualmente, conta-mos con siete ofi cinas comerciales en el extranjero y hemos fi rmado acuerdos estratégicos de distribu-ción en países clave para nuestro mercado, lo que nos otorga presen-cia activa en más de 100 territorios. De hecho, hoy en día casi la mitad de nuestra facturación proviene de ventas en el exterior.

A lo largo del último año hemos apostado claramente por el impulso y crecimiento de la presencia del grupo Codorníu Raventós en los mercados internacionales. En este sentido, venimos desarrollando di-ferentes campañas a nivel global de cada una de nuestras marcas clave: Codorníu, Viña Pomal, Raimat, etc. como parte fundamental de la propia estrategia corporativa. En este último ejercicio fi scal hemos invertido la mayor parte de nues-tros recursos en lograr posicionar nuestro Grupo como referente del sector vinícola que debería ser fuera de España.

“En el último ejercicio fi scal hemos invertido la mayor parte de recursos en posicionarnos como referente del sector viní-cola fuera de España”.

La estrategia de la Compañía de aquí a 5 años se focaliza en posi-cionar nuestras marcas de forma relevante y global para el mercado y el consumidor. Queremos convertir-nos en líderes y referentes interna-cionales de vinos y cavas de calidad. La estrategia pasa por abrir nuevas vías de colaboración para llegar a más consumidores de alrededor del mundo y consolidar nuestra notoria presencia en los actuales mercados clave de EE. UU., Europa y Asia.

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JAUME LLOPISPROFESOR DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL IESE

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Las exportaciones españolas de mercancías, según los últimos datos del ICEX, aumentaron un 4,3% durante el periodo enero-mayo de 2015 y respecto al mismo periodo del año anterior, rozando los 103.000 millones de euros. Uno de los sectores que más está contribuyendo al dinamismo de las exportaciones es el de alimenta-ción y bebidas. Durante este mismo periodo, sus ventas en el exterior aumentaron a un ritmo del 8,2%, casi doblando la tasa de crecimiento medio del total de las exportacio-nes. El sector exterior sigue tirando fuertemente de la economía. Y la industria agroalimentaria sigue siendo un motor fundamental. Si se mantiene esta tendencia, estoy se-guro de que pronto podremos batir nuevas marcas.

C84 INTERNACIONALIZACIÓN

Un 2014 de récordSegún los datos del Ministerio de Agri-cultura, Alimentación y Medio Am-biente, las exportaciones del sector agroalimentario español marcaron un récord histórico en 2014, alcanzando los 40.830 millones de euros (con un aumento del 3% respecto al ejercicio anterior) y registrando un superávit comercial de 9.742 millones de euros. Eso signifi ca que las exportaciones agrarias, pesqueras, alimentarias y forestales ya suponen el 15% del total de exportaciones españolas, que en 2014 sumaron 240.034,9 millones de euros (un 2,5% más que el año ante-rior). Y que, por tanto, estamos ante el segundo sector en importancia por el peso de sus exportaciones, tras las semimanufacturas y los bienes de equipo, y por delante del tan alabado sector del automóvil y de la industria

Récord de exportacionesEl sector agroalimentario ha alcanzado en 2014 cifras récord en el comercio exterior y se con-solida como el primer sector industrial del país. Analizamos a continuación los principales datos y fortalezas del comercio exterior de la alimentación y bebidas, además de repasar los diez países más atractivos para exportar y los retos de futuro a los que se enfrenta esta industria.

Cifras históricas. En 2014, las expor-taciones crecieron un 3%, el mejor dato desde 2005.

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Una de las grandes aportaciones de esta guía práctica es la inclusión de un índice que evalúa a un total de 82 países y los puntúa en función de su atractivo para las exportaciones de alimentación y bebidas. Una va-loración que se realiza mediante un indicador construido a partir de seis variables clave (facilidad para hacer negocios, seguridad jurídica, PIB per cápita, gasto per cápita en alimen-tos y bebidas, población y hogares de clase media) que da como resul-tado un ranking en el que aparecen los países más interesantes para la industria agroalimentaria.

Los destinos más suculentosLa edición de 2015 no presenta grandes variaciones respecto a otros años: Estados Unidos, China y Alemania siguen ocupando el

de productos, la distribución demo-gráfi ca y la evolución de las pirámi-des de edad hasta 2025, los precios medios de determinados productos, el precio medio de una cesta de la compra básica, ventas por canales de distribución y los principales distribui-dores y marcas en cada mercado.

química. De hecho, el sector agroali-mentario lleva encadenando superá-vits en su balanza comercial desde 2008: curiosamente (o no) desde que empezó la crisis.

Vademécum sobre alimentación y bebidas 2015El pasado mayo, coincidiendo con el 19º Encuentro de Alimentación y Bebidas del IESE, se presentó la tercera edición del documento Selling Across Continents, Vademécum de Alimentación y Bebidas 2015. Un amplio estudio práctico para la expor-tación, elaborado por IESE y Deloitte, que tiene como objetivo servir de guía a las empresas del sector que desean abrirse a nuevos mercados. El Vademécum facilita datos específi cos, como los volúmenes de importación y exportación en diferentes categorías

Exportaciones agrarias. Es el segundo sector por peso de sus exporta-ciones, por delante del automóvil y de la industria química.

Ranking Ranking Indicador 2015 2014 Variación País del atractivo exportador

1 1 0 EE. UU. 65,64

2 2 0 China 59,01

3 3 0 Alemania 46,92

4 4 0 Japón 39,82

5 5 0 Reino Unido 39,45

6 6 0 India 37,7

7 7 0 Francia 36,63

8 8 0 Holanda 34,31

9 10 1 Italia 30,76

10 11 1 Canadá 28,33

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Top 10. LOS DIEZ PAÍSES MÁS ATRACTIVOS PARA EL SECTOR DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

INTERNACIONALIZACIÓN

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Ranking. 5 de los 10 países más atractivos para exportar en el sector de la ali-mentación y bebi-das son europeos.

Top 3 del índice de mercados con ma-yores oportunidades para la exporta-ción y el negocio de las empresas de alimentación y bebidas. Sin embargo, Europa cuenta con cinco países entre las diez primeras posiciones: Alema-nia (3º), Reino Unido (5º), Francia (7º), Países Bajos (8º) e Italia (9º). Esto convierte al continente europeo en uno de los más ‘apetecibles’ para la exportación. De hecho, este año el top ten solo varía en las dos últimas posiciones: suben Italia y Canadá, mientras que Rusia abandona la clasifi cación por el descenso en el PIB, en la clase media, en el consumo y en las importaciones.

Los diez países más atracti-vos para el sector de alimen-tación y bebidasLo primero que llama la atención del ranking (ver Top 10 en la página anterior) es que la lista de los diez países más atractivos para la indus-tria agroalimentaria que aparecen en el Top 10, aunque varía el orden, coincide bastante con la lista de los diez principales países de destino de las exportaciones españolas de alimentos y bebidas. Esa es la buena noticia. La mala es que en el caso de los dos primeros, Estados Unidos y China, y en el de algún otro país con buenas perspectivas para la indus-tria, como India, Japón o Canadá, las exportaciones españolas de alimen-tos y bebidas existen, pero todavía

suponen una cuota muy pequeña o residual dentro del total de produc-tos exportados. Estados Unidos, que encabeza la lista de los destinos más atractivos, es el sexto país de destino de nuestras exportaciones de alimen-tos y bebidas. Y aunque es el primero fuera de la UE, las ventas en ese país apenas representan el 5% del total de exportaciones agroalimentarias. Y lo mismo ocurre con China y Japón: a pesar de los esfuerzos realizados en los últimos años por abrir merca-do en Asia, las exportaciones a estos países solo representan un 2% y un 2,2% del total, respectivamente.

Los retos de futuroEl 2020 está marcado como un año decisivo en la agenda de la industria. En esa fecha deberían cumplirse los tres grandes objetivos planteados por el marco estratégico del sector indus-trial, que presentó el año pasado la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (FIAB), con el impulso del Ministerio de Agricul-tura, Alimentación y Medio Ambiente, bajo el lema Alimentamos el futuro:

1 Lograr un crecimiento anual de las ventas del 4%, con el objetivo de alcanzar los 115.000 millones en el año 2020.

2 Crear 60.000 empleos netos en los próximos seis años.

3 Aumentar las exportaciones a un ritmo del 10% anual, hasta alcanzar los 46.000 millones y que supongan un 40% de la facturación total.

Se trata de un plan ambicioso que tie-ne como principales retos la dinami-zación del sector, para ganar tamaño; el enfoque de la internacionalización en los mercados prioritarios, para crecer también en aquellos con mayor presión competitiva; el impulso de la competitividad, a través de las mejo-ras en la efi ciencia; y la creación de valor añadido, para aumentar el valor económico de nuestras exportacio-nes mediante una oferta de calidad, innovadora y diferenciada.

Esas son las cuatro líneas estraté-gicas que se plantean. Unas líneas de actuación que, en mi opinión, son acertadas porque se correspon-den exactamente con las medidas necesarias para atacar los princi-pales puntos débiles del sector, que también los tiene.

Debilidades del sectorLa primera y más importante es la extrema fragmentación del sector, compuesto por algo más de 28.000 empresas de las que solo un pe-queñísimo porcentaje, en torno al 1% factura más de 100 millones de euros al año. De hecho, más del 70% son pymes. La talla es un factor determinante a la hora de competir en un mercado global, por lo que fomentar la integración y la creación de alianzas estratégicas puede ser una forma de compensar la excesiva atomización del sector, de ganar ta-maño y músculo. Es signifi cativo, tal y como destacaba Mauricio García de Quevedo, director general de la FIAB, que “siendo España la cuarta

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INTERNACIONALIZACIÓN

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La fortaleza de una industriaDesde la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), que representa a más de 5.000 empresas industriales del sector, se ha calificado el 2014 como un año “espectacular”, el mejor desde 2005. Según su Informe Económi-co Anual, el ejercicio se cerró con:

• Crecimiento del 2,6% en la fac-turación, que alcanzó los 90.000 millones de euros.

• Repunte del 1,7% en la contrata-ción, con una ocupación media de 480.000 personas.

• Estas cifras se explican, una vez más, por el dinamismo de las exportaciones, que en 2014 alcanzaron los 24.018 millones de euros, un 5,9% más que en 2013. El sector exporta casi el 26% de su producción y su superávit comercial ya supera los 6.000 millones de euros.

La industria de alimentación y be-bidas no solo ha logrado superar la crisis, sino que en los tiempos más difíciles ha mantenido relativamente estables sus niveles de producción y empleo hasta llegar a consolidarse como el primer sector industrial del país.

© Jaume Llopis

economía de la UE, no encontramos ninguna firma nacional en los prime-ros puestos de los rankings global y europeo”. En cambio, añadía “sí figuran entre las 25 primeras a nivel mundial tres británicas, dos france-sas, una belga, una alemana y otra suiza”.

La segunda debilidad es, todavía y a pesar de los grandes avances realiza-dos en los últimos años, la excesiva dependencia de la UE de nuestras exportaciones. Las ventas a nuestros vecinos comunitarios todavía supo-nen cerca del 73% del total de expor-taciones, aunque hay que destacar que este porcentaje se ha reducido en los últimos cinco años, coincidiendo con lo peor de la crisis, a favor de un crecimiento de la cuota de exportacio-nes a otras áreas geográficas como Asia, África o Latinoamérica.

Aun así, queda mucho camino por recorrer en el ámbito de la interna-cionalización. El número de em-presas exportadoras del sector ha crecido a un ritmo anual del 5,3% en los últimos cuatro años, acumu-lando un crecimiento del 23%. Y, sin embargo, el porcentaje de empresas exportadoras sobre el total de em-presas activas se sitúa en el 43%: hay que conseguir que suba esa cifra. También es importante seguir apostando por la diversificación geográfica de las exportaciones y poner el foco en los países con ma-yores posibilidades de crecimiento a medio y largo plazo. En este sentido, la FIAB ya ha hecho una preselec-ción de veinte países que encabezan cinco mercados prioritarios: China y Hong Kong, Sudeste Asiático, Esta-dos Unidos, Reino Unido y Japón.

La tercera es la persistencia de cier-tos lastres a la eficiencia y competiti-vidad de la industria. Algunos relacio-nados con el tamaño, como ya se ha mencionado, que inciden directamen-te sobre la capacidad para innovar, para atraer y desarrollar el talento o

para obtener la financiación necesa-ria para crecer. Y otros relacionados con aspectos igualmente críticos como la regulación, la trazabilidad, la seguridad alimentaria y la eficiencia en la cadena de suministro. Se está avanzando, pero todavía hay margen para mejorar las relaciones entre los distintos agentes de la cadena de valor agroalimentaria, fomentando la integración y la cooperación, para hacerla más equilibrada, eficiente y transparente. Además, hay que simplificar de una vez por todas la legislación del sector, que es excesiva y, por tanto, ineficaz.

Y la cuarta y última prioridad, aun-que muy importante, es la necesidad de poner en valor el sector. Tanto a nivel doméstico como en el exterior, ya que a menudo la imagen que se proyecta no se corresponde con los extraordinarios resultados que está consiguiendo la industria en térmi-nos de volumen, empleo, exportacio-nes, calidad, trazabilidad e innova-ción. Es imprescindible reivindicar la importancia estratégica del sector a nivel interno y aumentar el valor económico de las exportaciones, poniendo en valor y comunicando adecuadamente la apuesta por la calidad, la diferenciación y la inno-vación de las marcas. Y una forma de conseguirlo es potenciar la tríada turismo, gastronomía y alimenta-ción, una ventaja competitiva que deberíamos aprovechar mejor.

1 Fragmentación: más de 28.000 empresas de las que en torno al 1% factura más de 100 millones de euros al año.

2 Excesiva dependencia de la UE de nuestras exportaciones. Aun-que las empresas exportadoras han crecido a un ritmo del 5,3% en los últimos 4 años, todavía representan solo el 43%.

3 Persistencia de ciertos lastres a la eficiencia y competitividad

de la industria, relacionados con el limitado tamaño de las empresas o con otros aspectos críticos como la regulación, trazabilidad, seguridad alimen-taria y eficiencia en la cadena de suministro.

4 Necesidad de poner en valor el sector, a nivel doméstico y en el exterior. La imagen que se proyecta no se corresponde con los resultados de la industria.

DEBILIDADES DEL SECTOR

28-29OCTUBRE’15

BCN

CONGRESOAECOCEL PUNTO DE ENCUENTRO DEL GRAN CONSUMO DESDE 1985

TRABAJANDO JUNTOS PARA GENERAR CONFIANZAY CONSTRUIR UN FUTURO MEJOR

Algunos de nuestros ponentes

www.congresoaecoc.es

FRANSISCO JAVIER CAMPO

Presidente,

AECOC

JUAN ROSELL

Presidente,

CEOE

ISRAEL RUÍZ

Vicepresidente Ejecutivo y Tesorero,MIT

RICHARD SEYMOUR

Cofundador Director de Diseño,

SEYMOURPOWELL

JUAN ENRÍQUEZ CABOT

Co-fundador,SYNTHETIC GENOMICS INC

LAIA SANZ

Campeona sin límites,

RALLY DAKAR

PABLO GONZÁLEZ

Founder & CEO,

PANGEA

NEIL JACOBSTEIN

Co-Presidente del Programade Inteligencia Artificial y Robótica,

SINGULARITY UNIVERSITY

OLAF KOCH

Presidente del Consejo de Administración,

METRO GROUP

EUSEBIO RUBIO

Consejero Delegado,

AHORRAMÁS

JOSÉ RAMÓNFERNÁNDEZ DE BARRENA

Director General,

GRUPO UVESCO

ALBERTO C. VOLLMER

Presidente,

RON SANTA TERESA

FEDERICO APARICI

Presidente y Fundador,

NARANJAS LOLA

GARY COOMBE

Presidente Europeo,P&G

BRUNO BALBÁS

Socio y Director Comercial,SANGRÍA LOLEA

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MARC VIDALEMPRENDEDOR TECNOLÓGICO Y FUNDADOR DE IDODI ONLY DIFFERENT IDEAS

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La incertidumbreHace años que desconozco qué me espera en mi despacho, qué nuevos riesgos asumiré o qué personas conoceré. Hace años que —o tal vez toda la vida—, persigo un lugar defi nitivo. Sueño con que ese lugar no exista y así pueda seguir bus-cándolo hasta el fi nal de mis días. El desconocimiento de qué nos espera nos obliga a estar en alerta, en aprendizaje, a permanecer a prueba, ‘en beta’, constante. Si me dirijo a los emprendedores, creo que sus proyectos son cada vez mejor si gestionan ese redireccionamiento constante.

C84 TRIBUNA

Deconstrucción de procesosHace tan solo unas décadas el plan de gestión de una empresa contemplaba tener claro cada día lo que le tocaba hacer a todo el mundo. Ahora eso ha cambiado radicalmente, se están deconstru-yendo los procesos. La clave del éxito antes consistía en que todos los integrantes de una estructura tuvieran claro qué les tocaba hacer al despertar cada mañana. Romper esas cadenas suponía un deterioro en el proceso que provocaba graves consecuencias. Pongo un ejemplo de la agricultura: contemos que todos los integrantes de una granja tienen claras sus funciones todos los días de la semana y todas las horas del día. Eso permaneció igual durante siglos. Hoy en día nada es así, los procesos ya no pertenecen a protocolos inamovibles, sino a aná-lisis de necesidad, riesgo y acción. Un sistema inteligente modifi ca cada día lo que hay que hacer en función de lo que es preciso y no de una agenda fi ja. Esa deconstrucción de procesos está permitiendo que se reinventen industrias poderosas.

Factores de la nueva eraNo estamos en una era de cambios, sino en un cam-bio de era que pasa por aceptar 4 factores: vivir con incertidumbre, con vitalidad extrema, practicar la deconstrucción y saborear la inestabilidad.

Incertidumbre. No saber qué nos espera nos obliga a estar alerta, apren-diendo.

Vitalidad extremaEso que llamamos jubilación, que signifi ca que al fi nal de tu vida recibes una compensación por los servicios prestados —que en la mayoría de casos solo nos permite sobrevivir—, es humillante. Es como una anestesia. Me preocupa que muchas personas consideren que la jubilación es un puerto seguro, que garantiza el destino hasta el último aliento. Creo que considerar que el futuro está garantizado por cualquier elemento es un error. Además, creer que los planes de jubilación, las pensiones o ‘merien-das’ similares fi nanciarán nuestra etapa fi nal es, cuanto menos, dudoso. Debemos aceptar que los ingresos de la madurez no serán los mismos, obviamente, pero no se trata solo de eso. Se trata de tener fuerzas para hacer lo que te gusta y que cuando no sea posible física-mente, sí que lo sea mentalmente. Me pregunto si desear la jubilación no es en sí mismo la prejubilación. ¿Odiar que llegue un lunes más no quiere decir que te dedicas a algo que no te gusta?

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Entonces, ¿no será más fácil rein-ventar también empresas que sean más pequeñas? Estamos en época de deconstrucción. Ya todo está en fase de implosión, ¿no lo ves?

La inestabilidadHace siglos, cuando trabajé en Bol-sa, mi obligación era avanzar en la escala salarial y subir en el organi-grama. Todo era como tenía que ser. Cada cierto tiempo un ascenso, un nuevo despacho. Era tremendamen-te tranquilizador saber hacia dónde iba, cuál era el destino y dónde se fi jaba la nueva meta. Todo estaba escrito, como un libro de vida por cumplir. La hoja de ruta me relajaba. Pero poco a poco, la evidencia de la estabilidad empezó a angustiarme

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Vitalidad. Se trata de tener fuerzas para hacer lo que te gusta y que cuando no sea posible físicamente, sí que lo sea mentalmente.

hasta tal punto que abandoné. Esa estabilidad era paralizante, algo cobarde. La tranquilidad impide pen-sar en grande. Dejé aquel trabajo y monté un negocio. Muchas personas ansían ser funcionarios, desean estabilidad en un mundo donde eso cada vez es más difícil. Aunque está claro que no todos somos iguales y se deben respetar las diferentes opciones. Estos son cuatro (de muchos) aspectos que comento en mis conferencias y que marcan el inmediato día a día de cuantos es-tamos viviendo estas cuatro o cinco décadas que marcarán, como ya sucedió en el pasado, todo el futuro a medio plazo.

© Marc Vidal

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ANA MARTÍNEZ MONEO

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C84 ENTREVISTA

Bicentury ha sido una compañía pionera en la alimentación saluda-ble en España. Nació en 1991 de la mano de Pere Costa, proveniente de la familia fundadora de Cho-colates Torras en Gerona, con un objetivo claro: trasladar el cono-cimiento del mundo del chocolate a un concepto de alimentación saludable en el sector de gran consumo. Así nacieron las primeras barritas de chocolate con cereales como sustituto de una comida; un producto que hasta ese momen-to sólo se podía encontrar en las farmacias.

El hito que marca claramente el futuro de Bicentury es la adquisión en 2003 del 50% de la compañía por parte del Grupo Agrolimen y del 100% en 2004. “Un paso que permitió dar el salto de ser una marca experta a convertirla en una marca de gran consumo muy reconocida”, explica Josep Arcas, director general de la compañía. En su opinión, la consecuencia de todos estos años de trabajo es que Bicentury ha creado y trans-formado una nueva categoría y ha conseguido un reconocimiento de marca del 83%.

Ana Martínez Moneo: Usted entra en la compañía en 2012, en un momento complicado para el gran consumo y la economía en general. ¿En qué momento se encontraba la compañía, cómo estaba viviendo la crisis y cómo han sido estos últimos años bajo su dirección?Josep Arcas: La compañía siempre ha tenido unos activos muy impor-tantes, consecuencia del trabajo de muchos años. Tiene una marca, unos productos y unos profesio-nales extraordinarios. La base era muy fuerte, pero probablemente lo mejorable era la parte comer-

“El éxito y la victoria nos lo está aportando la innovación”Bicentury creció el año pasado un 9,4%, facturando 35 millones de euros, principalmente con dos cate-gorías —tortitas y barritas de cereales—. Las claves de su crecimiento, tal y como explica Josep Arcas, su director general, son una apuesta decidida por la innovación —que aporta un 25% de las ventas—, focalizarse en “pocos proyectos pero que sean muy potentes y duraderos” y la internacionalización, centrándose en 3 países pero con intensidad. En la actualidad la compañía está presente en Israel, Chi-le y Costa Rica y el próximo paso será México.

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Josep Arcas director general de Bicentury

ENTREVISTA

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2015. El objetivo es crecer entre un 8% y un 10%.

cial. Teníamos equipos, produc-tos y marca, pero nos hacía falta mejorar en la comercialización de los productos, tanto a través del punto de venta como en el área de marketing.

Lo primero que hicimos fue defi nir cuál es la visión de la compañía. Nosotros no somos una empresa grande, por lo que nuestro foco es hacer pocas cosas pero de manera excelente. Así creamos el proyecto Fix the Basics que a corto plazo es la hoja de ruta para alcanzar la excelencia en el área comercial, tanto en punto de venta como en marketing, y a largo plazo una visión de a dónde queremos llegar, que es a un nuevo concepto de marca Bicentury. Siempre se ha asociado Bicentury con la pérdida de peso —y tenemos productos que nos ayu-dan a conseguirlo—, pero nuestro objetivo es, además de ser la opción para aquellas personas que quieran adelgazar, también para las que quieran cuidarse y tener una vida saludable.

Para ello comenzamos con una renovación de los equipos de marketing y ventas y el desarrollo anual de proyectos muy concretos con gran potencial que fomentan ese cuidado de la línea. Hacer tres años empezamos a trabajar los conceptos ‘sabor’ y ‘placer’ y lanzamos las tortitas minis, luego vinieron las tortitas grandes y este año la colaboración con Jordi Cruz.

Con todo ello, el primer año de este plan (2013) ya conseguimos un crecimiento importante (4%), el año pasado crecimos un 10% y los primeros seis meses de este año vamos camino del 10%.

¿Qué previsiones de cierre tienen?2014 no fue un buen año para el gran consumo, pero parece que 2015 ha arrancado algo mejor. En nuestro caso el año pasado fue excelente básicamente por el éxito del con-cepto ‘Tortitas de Sabor’, que nos ayudó a transformar la categoría y este año estamos continuando con la ampliación de sabores propuestos por Jordi Cruz. Con todo, prevemos cerrar el año con un crecimiento entre un 8% y un 10%. Dicho esto, nuestras previsiones a largo plazo tienen que estar en la misma línea

Forma parte del grupo Agrolimen, un holding multinacional de capital familiar catalán.

32 millones de euros de factura-ción en 2014.

220 empleados.

Centrada actualmente en las cate-gorías de tortitas (33% de cuota de mercado) y barritas (14% de cuota de mercado), donde registra más del 80% de sus ventas.

Además, sigue creciendo en otros segmentos, como los sustitutivos de comida o los complementos nutricionales.

En la planta de Quart, en Girona, se fabrican la mayoría de los produc-tos de Biocentury.

Cuota de mercado (dietética) en 2014: 14,5%.

LAS CLAVES

que hemos tenido este año porque necesitamos incrementar de manera importante el volumen.

Si conseguimos este viraje de pasar de ser una marca sólo de control de peso a una de cuidar la línea, en-tonces sí seremos capaces de llevar a la compañía a otra dimensión en cuanto a volúmenes.

¿Cómo está evolucionando la cate-goría de alimentación saludable?Está creciendo. Lo que nosotros llamamos el sector de “dietética ampliada” creció el año pasado un 8% y en la primera mitad de este lo está haciendo un 7%. Son buenas noticias que refl ejan los hábitos de consumo cada vez más saludables en la sociedad espa-ñola. Por tanto, las previsiones de

Inversor global y promotor de centros logísticos

IDI G

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las ventas. Esto refl eja, por un lado, dinamismo en las categorías donde participamos pero, por otro, lideraz-go de Bicentury.

¿Qué porcentaje de las ventas representan las dos principales líneas de negocio: barritas y susti-tutivos de comidas y tortitas?Las tortitas representan alrededor de un 60% de las ventas totales de la compañía y las barritas, un 20%. Entre sustitutivos de comi-da —batidos—, galletas, bollería y complementos (aquellos productos que ayudan al control de peso) representan el 20% restante.

La innovación es la gran apuesta de la compañía. ¿Qué recursos destinan a esta estrategia?Tenemos un departamento de I+D dedicado a innovación de nuevos productos y otro de marketing que detecta tanto tendencias como nuevos productos potenciales. Al mismo tiempo dedicamos muchos esfuerzos en invertir en máquinas nuevas para poder fabricar los nue-vos productos. Tanto para Bicentury como para cualquier compañía de gran consumo la innovación es el camino. No podemos tener éxito sin la innovación.

Hay que tener en cuenta que en el sector de alimentación en España la marca del distribuidor representa un 45% de cuota de mercado y no está decreciendo. Por tanto, el éxito y la victoria nos lo va a aportar la innovación, como ha sucedido estos últimos 3 años. En nuestro caso el crecimiento que hemos tenido ha sido gracias a la innovación.

futuro en cuanto a este tipo de categorías sin duda tienen que ser de crecimiento, y no sólo en cuan-to a consumo sino en penetración. Y este es nuestro gran reto: conse-guir que más personas consuman nuestros productos.

En este sentido, ampliar el tar-get objetivo es clave. Atraer a la categoría a nuevos consumidores, por ejemplo, a los hombres con ese reclamo de placer…Sin duda este es el camino. El año pasado pasamos de una penetración del 33% al 35%, lo que quiere decir que hay nuevos consumidores que

se incorporan a productos que hasta ahora pensaban que no eran para ellos.

Además, estamos empezando a comunicar en el propio pack algunas recetas culinarias con tortitas para plantear otros momentos de consu-mo. Un 40% de consumo de la torti-ta de maíz o de arroz se utiliza como sustitutivo del pan, por lo que tiene mucho potencial de crecimiento.

¿Qué productos están dinamizan-do las ventas este año?Principalmente la nueva gama lan-zada estos dos últimos años. Noso-tros medimos la innovación en base a productos lanzados los últimos 3 años. Y este año la innovación nos está aportando un 25% del total de

El gran reto. Conseguir que más personas consu-man los productos Bicentury y ampliar los momentos de consumo.

La distribución. Su apoyo con la in-novación en el área de dietética ha sido un pilar fundamen-tal de crecimiento.

ENTREVISTA

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ENTREVISTA

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El sector de “dietética am-pliada”. Creció el año pasado un 8% y en la primera mi-tad de este lo está haciendo un 7%.

En concreto, ¿qué penetración tiene la marca de la distribución en la categoría de alimentación saludable?En línea con el resto de categorías, alrededor del 30%, que alcanza el 50% en tortitas. Sí es verdad que la marca de distribución tiene una presencia muy fuerte en estas cate-gorías, pero la parte positiva es que Bicentury está ganando cuota de mercado, tanto en tortitas como en barritas, que son las dos categorías claves para nuestro negocio. Esto es el refl ejo de que nuestra apuesta por la innovación funciona porque las categorías en general crecen y al mismo tiempo ganamos cuota de mercado.

La compañía fue pionera al comer-cializar este tipo de productos en la gran distribución. ¿Qué supuso este hito?En 1991 la barrita con chocolate y cereales se lanza en libre servicio, lo cual era una excepción en España, porque este tipo de productos estaban en farmacias o en tiendas especializadas. El precio también ayudó a su gran acogida.

En mi opinión, sin una marca como Bicentury no estaríamos hablando de una categoría como las tortitas tan desarrollada en España con un

volumen de facturación de 70 millo-nes de euros. Por ejemplo, en otros países de nuestro entorno, como no hay una Bicentury, esta categoría no está tan desarrollada.

El último lanzamiento ha sido este año con la colaboración de Jordi Cruz, cocinero del programa de televisión MasterChef.Jordi Cruz no sólo ha puesto la imagen, sino que ha venido a la fábrica a defi nir los productos con el equipo de I+D. Ha estado tra-bajando como una persona más

de Bicentury. Con su experiencia hemos lanzado 4 nuevos sabores de tortitas que están teniendo una gran acogida.

A la hora de lanzar un producto estar presentes en el punto de venta, poder diferenciarlo y llamar la atención del consumidor es fun-damental. ¿Qué apoyo tienen de la distribución a la hora de lanzar los nuevos productos?Sin la distribución ni la categoría ni Bicentury estarían en la posición actual. El apoyo de la distribución en

Foco en la exportación

El foco de Bicentury siempre ha sido España y Portugal, pero ha ido cre-ciendo internacionalmente en base a oportunidades de mercado que aparecían. En 2012 exportábamos a muchos países y decidimos defi nir 4 criterios a partir de los cuales selec-cionaríamos a tres países, porque no podíamos atender a la exportación de decenas de países y crecer de manera importante:

1 Que en el país en cuestión ya existiesen las categorías de pro-ductos que trabajamos nosotros.

2 Que nuestros productos fueran únicos, que no tuviéramos una competencia directa con pro-ductos similares.

3 Encontrar un distribuidor potente que nos ayudara a co-mercializar los productos y que pudiéramos tener una relación a largo plazo.

4 Tener rentabilidad.

Apuesta por 3 países

En base a estos cuatro criterios seleccionamos a tres países: Costa Rica, Chile e Israel. Y esta estrate-gia de focalizar en sólo tres países ha sido un gran éxito para Bicen-tury. Las exportaciones a estos países crecen más de un 30% cada

año y esta primera mitad de 2015 lo estamos haciendo por encima del 30%.

México, el futuro

El reto ahora es empezar y consoli-dar un cuarto país, que es México.

Esa estrategia de foco nos está funcionando muy bien. Queremos ir consolidando país a país antes de dar otro paso, porque si lo hacemos de otra manera vamos a dispersar nuestros recursos y no vamos a triunfar.

Israel, motor de crecimiento

En Israel tenemos estos cuatro criterios muy fuertes en la categoría de barritas: la categoría es muy im-portante en el país, nuestro produc-to es único y relevante, tenemos un distribuidor muy potente y, fi nal-mente, la rentabilidad que estamos consiguiendo nos permite también invertir para seguir creciendo en este país.

¿Países europeos en el futuro?

De momento no, aunque no pode-mos descartar que lo hagamos en un futuro. El reto ahora es, como ya he dicho anteriormente, poner el foco en las geografías actuales y empezar con buen pie en México.

Josep Arcas

LA INTERNACIONALIZACIÓN EN BICENTURY

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Las vías de crecimiento se focalizan en España. Si España va bien, Bicen-tury va bien. Creemos muchísimo en el potencial de nuestro país y tam-bién en el área de dietética. Con las rutas comentadas anteriormente, tenemos que conseguir que Bicen-tury sea la marca de referencia para el cuidado de la línea. En cuanto a categorías, el objetivo es entrar en otras categorías y en otros momen-tos de consumo. No sólo hacer tor-titas y barritas y estar en consumo entre horas, sino también considerar otros momentos de consumo como pueden ser las comidas principales. Si conseguimos posicionar la marca en los valores de cuidar la línea y ampliar categorías y momentos de consumo, sin ningún tipo de dudas, el crecimiento y el éxito van a estar asegurados.

El concepto salud en España sigue teniendo mucho recorrido, no sólo en compañías del área de dietética, sino también en cualquier categoría del área de consumo. Por eso vemos el mercado español todavía con mu-cho potencial de crecimiento.

© Ana Martínez Moneo

el área de dietética ha sido un pilar fundamental de crecimiento. Es un área en la cual, tanto en el pasado como actualmente, se sigue apos-tando por la innovación. Nosotros estamos presentes en toda la distri-bución en España, e incluso con los nuevos lanzamientos conseguimos en poco tiempo una amplia distribu-ción de la innovación. Tenemos una estrecha colaboración con todos los distribuidores que nos permite también reforzar nuestra posición de liderazgo. En el futuro, sin duda, este trabajo en equipo con la distri-bución será un elemento clave de crecimiento.

¿Qué se está cociendo ahora en los laboratorios de Bicentury?Probablemente estamos en una eta-pa decisiva de la compañía, porque seguimos con la ambición de seguir creciendo de manera importante y de transformar las categorías. En estos momentos estamos preparan-do los proyectos para 2016, pero sí que podemos avanzar que seguimos trabajando en esta misma línea. Nuestro foco es hacer pocos proyec-tos pero muy potentes y que sean sostenibles.

Nuestras dos categorías principales son tortitas y barritas. En la catego-ría de tortitas seguiremos liderando con el concepto ‘sabor’ y en el área de barritas también tenemos proyec-tos importantes de transformación de la categoría. En todos los nuevos productos de Bicentury se tienen que cumplir 2 requisitos: que tengan al-gún benefi cio funcional (por ejemplo, fi bra) y que esté riquísimo y sabrosí-simo. Así que el futuro en estas dos categorías vendrá con estos compo-nentes importantes. El objetivo es conseguir una mayor penetración para seguir creciendo.

Hacia el futuro, ¿cuáles son las vías de crecimiento de la compa-ñía?

Exportaciones. Representan el 25% de las ventas totales del negocio y crecen más de un 30% cada año.

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Operación Polinizador:Tecnología, medio ambiente y biodiversidad Syngenta lleva trabajando desde hace más de 20 años en el desarrollo de herramientas y tecnologías que ayuden a que la agricultura sea una práctica cada vez más integrada en la preservación del me-dio ambiente además de la generación y el respeto de la biodiversidad local.

A través de The Good Growth Plan, Syngenta ha adquirido unos compromisos basados en 6 pilares con el fin de ayudar en la mejora de la agricultura mundial, de la accesibilidad a los mercados, de la profesionalidad de los agricultores, de la recuperación de terrenos, de la biodiversidad y el medio ambien-te. Inmerso en estos compromisos, se encuentra el nuevo proyecto Operación Polinizador, que se ha convertido en una realidad viable y visible para cualquier empresa con compromisos a nivel de RSC, medio ambiente, etc. que quiera mejorar las condiciones actuales de trabajo en cuanto al medio ambiente.

Actualmente Syngenta cuenta con 40 fincas repartidas entre España y Portugal adheridas al compromiso incluido en la iniciativa The Good Growth Plan, en el que se pretende llegar a las 3.000 hectáreas de ge-neración de áreas de biodiversidad en la Península en el año 2020.

Francisco García Verde, respon-sable del área de sostenibilidad en Syngenta en España y Portugal, nos explica los detalles de esta iniciativa.

¿En qué consiste el proyecto o la herramienta Operación Polinizador?Operación Polinizador es un proyecto en el que estamos involucrados des-de hace más de 15 años, tratando de mejorar la integración de la agricul-tura y el medio ambiente, a través de la introducción de esta herramienta en las zonas de monocultivo, donde la actividad agraria puede entrar en competencia con la biodiversidad. A través de la inclusión de unas bandas de plantas florales, no sólo fomenta-mos la creación de hábitats adecua-dos para los insectos y, por lo tanto, favorecemos la biodiversidad, sino que pretendemos cambiar la percep-ción de la agricultura intensiva, nece-saria para la alimentación mundial y compatible con el mantenimiento del medio ambiente.

En este sentido, siempre se plantean estos proyectos haciendo un estudio pormenorizado de la fauna, insectos y flora de la zona donde se quiere desarrollar el proyecto y el cultivo concreto al que iría dirigido. Siem-pre trabajamos en pro de la biodi-versidad, si bien podemos apoyar acciones que afectan directamente al cultivo, como la polinización o la presencia de fauna útil en el cultivo para que ejerzan una función positi-va al ser predadores de plagas que puedan afectar al cultivo, etc. Con esta selección de flora se establecen las funciones de cada una de las plantas y su influencia en el cultivo, así como de los insectos que atrae-rían, y de cómo podríamos llevar a cabo dichas combinaciones para que sea lo más efectivo posible frente al cultivo, bien para incrementar la biodiversidad, conseguir que los insectos que estén en dicha banda

Medio ambiente. Operación Polinizador hace compatible la agricultura intensiva con el mantenimiento del medio ambiente.

C84 PUBLIRREPORTAJE

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diferentes de plantas anuales y muestrear los insectos que habitan en ellas tras la floración, lo que se consigue es un incremento muy alto de especies diferentes de fau-na auxiliar, hemos detectado más de 18 especies con función depre-dadora de plagas que afectan a los cultivos, también muchos insectos polinizadores, estando representa-dos los 4 grandes grupos: abejas, mariposas, escarabajos y moscas. Hemos detectado hasta 42 espe-cies diferentes del género Hyme-noptera, también especies poco frecuentes de abejas solitarias, lo que demuestra un efecto positivo al sembrar las bandas cercanas a los cultivos.

Otro punto positivo ha sido la aparición de endemismos ibéricos, especies muy raras que solo se dan en puntos muy concretos de la Península. Por ejemplo, se han encontrado Philantus coronatus ssp ibericus, la Andrena hispania, el Colletes eous, entre otros.

Operación Polinizador es fruto de la investigación conjunta de varios centros de referencia mundial durante más de 15 años. En Es-paña, ha sido posible poner esta herramienta a disposición de los agricultores españoles gracias a la colaboración público-privada entre Syngenta e investigadores del Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), el IMIDA y la ETSIA de Madrid.

puedan llevar a cabo la polinización del cultivo o incluso aprovechar la funcionalidad de la biodiversidad mediante el fomento de parasitoi-des, depredadores naturales, etc.

¿Qué aporta Operación Poliniza-dor al mercado?Estamos convencidos que estamos ofreciendo una herramienta para los agricultores, las empresas producto-ras, el canal de distribución, de cara al futuro del sector, de la biodiver-sidad, de las faunas locales, y que ayuden a mejorar la imagen que en ocasiones tienen los diferentes sectores a través de una herramien-ta que se ha demostrado eficaz en múltiples ocasiones. No hay duda de que aquellos agricultores que apues-tan por este tipo de actividades no sólo tienen una especial sensibilidad por la pérdida de biodiversidad en sus tierras, sino que además buscan diferenciarse del resto de producto-res y diferenciar también sus propios productos.

¿Podríais indicar algunos ejem-plos de empresas que lo hayan implantado?El ejemplo más reciente de produc-tores y empresas que ya han instala-do en sus fincas márgenes multifun-cionales es la finca de Valquejigoso, un ejemplo de viñedo integrado en el entorno natural, que apuesta por las buenas prácticas agrícolas, la biodi-

versidad, la viticultura de precisión y una enología basada en la parce-lación de la viña con la finalidad de hacer en cada una de las parcelas el mejor de los vinos, los cuales tras ser mezclados darán como resultado el vino con la personalidad de cada añada. Así, han conseguido un vino exclusivo que venden en los mejores restaurantes del mundo.

La Dehesa de Valquejigoso, propie-dad de la familia Colomo Carmona, se encuentra ubicada en el suroeste de la Comunidad de Madrid, en el municipio de Villamanta, lindando con la provincia de Toledo. La finca fue adquirida en 1986, pero es a partir de 1992 cuando se fragua el proyecto vitivinícola, pasando de ser un reconocido coto de caza a un proyecto vitícola en toda regla.

A este proyecto familiar se la ha querido dar un carácter claramente diferenciador en todos los sentidos: desde el punto de vista de las prácti-cas culturales más avanzadas, el uso de viticultura de precisión, la apuesta por el medio ambiente, la biodiversi-dad y el desarrollo de un proceso en bodega realmente diferenciador que consigue unos vinos de altísima gama que demandan los mejores restau-rantes del mundo y que se comercia-lizan de forma exclusiva.

¿Qué beneficios se obtienen implan-tando la Operación Polinizador?Al crearse las bandas multifun-cionales con más de 10 especies

Es una de las empresas líderes mundiales con más de 27.000 empleados en más de 90 países.

Su objetivo: dar vida al potencial de las plantas.

A través de la investigación y desarrollo de alcance global y el compromiso con sus clientes con-tribuyen a incrementar la produc-tividad de los cultivos, proteger el medio ambiente y mejorar la salud y la calidad de vida.

Para más información: www.syngenta.es.

SOBRE SYNGENTA

38 C84 19038

... porque el agua es vida.

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Diferénciese de sus competidores al ser referente de productos frescos.

Se ofrece esta mejora como factor diferencial a favor del con-sumidor, que comprará no un producto que parezca más sano sino un producto más sano. Mejor conservado en el circuito

Dado el incremento de ventas y las menores mermas de pro-

¿Por qué ?

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Nº190 SEPTIEMBRE 2015

c84

CÓDIGO84

ESPECIAL

FRUTAS YHORTALIZAS

DIRECTIVOSADN exportador

FRUIT ATTRACTIONPlataforma europea

ENTREVISTAJosé Vercher, direc-tor general de Bollo International Fruits

La cadena de valorPOTENCIAR LA EFICIENCIA EN TODOS LOS ESLABONES

C84 19040

CARLOS BUXADÉCATEDRÁTICO DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA AGRONÓMICA, ALIMENTARIA Y DE BIOSISTE-MAS (ETSIAAB). UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID.

FRUTAS Y HORTALIZAS

La cadena de valor

C84 MERCADOS

Futuro. Hay que potenciar el sector agrario en base a la efi ciencia y a la efi ca-cia; ello sólo es posi-ble cuando en todos los eslabones de la cadena rigen ‘justi-precios’.

¿Cuál debería ser el primer objetivo en clave económica y sociopolítica de nuestra sociedad? En mi opinión debería ser potenciar adecuada-mente el sector agrario en base a la efi ciencia y la efi cacia, absolutamen-te trascendente desde una perspec-tiva de Estado. Ello sólo es posible si en todos los eslabones de la cadena rigen ‘justiprecios’, es decir, precios equitativos.

En este marco no hay que olvidar que el sector agrario (agrícola y ganadero) genera alimentos, cu-briendo la primera necesidad, fun-damental y básica, del ser humano. Lamentablemente, la sociedad no es consciente de ello. Si con nuestro comportamiento hacemos que nues-tro sector primario se desmiembre, el mercado seguirá estando abaste-cido de productos que procederán de terceros países pero, sin duda, a medio-plazo serán más caros que los que generamos aquí, por la ley de la oferta y la demanda, y, proba-blemente, con menos calidad y se-guridad en el modelo productivo.

No obstante, aquí hay dos cuestio-nes que infl uyen negativamente:

C84 190 41

1 La poca importancia que se da desde el punto de vista económico, social y político, como ya se ha men-cionado, al sector primario.

2 La confusión que existe respecto a lo que es una cadena alimentaria, una cadena de valor y una cadena productiva, que son tres cosas muy distintas.

Las cadenasEn el ámbito que aquí nos ocupa debemos distinguir entre:

1 La cadena alimentaria, que la conforman 5 grandes eslabones in-terdependientes (desde los descom-ponedores hasta los consumidores terciarios).

2 La cadena productiva, formada en una primera instancia por la pro-ducción vegetal y la animal, la indus-tria y la distribución agroalimentaria (comprendiendo todos los niveles).

3 La cadena de valor, que no es una cadena productiva aunque se base en ella; se fundamenta en la aplicación empresarial real de un concepto teórico en el que se esta-blecen cómo se deben desarrollar las actividades y las funciones en cada eslabón (relaciones inter–em-presariales) y entre los distintos eslabones (distintos conjuntos em-presariales). ¿Y cuál es la fi nalidad de una cadena de valor? Optimizar las efi ciencias y las efi cacias, para generar valor añadido en cada esla-bón y, naturalmente, hasta llegar al mercado. Y el precio no es el único parámetro a considerar; es un factor más.

La cadena productiva y sus característicasHay un conjunto de agentes econó-micos, ubicados a distintos niveles a lo largo de la cadena, que inciden directamente en la elaboración del producto fi nal. La cadena de produc-ción describe una sucesión de ope-

Amenaza. Si a corto–medio plazo el sector de frutas y hortalizas español no se estructura en base a cadenas de valor adecuadas, su futuro es bastante nebuloso.

raciones que parten de una materia prima que va a un escalón inter-medio (recolección), para después llegar a los distintos niveles de pro-cesamiento y comercialización para llegar fi nalmente al consumidor.

En esta cadena tenemos la produc-ción, la transformación y la comer-cialización. Y hay una clara orienta-ción competitiva independiente en cada eslabón, y esto nos lleva a la relación precio-volumen. Una de las cosas que más me sorprendió hace años (después de una larga estancia en el extranjero) es cómo se lucha en España, a nivel comercial, por conseguir volumen a cambio de margen. Nunca lo he entendido: el primer objetivo de una empresa tie-ne que ser ganar dinero, no vender más. Si vende más y gana menos, algo va mal... Además, esto genera desconfi anza entre los eslabones.

En este marco, ¿cuáles son las rela-ciones entre la cadena productiva y esos eslabones? Los contactos son aislados, esporádicos, generalmente sesgados e interesados, las comuni-caciones son puramente formales, se comparte muy poca información y todo eslabón ve a los otros esla-bones, generalmente, como oportu-nistas y coyunturales. Esto, al fi nal, genera una cadena conformada por una serie de “reinos de taifas”. Además, ¿cómo seleccionamos al eslabón proveedor? En función del precio. ¿Cómo interactúa el eslabón proveedor? No interactúa, porque no participa en la realidad

La cadena de valor. Su fi nalidad es optimizar las efi ciencias para ge-nerar valor a los clientes de cada eslabón y al mercado.

MERCADOS

C84 19042

empresarial del eslabón cliente. Y, por último, no suele existir ni apoyo técnico ni información, y esto hace que entre los distintos eslabones haya dicotomías y divergencias, que no permiten optimizar los distintos procesos.

¿Y qué determina la fuerza de una cadena? Indiscutiblemente, el esla-bón más débil, el agricultor, que es además el primer eslabón de la ca-dena. El agricultor no tiene a nadie detrás suyo para cargarle la mochi-la. En consecuencia, ¿quién sufre de verdad? El sector primario. Un ejemplo claro: la revolución de los claveles en Portugal. Destrozaron

la base reproductiva animal y no la han recuperado. En este momento, de las 350.000 cerdas que hay en Portugal, 280.000 son españolas.

La cadena de valorLa cadena de valor responde a unas actuaciones en los ámbitos incardi-nados del poder político y legisla-tivo, en la base generadora de los insumos: la producción, la industria (fase transformadora) y la distri-bución (fase de comercialización). Y todos ellos deben interactuar de manera coordinada para tener una adecuada rentabilidad.

En este tipo de cadena las comuni-caciones deben ser muy frecuentes y hay que compartir información. Los otros eslabones de la cadena deben ser vistos como pilares funda-mentales de la relación. ¿Qué pasa si no protegemos al agricultor? Que iremos a comprar a Marruecos, Egip-to o Israel. ¿Y qué pasará con el en-tramado socioeconómico del país? ¿Dónde estará el poder adquisitivo real? ¿Dónde estará la respuesta del sector, del segmento y del mercado?

Por otra parte, se debe seleccionar al eslabón del proveedor en función de un binomio producto más servi-cio. Y este eslabón debe participar directamente de la realidad empre-sarial, es decir, debe formar parte del entramado de su cliente, con

apoyo técnico y de formación. Para ello es necesario coordinar empre-sarialmente a todos los distintos eslabones implicados.

En defi nitiva, el modelo está basado en:

• El principio win to win (todos ga-nan).

• Los equipos son multifuncionales e interactivos.

• Las políticas y los objetivos están focalizados al mercado.

Por tanto, se pasa de relaciones basadas en la competencia feroz a unas relaciones cooperadoras/cola-boracionistas.

No obstante, la realidad actual es que, en nuestros mercados, se utili-zan muchas ofertas y promociones, se trata a un gran producto como una commoditie y, paralelamente, se importa, con una visión corto–pla-cista, mucho producto de terceros países.

El agricultor. Es el eslabón más débil y, por ello, el que determina la fuerza de una cadena productiva.

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Consejo. Habría que empezar por afrontar una mo-difi cación de la ley de la competencia para el sector pri-mario, al que de-beríamos proteger y promocionar.

Evidentemente, con estas políticas comerciales es casi imposible ga-rantizar la rentabilidad del primer eslabón de la cadena.

ConclusionesEn el mundo agrario español, lamen-tablemente, estamos muy lejos del modelo de la cadena de valor. Esta

carencia, en mi opinión, se debe tanto a la falta de una voluntad polí-tica, como a la realidad en el propio ámbito sectorial. Como tantas veces expongo “el árbol, no nos deja ver el bosque”.

Si a corto–medio plazo el sector de frutas y hortalizas español no se es-tructura debidamente, en base a la constitución de las cadenas de valor, su futuro es bastante nebuloso.Por todo ello, ¿qué se debería hacer? Habría que empezar por modifi car la ley de la competencia para el sector primario, porque está obsoleta y no corresponde a lo que de verdad necesita el sector pri-mario, al que deberíamos proteger y promocionar. No olviden que el problema del futuro no va a estar en la energía, sino en la superfi cie agrí-cola útil y en el agua. Esto lo saben muy bien los chinos y por esto ya están actuando en este ámbito.

En este entorno, las claves serán:

• Que todos los eslabones impli-cados se sienten en una misma mesa.

• Hacerlo con voluntad constructi-va (cambiando las relaciones, en la forma y el fondo).

• Hacer del justiprecio la base de las relaciones contractuales.

• Cambiar todo lo que haya que cambiarse.

Personalmente, soy optimista, por-que los españoles somos un “pueblo muy especial”; un pueblo que cuan-do nos proponemos algo… lo conse-guimos. Y, en el caso que nos ocupa, el de las frutas y hortalizas, generar una verdadera cadena de valor es de una importancia capital.

© Carlos Buxadé

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REDACCIÓN C84

FRUTAS Y HORTALIZAS

DARIUSZ JAKUBOWSKIManaging director de Daifressh

La empresa valenciana Daifressh provee con alta calidad cítricos, frutas y verduras a las mejores cadenas europeas de Polonia, Hun-gría, República Checa, Eslovaquia, Lituania y Letonia, entre otros. Para compensar la bajada en ventas rela-cionada con el embargo ruso, hemos abierto nuevos mercados como Ru-manía y Croacia. Gracias al acceso al mercado más amplio, Daifressh no sólo ha conseguido la estabilidad

ADN exportadorLos datos de las exportaciones del sector hortofru-tícola demuestran la buena salud de la que gozan las compañías españolas en los mercados interna-cionales. Ampliar la producción exterior, fortalecer la comercialización o incluso adaptar la estructura organizativa de las compañías son algunas de las es-trategias que mencionan los directivos de Anecoop, Daifressh, Fruits CMR, Onubafruit y Sanlucar Group que participan en este artículo.

C84 MERCADOS

en las ventas, sino una tendencia de crecimiento de más del 15% anual.

“Gracias a la ampliación de nuestra zona produc-tiva a Grecia, Egipto, Ita-lia u Holanda, ofrecemos una continuidad de servi-cio de 12 meses al año en algunos productos.”

El objetivo de la empresa es con-seguir la máxima satisfacción del consumidor final. Para lograrlo tra-bajamos con un sistema propio de gestión llamado Daicycle que asegu-ra un producto fresco y de calidad. El éxito se debe al trabajo integral que desarrollamos con cada actor de la cadena productiva. Estudiamos las necesidades de los clientes y las tendencias de mercado, participa-mos en la producción, junto a los productores españoles y de otros

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Elemento central. La internacionaliza-ción forma parte de la fi losofía y el espíritu de sus compañías e incluso la conciben como una necesidad orgánica.

orígenes y desarrollamos promocio-nes y acciones de marketing perso-nalizadas.

Daifressh apuesta por la internaliza-ción productiva. Gracias a la amplia-ción de nuestra zona productiva a Grecia, Egipto, Italia u Holanda, ofre-cemos una continuidad de servicio en algunos productos de 12 meses al año, optimizando la producción y ganando ventaja competitiva. Las in-versiones en producción, incluyendo nuevas variedades y nuevas zonas geográfi cas son uno de los retos para los próximos años.

tos de máxima frescura y un nivel inmejorable de servicio.

Daifressh mira al futuro con gran-des aspiraciones, que incluyen la consolidación en Europa Central y la entrada y expansión en el merca-do escandinavo y balcánico, y por eso se ha renovado la web con una imagen renovada que refl eja mejor nuestros valores y potencial. Tanto la web como la presencia en Fruit Logística 2016 en Berlín servirán para ampliar la presencia de Daifres-sh en el mercado europeo.

FRANCISCO SÁNCHEZ PROGerente de Onubafruit

La internacionalización es una nece-sidad orgánica de nuestra empresa. Desde el comienzo, ha sido esencial en nuestro recorrido y va a

Además, tras años de expansión internacional y de ampliar su co-nocimiento del mercado externo, Daifressh ha ampliado su área de infl uencia mediante inversiones directas, poniendo en funciona-miento centros propios de logís-tica, distribución y consolidación en Polonia y Hungría para ofrecer un servicio más personalizado y directo a sus clientes en Europa Central. Desde allí conseguimos completar nuestro servicio inte-gral, ofreciendo a nuestros clientes internacionales un servicio más cercano y profesional, los produc-

MERCADOS

C84 19046

seguir siendo la clave de nuestro crecimiento.

Somos conscientes de que abrirse camino hacia nuevos clientes re-quiere adaptarse a la complejidad de los mercados internacionales. Para eso, hemos apostado por la innovación práctica, la calidad y la organización corporativa.

A partir del 1 de septiembre Onu-bafruit, S.L. pasa a ser Onubafruit S.Coop.And., cooperativa de se-gundo grado. Este cambio es un importante paso estructural que viene en esencia de nuestra apuesta continuada por abrir mercados y es el resultado de nuestro trabajo si-guiendo esa máxima.

“Abrirse camino hacia nuevos clientes requiere adaptarse a los mercados internacionales. Para eso, apostamos por la innova-ción práctica, la calidad y la organización corpora-tiva”.

Como retos de futuro contamos con seguir desarrollándonos en los mer-cados internacionales, afirmando nuestra posición y creando nuevos objetivos de venta a la par que per-severamos en nuestro compromiso con la calidad y el servicio, para lo que es imprescindible el trabajo con-tinuo y la inversión en innovación.

Un objetivo constante es mejorar la calidad de los productos y ga-rantizar la rentabilidad de nuestros agricultores, aportando lo necesario para asegurar la sostenibilidad del entorno en el que trabajamos.

STEPHAN RÖTZERCEO de SanLucar Group

Sin duda, el término internaciona-lización se sitúa en el origen de la marca SanLucar. Y no sólo porque la propia esencia de nuestra empresa nos haga acreedores del calificativo de internacional, con empleados de más de 20 nacionalidades; centros de producción en Europa, África y América; o la presencia de nuestros productos en 23 países de todo el mundo, sino porque nuestra estra-tegia global de negocio no podría entenderse sin ese proceso de aper-tura hacia nuevos mercados.

“Contamos con em-pleados de más de 20 nacionalidades; centros de producción en Euro-pa, África y América y nuestros productos están presentes en 23 países”.

Y hablo tanto en términos de co-mercialización, como de producción. Porque en definitiva desde SanLucar lo que queremos es hacer llegar el mejor sabor en frutas y verduras a cualquier parte del mundo y duran-te los 365 días del año. Sabemos el gran reto que ello supone, pero también entendemos que es un im-portante incentivo para seguir cre-ciendo y mejorando como empresa, día a día.

En la actualidad, nuestra apuesta más firme para los próximos años son los países de Asia y Oriente Medio, donde consideramos que la calidad de los productos SanLucar puede gozar de una excelente acep-tación. Y estamos ávidos por apren-der, de la mano del consumidor final

en estos mercados, cuáles son sus preferencias en sabor para poder así ofrecerles nuestras mejores va-riedades.

JOAN MIRDirector General de Anecoop

Anecoop lleva la internacionaliza-ción en su ADN. De hecho, la inter-nacionalización ha sido el modelo de expansión de la empresa desde el año 1979, cuando abrimos la primera filial en Perpignan. Aho-ra Anecoop dispone de una red comercial y logística que cuenta con 11 filiales en 9 países. Nuestros productos llegaron el año pasado a 68 países y nuestras exportaciones representan el 89% de nuestras ventas.

Entre los últimos pasos que hemos dado hacia la internacionalización, destacamos la puesta en marcha de una filial en Hong Kong —Anecoop Asia— en mayo de 2013. Lanzamos esta filial junto a un partner local para comercializar vinos en el con-tinente asiático, un mercado en el que ya trabajábamos desde hace años y que tiene enormes posibili-dades.

“Nuestros productos llegaron el año pasado a 68 países y las expor-taciones representan el 89% de nuestras ven-tas”.

Analizando nuestros retos de futuro, el más inmediato pasa por imple-mentar correctamente nuestro Plan de Integración a cinco años, que culminará en el 2018 y que conlleva

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Francia, Holanda y Brasil, importa producto de todos los continentes y los comercializa en el mercado europeo.

“Recientemente, nuestra productora en Brasil ha obtenido la certificación Global GAP, que garanti-za una producción se-gura para contar con la confianza de clientes y consumidores”.

Recientemente, nuestra productora en Brasil ha obtenido la certifica-ción Global GAP, con la que se ga-rantiza una producción segura para contar con la confianza de clientes y consumidores. Por otro lado, la matriz del Grupo, Fruits CMR, está en proceso de implantación de la ISO-22.000, que define los reque-rimientos de un sistema de gestión para la mejora de la seguridad ali-mentaria.

En los próximos años nuestro reto es mantener el lema del grupo, que consiste en ofrecer un servicio co-mercial de primerísima calidad, sa-tisfaciendo necesidades de los remi-tentes proveedores que confían en la gestión y experiencia del grupo en la comercialización hortofrutíco-la, con un aprovisionamiento regu-lar, amplio y con garantía de calidad. Este aprovisionamiento se realiza desde los 5 continentes, nuestro reto es seguir ampliando esta red de aprovisionamiento global para la mayor satisfacción de nuestros clientes.

una serie de medidas de adecua-ción que pivotan en torno a cuatro ejes —socios, gestión del negocio, clientes y mercados—, que se están trabajando desde todas las áreas de la empresa.

CARLES MARTÍ SOUSADirector General de Fruits CMR

La internacionalización y la globa-lización forman parte de la idiosin-crasia, la filosofía y el espíritu de CMR GROUP. Nuestro Grupo tiene su sede central en Barcelona, posee filiales en Madrid, León, Canarias,

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GEMA DEL CASTILLO(RETAILER SERVICES ACCOUNT MANAGER Y EXPERTA EN DISTRIBUCIÓN, NIELSEN)

FRUTAS Y HORTALIZAS

¿Camino de la recuperación?En toda Europa el índice de confi an-za —basado en las perspectivas que tiene la gente sobre el empleo, su economía familiar, el gasto de los próximos meses— ha ido mejorando, y lo mismo pasa en España, donde ha subido cuatro puntos con res-pecto al último trimestre de 2014. Tenemos niveles de confi anza que no veíamos desde 2010.

Los datos así lo avalan: según el INE el crecimiento del PIB del

Canal online y convenienciaOportunidades de crecimientoLas frutas y verduras suponen ya el 11% del gasto de los españoles en la cesta de la compra. Una categoría que está siendo la más afectada por la caída gene-ralizada de los precios. No obstante, las perspectivas de crecimiento son buenas, ya que la distribución está apostando fuertemente por los productos fres-cos para diferenciarse. Además, el canal online y la conveniencia son dos claras oportunidades de desa-rrollo de la categoría. A continuación, Nielsen hace balance del mercado de gran consumo y de los pro-ductos frescos y adelanta las tendencias de futuro.

C84 MERCADOS

Conveniencia. En España todavía está sin explotar, especialmente en frutas y verduras. Exis-ten nichos de crecimiento en zonas de paso, como por ejemplo, estaciones de tren y aeropuertos.

C84 190 49

A abril de 2015 las ventas crecen un 0,7% en valor y un 1,1% en volu-men, el precio se recupera un poco (-0,4%).

No obstante, los productos frescos son los más afectados por la caída de precios (-0,9%).

En 2014 la superficie comercial aumentó un 1,2%, principalmente con supermercados grandes y pequeños.

Continúa la concentración entre los grandes distribuidores.

Por primera vez en 2014 la MDD no ha ganado cuota de mercado en España. La clave ha sido la intensa actividad promocional de las mar-cas de fabricante.

Ventas con promoción. Crecieron un 11% mientras que las normales sólo lo hicieron un 2%.

En las secciones de carne y pes-cado ha sido donde más peso ha ganado el libre servicio vs. el canal tradicional/especialista, mientras que en frutas, verduras y pan es donde menos ha crecido (0,4% y 0,6%, respectivamente).

A corto plazo, la tendencia apunta hacia una subida de precios (5,2% en frutas y 4% en verduras).

Las categorías que más han decre-cido en volumen son las que más han crecido en precio.

Un 6% ya compra los productos frescos a través del e-commerce. Y la tendencia está creciendo.

LAS CLAVES

MERCADOS

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primer trimestre de 2015 fue del 3%, la variación del IPC cayó un 0,7%, la tasa de paro cayó también dos puntos y se crearon más de 430.000 empleos. Asimismo, empie-za a recuperarse el consumo en ge-neral. Un factor que está influyendo es la bajada de impuestos, que va a generar una mayor renta disponible, principalmente en non food y en consumo fuera del hogar, un sector que ha perdido más de 25.000 esta-blecimientos en lo que llevamos de crisis.

Perspectivas para el gran consumoPese al descenso de la población, en 2014 creció la demanda (un 0,7% en volumen), pero con un precio de la cesta de la compra más bajo (-1,1%). A fecha de abril de 2015 la tendencia mejora: las ventas crecen un 0,7% en valor y un 1,1% en volu-men y el precio se recupera un poco (-0,4%). No obstante, los productos frescos son los más afectados por la caída de precios (-0,9%).

4 megatendenciasMientras el gran consumo mejora y frena la caída de precios, las 4 gran-des tendencias que están marcando el ritmo del sector son:

1 El fuerte ritmo de aperturas de los distribuidores y cada vez más concentración

Buenas noticias. Tenemos niveles de confianza que no veíamos desde 2010.

¿Está creciendo en exceso la su-perficie comercial? Sí, teniendo en cuenta el descenso de la población y de la demanda. En 2014 la super-ficie comercial aumentó un 1,2%, principalmente con supermercados grandes de 1.000 a 2.500m2 (108 es-tablecimientos más en todo el año) y supermercados pequeños de 100 a 400m2 (182 tiendas más), sobre todo, a base de franquicias.

Asimismo, continúa la concentración entre los grandes distribuidores: Dia fue el gran protagonista con la com-pra de El Árbol, con 86 aperturas (sin contar las tiendas que compró a Eroski), Mercadona ha estado muy activo con 49 nuevas tiendas, segui-

do de Carrefour (49), Auchan (21) y Consum (18). Por su parte, Lidl optó más por reformar algunos de sus establecimientos hasta duplicar en muchos casos su superficie comer-cial. Y este ritmo de aperturas se mantiene en lo que va de año.

2 Hipermercados y supermerca-dos van ganando terreno al espe-cialistaMientras que en 2008 la cuota de mercado de especialistas y libre servicio estaba muy igualada (49% versus 51%), en 2014 la brecha se ha espaciado (42% versus 58%). Y la clave de esta tendencia está siendo el foco en los productos frescos. La mayoría de los retailers han in-vertido en trabajar muy bien estos productos con el objetivo de ofrecer una compra total. Este esfuerzo se ha notado y han ido ganando peso. Las secciones de carne y pescado han sido donde más cuota ha gana-do el libre servicio, mientras que en frutas y verduras y pan son donde menos ha crecido (0,4% y 0,6% respectivamente), principalmente por la aparición de especialistas más modernos.

3 El freno de la marca propiaPor primera vez en 2014 la MDD no ha ganado cuota de mercado en España. La clave ha sido la intensa actividad promocional de las marcas de fabricante. No obstante, en los úl-timos meses la situación ha cambia-do un poco debido a una bajada de

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precios. En el momento en el que la marca de distribución vuelve a bajar los precios de una forma mucho más agresiva que la marca de fabricante —que el año pasado lo dio todo y ahora tiene que contener un poco ese gas-to promocional—, se ha revertido la tendencia. Esto quiere decir que no ha tocado techo todavía.

4 Se mantiene la sensibilidad promocionalUno de los hábitos creados durante la crisis es la búsqueda de promo-ciones. Un 24% de los compradores cambia de tienda por las promo-ciones que ofrece y un 37% busca activamente la promoción. Las

ventas con promoción crecieron un 11% mientras que las normales sólo lo hicieron un 2%. Además, el 66% de los españoles se saben el precio de todo lo que compran, pero curio-samente no perciben la deflación: el 72% de los compradores cree que los precios de la alimentación han subido en el último año. ¿Qué está pasando? Al final la percepción de los precios tiene que ver con el tique medio; el hecho de que el mix promocional de la cesta de la compra cambiara, que hubiera más marca de fabricante, puede que les haga percibir los productos como más caros. También influye la renta disponible.

Frutas y hortalizas: tendencias y perspectivasCrece el peso de los frescos en todas las misiones de compra (88,2%), especialmente en las de rutina (34,8%), y en todos los ca-nales, sobre todo en los supermer-cados e hipermercados (37,3% y 28,8%, respectivamente), como se puede comprobar en los gráficos 1 y 2. En concreto, las frutas y ver-duras suponen ya el 11% del gasto de los españoles en la cesta de la compra y ambas categorías crecen en ventas en volumen (4,6% y 2% respectivamente), ayudadas por la contención de precios (-4,3% y -3,7%, respectivamente), como se observa en el gráfico 3.

Sin embargo, la tendencia a corto plazo apunta a una subida de pre-cios (5,2% en frutas y 4% en verdu-ras). Este dato es positivo porque el objetivo es aumentar las ventas en volumen pero siendo rentable para el empresario.

Analizando las principales catego-rías de frutas (naranjas, plátanos y manzanas) suponen el 40% de las ventas y el 48% del volumen.

Un dato. El 72% de los compradores cree que los precios de la alimentación han subido en el último año. ¿Qué está pasando?

El peso de los frescos aumenta en todos los canales, sobre todo super e hiper

GRÁFICO 2. …Y EN TODOS LOS CANALES

Fuente: Nielsen Panel de Hogares. % peso en valor de frescos por tipo de canal. 2014 vs 2013Resto Canales ¬ canal especialista (pescadería, carnicería, mercados, mercadillos, canal online, venta a domicilio, …

30,5

¬ ¬ ¬¬¬Discount Resto Canales* Hiper Super

31,4

56,4 56,9

27,7 28,836,1 37,3

2013 2014

Sobre todo en las cestas de rutina, que son las que más peso tienen en valor

GRÁFICO 1. CRECE EL PESO DE LOS FRESCOS EN TODAS LAS MISIONES DE COMPRA…

Fuente: Nielsen Panel de Hogares. % peso en valor de frescos por tipo de misión de compra. 2014 vs 2013

20,5 20,9

88,0 88,2

33,634,8

5,0 5,1

30,2 31,1

NecesidadInmediata

Destino Frescos Rutina CargaDestino

Non Food

2013 2014

¬¬

¬ ¬¬

MERCADOS

C84 19052

Si profundizamos en las cinco prin-cipales categorías (incluyendo man-darinas y melón) vemos que durante los últimos doce meses todas han tenido unos crecimientos muy po-sitivos en cuanto a volumen, pero también es cierto que a veces estos crecimientos se producen a costa de bajadas en precios. En cuanto a vo-lumen, las mayores caídas se corres-ponden con las mayores subidas de precio (naranjas, manzanas, peras, sandías, mandarinas…). Lo que está

Peso de los frescos. Crece en todas las misiones de com-pra (88,2%), espe-cialmente en las de rutina (34,8%).

claro es que el consumidor es más sensible al precio en la categoría de frutas.

En cuanto a las verduras, las dos categorías más importantes son tomates y patatas, que suponen el 31% del valor, pero el 45% en volumen. ¿Y qué ha pasado este año con las patatas? Han experi-mentado un descenso del precio medio, que ha hecho decrecer a la sección de verduras. Y de nuevo,

GRÁFICO 4. EL CANAL ONLINE CRECE A UN RITMO MUY SUPERIOR AL OFFLINE

% variación valor – Acumulado Anual Abril 2015Fuente: Nielsen Scantrack

1,7%

11,1%

1,1%

9,2%

1,3%

10,7%

2,8%

11,0%

9,0%

2,2%

14,7%

0,0%

Alimentación seca

Bebidas

Droguería

Alim. Refrigerada

Perfumería

Frescos

ONLINEOFFLINE

FRUTAS

VERDURAS

TAM ABR. 2015 vs AA

+0,1%

–1,8%

+4,6%

+2,0%

–4,3%

–3,7%

GRÁFICO 3. TANTO FRU-TAS COMO VERDURAS CRECEN EN VENTAS, AYUDADAS POR LA SUBIDA DEL PRECIO

Fuente: Scantrack + Homescan: Total Gasto en Productos básicos - Hipermercados + Super-mercados + Tradicional + Especialista — TAM Abril 2015.

€

€

Kg.

Kg.

PVP

PVP

elijEstos son algunos de los motivosque hacen de nuestras manzanas tu fruto de referencia.Y tú, ¿por qué la eliges?

Confío en quien ama y conoce la tierra.Valoro los productos que cuidan de los míos.

Disfruto saboreando la tradición a cada mordisco.

Con la colaboración de: www.pomadegirona.cat

MERCADOS

C84 19054

Mejoran los indicadores económi-cos y aumenta la renta disponible en los hogares.

La tendencia en gran consumo es muy positiva porque aumenta la demanda al tiempo que se contie-ne la caída de precios.

La distribución sigue creciendo, concentrándose y centrándose intensamente en los productos frescos.

La MDD que estaba estabilizada, vuelve a crecer.

Continúa la sensibilidad hacia el precio y la búsqueda de promo-ciones por parte del consumidor.

En frutas y verduras, a corto plazo continuará creciendo la demanda pero con subidas de precio, lo que hará que crezcan ambas categorías.

En general, las categorías que mejor han evolucionado en volu-men han sido las que más caían en valor.

Las dos grandes oportunidades de crecimiento, tanto para el gran consumo como para los produc-tos frescos son el canal online y la conveniencia.

EN RESUMEN

las categorías que más han decre-cido en volumen son las que más han crecido en precio; de hecho setas y hongos han aumentado el precio en los últimos nueve meses un 9,4%.

Gran consumo y frescos: oportunidades de crecimientoLas dos grandes oportunidades de crecimiento para el sector de gran consumo son el canal online y la conveniencia.

1 El canal online. En la actualidad el 12,4% de los españoles hace la compra online y un 6% ya compra los productos frescos a través del e-commerce. Y la tendencia está creciendo. Al final no se trata sólo de un tema de demanda, sino también de oferta; y es que de mo-mento los retailers no están apos-tando fuerte por los frescos. Sin embargo, en las compras online las cestas son tres veces más grandes y el cliente es cinco veces más fiel. Además, este canal está creciendo mucho más rápido. Concretamen-

te en frescos ha crecido un 14,7% hasta abril de 2015 (gráficos 4 y 5).

Por tanto, sí hay oportunidades para los frescos en el canal online. Un ejemplo son los retailers ingleses: Sainsbury’s y Tesco están haciendo grandes esfuerzos en este ámbito, centrando su comunicación de Fres-cos en la calidad y el servicio.

PANADERÍA

VERDURA

FRUTA

PESCADO

CARNE

HUEVOS

GRÁFICO 5. LOS FRESCOS TIENEN UN PESO MUCHO MENOR EN ONLINE, PERO CON GRANDES OPORTUNIDADES PARA LOS BÁSICOS

Fuente: Nielsen Scantrack, peso de las categorías sobre el total de frescos en canal offline vs. canal online. Acumulado anual a abril de 2015.

8% 2%

16% 22%

18%

9%

44%

18%

17%

37%

4%6%

El pollo es el rey

Las patatas mantie-nen su hegemonía

Las naranjas con-siguen los mayores diferenciales

El salmón es el seg-mento estrela

La panadería tiene menor peso en online

CARNES

VERDURAS

FRUTAS

PESCADO

PAN

Especialistas y libre servicio. La cuota de mer-cado es del 42% versus 58%, res-pectivamente. Y la clave de esta ten-dencia está siendo el foco en los pro-ductos frescos.

2 La conveniencia, analizada desde 2 puntos de vista: como ca-nal, que en España todavía está sin explotar, especialmente en frutas y verduras. Por ejemplo, el potencial de crecimiento está en estaciones de servicio —cuyas ventas han cre-cido un 6,4% sólo en lo que va de año—; aeropuertos o estaciones de tren o —¿por qué no?— gimnasios. Por otro lado, como producto, la tendencia son las frutas y verduras preparadas, mercado que en Reino Unido ya supone 1.700 millones de euros.

© Gema del Castillo

Más información:

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C84 19056

CHARO TORIBIO REDACCIÓN C84

FRUTAS Y HORTALIZAS

Charo Toribio: José Vercher Cuñat, su abuelo, fundó la compañía en 1922. ¿Qué elementos básicos se han mantenido constantes desde entonces hasta hoy?José Vercher: A lo largo de estos casi 100 años, lo más importante que transmitieron mis abuelos a mis padres y ellos a nosotros son los principios y valores bajo los que seguimos actuando. Por encima de todos destacaría la calidad, que es la base de nuestra compañía, la que nos diferencia y con la que creamos marca. Si no ofrecemos calidad, no le hacemos falta a nadie. Tenemos

Bollo: calidad garantizada todo el añoBollo además de ser una empresa centenaria es una de las pocas marcas reconocidas por los con-sumidores cuando piensan en melones o naranjas de calidad. Este es uno de los logros de las tres ge-neraciones de la familia Vercher que han situado a Bollo International Fruits en la élite del sector incor-porando a su oferta otras frutas como las de hueso o las tropicales. Actualmente, el equipo directivo está formado por los cuatro hermanos José, Juan, Sergio y Óscar, a los que se suman ya los más jóve-nes de la cuarta generación. José Vercher, director general de la compañía, habla con nosotros sobre las estrategias que les han llevado a seguir creciendo un 15% anual en 2014 y sobre los nuevos proyectos que están poniendo en marcha en sus principales plantas de producción de España, Brasil y Senegal.

C84 MERCADOS

que ser justos con aquellos que con-fían en nosotros y no decepcionar-les con ninguna de las variedades de frutas que les ofrecemos durante el año.

Aplicando este legado, ¿qué factu-ración alcanzaron en 2014 y qué perspectivas de crecimiento tie-nen de cara a este año?En el ámbito internacional, en 2014 alcanzamos los 102 millones de euros de facturación y en 2015 esperamos crecer en torno a un 8% o un 10% porque el mercado se está equilibrando. Sin embargo,

Con cerca de 100 años de trayectoria, Bollo International Fruits se ha consolidado como una de las marcas de fruta más reconocidas.

C84 190 57

para nosotros es más importante tomar como referencia los kilos que vendemos. En este sentido, en 2014 crecimos un 15% y estimamos que este año creceremos de nuevo entre un 15% y un 20%.

¿Qué equipo está detrás de estos resultados?Nuestro equipo lo forman más de 1.100 personas: en España contamos de forma estable con unas 200 per-sonas en planta, a las que hay que añadir los trabajadores que cortan fruta en el campo que pueden cre-cer mucho en función del momento; mientras que en Bollo Brasil, la plan-tilla está formada por 650 personas y en Senegal contamos con 250 trabajadores. Nuestro equipo es lo más importante, ellos son los artífi -ces del éxito.

La compañía nació con el nombre de Uvas Bollo. Sin embargo, du-rante este siglo de historia han

incorporado más tipos de fruta, como los melones y los cítricos con los que han alcanzado el reco-nocimiento de marca. ¿Continua-rán diversifi cando su oferta?

Así es, mi abuelo empezó con las uvas en las primeras fi ncas que tuvo en Benifairó de la Valldigna, Valen-cia, porque en aquella época esta zona ofrecía la mejor calidad

Compromiso. “Si no ofrecemos calidad, no le hacemos falta a nadie”.

José Vercher director general de Bollo International Fruits.

En 2014 la facturación en el mercado exterior alcanzó los 102 millones de euros.

Producción internacional:

• Brasil: 26 millones de kilos. 6.000 hectáreas.

• Senegal: 5 millones de kilos. 2.000 hectáreas.

Mercados principales:

• Europa. Acuerdos con los princi-pales distribuidores.

• Brasil. Bollo está entre las mejores marcas de fruta en São Paulo.

Mercados emergentes:

• Asia –especialmente en los pro-ductos de alta gama-, Emiratos Árabes o Canadá, entre otros.

CLAVES DE SU INTERNACIONALIZACIÓN

Hace 30 años que Bollo actúa fuera de España, produciendo, importando y exportando a otros países. Actualmente estos son algunos de los datos:

MERCADOS

C84 19058

Crecimiento. En 2015 Bollo prevé incrementar en un 15-20% su produc-ción y en un 8-10% su facturación.

de uva de España. Luego mis padres empezaron a expandir y a diversifi-car la producción, incorporando los cítricos y los melones de alta gama.

A partir de aquí, hemos seguido ampliando la oferta. Por ejemplo, una de las últimas apuestas es el caqui de nuestras tierras con deno-minación de origen de la Ribera del Júcar (en la provincia de Valencia). Este año hemos comenzado con unas 2.000 toneladas, pero en tres años esperamos alcanzar las 5.000 o 6.000.

Además, hace cuatro años, dentro de la gama Privilege, incorporamos frutas de hueso como nectarinas, melocotones, uvas o cerezas, por citar algunas, y también estamos desarrollando un nuevo proyecto en Brasil y Senegal para producir fruta tropical, como mangos, papayas, etc.

¿Qué factores han tenido en cuen-ta a la hora de decidir los nuevos tipos de fruta que incorporaban?En primer lugar nos hemos adap-tado a la naturaleza. Mi abuelo comenzó produciendo uvas pero más adelante cambiaron las caracte-rísticas de nuestra zona, que pasó a

convertirse en un terreno privilegia-do para cultivar naranjas. A partir de aquí, siempre hemos tenido en cuenta dos factores: la demanda de nuestros clientes y nuestra voluntad de estar todo el año en el mercado con fruta de calidad.

Estamos obsesionados con la cali-dad y para conseguirla producimos en la zona y en el momento que toca. Sabemos que, por ejemplo, las naranjas son excepcionales en la Valldigna en temporada, pero las mejores naranjas tardías las encontramos en el norte y en el sur de la Comunidad Valenciana. En las mandarinas destacamos las que producimos en Faura de los Valles (Valencia) y Castellón, pero en las mandarinas tempranas, la mejor calidad la encontramos en Huelva.

Una vez ya identificamos el territo-rio más adecuado para la produc-ción, aplicamos nuestras técnicas para ayudar a la naturaleza, nunca vamos en su contra. Por ejemplo, ahora nuestro departamento de investigación está poniendo en mar-cha un proyecto para mejorar la ca-lidad del sabor. Uno de los objetivos es que nuestras naranjas y melones, entre otras variedades, aumenten dos o tres grados Brix, valor con el que se calcula el equilibrio de azú-car y ácidos, que es lo que hace que una fruta tenga buen sabor.

Bollo participa en la feria Fruit Attraction, en la que contacta con sus clientes nacionales e inter-nacionales.

Nuevas variedades tropicales. La compañía está desarrollando su producción de mangos, papayas, aguacates, limas y otras frutas tropicales en Brasil y Senegal, que llegarán al mercado en los próxi-mos tres años.

Mejora del sabor. El departamen-to de investigación ha puesto en marcha un proyecto para mejorar las variedades, las producciones y la calidad del sabor. Uno de los ob-jetivos es que naranjas y melones, entre otras variedades, aumenten

dos o tres grados Brix, valor del equilibrio de azúcar y ácidos que hace que una fruta tenga buen sabor.

Logística. En la próxima campaña, Bollo participará en un proyecto junto a otras compañías para transportar su fruta en tren hasta Holanda.

Conveniencia. Se está desarro-llando una nueva gama de fruta transformada de alta calidad que esperan poder lanzar en 4 o 5 años.

PROYECTOS INNOVADORES EN MARCHA

C84 190 59

MERCADOS

C84 19060

Siguiendo la naturaleza. Es clave identificar la mejor zona y el mejor momento para producir y cortar la fruta en su punto óptimo de calidad.

Bollo es una de las pocas marcas de fruta reconocidas por el consu-midor final. ¿Qué elementos dan forma a esta marca?La base es ofrecer una calidad ex-celente y mantenerla todo el año. Como consumidores vamos al su-permercado o a la tienda y hacemos la “senda de los elefantes”, como digo yo. Me refiero a que entramos por el mismo lado y prácticamente siempre nos llevamos lo mismo. Así, si un día te llevas un melón y está bueno, cuando vuelvas la semana siguiente es muy probable que al pa-sar lo cojas, casi sin pensar. Por eso, no podemos defraudar nunca a un cliente. De hecho, en los pocos casos en que ocurre, si compra un melón y no cumple sus expectativas le devol-vemos el dinero o le damos otro.

También estamos presentes con frecuencia en los medios publicita-rios, sobre todo en televisión, donde invertimos más que el conjunto de nuestro sector y eso también forta-lece la construcción y el reconoci-miento de la marca Bollo.

Además de las características cli-matológicas, ¿qué otros factores diferencian el sabor de sus frutas?Una de nuestras divisiones más im-portantes es la de producción y cor-

te. Posiblemente, seamos una de las compañías que más invertimos en analizar el momento en el que cor-tamos la fruta, factor fundamental para conseguir el mejor sabor.

Por ejemplo, un naranjo florece aproximadamente durante 21 días o un mes, por lo tanto, las flores que están en el exterior tienen 20 días o incluso un mes más que la parte de dentro. Esto influye en el punto de maduración de la fruta. Por eso la cortamos en 3 o 4 momentos distin-tos o incluso hacemos más repasos si es necesario para cogerla en el momento óptimo.

Una vez tenemos la fruta cortada, ¿qué destacaría de su tecnología de almacenaje y clasificación por tamaños y categorías?Contamos con la última tecnología para analizar y diferenciar la fruta. El año pasado invertimos en nues-tras instalaciones unos 5 millones de euros y gracias al nuevo sistema hemos mejorado la diferenciación por categorías y tamaños. Contamos

con máquinas que gestionan unas 40 toneladas de fruta por hora, diferen-cian hasta cinco calidades distintas en un mismo momento y podemos determinar incluso 27 calibres (tama-ños) si es necesario. Por ejemplo, po-demos diferenciar cinco calidades y tres colores de naranjas en un mismo proceso. Esta precisión nos garantiza una calidad homogénea.

¿Qué valor le dan a la presenta-ción final del producto?Adaptamos la presentación a cada calidad. Así, en nuestra gama más alta de melones, ‘Bollo Etiqueta Negra de Bodega’, además de un sabor y una calidad excepcional, cuidamos al máximo la presentación final. Es la ca-lidad más alta, cuesta tres veces más de lo normal, solo podemos ofrecerla en un momento determinado y por eso cuidamos hasta el último detalle.

Otro aspecto en el que seguimos evolucionando en el packaging es la incorporación de formatos más redu-cidos para otras de nuestras frutas, de 3 o 4 piezas, adaptados a las ne-

1922: José Vercher Cuñat funda el embrión de la empresa: Uvas Bollo, inspirándose para el nombre en el apodo con el que le conocían sus vecinos de Benifairó de la Valldig-na: “El Tío Bollo”. De hecho, toda la familia Vercher comparte el apodo de “els Bollo” (“los Bollo” en valen-ciano). Así, la marca se correspon-de con el nombre de la familia.

1952: Se incorpora la segunda ge-neración: su hijo José Vercher jun-to con su esposa Matilde Company modernizan la compañía. Centra-dos ya en los cítricos, amplían su mercado nacional.

Años 80: Entra la tercera genera-ción: José, Juan, Sergio y Oscar Vercher, que expanden la produc-ción y el alcance de la empresa.

1991: Llegada a los mercados europeos.

2001: Comienza la producción en el hemisferio sur: Sudáfrica, Argentina, Chile y Uruguay.

2005: Creación de Bollo Brasil, con tres fincas propias que ocupan más de 6.000 Ha.

2007: Continúa el crecimiento en las principales grandes cadenas de distribución europeas.

2011: Incorporación de nuevas va-riedades, como la gama Privilege en frutas de hueso como nectari-nas, melocotones o cerezas.

2013: Crecimientos en otros mer-cados fuera de Europa, destacando los países asiáticos.

2014: Entra la cuarta generación de la familia Vercher.

CRONOLOGÍA

C84 190 61

cesidades de las familias más peque-ñas, línea que seguiremos ampliando con nuevos formatos pequeños.

En cuánto a la logística, ¿cuáles son sus últimas innovaciones?En la próxima campaña formaremos parte de un nuevo proyecto para transportar la fruta en tren a Holan-da. Nos han invitado a formar parte de la iniciativa y somos de las prime-

ras compañías del sector en España que vamos a apostar por ella porque de esta manera emitimos menos CO2 y la fruta llega más fresca.

España tiene potencial en este sentido, cuenta con una buena red de alta velocidad, además del tren tradicional, que pienso que acaba-rá utilizándose para el transporte ferroviario, que se había quedado

parado. Estoy convencido de que funcionará y que en 10 años el 80% del transporte de fruta en Europa se hará en tren.

TENDENCIAS DE CONSUMO

Pasamos a analizar algunas de las tendencias de consumo en el mer-cado español de frutas y verduras. Según los últimos datos de Nielsen, se empiezan a percibir crecimien-tos, aunque los efectos de la crisis han incrementado la sensibilidad hacia el precio y las promociones. ¿Cuál es su política de precios actual? ¿Cómo la combinan con la percepción de calidad de la marca?Nos tenemos que amoldar a la situa-ción y a las circunstancias. Siempre hemos trabajado como si vi-

En su gama más alta de melones, ‘Bollo Etiqueta Negra de Bodega’, además de un sabor y una calidad excepcional, se cuida al máximo la presentación final.

MERCADOS

C84 19062

Calidad contra precios bajos. Para adaptarse al mercado en los últimos 2 o 3 años Bollo ha bajado márgenes, incre-mentando la cali-dad y vendiendo más kilos.

viésemos en crisis, nunca hemos pa-rado de esforzarnos por crecer. En los últimos dos o tres años hemos bajado los márgenes, pero hemos incrementado la calidad y hemos vendido más kilos, qué es lo que nos ha hecho seguir creciendo.

La crisis ha hecho que todas las compañías que seguimos activas seamos más competitivas, comete-mos la mitad de fallos porque el con-sumidor no pagará nuestros errores. En Bollo todo el mundo está muy compenetrado para que las cosas salgan mejor y eso hace que vendas más barato o con precios más equili-brados y se nota.

Otra de las tendencias es el au-mento de soluciones de convenien-cia (fruta cortada o pelada, etc.) ¿Ustedes cuentan con producto elaborado?Estamos investigando en una serie de productos que pensamos que marca-rán el futuro de la fruta transformada. Nuestro objetivo es poner en marcha estas nuevas soluciones de aquí a 4 o 5 años, cuando acabe la investigación que estamos desarrollando para ofre-cer productos de gran sabor, crujien-tes, que aguanten bien, etc.

Las frutas y verduras crecen en todos los canales, incluyendo el e-commerce. Para ustedes, ¿qué peso tiene este canal?

De momento, no estamos intere-sados en el comercio electrónico. Estamos presentes en las pequeñas fruterías, en supermercados media-nos y grandes, en la gran distribu-ción y creo que no nos corresponde abordar el comercio electrónico. Los consumidores ya pueden comprar nuestra fruta en cualquier sitio del país. Estamos prácticamente en to-dos los mercados y canales, incluido el canal horeca. Por eso, no quere-mos complicarle la vida o competir con nuestros clientes.

MERCADO EXTERIOR

Hablamos ahora de la internacio-nalización, clave para Bollo Inter-national Fruits. ¿Qué porcentaje

de su facturación proviene del mercado exterior?Si analizamos solo el melón, la na-ranja y la mandarina, que represen-tan el 80% de nuestra facturación total, en el melón destinamos el 80% al mercado español y expor-tamos el 20%; mientras que con las naranjas y mandarinas la distri-bución es al 50% entre el mercado nacional y el internacional.

Así, gracias a la diversidad de ofer-ta mantenemos un buen equilibrio, porque prácticamente todo el año trabajamos los mismos kilos: cuando la naranja se retiene en verano, crece la venta de melón y sandía. Y com-pletamos nuestra oferta con el resto de frutas y verduras que suponen un 20% del total de nuestra facturación.

También cuentan con producción en América del Sur y África, principal-mente Brasil y Senegal. ¿Cuándo se inició este salto a la producción internacional y con qué objetivos?Llevamos cerca de 30 años actuan-do fuera de España y posiblemente seamos de los primeros del sector que nos preocupamos por traer fruta de fuera para cuando termi-nábamos con la fruta de aquí. Por eso, decidimos comenzar a producir fruta en otros países del hemisferio sur. Ahora, por ejemplo, solo en Bo-llo Brasil producimos 26 millones de kilos al año.

El consumidor hace la “senda de los elefantes” en la tienda o el supermercado. Entra siempre por el mismo lado y suele llevarse lo mismo. Si un día se lleva un me-lón y está bueno, cuando vuelva es muy probable que lo vuelva a coger, casi sin pensar. Por eso, no podemos defraudar nunca a un cliente.

“LA SENDA DE LOS ELEFANTES”

Cortan la fruta en 3 o 4 momentos o incluso hacen más repasos si es necesario para garantizar el mejor sabor.

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Además, partiendo de las caracte-rísticas climatológicas de Brasil y Senegal, continuamos investigando para producir allí frutas como el mango, la papaya, el aguacate, la lima, etc. Pondremos en marcha el proyecto de aquí a tres años apro-ximadamente, cuando lo tengamos perfectamente estudiado y sepamos que podemos ofrecer el mejor pro-ducto.

¿Cuál es la extensión actual de sus fincas, tanto en España como en Brasil y Senegal?Nuestras tierras en España, que se extienden desde Castellón hasta Huelva por toda la zona “naranjera”, ocupan aproximadamente 2.000 hectáreas. Y en Senegal y Brasil tenemos otras 8.000, por lo que en total contamos con 10.000 hectá-reas en propiedad.

Cómo exportadores, ¿en qué paí-ses están presentes?Estamos en toda Europa con los me-jores distribuidores. Fuera de Euro-pa, destacaría Brasil donde, además de lo que producimos allí, exporta-mos mucho producto español. De hecho, estamos entre las mejores marcas de fruta en São Paulo. Otros mercados importantes son Canadá y, desde hace poco tiempo, los Emi-ratos Árabes.

Por otro lado, Rusia era otro de nuestros mercados fuertes, aunque ahora está parado por el veto del gobierno a las exportaciones de pro-ductos hortofrutícolas desde la UE. Habíamos hecho un gran trabajo du-rante 5 o 6 años y cuando ya funcio-naba muy bien, cuando contábamos con las acreditaciones necesarias y

con productos de calidad excelente, se ha parado todo.

Desde su experiencia, ¿qué países están experimentando el mejor comportamiento comercial?Pienso que, sobre todo en los pro-ductos de mayor calidad, se está cambiando el eje central: antes era Europa pero ahora otros países están experimentando una gran evolución económica y se está des-plazando ese eje, sobre todo hacia Asia. Cada vez nos encontramos con más clientes asiáticos de clase media-alta que demandan productos de gama muy alta.

Y aparte de la alta gama, en el resto de su oferta, ¿qué tenden-cias observan en el mercado exte-rior?

En sus instalaciones gestionan unas 40 toneladas de fruta por hora, diferencian hasta cinco calidades y pueden determinar incluso 27 calibres.

Retos del sector. Hay que evitar los desajustes de pre-cios y los excesos incontrolados de producción.

MERCADOS

Hace 4 años Bollo incorporó frutas de hueso en su gama Privilege.

C84 190 65CABKA Spain, S.L.U. | Calle Cervantes 2, pta.1 | 46007 Valencia | Teléfono: 96 110 24 31 | sales-es@cabka.com | www.cabka.com

ÓPTIMO POSICIONAMIENTO = MAYORES VENTAS HASTA UN 50% DE INCREMENTOEl MPI permite presentar el producto donde y como quiera. Flexibilidad y personalización.

Europa se va a ir equilibrando en cuanto a volumen. Creo que cam-biará la estrategia de seguir con precios tan bajos. Se tiene que crecer vendiendo cada vez más bueno, no cada vez más barato. Esta guerra de precios se debe a que en Europa estamos pasando un bache porque la producción no está regulada ni equili-brada y nosotros, como compañías in-dependientes, no podemos regularla. Sin embargo, será el propio sistema económico (con la ley de la oferta y la demanda) el que equilibre este exce-so de producción. No podemos con-tinuar con esta situación en la que hay productores que en ocasiones no saben a quién venderán lo que están produciendo, porque así se generan excedentes que nadie puede regular.

Ahora, por ejemplo, hay superpro-ducción de paraguayos; también nos podemos encontrar con super-producción de caquis. Cuando las compañías involucradas empiecen a perder dinero, tendrán que dedicar-se a otra variedad, cambiando todo

su planteamiento. Lo ideal sería controlar o regular la producción para que no pasara esto.

PERSPECTIVAS DE FUTURO

Si pensamos a medio y largo plazo, ¿a qué retos cree que se enfrenta el sector de la fruta en general?El sector se tiene que reorganizar por necesidad. Tenemos que ser más jus-tos con los productores: es inhumano que produzcan y pierdan dinero. Para cambiar esta situación tenemos que evolucionar todos juntos. Se tienen que evitar los desajustes actuales: hay productos que hoy valen una for-tuna y a las tres semanas ya no valen nada. Eso no beneficia a nadie.

Otro reto que deberán afrontar las compañías fruteras es que para garantizar su presencia como mí-nimo el 80% de su oferta debe ser producción propia, el otro 20% lo pueden importar o subcontratar, pero el 80% lo tienen que producir directamente.

Y, para acabar, ¿cuáles son los retos que definirán la evolución de Bollo?Uno de los más importantes es la in-corporación de la nueva generación familiar. Es nuestro reto más impor-tante y estamos contentísimos de cómo evoluciona nuestra familia en este sentido. Ya se han incorporado cuatro nuevos miembros de la fami-lia Vercher en puestos destacados dentro de la organización.

De hecho, le damos más impor-tancia a continuar con la tradición familiar que a que la empresa siga creciendo. Queremos seguir siendo un referente en el sector y que dos o tres generaciones más continúen con los principios que mi abuelo transmitió a mi padre, mi padre a nosotros y nosotros a nuestros hijos. Este es el verdadero reto de Bollo.

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ÁNGEL MONREALDIRECTOR DE PRODUCTOS FRESCOS DE CARREFOUR ESPAÑA

FRUTAS Y HORTALIZAS

¿Mercado local – mercado global?Consciente de la calidad de las frutas y hortalizas del campo español, el modelo comercial de Carrefour se basa en el apoyo a los productos nacionales. Una apuesta que ha permitido que su fi lial de compras, Socomo, exporte los productos de los agricultores españoles a 16 países de Europa, América, Asia y África.

C84 MERCADOS

La fruta es sinónimo de salud, de vitaminas, de buena dieta, vida saludable, energía, optimismo, familia, bueno para el corazón… Tenemos que aprovechar todas sus connotaciones positivas. Un genio crea una empresa puntera a nivel tecnológico, ¿y por qué razón le llama “manzana”, Apple? ¿O por qué una compañía líder en teleco-municaciones se llama “naranja”, Orange? Son solo anécdotas sobre la imagen positiva de la fruta que tenemos que saber vender todos juntos, haciendo valer este mensaje optimista.

Analizando el modelo económico es-pañol, vemos que la industria agro-alimentaria es uno de los sectores punteros en nuestro país, responsa-ble del 8% del PIB. ¿Qué podemos hacer en la industria hortofrutícola?

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Socomo. Esta fi lial de Carrefour exportó en 2014, 238.000 tonela-das de fruta a más de 16 países.

Exportamos unos 25 millones de toneladas. El potencial está ahí, te-nemos producto y somos capaces de consumir en el mercado inter-no el 50% de lo que producimos. Podemos seguir aumentando el mercado maduro interno o crecer de forma exponencial abriendo nuevos mercados. Tenemos que trabajar juntos en producción, in-vestigación, desarrollo, innovación, publicidad, etc. para desarrollar dos vías: el mercado interior y el mercado exterior, para vender calidad y buscar el deseado valor añadido.

Mercado local y globalEn el mercado local se identifi can tendencias generales, pero también podemos ver qué productos tienen más potencial para llegar al merca-do global.

Los cuatro ejes en los que hay que trabajar en el mercado global pasan por potenciar los productos de temporada, trabajar la innova-ción, el desarrollo de las marcas y potenciar el conocimiento del origen, teniendo en cuenta que la distribución puede aportar valor. En este sentido, es básico refl ejar en el punto de venta el origen, diferen-ciando qué se produce en la zona

—con la frescura y la proximidad como eje—, y qué proviene de fuera del mercado local.

El rol de la distribuciónPara desarrollar el mercado local y global tenemos que tener en cuenta nuestra aportación desde la distri-bución. ¿Cuál debe ser nuestro rol en un sector hortofrutícola puntero, tanto en la economía española como en la internacional? Tenemos que subir el nivel, que se reconozca el producto interior, para identifi car cuáles son los mejores productos para exportar en nuevos mercados.

En este sentido, la distribución juega un rol muy importante a la hora de innovar en la forma de promover la temporada, con implantación, tea-tralización, jugando con los colores para llamar la atención de

Potencial. Podemos seguir aumentando el mercado maduro interno o crecer de forma exponen-cial, abriendo nuevos mercados.

C84 19068

MERCADOS

Teatralización. La distribución puede promover la temporada jugan-do con los colores y destacando el origen de los productos.

los clientes y que sepan cuáles son los productos de temporada. Además es fundamental ofrecer variedad, sorprender a los clientes con productos de valor añadido, con fruta cortada y otros productos transformados, como zumos o en-saladas.

Otro camino para innovar pasa por aumentar la utilidad de los produc-tos, promoviendo el uso de la fruta en pastelería y repostería; o llevar las categorías al límite, mostrando toda la gama de productos trans-formados, por ejemplo, si mostra-mos manzanas podemos incluir también sidra, compotas, zumos, etc.; o todo el sector del snacking o listo para comer, en auge en nues-tro país.

Apoyando la exportaciónEn el mercado exterior, ¿cómo te-nemos que trabajar con las marcas que exportan? Desde Carrefour, queremos ser un trampolín, a través de Socomo, nuestra filial que en 2014 exportó 238.000 toneladas de fruta a más de 16 países de Europa, América, Asia y África. Exportamos sobre todo a empresas o tiendas del grupo Carrefour y también tenemos acuerdos internacionales en países en los que no está presente nuestro grupo.

En las campañas que hacemos a través de Socomo, facilitamos el marketing, la presentación de los

productos y también indicamos qué productos transformados pueden completar la oferta.

ConclusionesHay que apostar por la investiga-ción, el desarrollo, la innovación, sobre todo buscando el sabor de las frutas y hortalizas españolas, potenciando el producto local y llevando los productos de tempora-da allí donde no se producen, tanto en el mercado exterior como en el interior.

En nuestro análisis sobre cómo cumplimos con estos objetivos po-demos ser pesimistas u optimistas, nosotros somos optimistas vemos el vaso siempre lleno. A los pesimistas les llevaremos la contraria porque en realidad el vaso está lleno siem-pre, sí o sí, porque lo que no es agua es aire.

© Ángel Monreal

Los cuatro ejes en los que hay que trabajar en el mercado global pasan por:

Potenciar los productos de tem-porada.

Trabajar la innovación.

Desarrollar las marcas.

Potenciar el conocimiento del origen, teniendo en cuenta que la distribución puede aportar valor. Es básico diferenciar qué se pro-duce en la zona y qué proviene de fuera.

CLAVES

Es básico reflejar en el punto de venta el ori-gen, diferenciando qué se produce en la zona, con la frescura y la proximidad como eje.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

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REDACCIÓN C84

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C84 MERCADOS

Fruit Attraction, plataforma para los productores europeos de frutas y verdurasHablamos con Raúl Calleja, director de Fruit Attrac-tion, sobre la evolución de la feria y comentamos las novedades y objetivos de esta séptima edición del certamen, que tendrá lugar en Madrid del 28 al 30 de octubre. Las expectativas ante la nueva edición son altas gracias a factores como el incremento de exposi-tores, de los que el 30% son extranjeros, o las nuevas actividades y jornadas programadas, que abordan desde el cultivo de productos frescos orgánicos, hasta soluciones logísticas para la internacionalización o las nuevas tecnologías aplicadas a las explotaciones agra-rias. Edición tras edición, los resultados y las valoracio-nes de los participantes la han convertido en una cita imprescindible del sector hortofrutícola europeo.

¿Qué objetivos se ha planteado Fruit Attraction en la edición de este año?Después de seis ediciones siendo un instrumento al servicio de las em-presas del sector, como herramienta que favorece la consolidación y apertura de mercados hortofrutí-colas de todo el mundo, la cita de 2015 tiene como objetivo dar un salto cualitativo y cuantitativo en su capacidad de convocatoria.

Fruit Attraction ha de consolidarse como la mejor plataforma, tanto por el momento como por el lugar de celebración, para toda la produc-ción europea, profundizando en la calidad y capacidad de compra de sus visitantes, no solo europeos sino también de nuevos mercados fuera de la UE. Así, el certamen se con-vierte también en una herramienta que ayuda a dar a conocer la calidad y diversidad de nuestros productos.

Raúl Calleja director de Fruit Attraction

C84 190 71

positores extranjeros participarán este año?Aproximadamente un 30%. Este año hemos notado un incremento de participación de los productores europeos, sobre todo procedentes de Francia, Italia, Holanda, Polonia, Bélgica y Alemania. Son datos que demuestran que Fruit Attraction es ya la gran plataforma para los productores de frutas y verduras europeas. También estamos viendo una tendencia de desplazamiento del eje de la comercialización inter-nacional del norte al sur de Europa y, en ese sentido, España empieza a considerarse el “hub” o núcleo del comercio para la reexportación posterior. Nuestra localización y las infraestructuras contribuyen a ese cambio que considero que atraerá a la industria del sector.

Fruit Attraction vuelve a abrir sus puertas en octubre para reunir comercialmente a la oferta y la demanda de la industria del sector para que, en solo tres días, tengan la oportunidad de encontrarse perso-nalmente con operadores hortofrutí-colas de todo el mundo.

El año pasado contasteis con 750 expositores y la superfi cie expositiva creció un 26%, ¿qué cifras esperáis alcanzar este año?Las expectativas son realmente buenas: esperamos alcanzar las 1.000 empresas expositoras. La feria ha incrementado el núme-ro de expositores en un 300% desde sus inicios, lo que indica que está dando respuesta al sector y contribuyendo a que España sea el

mejor lugar para comercializar frutas y hortalizas de todo el mun-do, sea de producto español o foráneo.

La internacionalización es uno de los principales valores de Fruit Attraction, ¿qué porcentaje de ex-

Más europeos. Este año aumen-ta la participación de productores de Francia, Italia, Ho-landa, Polonia, Bél-gica y Alemania.

Punto de encuentro. En solo tres días, la los profesionales pueden conocer a operadores hortofrutícolas de todo el mundo.

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Cifras récord. Se espera alcanzar las 1.000 empresas expositoras. Desde los inicios de la feria, los expositores han creci-do un 300%.

FRUIT ATTRACTION: LOS EXPOSITORES OPINAN

Además de la zona expositiva, ¿qué jornadas, debates o activi-dades paralelas destacarías de la edición de este año?Con el fi n de enriquecer la par-ticipación, tanto de expositores como de visitantes, Fruit Attraction ha incorporado para su próxima edición nuevas áreas como The Organic Hub, una zona específi ca para todo el sector de productos frescos orgánicos; Distribución y Logística, donde encontrar los

mejores proveedores para distribuir los productos en óptimas condicio-nes y preservar su calidad hasta los nuevos mercados internacionales, y Tech4Fruit, el espacio para las empresas que ofrecen tecnología, soluciones, innovación, etc. siem-pre al servicio de las explotaciones agrarias para incrementar la pro-ductividad hortofrutícola.

Además de la oferta comercial, la feria propone un completo

"FRUIT ATTRACTION HA DESBANCADO A FRUIT LOGÍSTICA DE BERLÍN EN CUANTO A COMERCIO, SERVICIO Y ORGANIZACIÓN"

JORDI ESTRADADirector comercial de PRIMAFLOR

“Primafl or fue una de las empresas que más apostó por ella

desde la primera edición y solo podemos decir cosas buenas,

puesto que nos aporta mucho “músculo” y nos permite

seguir fi delizando a los clientes con nuestro trabajo diario.

A nivel del sector, partiendo de que España es el huerto

de Europa, ha sido una gran apuesta de los organizadores

y, en mi opinión, ha desbancado a Fruit Logística de Berlín

en cuanto a comercio, servicio y organización.

Como puntos fuertes destacaría: todo lo que aporta Ma-

drid (servicios, volumen de tráfi co, conexiones, facilidades

para el viajero, etc.); la organización profesional, respon-

sable y orientada al comercio de IFEMA; y la posibilidad de

reunir durante 3 días a compradores y productores para

conversar, negociar, conocerse, etc.

Seguimos participando en todas las ediciones porque

nos permite tener mejores contactos y más cercanos con

nuestros clientes. A día de hoy, es el mejor escaparate del

sector de fruta y verdura que puede existir en el mundo”.

"LA CALIDAD Y EL VOLUMEN DE REPRESENTACIÓN DEL SECTOR QUE LOGRA CADA AÑO SON LOS PUNTOS FUERTES DE LA FERIA"

SANTIAG0 RODRÍGUEZDirector general de ASPROCAN

“La evolución de la feria ha sido muy positiva, como

refl ejan los datos y el interés cada vez mayor por acudir.

Nosotros, que formamos parte del proyecto desde sus

inicios, estamos muy satisfechos de los logros alcanzados

por el certamen.

La calidad y el volumen de representación del sector que

logra tener cada año, tanto en expositores como visitan-

tes, son los puntos fuertes de la feria. Para nosotros, Fruit

Attraction se ha convertido en la cita anual de todos los

operadores implicados en la producción y venta del pláta-

no de Canarias”.

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FRUIT ATTRACTION: LOS EXPOSITORES OPINAN

programa de actividades y jornadas, entre las que destaca una sobre productos ecológicos; la tercera edición de Stone Fruit Attraction, dedicada a la fruta de hueso; el Primer Congreso Internacional del Kaki —Kaki Attraction—; o la jornada “Mercados y comercialización de frutas y hortalizas orgánicas en Europa”, promovida por F&H, entre otras. En www.fruitattraction.ifema.es los visitantes pueden informarse de todas las actividades.

"ES UN REFERENTE EUROPEO GRACIAS A LA SERIE-DAD DE SUS PROPUESTAS, SU ESPECIALIZACIÓN Y PROFESIONALIDAD"

JOSEF WIELANDERDirector general de VI.P (Asociación de las cooperativas hortofrutícolas del Valle Venosta)

“Estamos presentes en esta feria desde sus comienzos y

nos ilusiona ver cómo crece, cómo se asienta. Se está con-

virtiendo en un referente europeo dentro del sector gra-

cias a la seriedad de sus propuestas, a la especialización y

profesionalización que ofrece a visitantes y expositores.

Es una de las citas más destacadas, en la que nos encon-

tramos con los clientes que hemos creado en España o en

muchos de los países que participan. Una de las cosas que

más valoramos es la cantidad de profesionales de todo el

mundo que acuden.

Volvemos a Fruit Attraction porque marca el arranque de

nuestra temporada en España y nos sirve para contac-

tar con el sector, hacer un pequeño balance de cómo ha

ido el ejercicio anterior y un adelanto de las novedades.

Además, nuestro stand forma parte del Organic Hub, una

nueva iniciativa que destaca a los productos de cultivo

ecológico, una faceta muy importante para VI.P.”.

"HEMOS PODIDO FORTALECER Y DIVULGADO NUES-TRA MARCA, REFORZAR LAS RELACIONES COMERCIA-LES CON NUESTROS CLIENTES, ESTABLECER CONTAC-TOS ESTRATÉGICOS Y ESTAR AL TANTO DEL SECTOR"

MANUEL JESÚS OLIVAPresidente de FRESÓN DE PALOS

“Ya han pasado siete años desde que Fresón de Palos

estuviera presente en la inauguración de Fruit Attraction.

Desde entonces, nunca hemos faltado a la que considera-

mos la gran cita del sector hortofrutícola español. Hemos

visto crecer y hacerse fuerte a un evento que, por derecho

propio, se ha ganado un lugar privilegiado entre las gran-

des muestras internacionales.

A lo largo del tiempo, hemos podido fortalecer y divulgar

nuestra marca, reforzar las relaciones comerciales con

nuestros clientes, establecer nuevos contactos estraté-

gicos y estar al tanto de todo lo que acontece en nuestro

ámbito de actuación; objetivos que esperamos volver a

cumplir en Fruit Attraction 2015, edición en la que presen-

taremos las principales novedades de cara a la próxima

campaña”.

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ROSA GALENDE C84

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C84 ENCUENTROS AFCO

Hace año y medio entraba en vigor la “Ley 12/2013, de 2 de agosto, de medidas para mejorar el funciona-miento de la cadena alimentaria”, que regula las relaciones comercia-les, poniendo especial acento en los contratos y las prácticas comercia-les abusivas.

Dice José Miguel Herrero que esta no es una Ley que vaya contra nadie. “Esta Ley —afirmó— no va en contra de la distribución y a favor de los agricultores, sino que va en contra de los desequilibrios y de los abusos de poder que pueden darse en todos los eslabones de la cade-na”. El director de la AICA dice que el objetivo de la Ley es corregir esos desequilibrios para que la cadena funcione correctamente. Para ello tiene dos partes importantes: una parte de regulación —que fue en la

Las nuevas reglas del juegoEn el marco del XVI Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas, AFCO —la Asociación Española de Fa-bricantes de Envases y Embalajes de Cartón On-dulado— organizó un almuerzo-coloquio para dar a conocer la “Ley de medidas para mejorar el fun-cionamiento de la cadena alimentaria”, que entró en funcionamiento en enero de 2014. El encuentro contó con la participación de José Miguel Herrero Velasco, director de la AICA, la Agencia de Informa-ción y Control Alimentarios que vela por su cumpli-miento.

Patricia Vallejo-Nágera, Directora de Relaciones Institucionales de AFCO, inauguró la sesión.

C84 190 77

escrito. Esta medida aporta “seguri-dad jurídica” a los operadores y en caso de que haya una discrepancia entre el comprador y el vendedor habrá un documento que podrá ser tenido en cuenta por el organismo de vigilancia y control. Asimismo, la Ley vela por el cumplimiento o el control de los plazos de pago “en todos los eslabones de la cadena”. Este dato es importante ya que, se-gún explicó Herrero, “hasta ahora el único eslabón que estaba sometido a esa obligación de pagar a 30 o 60 días —en el caso de frutas y hortali-zas mayoritariamente 30 días— era la distribución a través de la Ley de comercio minorista”. El resto de eslabones, a pesar de que existía la Ley de morosidad que establecía esos plazos, “no estaban sometidos a un régimen sancionador adminis-trativo”.

que centró su exposición— y otra de autorregulación o voluntaria, que hace referencia a un código de bue-nas prácticas que se está trabajando en el Ministerio de Agricultura, Ali-mentación y Medio Ambiente (Ma-grama), junto con las organizaciones de los fabricantes, de la distribución y de los productores.

Contratos por escrito y plazos de pagoEl 3 de enero de 2014 entra en vigor la ley de cadena alimentaria que impone unas nuevas reglas de juego, de derechos, obligaciones y prohibiciones de aquellas cosas que no se deben hacer en las relaciones comerciales entre las empresas.

Establece, en primer lugar, que las relaciones comerciales tienen que formalizarse en contratos por

AFCO (Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado) dedica su actividad a optimizar la eficiencia y la sostenibilidad de la cadena de suministro.

Cartón ondulado:

• Ecológico.

• Económico.

• Higiénico.

• Funcional.

• Atractivo.

SOBRE AFCO, COLABORADOR DE ESTA SECCIÓN

En la imagen, un momento del almuerzo-coloquio organizado por AFCO en el marco del XVII Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas, al que asistieron los principales responsables de la categoría en la distribución así como un nutrido grupo de proveedores.

ENCUENTROS AFCO

C84 19078

Inspecciones Se han realizado más de 2.000 ins-pecciones de opera-ciones comerciales en 555 empresas, el 90% de ellas de frutas y hortalizas.

Régimen sancionadorEl segundo pilar importante de la ley es que existe “un régimen sancionador administrativo” lo cual hace posible que la administración pueda intervenir en una relación mercantil privada entre un compra-dor y un vendedor. Si no se siguen “esas reglas del juego impuestas por la ley, se pueden proponer sanciones administrativas”, afi rmó Herrero.

Organismo de controlEl tercer aspecto clave de la Ley es que se crea un organismo encarga-do de vigilar el cumplimiento de la Ley, que es justamente la Agencia de Información y Control Alimen-tarios, que José Miguel Herrero dirige. La Ley otorga a la Agencia de atribuciones y autoridad para pedir explicaciones a todos los que están dentro de la cadena alimentaria con el fi n de poder verifi car que se cumplen sus principios. La Agencia puede actuar por dos vías:

Recibiendo denuncias. Cualquier operador, empresa, cadena ali-mentaria, agricultor, distribuidor o representante de cualquier eslabón —organización agraria, interprofesio-nal, de la industria o de la distribu-ción— puede presentar una denuncia ante la Agencia, siempre que haya pruebas sufi cientes de incumpli-miento.

De ofi cio. La Agencia puede actuar de ofi cio cuando tenga indicios razo-nables de que se pueda estar incum-pliendo la Ley, y pedir aclaraciones o hacer inspecciones para verifi car si es así. “Ya tenemos aprobado un plan de control que establece las actuaciones que va a hacer la Agen-cia de ofi cio y por denuncia de aquí hasta fi nal de año”, afi rma Herrero.

Miedo a denunciarDesde su puesta en marcha hace año y medio, la AICA está abierta

a recibir las denuncias que quieran presentar los operadores. Al princi-pio estas llegaban “con cuentago-tas”, algo que ya se esperaba, pues “en una cadena en la que hay unos que son más fuertes, los débiles tienen miedo a las represalias que puedan acometer los denunciados”. El trabajo de la Agencia esos prime-ros meses se centró, por lo tanto, en aprobar los estatutos como el reglamento en el cual se basan los controles de los inspectores de la Ley de la cadena alimentaria. También se creó un consejo asesor en el que están representados todos los eslabones de la cadena, al que se presentó el plan de actuaciones de ofi cio del segundo semestre.

Primeras inspeccionesEl primer sector en número de inspecciones y de importancia para la Agencia ha sido el sector de frutas y hortalizas, a raíz del cierre de la frontera rusa el 8 de agosto de 2014. También se han realizado inspecciones en torno a la carne de pollo, el sector de la leche líquida envasada y el aceite de oliva. Toda la información obte-nida se ha empezado a analizar el primer semestre de este año y se han tomado las primeras resolucio-nes. Según José Miguel Herrero, primero se han hecho “las fotogra-

C84 190 79

rista como minorista, “porque en el sector de las frutas y hortalizas los mercas y los operadores mayoristas ocupan un papel protagonista, y por lo tanto se han concentrado muchas inspecciones en ese eslabón”.

Falta de colaboración y de contratosHerrero afi rma que los primeros expedientes sancionadores se han impuesto por no colaborar con la Agencia, ya que una de las acciones que está tipifi cada como infracción dentro del régimen sancionador es no suministrar la información reque-rida por los agentes de la AICA.

Donde la inspección ha podido avanzar es en señalar la ausencia de contratos, en operaciones comercia-les que requerían estar soportadas por contratos escritos. No obstan-te, según explicó el director de la Agencia, algunas de las operaciones investigadas no precisaban contrato por escrito, al realizarse entre dos grandes empresas y no haber, por tanto, esa situación de desequilibrio que marca la Ley para actuar, o porque se trataba de operaciones puntuales de menos de 2.500 euros, entre pymes e incluso operaciones que se pagaban al contado.

Tras la ausencia de contratos, la in-cidencia más importante encontrada por los inspectores hace referencia al incumplimiento de los plazos de pago en frutas y hortalizas, que su-peran o que exceden los 30 días en muchos casos. El eslabón mayorista es donde más incumplimien-

Publicidad de las sanciones La Ley no prevé hacer público quien está incumpliendo. Se pueden ofrecer datos agregados, pero nunca el nom-bre de las empresas.

fías” en los distintos puntos de la cadena y ahora se están “revelan-do las fotografías y comunicando los resultados a los interesados al tiempo que se continúa con las inspecciones”.

Inspecciones por indicios y análisis de riesgosLa AICA sigue involucrada en el análisis de todos los sectores de la

cadena alimentaria. En la actualidad se están desarrollando programas más horizontales “de indicios y por análisis de riesgos”.

Indicios. La información y denun-cias que recibe la Agencia son cada vez más numerosas. “Empresas y organizaciones ponen en nuestro conocimiento que algo no funciona en algún punto de la cadena o en algún sector, y cuando esos indicios son razonables y su volumen signifi -cativo, realizamos una inspección”, dice el director de la AICA.

Análisis de riesgos. La experiencia acumulada por los inspectores les ha permitido identifi car “puntos ca-lientes” donde hay más propensión a que se produzcan incumplimientos de la Ley de la cadena.

Colaboración con otras administracionesLos próximos meses la AICA va a em-pezar a colaborar con otras adminis-traciones para sus inspecciones. En concreto colaborará con las Comu-nidades Autónomas, sobre todo en el control del paquete láctico, y con el Magrama, a través de la Dirección General de la Industria Alimentaria, en el programa del aceite de oliva y de la leche líquida envasada.

Resultados de las inspeccionesJosé Miguel Herrero defi ne la activi-dad de la Agencia como “frenética”. Todos los días se realizan inspec-ciones, se hacen requerimientos de información, se recibe información y se investiga, al tiempo que se hacen propuestas de sanción y se comunican a las empresas que están incumpliendo la Ley.

Desde el 1 de septiembre del año pasado hasta el 30 de abril, se realizaron de ofi cio más de 2.000 inspecciones de operaciones co-merciales (de compras y ventas) en 555 empresas, el 90% o 95% de las cuales se han concentrado en el sector de frutas y hortalizas.

Se han realizado inspecciones a los productores y cooperativas, así como a la distribución tanto mayo-

“Estamos proponiendo una revolución en la manera de trabajar. El sector de las frutas y hortalizas es muy dinámico. Los precios cambian diariamen-te y es difícil establecer en un contrato unos precios antes de entregar la mercancía. Tenemos que ser capaces de convertir esos precios, quizás no en fi jos, pero sí determinables a través de índices o indicadores objetivos, que no sean discrimi-natorios para ninguna de las dos partes y puedan ser verifi cables por parte de la autoridad”.

CAMBIO DE HÁBITOS EN LA GESTIÓN DE PRECIOS

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Ahorramás, Alcampo, Anecoop, Bargosa, Carrefour, Consum, Costco, Dia, El Corte Inglés, Eroski, Eurobanan, Florette, Grupo AN, Grupo Uvesco, Hnos Fernández López, Lidl, Makro, Martinavarro, Mercadona, Onub-afruit, Pascual Marketing, Peiró Camaró, Supermercados Simply, Supsa, Tany Nature y Zenalco.

LISTADO DE EMPRESAS PARTICIPANTES

Ámbito de la Ley La Ley de cadena alimentaria sólo se aplica a las opera-ciones que tienen lugar en el terri-torio nacional.

tos se han encontrado, en lo refe-rente a los plazos de pago. El 75% de los que han incumplido la Ley son mayoristas, un 24% distribución minorista y un 2% la industria y productores.

Hasta el 30 de abril se han puesto 10 sanciones económicas, 8 por no colaborar y 2 por ausencias de contrato. Según explica Miguel Ángel Herrero, desde entonces hasta el momento actual el trabajo de la Agencia ha avanzado mucho “y hay más propuestas de san-ción, particularmente referidas al no cumplimiento de los plazos de pago”. Es más, “las sanciones que se están proponiendo son importan-tes, porque cuando un operador no está pagando a 30 días, son muchas las facturas fuera de plazo; y cuando un operador no hace contratos, no lo hace con ninguno de sus provee-dores”.

Infracciones leves o gravesTodas las infracciones a las reglas del juego que marca la Ley son le-ves, a excepción del incumplimiento de los plazos de pago, considerada la primera sanción grave. Tam-bién las infracciones leves pueden convertirse en graves o muy graves en caso de reincidencia continuada durante dos años. Las infracciones leves están penadas con 3.000

euros y las graves hasta con 1 millón de euros. Actualmente, dijo Herre-ro, son ya varias las empresas que acumulan más de dos infracciones. Dichas empresas, si siguen incum-pliendo la Ley (negándose a colabo-rar, con ausencia de contratos, con modifi caciones o con pagos no pre-vistos en los contratos) podrían ser objeto de importantes sanciones.

El director de la AICA afi rma, no obstante, que el objetivo de la Ley es disuasorio. A su juicio, lo im-portante es el mensaje de que la Agencia está vigilando para que los operadores vayan adaptándose a las nuevas normas, “de manera que todos los que forman parte de la cadena tengan seguridad jurídica y

ENCUENTROS AFCO

una manera de trabajar ordenada y lógica, habitual de otros sectores económicos”. Consciente de que “todavía hay muchas operaciones al margen de la ley”, José Miguel Herrero insiste en que “lo normal es la buena práctica del sector, que los contratos se cierren por escrito y que exista certidumbre en la rela-ción comercial entre el comprador y el vendedor”.

Análisis de las misiones de compra del shopper

Cuáles son las misiones de compra del shopper actual (compras de proximidad, de despensa..)

Cómo es cada misión:

Qué secciones son las más compradas y en qué tipo de canal y enseñas se realizan.

Cómo se planifican, cuál es el impacto de las promociones y cuáles son las preferidas por el

comprador, influencia del punto de venta , etc.

Este estudio ayuda a las empresas a desarrollar estrategias de crecimiento basadas en estas misiones.

Alimentación y cuidado del bebéImpulso: Snacks, frutos secos, chicles, caramelos, chocolateDesayuno: leche, café, infusiones, cacaos, galletas, bollería envasada Postres lácteos y yoguresFrescos: Frutas, carnes, pescado y charcuteríaHorno y tahonaBebidas alcohólicas: vino, cava, alta graduación Bebidas no alcohólicas y cervezasPlatos preparados o cocinados (refrigerados o congelados) y pizzasOtros congeladosAlimentación envasadaCuidado personal y bellezaDroguería y limpieza hogarPetcare

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Más información: Marta Nolla · mnolla@aecoc.es · T. 93 252 39 00

Incluye entrega del estudio y asistencia a la jornada de presentación de resultados

Secciones analizadas:

OTROS ESTUDIOS 2015

NUEVO ESTUDIO

Innovar diferenciando el producto

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SENIORS: Los compradores del futuro

2º SEMESTRE

HORECA: El consumidor de fuera del hogar

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MARÍA TENAGERENTE DEL ÁREA DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

SUPPLY CHAIN

La producción en masa ya no está de moda, como tampoco lo está la cadena de suministro lineal. Las cadenas de suministro que han sido concebidas para distribuir productos estándares desde puntos de entrega fi jos están empezando a ser cada vez menos relevantes. Pero las ca-denas de suministro son difíciles de cambiar. Son máquinas complejas y costosas.

Los modelos logísticos del pasado no funcionan con la nueva demanda, con el nuevo consumidor. Los consu-midores exigen más hoy, exigen que se les ofrezca la misma variedad de producto, las mismas condiciones de compra y entrega, así como el mismo nivel de servicio sin importar

La logística del mañana, hoy

C84 MERCADOS

sarrollen en mayor medida los cen-tros urbanos para entregas locales y los centros de e-fulfi llment para el comercio online de alimentación.

Nuevos tipos de centros logísticos para el e-commerce:• Mega centros de e-fulfi llment: - Muy grandes (50.000 –

100.000 m2). - Naves altas para poder acomo-

dar alguna planta intermedia. - Muchos de ellos cuentan con

confi guración cross docking. - Gran cantidad de empleados,

tanto fi jos como eventuales. - No tienen que estar ubicados

necesariamente en un “nodo logístico”.

• Centros de distribución/clasifi ca-ción:

- Forma cuadricular. - Lugar de baja densidad. - Confi guración en cross docking

con amplias playas de expedi-ción y carga de camiones.

- Cuentan con confi guración inter-na de 360º para el movimiento de mercancías.

- Operaciones internas con alto grado de automatización en los sistemas de clasifi cación.

Cambios. Algunos factores que ya están mol-deando la logística del futuro son la creciente presión en la distribución en la última milla y el auge de la eco-nomía colaborativa.

cómo, dónde o cuándo se realice el acto de compra.

Además, la nueva generación de consumidores demanda productos y servicios personalizados, se con-sume más allá de lo que va en la caja, la logística ha dejado de ser una función invisible, de apoyo, para convertirse en un elemento diferen-cial de competitividad en este nuevo entorno omnichannel.

Modelos logísticos de e-commerceEn economías desarrolladas, el e-commerce ha representado el mayor driver de cambio en cuanto a modelos logísticos y redes de distribución físi-ca de los últimos 40 años. En la actua-lidad, el e-commerce sigue creciendo y muchos retailers, particularmente los multicanal, están analizando toda-vía cómo se van a ver afectadas sus infraestructuras logísticas.

Como resultado de la explosión del e-tailing (electronic retailing) y la proliferación de distintos canales de distribución, también se están viendo afectadas las redes de distri-bución que los soportan.

Hasta la fecha, el mayor desarrollo lo han tenido los mega-centros de e-fulfi llment (logística del comercio electrónico), los grandes centros para paquetería y los centros de paquetería para entregas locales. Parece que todo apunta a que se de-

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C84 190 83

- Es importante tener una ubi-cación a modo de “centro de gravedad” para alimentar los centros de entrega locales.

• Centros de entrega urbanos: - Forma cuadricular. - Lugar de baja densidad. - Configuración en cross docking

con amplias zonas de expedición para camiones de reparto.

- Con configuración interna de 360º para el movimiento de mercancías.

- Cercanos a ciudades y zonas

urbanas importantes, tanto para la entrega a domicilio como para la entrega a puntos de recogida.

• Centros de recogida / devolución: - Normalmente diseñados a medi-

da según las necesidades. - Ubicados para la devolución de

productos a los centros de e-fulfillment.

• Almacén para la entrega online de alimentación (centros de e-fulfillment):

- Especificaciones según el tipo de operación (p.e. el grado de automatización).

- Zonas de expedición a medida para los camiones de reparto.

- Amplias zonas de estaciona-miento para trailers, camiones de reparto y gran número de empleados.

- Cercanos a ciudades y zonas urbanas con elevado volumen de pedidos de alimentación online.

El reto: lo mejor de las dos logísticasMuchos opinan que la clave para tener éxito y ser competitivo en este nuevo escenario multicanal es la logística. Puede ser, pero lo difícil es

encontrar ese acercamiento, esa fu-sión entre la logística del e-commer-ce y la logística “de toda la vida”.

Desde luego que este acercamiento es todo un reto, las tiendas tradi-cionales deben mejorar de forma global la experiencia con sus clien-tes, pero los negocios e-commerce nativos también están trabajando ya en la mejora de la relación con sus usuarios.

Las empresas de distribución deben diseñar un único canal que permita la venta, entrega y devolución con completo control, trazabilidad y visibilidad y con una estructura de costes sostenible en el tiempo.

Son varios los aspectos que ya están ayudando a moldear la logística del futuro. Por un lado, la creciente pre-sión en la distribución en la última milla y al mismo tiempo el auge de la economía colaborativa.

Las preguntas a las que debemos responder para rediseñar nuestra nueva cadena de suministro debe-rían ser:

• ¿Con qué nuevo consumidor me encuentro y qué expectativas tiene en torno a la entrega de mi producto?

• ¿Qué implicaciones va a tener en mi cadena esa nueva demanda, la personalización, la adaptabilidad, la flexibilidad?

• ¿Cómo puede ayudar mi cadena de suministro a la satisfacción de mi cliente y a la mejora de la ex-periencia de compra?

En conclusión: flexibilidad y adap-tabilidad son valores al alza en esta carrera por alcanzar al nuevo con-sumidor, los modelos logísticos del pasado ya no funcionan. La logística del futuro ha llegado.

© María Tena

En los años 70, los fabricantes y proveedores entregaban de forma directa a los puntos de venta.

En los 80, los distribuidores em-piezan a centralizar las entregas en nuevos centros de distribución propios.

En los 90, despega el aprovisio-namiento global, sobre todo para

productos de no alimentación a través del desarrollo de centros de importación para mercancías en contenedor.

Ya en los 2000, el e-commerce empezó a expandirse rápidamen-te a través de los pure-players, liderando el establecimiento de los primeros centros de e-fulfillment.

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA DEL RETAIL

Desde el punto de vista de las infraestructuras, la logística en el sector retail ha pasado por las siguientes fases:

C84 19084

SUPPLY CHAIN

La voz del sectorEfi ciencia, automatización y estandarización de procesos, reducción de costes logísticos y ecológicos… Estos han sido algunos de los re-tos de las áreas logísticas de las empresas durante los últimos años. A continuación destacados directivos del sector identifi can los desa-fíos. Nos hablan así de una logística integral, que se ve directamente impactada por la globalización de la economía, la multicanalidad, el e-commerce, la internet de las cosas, el desarrollo tecnológico y sobre todo la coordinación y colaboración entre todos los eslabones de la cadena, desde el origen hasta el consumidor fi nal.

CORINNE GUICHARDResponsable de la Supply Chain de Beauty Care de HENKEL IBÉRICA PARA ESPAÑA Y PORTUGAL

“En los últimos años hemos trabajado particularmente en atención al cliente

y la disponibilidad de producto. Tratamos de reducir la complejidad en todos

los ámbitos y en particular en el área de logística, buscando mayor efi cien-

cia, reducción de costes y sobre todo teniendo en cuenta la sostenibilidad en

general”.

“En los próximos años los retos en la red de logística, en particular en

España, son la sostenibilidad, la efi ciencia, y obviamente la mejora del

nivel de servicio en toda su dimensión, es decir, en tiempo, en calidad y en

cantidad”.

84

C84 MERCADOS

PEDRO CORRALIZACoordinador del transporte nacional de MERCADONA

“Las áreas logísticas de las empresas, agudizadas por la crisis, han desarro-

llado distintos tipos de colaboración para mejorar la efi ciencia y los costes de

la cadena de suministro”.

“Desde el Comité de Logística de AECOC estamos poniendo el foco en la

mejora de procesos, apoyándonos en las soluciones de estandarización de

todos los desarrollos de AECOC”.

“Sin colaboración no se pueden desarrollar proyectos donde la efi ciencia sea

el objetivo; es la única forma de llegar a objetivos comunes”.

C84 190 85

ENRIQUE MONZONISDirector de Logística del GRUPO EROSKI

Con el objetivo de aumentar el valor aportado al negocio y hacerlo a un

coste lo más efi ciente posible, hay tres grandes bloques de trabajo para los

próximos años:

1 Seguir trabajando la simplifi cación. Necesitamos hacer una infraestruc-

tura logística más simple, sencilla y fl exible, que se adapte a los cambios

que se van produciendo en el negocio, que cada vez son más rápidos y más

dinámicos. En paralelo, iremos incorporando avances tecnológicos en las

operaciones que nos permitan efi ciencia y capacidad de adaptación.

2 Transformar nuestra forma de gestionar la planifi cación, consiguiendo

una previsión de demanda única a través de una única fuente de previsión de

la venta, la del punto de venta, gestionando aguas atrás toda la planifi cación.

3 Adaptar la logística a la multicanalidad y a los nuevos formatos, más pe-

queños, de conveniencia o con más frescos y con más densidad de surtidos

en los lineales. Y todo ello colaborando con fabricantes y operadores logísti-

cos, porque solos no seríamos capaces de hacerlo de una forma efi ciente.

ARMANDO HERRERODirector de Proyectos Logísticos e Innovación en GRUPO LOGÍSTICO CARRERAS

“En la época precrisis el foco estaba puesto sobre todo en la mejora de los

niveles de servicio. Pasados esos años, no sé si por la crisis o porque realmente

se alcanzaron unos niveles de servicio razonables, el foco está puesto básica-

mente en la efi ciencia, la optimización, en la generación de ahorros, económi-

cos y logísticos, para todos los participantes en la cadena logística”.

“Estamos pasando de la investigación en brazos robots a los drones; de los

códigos de barras al internet de las cosas; de los ordenadores de línea a la

informática móvil y portable”.

“Debemos aprovechar la incorporación de las nuevas tecnologías para

conseguir una optimización global de toda la cadena”.

FRANCISCO GARCÍAResponsable de Supply Chain Planning a Logistics en HENKEL

“Los últimos años hemos estado trabajado, por un lado, en la optimización

y búsqueda de mayor efi ciencia, lo que tiene un refl ejo en los costes y la

calidad de servicio y, últimamente, en temas de sostenibilidad, que al fi n y al

cabo vuelven a incidir en la efi ciencia, la optimización y los costes”.

“Los próximos años, seguiremos apostando por la sostenibilidad, incremen-

tando el transporte intermodal y reduciendo los stocks, pero manteniendo la

complejidad que el mercado requiere”.

C84 19086

MERCADOS

PAOLO MARONEResponsable del Departamento de Physical Logistics de NESTLÉ

“En Nestlé hemos estado trabajando en el servicio al cliente, en la mejora de

la efi ciencia, la sostenibilidad y en la búsqueda de acuerdos para la estandari-

zación de nuestras operaciones con las otras empresas del sector”.

“El reto más relevante del futuro está en la colaboración entre empresas y

competidores y entre proveedores y clientes”.

RAFAEL SILES OCAÑADirector de Planifi cación y Logística de GRUPO DAMM

“Hemos fi jado nuestro foco de trabajo en el desarrollo de una gran platafor-

ma logística que nos permita incrementar nuestra capacidad productiva y

mejorar todos los costes logísticos en Catalunya y su área de infl uencia”.

“Las áreas de mejora están básicamente centradas en aspectos colabo-

rativos, aspectos de reducción de coste y de automatización de procesos

logísticos”.

GUSTAVO MORALESDirector de Logística del CORTE INGLÉS

“Uno de nuestros focos de trabajo, en estos últimos años, ha sido ahondar

en la colaboración con nuestros proveedores para buscar la máxima efi cien-

cia en la cadena, maximizado los niveles de servicio y reduciendo costes”.

“Tenemos todos un gran reto que es el mundo digital, como hacerlo compa-

tible y que sea a la vez muy efi ciente con el mundo físico. Y, en general, se-

guiremos trabajando para encontrar mayores efi ciencias, respondiendo a las

necesidades que plantean los nuevos modelos de venta, los nuevos formatos

y las exigencias del consumidor que cada vez son mayores”.

MIRIAM GUASCHFactory Logistics Manager en SCA

“Hoy en día, uno de los principales retos que afrontan las organizaciones y los

profesionales de supply chain es la optimización de los fl ujos de entrega para

conseguir más efi ciencia. Para ello, es fundamental la colaboración entre los

agentes de la cadena de suministro. En este sentido, desde SCA establecemos

mejoras que aumentan la efi ciencia y sostenibilidad. Por ejemplo, adaptamos la

estructura productiva y acercamos al máximo el producto acabado al cliente.

En cuanto a retos a futuro, se deberán tener en cuenta los análisis del riesgo,

los análisis de sostenibilidad y potenciar todavía más la colaboración entre

todos los agentes logísticos”.

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Como Distribuidor, puede ahorrar hasta 450.000 kilometros en transporte cada año. ¿Cómo? Es muy simple. Nosotros llevamos nuestra actividad a donde convergen los flujos de retorno: su centro de distri-bución. Mediante la concentración de actividades en la cadena de suministro, todos los socios logísticos

ahorran costes de transporte. Es una vía particularmente efectiva para reducir su huella de carbono.¿Está interesado en la reducción de sus costes a través de una logística sostenible? Por favor contacte con nosotros ó visite nuestra página web.

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C84 19088

LUIS ALONSODirector de Operaciones en SALVESEN LOGÍSTICA

“La sensibilidad sobre los costes logísticos nos ha llevado a trabajar ocupa-

ciones, dimensiones y procesos de mejora continua en los almacenes. Todo

de abajo arriba, es decir, intentando que la aportación y el conocimiento en

la mejora venga desde los empleados hacia el objetivo y no del objetivo al

empleado, lo que representa un cambio respecto a etapas anteriores”.

“En el entorno económico actual, con una demanda interna bastante con-

traída, aunque con ciertos síntomas de mejoría, tenemos que ser capaces

de mantener unos costes logísticos adecuados, retener el talento capaz

de aportar la mejor solución a cada cliente y dar respuesta a los retos

medioambientales, cumpliendo con los requisitos de las diferentes adminis-

traciones públicas”.

VÍCTOR ESCANCIANODirector de la División de Logística de CONDIS SUPERMERCATS

“Los últimos años hemos desarrollado las áreas de logística de frescos y

abordado la automatización de plataformas. Todo ello con el fi n de introducir

efi ciencias, reducir costes y la mejora sobre todo de las condiciones labora-

les, de manera que haya menos carga y sobreesfuerzo”.

“Los próximos años tenemos previsto abordar temas de movilidad urba-

na con vehículos sostenibles. Somos pioneros en utilización de vehículo

eléctrico en última milla, pero también nos gustaría poder abordar vehículos

efi cientes para la distribución capilar a punto de venta. Tenemos muchas

tiendas en la ciudad de Barcelona, y es muy importante poder llegar a ellas

con vehículos que sean muy respetuosos tanto con la ciudad como con el

medio ambiente”.

JUAN CARLOS ARCEDirector de Supply Chain de CAMPOFRÍO FOOD GROUP

“Nuestro principal objetivo es dar servicio a nuestros clientes para que

los productos estén en las tiendas y los consumidores puedan comprarlos.

Para ello estamos mejorando la visibilidad de toda la cadena de suminis-

tro y el aprovisionamiento a las tiendas, intentando ser lo más efi cientes

posible, minimizando la contaminación y el uso de energía”.

“Pocos meses después del incendio en nuestra fábrica hemos conseguido

recuperar toda nuestra producción y estamos atendido todos los pedidos

de nuestros clientes con un nivel de servicio muy similar al que teníamos

antes del accidente”.

“La tolerancia a las faltas de servicio es cada vez menor, tanto por parte

de los consumidores como de los clientes, y a esto no podemos hacer-

le frente con sistemas tradicionales de fabricar, tener stocks e intentar

atender los pedidos, sino integrando completamente toda la cadena de

suministro, desde las tiendas a los almacenes, reaccionando con fl exibili-

dad y agilidad a las necesidades del mercado”.

MERCADOS

C84 19090

ROSA GALENDE C84

SUPPLY CHAIN

El I Encuentro Dirección Comercial y Supply Chain de AECOC puso de relieve la necesidad que tienen ambas áreas de trabajar juntas, ali-neando objetivos y detectando nue-vas palancas de colaboración con el objetivo de incrementar las ventas.

“Para las compañías es fundamental que las áreas comerciales y de ope-raciones tengan una visión 360º y compartida del negocio. Las venta-jas de alinear objetivos con un foco común son cada vez más evidentes para todos. No podemos ir cada uno por nuestro lado. Algo estaba fallan-do en la relación de nuestros equi-pos cuando existen problemas con los niveles de servicio, la previsión de la demanda, la disponibilidad de producto en el lineal… Y yo creo que

Comercial-Supply ChainVisión 360º Hasta no hace mucho las áreas comerciales y logís-ticas de las empresas eran departamentos estancos, que trabajaban para lograr sus objetivos particulares. Aunque las cosas están cambiando, todavía el 74% de las compañías cree que el nivel de colaboración entre dichas áreas es insuficiente. Sin embargo, la necesidad de entendimiento hoy es mayor que nun-ca, máxime si tenemos en cuenta que el 40% de los acuerdos logísticos los cierra el responsable comer-cial y que el aprovisionamiento y la previsión de la demanda son claves para satisfacer mejor al consu-midor y hacer crecer las ventas.

C84 ENCUENTROS AECOC

hoy todos tenemos la voluntad de atajarlos”. Así se expresaban Rosa-rio Pedrosa y María Tena, gerentes del Área de la Demanda y del Área Logística y Transporte de AECOC al inicio del I Encuentro Dirección Co-mercial y Supply Chain de AECOC. Ambas coinciden en que para pasar de hablar de cadena de suministro a cadena de valor, desde las materias primas hasta que el producto llega al consumidor final, es necesario tener esa visión integral y colabo-rativa.

Durante el encuentro, directivos de Consum y Campofrío mostraron los avances que están haciendo sus compañías para coordinar las áreas comerciales y logísticas con el fin de alcanzar la excelencia en el aprovi-sionamiento, requisito indispensable en toda relación comercial. Este es un aspecto especialmente crítico cuando se trata de gestionar perio-dos promocionales, o del lanzamien-to de nuevos productos y campañas estacionales, ya que “si no ha pro-ducto no hay venta”.

Patrocinadores. El encuentro contó con el patrocinio de Chep, Winche y Tools Group.

C84 190 91

Consum: la unión de ventas y logísticaConsum es sin duda una de las com-pañías que más ha avanzado en la coordinación de sus equipos comer-ciales y logísticos. A finales de 2012 este distribuidor tomó la decisión de fusionar ambos departamentos en uno único, bajo una misma direc-ción. Esta medida fue fruto de una reflexión interna llevada a cabo en un momento en que el crecimien-to de Consum empezaba a perder fuerza, debido a la crisis y también a los cambios experimentados por el consumidor. El objetivo último era orientar toda la organización a las ventas y a la excelencia del servicio al cliente. “Era el momento de cam-biar para mejorar”, explica Agustín Delicado, director de ventas y logís-tica de Alimentación y No Alimenta-ción Consum. La nueva estructura organizativa les ha permitido clari-ficar responsabilidades, simplificar para decidir y avanzar más rápido, obtener la máxima implicación y compromiso de las áreas funciona-les con las comerciales y conseguir

una orientación más radical al mer-cado, al cliente, a la tienda, es decir, a las ventas.

El proceso ha requerido, según el directivo de Consum, “romper las ló-gicas barreras de resistencia al cam-bio, ofreciendo formación logística para los gestores de compras y con formación en negociación para los

gestores logísticos”. Hubo también que dedicar “tiempo y esfuerzos a la gestión del propio cambio, especia-lizando a las personas en las nuevas funciones, gestionando globalmente la cadena de suministro a través de un interlocutor único, agilizando o centralizando la toma de decisiones, considerando los ratios logísticos para la toma de decisiones comer-ciales y consiguiendo un formato de servicio adaptado a necesidades comerciales y del punto de venta”.

Delicado valora muy positivamente los cambios introducidos, ya que esta visión 360º les está permitien-do ofrecer un surtido eficiente por centro, maximizar los ahorros en la cadena de suministro, mejorar el aprovisionamiento, reducir los stocks y evitar significativamente las faltas en el lineal. Todo ello, consiguiendo además “un control y optimización de la ubicación de cada uno de los productos tanto en la plataforma como en tiendas, con un análisis económico y conocimiento del producto en toda la ca-

Es una manera de entender las relaciones de las áreas comercia-les y operativas de las empresas, más integrada y colaborativa, que les permita alinear objetivos y procesos para:

Mejorar los niveles de servicio.

Ajustar la previsión de la deman-da.

Optimizar la disponibilidad de producto en el lineal.

Todo ello con el fin de que las em-presas ganen en competitividad, eficiencia y sostenibilidad.

¿QUÉ ES UNA CADENA DE VALOR 360º?

“Necesitamos un interlocutor único en el fabri-cante, responsable de toda la cadena de suministro del producto, para que centralice las deci-siones comerciales y logísticas”.

Agustín Delicado

ENCUENTROS AECOC

C84 19092

dena, eliminando mermas, deste-rrando el ‘no valor’, gestionando caducidades, formatos de servicio por tiendas o niveles de tiendas y midiendo la satisfacción, tanto del cliente interno como externo”. Los números también ponen de manifiesto el impacto positivo de la nueva estructura organizativa. En 2014, año en el que el mercado ha crecido un 0,5%, Consum creció un 5,6% (2,4% a superficie constante), incrementando también su cuota de mercado en un 5%. La compañía cerró el año con 1.943 millones de euros de facturación, un 5,9% de beneficio, 646 tiendas (34 tiendas abiertas) y 11.400 trabajadores (ha-biendo creado 470 empleos nuevos).

Mirando hacia el futuro, Delicado pi-dió a los fabricantes “un interlocutor único responsable de toda la cadena de suministro del producto, para cen-tralizar las decisiones comerciales y logísticas, para ver los ratios de ambas áreas, para adaptar los formatos ade-cuados a la cadena reduciendo sobres-tocks y la manipulación del producto, mejorando la rentabilidad y maximi-zando las ventas, con reuniones úni-cas y ejecución de acciones coordina-das”. Y si no se integran las funciones, al menos, dijo, “que la parte comercial

del fabricante conozca y actúe sobre las incidencias que se producen en el día a día minimizando los problemas y maximizando los resultados”.

El nuevo modelo operativo de CampofríoEn 2013 Campofrío adoptó un nuevo modelo operativo que divide la com-pañía en dos grandes áreas: Markets, responsable de identificar oportu-nidades de negocio y generar de-manda rentable, que está integrada por marketing y ventas, y Integrated Supply Chain, responsable de satis-facer la demanda con los niveles de calidad, servicio y coste acordados. Esta última área está integrada por: I+D/calidad, compras, producción y supply chain (Logística + S&OP + Procurement + Customer Service).

Con el fin de abordar esta visión 360º del negocio, la compañía intro-dujo unos sistemas y procesos comu-nes en todo el grupo, que permiten una rápida extensión de las mejores prácticas. En la actualidad Campofrío dispone de unos sistemas integrados que les permiten disponer de infor-mación online y fiable para gestionar la cadena de suministro integrada y planificar las operaciones en fun-ción de las variaciones en oferta y demanda. Según explicaron Juan López de Sagredo, director comer-

CRP y flujo denso continuo, “que tienen un enorme recorrido”.

Proyecto “Nodriza”. Aquellos fabricantes que no pueden entre-gar camión completo por platafor-ma, lo entregan en la plataforma más próxima a sus instalaciones y Consum se ocupa de hacer la interconexión entre plataformas de forma agrupada, minimizando sus costes. La prueba realizada en 2014 concluyó con mucho éxito y se está extendiendo este 2015.

Transporte en origen. Empezó en el área de frescos en 2014 con muy buenos resultados y ya presenta “unos volúmenes muy interesan-tes”. Esta forma de gestionar se extenderá a las áreas de respon-sabilidad de alimentación y no alimentación durante los próximos meses.

Logística colaborativa. Un nuevo proyecto que se pondrá en marcha este año y que la empresa decidirá su extensión en función de sus resultados.

LOS NUEVOS PROYECTOS DE CONSUM

Con el fin de seguir impulsando el servicio, la eficiencia y las ventas, Consum está abordando nuevos proyectos que inciden en la cadena de valor.

Campofrío cuenta en la actualidad con 26 plantas, 400.000 tone-ladas de producto, 12 centros de almacenamiento y distribución, y entrega a más de 53.000 puntos en toda Europa (26.000 de ellos en España). Dice Juan Carlos Arce, director of supply chain Southern Europe & USA de Campofrío, que toda la organización y la logística de la empresa tiene que ser “fiable”, de manera que sus clientes estén tranquilos porque el pedido les va a llegar “a tiempo y completo”, y dis-poner de “una ventanilla única para

atender cualquier problema que se genere”. Desde su punto de vista, “lo bueno que tiene que las opera-ciones trabajen para las ventas es la credibilidad que se traslada al mer-cado, la satisfacción de los clientes”. Y añadió: “ventas tiene que saber hasta dónde podemos llegar con las operaciones, de manera que no se generen falsas expectativas que no podamos cumplir, pero sin que-darnos cortos tampoco”. “Al final en Campofrío hemos creado una cadena de suministro conducida por el valor”, concluyó.

CAMPOFRÍO: LAS OPERACIONES AL SERVICIO DE LAS VENTAS

“Tiene que haber una única venta-nilla para atender cualquier problema del cliente”.

Juan Carlos Arce

C84 190 93

“Todos los esla-bones de la com-pañía influyen en la venta, y por tanto todos deben estar enfocados al mercado”.

Juan López de Sagredo

cial, y Juan Carlos Arce, director of supply chain Southern Europe & USA de la empresa, tras los cambios introducidos, todos los departamen-tos de la compañía están enfocados al mercado, “porque todos los esla-bones influyen en las ventas” y de forma particular, “hoy las operacio-nes están al servicio de las ventas”.

Equipos multifuncionalesCon el fin de atender las demandas de mercado con la máxima eficacia y eficiencia, según explicó López de Sagredo, Campofrío ha puesto en marcha equipos multifuncionales de clientes, que tienen como objetivo “ayudar a conseguir los objetivos y el crecimiento del cliente, aportando una visión más estratégica y amplia del mismo, más allá de la perspecti-va de la simple negociación, fomen-tando un mayor diálogo multi-fun-cional con el cliente e incorporando la voz y las necesidades del cliente a más ámbitos de la compañía y fo-mentando el trabajo en equipo entre los departamentos de Campofrío”.

El director comercial de Campofrío dijo que el departamento de ven-tas pilota los proyectos en los que participan logística, sistemas, trade marketing, shopper marketing, cus-tomer service y MDD, en función de las necesidades. Además, en dichos equipos participa un directivo de la compañía “para darle relevancia dentro de la organización”. Es decir, cada cliente es responsable de un miembro del Comité de Dirección de la compañía.

Según López de Sagredo, la mejor prueba de que los equipos multidis-ciplinares funcionan fue la crisis vi-vida por la empresa a raíz del incen-dio de su fábrica el 16 de noviembre de 2014, hace casi un año. Dicha fábrica producía 60.000 toneladas de productos, básicamente para Es-paña, que representaban el 40% de la facturación de la compañía. Hoy prácticamente se ha recuperado “el 96-97% del servicio de todo lo que se fabricaba allí”, pasando de fabri-car en una planta a producir en 23, entre propias o de terceros. López de Sagredo quiso agradecer pública-mente el “el comportamiento exce-lente de la distribución en España”, ante el grave problema vivido por su empresa, que les obligó a introducir gran complejidad en la relación, con cambios de códigos, cajas… “No hay ni un cliente que no nos haya ayuda-do desde el primer día”, afirmó.

© Rosa Galende

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C84 19094

Grupo Transporeon, la solución integral del transporteEl Grupo Transporeon continúa fortaleciéndose como líder europeo en el sector de la e-logística con sus soluciones SaaS que cubren toda la gestión de los procesos de transporte desde la licitación a la facturación: Transporeon para la gestión del transporte; Ticontract para la licitación y factura-ción; y Mercareon enfocada a la gestión del trans-porte de las empresas de retail.

Las soluciones de Grupo Transpo-reon cubren todos los procesos de la gestión y estrategia del transporte en la cadena de suministro, desde la necesidad de encontrar al transpor-tista adecuado, controlar el estado a tiempo real de la carga desde su recogida a la entrega, hasta auto-matizar la facturación. Actualmente, siguen creciendo las empresas que apuestan por la e-logística y espe-cialmente por las soluciones que presta el Grupo Transporeon. BSH es una de estas empresas, que lleva años benefi ciándose de las sinergias de las plataformas del Grupo.

Armonización de los sistemasBSH antes de utilizar las soluciones del Grupo Transporeon utilizaba en sus fi liales internacionales diferen-tes sistemas no vinculados entre sí; los procesos eran principalmente manuales; los contratos de logística, tarifas de fl etes y datos de trans-porte se almacenaban en diferentes

departamentos, no permitiendo una visión global. Por tanto, BSH tenía que defi nir estándares y considerar las características específi cas de cada lugar. Desde la integración de las soluciones de Transporeon y Ti-contract, el sistema armonizado faci-lita procesos rigurosos, el análisis de los indicadores clave de rendimiento estándar y efectos de sinergia en los proyectos de despliegue internacio-nal, por ejemplo, o para la introduc-ción de nuevas interfaces.

Para encontrar el proveedor de servicios de logística adecuado y optimizar el proceso de licitación para la logística a largo plazo y las órdenes de transporte de mercan-cías, el Grupo BSH ha trabajado con la plataforma Ticontract desde 2005. El módulo “tendering” se uti-liza para la licitación del transporte terrestre (por carretera o ferroca-rril) en toda Europa, así como en los EE.UU. Los contratos globales de

Mejora. Antes de utilizar las solucio-nes de Transporeon, BSH utilizaba siste-mas que no estaban vinculados e inver-tían mucho tiempo y trabajo en desarro-llar, actualizar y ges-tionar licitaciones.

C84 PUBLIRREPORTAJE

Responsabilidades claramente de-fi nidas, objetivos concretos y una comunicación fl uida con todos los actores son fundamentales para el éxito de un proyecto:

Establecimiento de la gestión de proyectos compartida a escala europea.

Inclusión de todas las sedes impli-cadas desde el principio.

Estipulación y aplicación de normas vinculantes de funciona-miento.

Responsabilidad compartida con los proveedores de servicios de transporte.

Explotación del potencial de posibilidades para análisis.

FACTORES DEL ÉXITO

C84 190 95

franja horaria libre. Así, el equipo de carga/descarga sabe cuándo llega el vehículo, mejorando la planificación y evitando atascos en horas punta.

Análisis y reportingAntes los datos que se registraban tras los procesos eran insuficientes y un análisis manual hacía difícil medir o evaluar el proceso de manera realista. Con el módulo de Reporting se accede a los datos de las tarifas de transporte y a la ges-tión de franjas horarias y, por tanto, se obtiene un análisis detallado de la puntualidad de los transportistas, los tiempos muertos y los tiempos de carga, por ejemplo. Esta infor-mación es útil, por ejemplo, para las competiciones de calidad o para tomar decisiones en los procesos de licitación.

Carga marítimaAntes de emplear las soluciones de Transporeon, BSH gestionaba los envíos de contenedores de forma que no estaba adaptada a los pro-cesos de las compañías navieras. El proceso también era lento porque la información específica de la car-ga marítima tenía que enviarse de forma manual.

A través de la interfaz Con Inttra, se puede gestionar la carga maríti-ma con la plataforma Transporeon, así como el transporte terrestre. Gracias a una interfaz con la plata-forma de embarque Inttra, todos los parámetros relevantes se envían a la empresa de transporte de forma automática.

transporte marítimo para envíos a Australia, América del Sur o África, por ejemplo, también se conceden a través de la licitación online. Ade-más de los contratos de transporte, el módulo permite adjudicar contra-tos de servicios de almacenamiento.

El módulo Rate Management de Ticontract almacena las tarifas de transporte en una base de datos central. Una visión general muestra los contratos en curso y las tarifas aplicables. Así, BSH gestiona los fletes mundiales de forma centra-lizada y transparente. Desde la im-plementación de una interfaz entre el módulo de gestión de tarifas y el sistema de ERP del Grupo BSH, también ha sido posible obtener precios desde el SAP para enviar materiales completados.

Asignación automática del transportista y planificación horariaDesde 2006, para hacer pedidos de transportes BSH utiliza Trans-

poreon, sobre todo el módulo no touch order que automatiza el proceso de asignación del trans-porte. El requisito previo para dicho módulo son los acuerdos marco celebrados por adelantado con los transportistas sobre la base de las tarifas de transporte de Ticontract. La función de asig-nación automática de transpor-tista garantiza que se selecciona al profesional correcto filtrando a los disponibles en base a unos criterios específicos, tales como los lugares de entrega y recogida o el tipo de vehículo. Si un número de transportistas cumple con los requisitos, se decide cuál recibe la orden en función de la tarifa acordada para la carga real.

En cuanto a la determinación del horario, mientras que antes la acordaban por e-mail o teléfono, malgastando tiempo y con riesgo de errores, gracias a la Planifica-ción Horaria de Transporeon los operadores reservan online la

Establecimiento de una actualiza-ción constante, pool de proveedo-res de transporte optimizado que elimina la necesidad de un mante-nimiento manual o búsquedas que consumen tiempo.

Optimización de la compra del transporte: la agilidad y estabilidad del proceso y los costes.

Racionalización y automatización de los procesos de asignación.

Ahorro de un 75% de tiempo me-diante la asignación de transporte de mercancías en comparación con los correos electrónicos y las llamadas telefónicas.

Mejora de la transparencia en toda la cadena de suministro.

EL RESULTADO

C84 19096

SUPPLY CHAIN

ROSA GALENDE C84

96

Rosario Pedrosa. Participáis en este debate profesionales de las áreas comerciales y de logística de la industria y la distribución. ¿Percibís realmente que las áreas de supply chain están cada vez más orientadas a las ventas?Igor Unzalu. Toda la innovación, la publicidad, las promociones… toda la complejidad en la relación con la distribución no tiene ningún sentido si al final no hay producto en el pun-to de venta. Es fundamental. Cuanto más sintamos que “todos somos ventas”, mejor le irá a la compañía y mejor vamos a satisfacer a los clientes. Estamos en el buen camino. Los objetivos están cada vez más alineados.

C84 MERCADOS

Rosario Pedrosa. ¿Notáis los profesionales de la distribución esa orientación a las ventas, a satisfacer mejor al cliente, en la gestión logística de la indus-tria?Julián Villena. Efectivamente, en los últimos tres años se ha produci-do un gran cambio en las relaciones entre fabricantes y distribuidores, y en cómo trabajamos las áreas comerciales y supply de la mano, de-sarrollando proyectos muy activos de colaboración.

Para nosotros el aprovisionamiento siempre ha sido muy importante, porque el aprovisionamiento al final son las ventas. Todos tenemos las ventas en la cabeza y para conse-

Las operacio-nes al servicio de las ventas La integración de Operaciones, Marketing y Ventas, particularmente en torno a los lanzamientos, las promociones y campañas especiales, maximiza las ventas y la satisfacción de clientes y consumidores.

En el marco del I Encuentro Dirección Comercial y Supply Chain de AECOC directivos de ambas áreas analizaron las barreras y los retos a los que se en-frentan en la actualidad para ser más eficientes y conseguir más ventas.

C84 190 97

guir ventas tenemos que tener el producto en el lineal en tiempo y en coste oportunos.

Agustín Delicado. A pesar de que cada vez hay una mayor integración, todavía hay un amplio recorrido de mejora. Quedan algunas lagunas en las que tenemos que mejorar sus-tancialmente. Pondré un ejemplo. En una ocasión vino a visitarnos el res-ponsable de los gestores del punto de venta de una gran multinacional. El objetivo era hacer un análisis de negocio y proyectar nuevas oportu-nidades. La primera transparencia que nos mostró hacía referencia a la falta de producto durante una semana en nuestra red de tiendas. Entonces, pusimos sobre la

PARTICIPANTES:

Juan Carlos Arce. Director of supply chain Southern Europe & USA de Cam-pofrío Food Group.

Agustín Delicado. Director ventas y logística de Alimentación y No Alimenta-ción Consum.

Juan López de Sagredo. Director comercial de Campofrío. Campofrío Food Group.

Igor Unzalu. Director comercial de Unilever.

Julián Villena. Director de supply chain de Grupo DIA.

MODERADORA: Rosario Pedrosa, gerente Área de la Demanda de AECOC.

DEBATE: Las operaciones al servicio de las ventas

C84 19098

JUAN CARLOS ARCEDirector of supply chain Southern Europe & USA de Campofrío Food Group

“Hace 10 años con un 95% de nivel de servicio medio eras brillante; hoy si no llegas al 98% o 99% hay una reunión de crisis”.

“Internamente todos hemos mejorado mucho integran-do demanda y oferta; el siguiente paso es que integre-mos la compañía hacia delante con nuestros clientes y hacia atrás con los proveedores de materias primas”.

“El gran reto está en integrar la cadena de suministro. Así, evitaremos ‘los efectos látigo’, esos acelerones y frenazos en la demanda y la oferta que al fi nal generan existencias excesivas, stocks obsoletos y falta de servi-cio”.

MERCADOS

mesa los KPIs de logística y resulta que habían estado durante quince días sin suministrarnos la referen-cia. ¡Y no se había enterado ni el director de ventas, ni el responsable de los gestores del punto de venta!

En defi nitiva, en temas de integra-ción creo que vemos más intencio-nes que realidades. Tenemos que identifi car y corregir juntos todas esas incidencias y problemas que no llegan a conocerse al 100% en la cadena de valor.

Juan López de Sagredo. Justamen-te uno de nuestros proyectos más importantes para los próximos años es la integración de toda la informa-ción de sell out de cliente, porque lo que comenta Agustín sucede con más frecuencia de lo que pensamos. Hace unos años, cuando servía-mos y visitábamos directamente supermercados e hipermercados, era más fácil tener el pulso de lo que realmente estaba pasando en cada una de las tiendas. A medida que los clientes centralizan, lógica-

mente, perdemos la visibilidad de cómo es el servicio de la plataforma del cliente a sus propias tiendas. En Ventas no conocemos todos los datos de logística del cliente: si repone todos los días, cada sema-na…. La única forma de tener la foto completa es disponer del sell out de tienda de todas las referencias. Entiendo que un cliente es imposi-ble que tenga un foco absoluto en todas las referencias que gestiona, pero cada fabricante debería ser responsable de cuál es el sell out que están teniendo en las tiendas de sus clientes, para poder anticiparse a las posibles faltas de servicio o al exceso de stock que puede haber en algún momento.

Nosotros ya hemos integrado en nuestra propia base de datos la información semanal de ventas de nuestras referencias en cuatro clientes, para tener una visión única, porque cada cliente tiene la infor-mación de una determinada manera que no necesariamente sabemos “leer”. Así, cuando hacemos un lanzamiento, por ejemplo, podemos saber rápidamente si va por encima de las expectativas o por debajo. Nuestro objetivo es saber sema-nalmente qué es exactamente lo que está pasando con cada una de las referencias en cada uno de los puntos de venta.

Rosario Pedrosa. Has identifi cado una de las barreras sobre las que hay que trabajar: la transparencia o el intercambio de información entre comercial y logística.Igor Unzalu. Tener la informa-ción de sell out, saber lo que esté pasando, es fundamental para mejorar nuestro nivel de servicio y para ser más efi cientes. En nuestra compañía tenemos información de sell out de algunos clientes y, curiosamente, nos ha sido más fácil conseguirla a través de los depar-tamentos logísticos que de los co-merciales. Esta es la realidad. Y me pregunto por qué. Quizás porque son más conscientes del impacto que tiene dicha información para hacer mejor nuestro trabajo y dar un mejor servicio al consumidor fi nal. Quizás la parte comercial la ve como una información relevante que no saben muy bien para qué se va a usar.

Rosario Pedrosa. Hablas de con-fi anza. Sin duda una gran barrera que impide avanzar más rápido en ese intercambio de información.Juan López de Sagredo. Tenemos que ser capaces de romper moldes. Lo digo porque cuando se quemó nuestra fábrica se quemaron todos los moldes. Así, al romperse el molde del jamón cocido de Cam-pofrío, con su tradicional forma de

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Tenemos que ser transparentes. Y hacia futuro, nosotros ya estamos haciendo un ejercicio con un cliente para llevarle la mercancía con dro-nes.

AGUSTÍN DELICADODirector ventas y logística de Alimentación y No Alimentación Consum

“Tenemos que identifi car y corregir juntos todas esas incidencias y problemas que no llegan a conocerse al 100% en la cadena de valor”.

“Es absolutamente necesario sentarnos con los fabrican-tes para planifi car promociones, lanzamientos, campa-ñas…”

“Excelencia en el servicio y orientación a las ventas. Estos son dos retos que tenemos las empresas tanto en conjunto como de forma individual”.

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mandolina, desaparecieron también todos los paradigmas que teníamos en marketing y en ventas sobre que ese formato era inamovible. El molde actual es redondo y en

el fondo es mejor incluso para el propio charcutero. Cuando yo hablo de romper moldes desde el punto de vista comercial, en el otro lado y en el propio, se ven muchos fantasmas.

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JUAN LÓPEZ DE SAGREDODirector comercial de Campofrío

“Uno de nuestros proyectos más importantes para los próximos años es la integración de toda la información de sell out de cliente en nuestra compañía”.

“Nuestro objetivo es saber semanalmente qué es exacta-mente lo que está pasando con cada una de las referen-cias en cada uno de los puntos de venta”.

“Cuando se quemó nuestra fábrica se quemó también el molde del jamón cocido Campofrío, con su tradicional forma de mandolina, y así desaparecieron los paradig-mas que teníamos en marketing y en ventas de que ese formato era inamovible. También nosotros tenemos que romper moldes en la relación comercial”.

“Hoy todos queremos flujo tenso, y eso provoca roturas de stock y tiene un coste”.

“Es imposible hacer un lanzamiento eficiente con distin-tas fechas de introducción de la referencia en la casa de los clientes”.

Julián Villena. Quizás la explicación de por qué las áreas de logística comparten más la información, tiene que ver con que mucha de la información relevante de sell in y sell out la tenemos nosotros. En los últimos dos años en Dia hemos creado una web desde la que com-partimos información con nuestros proveedores. Hemos hecho un es-fuerzo muy importante para aunar la información y visión de fabricante y distribuidor, de manera que cuan-do compartimos datos de nivel de servicio midamos las mismas cosas, midamos los datos de días de stock desde el mismo punto de vista, etc. Si tenemos un sistema estándar para compartir información toda la relación se va construyendo sobre ese sistema que nos permite anali-zar los mismos números y avanzar. ¡Esto sí que ha supuesto un cambio en el modelo de relación!

Rosario Pedrosa. ¿Estás hablando de compartir indicadores (KPIs)?

Julián Villena. De compartirlos y alinearlos. De tener todos los mis-mos KPIs.

Rosario Pedrosa. Vencer tópicos, compartir información, alinear y compartir objetivos e indicado-res… ¿Alguna otra barrera?Juan López de Sagredo. Yo muchas veces digo que deberíamos compar-tir los objetivos y jugárnoslos juntos; cobrar por lo mismo. Puede sonar raro, pero ¿por qué no se hace?

APROVISIONAMIENTO VERSUS VENTAS

Rosario Pedrosa. En AECOC hemos hecho dos estudios, uno con foco en las áreas comercia-les y otro en las logísticas de la distribución, y vemos que a los primeros les preocupa sobre todo el aprovisionamiento y lo segun-dos no tienen ninguna prioridad relacionada con las ventas.Juan Carlos Arce. En las áreas logísticas tenemos muy interioriza-do que la venta en parte es conse-cuencia de un buen servicio. Si el producto no está a tiempo, en la calidad adecuada y en la forma de presentación idónea en los lineales y mostradores de las tiendas de nues-

tros clientes, no va a haber venta, por más campañas de comunicación y publicidad que hagamos tanto los clientes como nosotros. Si no hay producto, no hay venta. Por eso la gente de comercial le da tanta im-portancia al aprovisionamiento y la gente de supply chain ni lo mencio-namos. Para nosotros ese aspecto es parte del decorado; es nuestro trabajo conseguir que el servicio sea el comprometido.

Julián Villena. Para nosotros la disponibilidad en el lineal es un objetivo prioritario, forma parte de la base. ¿Cuál es la disponibilidad del lineal que tengo? No conozco un departamento de supply chain que no tenga este aspecto entre sus in-dicadores claves, porque lo resumen todo. De nada sirven las eficiencias si al final no somos capaces de con-seguir la venta. Esa es la clave.

Juan Carlos Arce. La tolerancia a las faltas de servicio que tenemos en nuestros mercados hoy es muy pequeña. Hace 10 años con un 95% de nivel de servicio medio eras brillante; hoy si no estás dando más de un 98% o 99% inmediatamente hay una reunión de crisis. El servicio hoy es sí o sí.

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*Gartner, Inc., Cool Vendors in Supply Chain Execution Applications, 2015 - C. Dwight Klappich, Christian Titze, David Gonzalez, Bart De Muynck, 26 March 2015. Gartner does not endorse any vendor, product or service depicted in its research publications, and does not advise technology users to select only those vendors with the highest ratings or other designation. Gartner research publications consist of the opinions of Gartner’s research organization and should not be construed as statements of fact. Gartner disclaims all warranties, expressed or implied, with respect to this research, including any warranties of merchantability or fitness for a particular purpose.

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Igor Unzalu. Un punto importante para mí es pasar de hablar de nivel de servicio a hablar de disponi-bilidad en el lineal. Y este es un ratio que no siempre compartimos. Nosotros tenemos nuestra informa-ción de disponibilidad en el lineal, nuestros clientes tienen la suya, y unas veces la compartimos y otras no. Y realmente este es nuestro objetivo compartido número uno. Tenemos que ser capaces de poner este KPI como fundamental y tras-ladar la discusión a qué tenemos que hacer para mejorarlo. Al final la satisfacción del cliente es lo que todos tenemos en común.

Julián Villena. En uno de los comi-tés de AECOC se está valorando se-riamente lanzar una iniciativa para proponer una medición efectiva común a fabricantes y distribuido-res, que vendría muy bien a todos.

Rosario Pedrosa. En efecto. Se trata de una iniciativa liderada con el Comité Estrategias y Nuevas

Tecnologías (CENT) y en colabora-ción con los comités de demanda y logística de AECOC. En concreto se ha creado un grupo de trabajo con la intención de dimensionar las roturas de stock, que es uno de los problemas que tenemos que trabajar conjuntamente, con el fin de conocer también las con-secuencias que tienen sobre las ventas esta problemática. Cuando dimensionamos nos hacemos to-dos más conscientes de su impor-tancia.Juan López de Sagredo. Si tene-mos datos fidedignos y diarios de lo que está pasando en la tienda será más fácil poner soluciones, aun-que habrá que ver cómo podemos integrar tanta información porque, a medida que el flujo tenso se va imponiendo, todo el mundo quiere servicio diario e incluso dos veces al día, con los costes logísticos que supone. Y así las cosas, en cuan-to tienes una pequeña falta en el servicio se produce inmediatamente la rotura de stock en la tienda. Hoy todos queremos flujo tenso, y eso provoca roturas de stock.

Yo siempre digo que “la rotura es lo que dura y lo demás es coyun-tura”. Y en segundo lugar, que lo

importante es que nuestra rotura sea inferior a la de la competencia. Hoy los grandes clientes tenemos niveles de rotura muy similares. No creo que con los fuera de stocks se pierdan ventas. Si vas a una tienda y hay rotura te vas a otra, pero en otro momento será al revés. La rotu-ra se reparte entre los clientes y no creo que la facturación desaparezca. No obstante, debemos tender a que la rotura sea cero, aunque ¿cuál es el coste de tener rotura cero en una tienda?

Julián Villena. El nivel de servicio 100 conlleva costes infinitos.

PLANIFICACIÓN DE LAS PROMOCIONES

Rosario Pedrosa. Las categorías de impulso probablemente se vean afectadas de forma muy directa por las roturas de stock. Y tam-bién las promociones, verdadero caballo de batalla para las áreas comerciales y logísticas. ¿Qué opináis sobre la responsabilidad de planificar las promociones? ¿A quién corresponde?

Agustín Delicado. En nuestro caso, que tenemos unida la cadena de

JULIÁN VILLENADirector de supply chain de Grupo DIA

En los últimos tres años se ha producido un gran cambio en las áreas comerciales y de supply chain. Hoy traba-jamos más de la mano, desarrollado proyectos muy activos de colaboración.

“En Dia tenemos una web desde la que compartimos información con nuestros proveedores. Eso nos permite analizar los mismos números y avanzar”.

“Muchas veces la simple coordinación entre las áreas puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de una innovación”.

“La información tiene que fluir de forma más sencilla, siempre con el objetivo de crear más valor”.

“No conozco un departamento de supply chain que no tenga la visibilidad del lineal entre sus indicadores clave, porque lo resumen todo. De nada sirven las eficiencias si al final no somos capaces de conseguir la venta”.

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IGOR UNZALUDirector comercial de Unilever

¡Cuanto más sintamos que ‘todos somos ventas’, mejor le irá a la compañía y mejor vamos a satisfacer a los clientes”.

“Tener la información de sell out, saber lo que esté pasando, es fundamental para mejorar nuestro nivel de servicio y para ser más eficientes”.

“Tenemos que dejar de hablar de nivel de servicio y pa-sar a hablar de disponibilidad en el lineal. Este es nuestro objetivo compartido número uno”.

“Tenemos que fomentar más las reuniones entre comer-cial y supply chain del fabricante, y compras y supply chain del distribuidor, porque por experiencia sé que funciona bien”.

las promociones, con muy buenos resultados, especialmente en la reducción de roturas de stocks, y lo que necesitamos es alinear-nos con el fabricante en la misma dirección.

valor, a nivel interno. No obstante, es absolutamente necesario sentar-nos con los fabricantes para plani-ficar promociones, lanzamientos, campañas… Y si no contamos con la cadena de suministro del fabricante

y del distribuidor, evidentemente, se generan muchas dificultades.

En nuestro caso, hemos dado un salto cualitativo en cuanto al análisis previo y la preparación de

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Igor Unzalu. Desde mi punto de vis-ta, la responsabilidad de planificar las promociones es compartida. No podemos planificar una promoción si no tenemos claro que la podemos fabricar, servir, que está integra-da… Es imposible trabajar de forma aislada. La solución está cada vez más en la integración en los foros de decisión conjuntos. Consum lo tiene muy fácil, porque tiene toda la cadena de valor de comercial y logística. En nuestro caso, lo fundamental es involucrar a todas las partes de la cadena, disponer de equipos multidisciplinares… Cuando lo hacemos así, las cosas salen bien. Cuando ventas toma una decisión sin consensuarlo con el resto de la cadena, normalmente, servimos mal. Por eso digo que la clave es tener foros integrados. Nosotros tenemos foro comercial en el que participan marketing, ventas, supply chain y finanzas. Ese es el core de la compa-ñía para tomar decisiones. Luego en cada cuenta se reproduce lo mismo: equipos en los que participan muy integrados la parte comercial y de supply chain. Y esta integración es cada vez más necesaria, desde mi punto de vista.

Julián Villena. Hoy todas las compañías intentan planificar sus promociones en mayor o menor me-dida, aunque hay distintos niveles de madurez. Hasta ahora cada una de las partes ha trabajado mucho internamente y la siguiente fase es

que comprador y vendedor trabajen juntos en la planificación, ejecución y medición de resultados, adaptando la cadena de suministro al alza o a la baja en función del sell out. Tene-mos que ser flexibles para acelerar o frenar en función de lo que pase en las tiendas.

Juan López de Sagredo. En nuestro caso, al trabajar con productos de muy corta vida —30-45 días— todos los responsables comerciales saben qué productos son críticos en cuanto a su proceso de fabricación. Cuando hacemos la planificación con el cliente de la actividad promo-cional —con 2 o 3 meses de antela-ción—, inmediatamente se introduce en el sistema esa información junto con el volumen estimado en base a histórico o estimaciones de la demanda.

Cuando hablamos de innovación, las cosas son diferentes. A veces los clientes ponen ventanas de lanza-mientos que son precipicios, porque uno la pone en enero, otro en febre-ro, abril, septiembre... ¿Cómo puede hacer un fabricante un lanzamiento nacional si tiene siete ventanas dife-rentes? ¿Cómo vas a planificar todo hacia atrás si cada uno entra en momentos distintos? Coordinar las ventas de los lanzamientos nos faci-litaría mucho las cosas a los comer-ciales y a los logísticos, y seríamos todos más eficientes. Es imposible hacer un lanzamiento eficiente con distintas fechas de introducción de la referencia en casa de los clientes.

LANZAMIENTOS EFICIENTES

Rosario Pedrosa. ¿Cuáles son las barreras o los moldes a romper para que los lanzamientos de las innovaciones funcionen mejor?Igor Unzalu. Lo primero, internamen-te, tenemos que ser realistas con las hipótesis de ventas y con la capacidad de construir distribución ponderada, porque España, desgraciadamente, es el país de Europa en el que se cons-truye más lentamente y alcanza me-nor porcentaje. Si no somos realistas con estos dos aspectos tendremos un problema de obsoletos de producto o bien de fuera de servicio. Tenemos que ser capaces de adaptarnos a la evolución del mercado —prever cómo actuar si vendo más de lo previsto o si vendo menos— y trabajar mano a mano con la distribución para tener muy claro en qué distribuidores y tiendas vamos a estar. Es fundamen-tal tener muy claro lo que hemos acordado, cuándo va a pasar y sumi-nistrar información a toda la cadena.

Julián Villena. Por mi parte, insisto en un tema que es crítico: el time to market de la innovación. Hay unos tiempos en los que nosotros ajusta-mos las implantaciones en las tien-das, los planogramas y la ejecución. Compartir dicha información nos puede ayudar a planificar el espacio suficiente para colocar el producto y que tenga la relevancia oportuna. Muchas veces la simple coordi-nación de estos aspectos puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de una innovación.

VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO

Rosario Pedrosa. Un tema que pre-ocupa mucho a los logísticos, y que puede mejorar con la colaboración de los perfiles comerciales y logís-ticos, es la vida útil del producto, un aspecto que sin duda añade complejidad a todas las cadenas de suministro, tanto de la fabricación, como por el lado de la distribución.

Juan López de Sagredo. Nuestros productos tienen una vida útil corta, al tratarse de refrigerados. ¿Se pue-de mejorar el proceso? Yo

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CRP

Rosario Pedrosa. ¿Qué deberíamos hacer para potenciar una herra-mienta como el CRP, que teóri-camente da en parte respuesta a algunas de las cosas que estamos comentando aquí?

Agustín Delicado. El origen del pro-blema está en que con frecuencia se ha utilizado el CRP como excusa para conocer el stock en el punto de venta y el sell out, en lugar de poner el foco en las bondades del sistema, que es mejorar la rotación y trabajar con los menores stocks posibles. En mi opinión, hay que desvincular totalmente la información de sell out de los proyectos de CRP. Y en muchas ocasiones no se hace.

Juan Carlos Arce. Nosotros lleva-mos trabajando en CRP con Consum desde hace muchos años y no es tan difícil. Se trata simplemente de establecer las reglas del juego: cuál es la información que nos cruzamos, cuáles son los KPIs que vamos a se-guir y analizar si lo estamos hacien-do bien, mal o regular todos. Al final los KPIs son el nivel de servicio que estamos dando, no ya el fabricante a las plataformas de Consum, sino las plataformas de Consum a las tiendas de Consum. Ese es el nivel de servicio que medimos.

Todos los días recibimos informa-ción de las existencias de nuestros productos en las plataformas de Consum y nos encargamos de aprovisionarlas con tamaños de lote

creo que sí. Es verdad que los clien-tes tienen sus tramos y si se exceden ya no lo pueden recepcionar en los almacenes, lo que produce obsoletos en fábrica, particularmente en el caso de los lanzamientos, puesto que no sabemos cuál va a ser la venta.

Lógicamente, deberíamos ver en qué medida somos capaces de redu-cir la cantidad de producto que se destruye en todo el proceso produc-tivo. Si un producto está al 35% de vida y el cliente pudiera ser flexible, podríamos trasladar ese producto directamente al consumidor con una promoción especial, porque está un poco más corto de fecha. Haríamos así el proceso mucho más eficiente para todos, para el consumidor, el distribuidor y el fabricante. Sé que es un tema complejo, difícil cuando se tienen 4.000 tiendas y cada di-rector de tienda tiene objetivos para que no tenga deterioro.

Julián Villena. En esta cuestión no es lo mismo tener una red de tiendas pequeñas o de grandes tiendas o hipermercados. Tanto Consum como Dia tienen una extensa red de tien-das con objetivos muy fuertes sobre los puntos de ventas, que condiciona mucho lo que podemos hacer.

No obstante, los comités de logís-tica y de demanda de AECOC sí que deberíamos llegar a establecer determinados estándares de vida útil por familias de producto, lo que ayudaría a simplificar la cuestión. Ahora mismo los acuerdos uno a uno, entre distribuidor y fabricante, y eso al final condiciona todo el fun-cionamiento. Realmente conjugar este tipo de objetivos entre todas las cadenas es una tarea ardua, casi imposible. Pero el definir estándares yo creo que nos ayudaría también a establecer determinadas mejoras.

También es cierto que en general estamos todos abiertos a poder organizar campañas concretas.

Cierto que a veces hay campañas concretas que sí que se pueden or-ganizar o se pueden trabajar de una forma más específica, eso es algo a lo que siempre estamos abiertos, cuanto más colaboremos, más nos veamos, más posibilidades hay de poder hacer cosas.

Juan López de Sagredo. El consumi-dor cada vez quiere productos más frescos, porque tiene la sensación de que son mejores, más sanos y salu-dables. Y fabricantes y distribuidores nos tenemos que poner las pilas para encontrar el modelo que nos permita trasladar productos cada vez más frescos a los puntos de venta. En Inglaterra hay muchos productos que tienen cuatro días de vida, pero no uno, sino cientos, y lo gestionan.

Agustín Delicado. Los productos frescos tienen una cadena de suminis-tro radicalmente distinta. Se envían a tienda sobre pedido. Nuestras plataformas de frescos acaban el día con cero stocks, absolutamente todos los días. Y nos genera muchos menos problemas que productos de 30 o 40 días de vida. Por tanto, en productos frescos hemos conseguido establecer procesos que minimizan el problema.

En cuanto a los obsoletos o sobres-tocks, en un intento de que esos productos no vayan a la basura, con frecuencia lo que se ha conseguido es trasladar el problema de un sitio a otro. Por lo tanto, tenemos que so-lucionar el problema en el origen, no en destino, porque en destino tiene solución hasta cierto punto.

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integral de la cadena de suministro podremos evitar “los efectos láti-go”, esos acelerones y frenazos en la demanda y la oferta que al final generan existencias excesivas, stocks obsoletos, falta de servicio, etc. Esa visibilidad nos va a permitir reducir costes, ser más competitivos y dar un mejor servicio al consumidor.

Juan López de Sagredo. Quizás de-beríamos reflexionar un poco sobre las best practice que ya tenemos en la compañía, definir cuáles son las óptimas y ser un poco más transpa-rentes con otros clientes.

Agustín Delicado. Excelencia en el servicio y orientación a las ventas. Estos son dos retos que tenemos las empresas de forma individual y conjuntamente.

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Servicio, obsoletos y nivel de inver-sión en inventarios: esos son los 3 KPIs que medimos. Y está funcio-nando muy bien, y a nosotros nos está ayudando a saber qué está pasando en casa del cliente: qué referencias venden más, qué refe-rencias venden menos. Porque esto parte también de unas previsiones de ventas que generamos, comparti-mos y validamos juntos.

Rosario Pedrosa. Como cierre a este debate, de forma somera, ¿qué reto os lleváis cada uno de vosotros?Igor Unzalu. Tenemos que fomentar más las reuniones entre comercial y supply chain del fabricante, y com-

pras y supply chain del distribuidor, porque por experiencia sé que fun-cionan bien. Cuando nos sentamos juntos cambia totalmente la visión y la relación y las oportunidades. Es algo que voy a impulsar en mi compañía desde ya.

Julián Villena. En esas reuniones a cuatro bandas, tenemos que com-partir información, ser más trans-parentes. La información tiene que fluir de forma más sencilla, siempre con el objetivo de crear más valor.

Juan Carlos Arce. El gran reto está en integrar más nuestras cadenas de suministro. Hemos mejorado mu-cho todos internamente en integrar demanda y oferta; el siguiente paso es que integremos la compañía hacia delante con nuestros clientes —au-mentando la visibilidad de existencias, promociones, de lo qué está pasando en las tiendas— y hacia atrás, hacia los proveedores de materias primas, en nuestro caso de carne, de compo-nentes, etc. Si tenemos una visibilidad

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REDACCIÓN C84

SUPPLY CHAIN

La última milla en UlaboxEl supermercado on line Ulabox se adapta a los nuevos contextos de compra que permiten los dispo-sitivos móviles y a los horarios de los consumidores. El reparto a domicilio, que realiza Icaria Group en Barcelona, es el último paso para llegar al cliente. Conocemos más detalles sobre las estrategias y herramientas que emplean ambas compañías para optimizar la experiencia de compra on line y superar los inconvenientes de la distribución urbana de mer-cancías.

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En poco más de cuatro años Ulabox ha conseguido situarse como refe-rente entre los supermercados on line, poniendo el foco en tres ele-mentos clave: ofrecer el surtido más amplio posible, el mejor servicio al cliente y ahorro. Ricardo Ribes, Chief Operating Officer (COO) de Ulabox, asegura que la compañía nació “para responder al cambio de hábitos de los usuarios que cada vez más se conectan a internet con diferentes dispositivos y en distintos contextos (en casa, de camino al trabajo…) a los que nos adaptamos”.

Facilidades ante los contextos de compra on lineLas aplicaciones y secciones de Ula-box están pensadas para facilitar la experiencia de uso y de compra del cliente.

María Tena, Gerente del Área de Logística y Transporte de AECOC, junto a Ricardo Ribes, Chief Operating Officer (COO) de Ulabox, y Francisco Borrego, CEO de Icaria Group, en el VI Congreso AECOC de Distribución Urbana.

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• Tecnología y servicio. El cliente puede ir añadiendo productos a su carrito de compra cuando lo necesite: puedo empezar la com-pra en casa, cerrar la sesión y de camino al trabajo, si recuerdo que tengo que añadir otro artículo, me conecto desde el teléfono, lo añado y cierro. Ribes asegu-ra que “un 10% de los usuarios reabren sus carritos después de terminar la compra para añadir nuevos artículos porque es más sencillo que en una tienda física, a la que no siempre es fácil volver a por algo que se nos había olvi-dado.. Pero con nuestro carrito persistente eliminamos barreras con una tecnología responsiva, independiente del momento y del dispositivo”. Partiendo de datos

como que ya más del 30% de las transacciones se realizan desde el móvil, Ulabox se adapta así a los diferentes contextos.

• Donaciones. Si lo desean, los clientes pueden ‘redondear al alza’ el ticket de compra,

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Vehículo tritemperatura con el que Icaria Group realiza el transporte de Ulabox. Flexibilidad.

El consumidor puede empezar la compra en casa, cerrar la sesión y si de camino al tra-bajo recuerda que debe añadir otro artículo, reabre su pedido desde el móvil.

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Adaptación. El cliente elige dón-de, qué día y a qué hora quiere recibir la compra en tra-mos de dos horas.

añadiendo una donación de la cantidad que quieran y a la entidad benéfica que elijan de entre las disponibles. Aunque la incorporación de esta aplicación es reciente, el 15% de los clientes realiza una donación en el mo-mento de terminar su compra.

• Empresas. Ulabox ofrece solu-ciones para empresas, como es el caso de la tienda on line espe-cífica para empleados de Gallina Blanca, que les permite adquirir los productos de su propia marca con descuentos y condiciones especiales y con la garantía y comodidad de Ulabox.

Atención al clienteEscuchar activamente a los clientes y anticiparse a cualquier incidencia es una de las mejores vías para co-nocer y satisfacer a sus comprado-res, a los que no ven, “porque están detrás de sus pantallas, pero a quie-nes conocemos mejor que muchos negocios a pie de calle”, afirma Ri-cardo Ribes. Además, la buena aten-ción que ofrecen hace que sean los

propios clientes quienes prescriban a Ulabox dentro de su medio natu-ral, que es internet. Así, en las redes sociales son los propios clientes quienes comparten sus experiencias y recomiendan este supermercado on line, por su atención y por la am-plitud del surtido.

Entrega a demandaEl cliente puede elegir qué día, a qué hora y dónde quiere recibir la compra, que normalmente es un domicilio, aunque también puede ser un negocio. Se sugieren horarios con los que Ulabox puede hacer una entrega más ecológica porque sigue su ruta, pero el cliente decide cuán-do le va mejor.

La mayor parte de compras son pesadas, de carga, e incorporan pro-ductos frescos que necesitan mante-nerse a una temperatura controlada

y que se tienen que entregar al cliente cuando está en casa, por eso es fundamental llegar en el momen-to justo, ni antes ni después. Para garantizar el éxito de la entrega al cliente, se le envía un SMS recorda-torio 30 minutos antes de llegar a su casa.

Limitaciones horariasEl compromiso de la compañía es entregar en franjas de dos horas en cualquier punto de Barcelona el día siguiente de haber hecho la compra y están trabajando para poder ofre-cer en breve este reparto el mismo día que se realiza el pedido. Sin embargo, se dan algunas restriccio-nes horarias en calles y barrios de Barcelona a los que no está permi-tido acceder en coche durante al-gunas horas. Desde su web, Ulabox informa sobre dichas limitaciones horarias para que el cliente

Tráfico: es el principal factor por el que en ocasiones sufren retrasos a la hora de llegar al cliente, sobre todo en las horas punta, de entrada y salida de colegios, etc.

Barreras arquitectónicas. Barcelona está llena de barreras arquitectónicas que hace más difícil la tarea de repartir con las carretillas que necesitan las entregas voluminosas y pesadas que transportan.

Zonas de carga y descarga ocu-padas: en demasiadas ocasiones no las pueden utilizar y necesitan estacionar fuera de estas zonas, con el riesgo que implica en cuanto a tiempo, nerviosismo por si reciben una sanción, etc. En este sentido, el Ayuntamiento de Bar-celona está implantando un nuevo sistema que monitoriza el uso de

las zonas de carga y descarga, aunque para los chóferes supone una inversión de tiempo que ralen-tiza su trabajo.

Multas: son la consecuencia de los inconvenientes que encuentran a la hora de estacionar el vehículo para hacer la carga y descarga. Cada mes los transportistas pueden acumular 3, 4 o 5 multas, de importes que rondan entre 50 y 200 € cada una, lo que supone un coste importante que no pueden prever ni monitori-zar. Ante esta situación, Francisco Borrego, CEO de Icaria Group invita a los ayuntamientos a que colabo-ren en la medida que les sea posible porque “cada vez somos más repartiendo mercancías a domicilio. Como propuesta, les diría que casi prefiero pagar una cuota de tarifa plana constante que tantas multas variables”.

OBSTÁCULOS

Los chóferes se encuentran con una serie de barreras que dificultan y encare-cen el reparto. Icaria Group trata de minimizar el impacto de estos obstáculos, aunque también solicita la colaboración o la “empatía” de los ayuntamientos.

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Confirmación de la entrega. El cliente recibe un sms 30 minutos an-tes de que llegue el pedido a su casa.

sepa el motivo por el que no pue-den recibir su compra dentro de esa franja.

Para solucionar estos y otros incon-venientes ha sido fundamental el trabajo conjunto con Icaria Group, la empresa que realiza los repartos para Ulabox en Barcelona con quien han trabajado para minimizar el elevado coste que supone “la última milla”, la llegada al domicilio del cliente.

La tecnología en el reparto- Vehículos tritemperaturaLa primera pieza clave para Icaria Group, la empresa que realiza los repartos para Ulabox en Barcelona, es su vehículo tritemperatura que permite transportar productos con-gelados, frescos y a temperatura ambiente.

- Aplicación para chóferesLa segunda herramienta funda-mental de los transportistas es la aplicación que tienen instalada en sus dispositivos móviles que les per-mite mantener una comunicación continua con la oficina central y tener trazadas las rutas de entrega a tiempo real. A través de la inte-gración on line de sus dispositivos, pueden ver instantáneamente cuántos pedidos hay pendientes de entrega y prever cuántas furgonetas necesitarán. También consultan la actualización de la fase en la que se encuentra cada uno de los pedi-

dos, información que se actualiza a medida que se van preparando las diferentes líneas de picking y que los conductores pueden consultar en tiempo real a través de sus dis-positivos.

Planificación y seguimientoPara cumplir con el compromiso de entregar en la franja establecida de dos horas, las rutas de los chó-feres se marcan de punto a punto, sin opción a desvíos. Aunque, como asegura Francisco Borrego, CEO de Icaria Group “de nada vale tener una buena planificación si no se hace seguimiento. Para nosotros, es muy importante tener siempre in-formación actualizada porque si no llegamos, por cualquier incidencia, podemos avisar al cliente”. Para ello son los propios chóferes quienes a través de sus dispositivos móviles

reportan en qué punto está la entre-ga y esta información se integra en la aplicación que comparten todos los transportistas.

La sonrisa de UlaboxFrancisco Borrego destaca, además o incluso por encima de la tecno-logía que emplean para controlar todo el proceso, la importancia del equipo que realiza las entregas: “estamos muy concienciados de que somos los que llegamos a casa del cliente, el último paso de toda la experiencia de compra que ofrece Ulabox. Nosotros somos la parte hu-mana que interactúa con el cliente, los que les entregamos directamen-te el pedido. Por eso, les ofrecemos nuestra mejor sonrisa. Si vamos de la mano de Ulabox en toda esta aventura, tenemos que ofrecer lo que ellos quieren”, asegura el CEO de Icaria Group.

Seguimiento. Los transportistas de Icaria Group pue-den consultar en cualquier momento en sus dispositivos móviles la evolución de los pedidos y las entregas.

C84 190 113

REDACCIÓN C84

C84 NOTICIAS AECOC

En este libro se explican los proce-sos principales que componen la cadena de suministro y sus aplica-ciones en las operaciones logísticas. A lo largo de sus casi 500 páginas se analizan los cambios más signi-fi cativos acontecidos en la cadena de suministro durante los últimos años e identifi ca los retos a los que la profesión se enfrenta en un futuro próximo, marcado sin duda por los desafíos que representan los cambios en el entorno, las nuevas tecnologías, el medioambiente y la gestión del talento.

Con la publicación de este libro AECOC quiere poner al alcance de los profesionales de las empresas el conocimiento sobre un área de trabajo que ejerce de columna vertebral de cualquier sector. El libro rojo de la logística pretende ser la lectura de cabecera para todos los logísticos que trabajan en cadena de suministro.

AECOC publica El libro rojo de la logísticaAECOC edita El libro rojo de la logística, escrito por logísticos para logísticos. A los autores les mueve el deseo de compartir los aprendizajes de toda una vida dedicada a la logística con aquellos que hoy o en futuro se dediquen a esta profesión. Esta publi-cación está patrocinada por DHL y LPR.

“Esta obra recoge las expe-riencias logísticas (las malas y las buenas) de sus autores, así como las lecciones que hemos aprendido a lo largo y ancho de nuestro viaje profesional. Queremos compartir nuestros conocimientos y la experiencia adquirida con la comunidad logística global”.

JOSÉ LUIS GALIANA, COAUTOR DE “EL LIBRO ROJO DE LA LOGÍSTICA”

Una visión completa y práctica de la cadena de valor de la mano de grandes profesionales de la cadena de suministro.

ALEJANDRO GUTIÉRREZ · ANTONIO MANSILLA · CAROLINA RODRÍGUEZ QUIRÓS · DOLORES RUIZ · FEDERICO YNZENGA · JAUME BONET FARRÀS · JAVIER BILBAO UZKIANO · JAVIER SAN MARTÍN MARÍA · JAVIER DE LA VIUDA · JESÚS CUÉLLAR · JESÚS LORENTE · JOSÉ FRANCISCO HERNÁNDEZ NAVARRO · JOSÉ LUIS GALIANA · JOSÉ RAMÓN ILLÁN VIVAS · JUAN CARLOS MERCHÁN · LUIS HERRERO · MARÍA ANDRÉS · MARÍA TERESA MARTÍNEZ · MIGUEL A. MARTÍN · MIGUEL A. MIGUEL · SALVADOR VICIOSO SÁNCHEZ · XAVIER FARRÉS

CON LA COLABORACIÓN DE:

aecocempresas

EL LIBRO ROJO DE LA LOGÍSTICA

Trabajar en la efi ciencia y produc-tividad de la cadena de suministro, y hacerlo además con una visión global y de colaboración entre los diferentes eslabones, ha formado parte siempre del “core” de AECOC. Por ello la Asociación publica El libro rojo de la logística, una obra que recoge los aprendizajes, refl exiones y profundos conocimientos de sus autores, un nutrido grupo de profe-sionales, todos ellos muy cercanos a AECOC, con los que a lo largo de los años hemos colaborado para impul-sar un sector efi ciente, sostenible y altamente competitivo.

El libro que todo profesional de la supply chain debería leer.

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JOSÉ MARÍA RUBIOPRESIDENTE DE LA FEHR (FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOSTELERÍA)

FOOD SERVICE

Según muestran los diferentes indicadores económicos, 2015 está suponiendo un año de consolida-ción, siguiendo la línea de evolución positiva que se mantuvo durante el 2014.

Las ventas están creciendo prácti-camente en todos los subsectores hosteleros (restaurantes, bares, co-lectividades y hoteles) y los precios poco a poco se van recuperando. Continuamos superando los récords de años anteriores en cuanto a re-

Crecimientos consolidados Balance de los 9 primeros meses y previsión de cierreLas cifras son claras: en estos 9 meses de 2015 el sector hostelero continúa la tendencia de crecimien-to que inició el pasado 2014, con nuevos incremen-tos en facturación, precios y creación de puestos de trabajo. La reestructuración del tipo de compañías que lo integran, por el cierre de microempresas y la creación de nuevas empresas grandes, es otro de los rasgos que defi nen la evolución de la hostelería.

C84 MERCADOS

cepción de turistas y el gasto que realizan y, además, el consumo in-terno da muestras de volver a fun-cionar, lo que es clave para la buena marcha de nuestros negocios.

De este modo, la progresiva evo-lución positiva de los negocios hosteleros que se produjo durante el 2014 se sigue refl ejando en la primera mitad de 2015. La cifra de negocios de los restaurantes y bares ha impulsado su crecimiento en el primer semestre de 2015 con un au-mento medio de un 3,8%, respecto al mismo período del año anterior, superando la media alcanzada en el conjunto de 2014 que fue de un 3,3%, siendo la primera evolución positiva que se produjo después de seis años consecutivos de descen-sos. El primer mes de 2015 arrancó con el incremento más alto del año, cuando la facturación subió un 4,8% respecto al mismo mes de 2014.

Buen inicio. Enero arrancó con el incremento más alto del año: la factura-ción subió un 4,8% respecto al mismo mes de 2014.

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1,5 millones de trabajadoresEl sector de la restauración ha sido en 2014 el que más puestos de tra-bajo ha creado y esperamos que esta situación continúe en 2015. El empleo en el sector hostelero ha ido mejorando en los primeros meses de este año: en el segundo trimestre se han superado ya el millón y me-dio de trabajadores, lo que supone cerca de 96.000 personas ocupadas más que en el mismo período del año anterior (un 6,7% más).

El empleo creció con mayor intensi-dad en los restaurantes, cafeterías y bares, donde se produjeron incre-mentos del 7,7% y 6,7% en el primer y segundo trimestre del año, respec-tivamente, superando los 1,1 millones de trabajadores entre enero y junio, 75.000 más que un año atrás. En el alojamiento se superaron los 300.000 trabajadores en ese mis-mo período, acentuándose la tasa interanual en el segundo trimestre hasta un 6,6%, frente al 3,7%

Al alza. Las ventas están cre-ciendo prácticamente en todos los subsectores hosteleros (res-taurantes, bares, colectividades y hoteles) y los precios poco a poco se van recuperando.

Más empleo. En el segundo trimes-tre se ha superado el millón y medio de trabajadores, un 6,7% más que el mismo período del año anterior.

MERCADOS

C84 190116

que se registró durante el primer trimestre. En esta rama de actividad el empleo se incrementó en 16.000 personas respecto a 2014.

Los precios se recuperanAunque los precios de los restauran-tes y bares siguen conteniéndose y manteniendo su evolución por de-bajo del 1%, poco a poco se van re-cuperando, tendencia que empezó a mostrarse en 2014. Durante ese año, mantuvieron su evolución interanual en el segundo semestre en un 0,5%

y ya en enero de 2015 subieron al 0,6%, cifra que han repetido en los dos meses siguientes. En abril y mayo se situaron en un 0,7% y en junio subieron una décima, hasta alcanzar el 0,8% que se ha manteni-do en julio. En el alojamiento, la tasa interanual de los precios ha seguido una evolución ascendente, salvo el descenso que se produjo en abril de-bido al cambio de la Semana Santa, y el mes de julio en que se situó en un 2,7%, después de los crecimien-tos del 3,7% y 4,3% de mayo y junio.

Ambas ramas de la hostelería conti-núan evolucionando por encima del IPC general que repuntó en junio un

0,1% en la tasa interanual, que se ha repetido en julio después de once meses consecutivos de descensos.

La situación actual de las empresasEn 2014 el número de cierres de locales fue mayor que el de apertu-ras, hecho contradictorio respecto a la evolución que muestran los diferentes indicadores y que se debe en gran parte a que se han cerrado establecimientos muy pequeños, microempresas, muchas de ellas sin asalariados, mientras que se han abierto otras de una dimensión su-perior, con más personas ocupadas de promedio.

En 2015 sigue la tendencia de cierre de microempresas, mientras que, por el contrario, crecen las apertu-ras de establecimientos de restaura-ción tradicional y de franquicias. En este año hay un ligero predominio de las altas sobre las bajas, lo que ocurre por primera vez desde hace cinco años. Todo ello supone una reestructuración del sector, con un menor número de empresas que en años anteriores, pero con más per-sonas trabajando.

La restauración, igual que la mayo-ría de los sectores económicos del país, ha sufrido las graves conse-cuencias producidas por la mayor crisis de las últimas décadas,

Recuperación de precios. Tanto bares y restaurantes como el alojamiento evolucionan por enci-ma del IPC general.

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MERCADOS

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que ha supuesto el cierre de mu-chos negocios, la pérdida de miles de puestos de trabajo y la ruina de muchas empresas y autónomos que no solo perdieron sus empre-sas, sino también en muchos casos su patrimonio personal y su medio de vida.

Otras muchas empresas que con-tinúan operando han acumulado pérdidas en estos años y han tenido que disponer de sus bienes perso-nales, para conseguir mantener sus negocios abiertos, a la espera de que, como parece, cambie la ten-dencia, se consolide la mejoría de la economía, aumente la demanda y en definitiva aumenten sus ventas y obtengan beneficios.

En estos momentos, con la mejoría del consumo interno y el aumento de turistas extranjeros, bares y res-taurantes están notando la mejoría que se va produciendo poco a poco, y esto se ve reflejado en los resulta-dos favorables de la confianza que autónomos y empresas expresan en el Indicador de Confianza de FEHR, que trimestralmente sondea la opi-nión de centenares de empresarios del sector.

Aunque el índice de esta encuesta es el más positivo desde el inicio de la crisis, los duros ajustes realizados en las empresas y los escasos már-genes con los que se trabaja, lastran la rentabilidad y castigan duramente sobre todo a las microempresas del sector.

Retos de futuroSi queremos seguir estando en pri-mera línea en nuestra oferta gastro-nómica y hostelera, es fundamental hacerlo con instalaciones y esta-blecimientos modernos, prácticos y eficientes. Por ello seguimos lu-chando por la creación de una línea de crédito a precios y condiciones razonables y para que se estimule la inversión en maquinaria con un au-téntico Plan Renove, especialmente para los establecimientos de restau-ración.

La formación, tanto empresarial como profesional, sigue siendo otro reto muy importante para nuestro sector y es necesaria para la mejora tanto del producto y del servicio

Confianza. Autónomos y em-presas expresan valores positivos, según el Indicador de Confianza de FEHR, por la mejo-ra del consumo in-terno y el aumen-to del turismo.

como de la cuenta de resultados. Para ello, desde FEHR promovemos y desarrollamos planes formativos con la finalidad de favorecer el acce-so y la participación de las pequeñas empresas hosteleras a la formación profesional para el empleo, contri-buir a la mejora de su competitivi-dad y aumentar la profesionalidad de sus empleados.

Además, FEHR está impulsando varias iniciativas para mejorar el desarrollo de negocios. Entre ellas, destacan HORECA Energía, surgi-da con el objetivo de ayudar a los hosteleros en su factura de la luz, eliminando los márgenes de bene-ficio empresariales; el acuerdo con Playthe.net, mediante el que que-remos modernizar sobre todo los bares, a través de un servicio para ofrecer wifi gratis a los clientes y promover sus ofertas en pantallas de televisión, así como informar sobre la previsión de eventos, par-ticipación en rutas gastronómicas y festivas o compartir cualquier otra información del sector. Todo ello nos llevará a animar y atraer personas y clientes a los locales. Otra herra-mienta que se está desarrollando es RevervON, que esperamos que se convierta en la primera web de gestión de reservas online para la restauración.

Saborea España, El Día Mundial de la Tapa, Capital Española de la Gas-tronomía, la Agenda Gastronómica o Norte es Pinchos son otras de las iniciativas en las que colabora FEHR para potenciar el turismo gastro-nómico, tanto entre los españoles como entre los extranjeros que visi-tan nuestro país.

© José María Rubio

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FOOD SERVICE

PABLO BIOSCA C84

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El renacer de la hostelería“Preparados para crecer” fue el lema escogido en este 13º Congreso Horeca de AECOC que reunió a cerca de 500 empresarios y altos directivos de las compañías del sector, tanto operadores como proveedores y empresas del canal intermedio. El principal punto de encuentro del sector en nuestro país contó con destacados ponentes nacionales e internacionales. A continuación recogemos los prin-cipales mensajes que nos dejaron.

OCTAVIO LLAMASPresidente del Comité Horeca de AECOC Presidente y director general de Autogrill

“Estamos en un nuevo ciclo y me atrevo a pronosticar que el crecimiento este

año probablemente supere el 4% como sector. Tenemos ante nosotros un

lustro que puede ser glorioso”.

“El consumidor de hoy es diferente al de antes de la crisis. Hemos pasado de

vivir el día a día como las cigarras, a convertirnos en una hormiga austera”.

“Crecer no es fácil, y el consumidor nos está alertando de por dónde tenemos

que ir”.

FRANCISCO JAVIER CAMPOPresidente de AECOC

“Hay dos grandes desequilibrios en España, el paro y la deuda. Debemos ser

conscientes de su existencia y trabajar para evitar problemas con ambos en el

medio plazo”.

“Horeca es un sector procíclico, va por delante de la economía: cuando la eco-

nomía cae, la hostelería cae más rápidamente y, cuando se recupera, el sector lo

hace más rápidamente también. Esta es una buena noticia para la hostelería”.

“La reforma laboral nos ha permitido reconducir la situación. Hemos conse-

guido recuperar la competitividad de la economía española pero ya no va a

ser posible seguir bajando los costes laborales”.

C84 190 121

JOSÉ Mª RUBIOPresidente de la Federación Española de Hostelería y Restauración (FEHR)

“La restauración ha sido en el año 2014 el sector económico que más ocu-

pación ha creado en España respecto al PIB”.

“Si en 2014 la restauración española ha vendido un 2,1% más y el número

de ocupados ha aumentado un 6,1%, ¿qué ha pasado para que hayamos

perdido 5.000 empresas y el 2% de los establecimientos que teníamos?”.

“Además de por el aumento de turistas extranjeros, hemos crecido en ven-

tas por la mayor demanda interna: los españoles visitaron más los estable-

cimientos, aumentaron el tique medio y salieron más de vacaciones”.

JUAN ROSELLPresidente de la CEOE

“Los 6.000 convenios colectivos que existen en nuestro país se han quedado

muy antiguos y modernizarlos contribuirá a hacer más competitiva la econo-

mía española”.

“Planteamos una subida de los salarios de hasta el 1% para 2015 y de hasta

el 1,5% para 2016”.

“La sociedad en su conjunto debe entender que los empre-sarios somos abso-

lutamente necesarios para crear empleo”.

Las claves. La negociación colectiva, el impacto de la tecno-logía, las nuevas tendencias del consumidor, los modelos route-to-market o las crecientes inversio-nes del capital riesgo fueron algu-nos de los ejes del evento.

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MARIUS ROBLES CEO y cofundador de Reimagine Food

“En sólo un año las búsquedas en internet de la palabra ‘origen’ se han

incrementado un 45% y, en una década, el sector de la alimentación ecoló-

gica ha crecido un 170%”.

“La tecnología se ha introducido completamente en nuestro día a día, pero

los restaurantes aún tienen un gran potencial de desarrollo en torno a

ella”.

“El siguiente gran reto del sector es cómo conectar con el consumidor más

allá de ofrecerle la entrega a domicilio”.

KEN HUGHESCEO de Glacier Consulting

“La energía del movimiento de la comida callejera es tan vibrante como

para cruzar el mundo entero. Es el nuevo rock’n’roll”.

“La tecnología no es la respuesta absoluta. Hay que asegurarse de que

añade un valor que se puede compartir y experimentar”.

“Deberían observar la economía colaborativa… ¿Qué pasaría si su sector

se uberiza? ¿Qué sucede si usted es el intermediario? ¿Qué pasa si le

sacan de la ecuación?”.

AMANCIO LÓPEZ SEIJASPresidente de Exceltur y de Grupo Hotusa

“El turismo es uno de los grandes fenómenos del siglo XX y el XXI: el sueño

de la humanidad, viajar para conocer otras culturas y no por necesidad. Es

un fenómeno imparable”.

“Tenemos ante nosotros muy buenas perspectivas para el turismo de ciu-

dades en los próximos 3 o 6 años en España”.

“El mundo nuevo es el de las ciudades, más que de los estados o las nacio-

nes. Las ciudades son un polo de atracción clave”.

MERCADOSLA OPNIÓN DE LOS ASISTENTES

GORKA GARCÍASocio de Corpfi n Capital

“En España hay 26.000 cafeterías y menos de 2.000 pertenecen al canal

organizado. El potencial de reemplazo por conceptos novedosos como los

bakery coffees tiene mucho recorrido”.

“Hay una tendencia a la concentración en horeca que favorece proyectos

de inversión como los que emprendemos. En este sector, cuando un mode-

lo funciona es fácilmente escalable”.

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XAVIER MONVicepresidente de División de Helados de Unilever España

“El consumo del helado es impulsivo, no planifi cado, y su

venta es expansiva. Por esa razón debemos estar en el

sitio y el momento adecuado para generar ventas”.

QUIRZE SALOMÓPresidente y consejero delegado de Nostrum

“El big data en horeca nos permite hacer análisis predic-

tivos para anticipar cualquier cambio que pueda suceder

en el futuro”.

MANUEL ZAMUDIODirector general Iberia de KFC

“Las tendencias culinarias del futuro serán la re-

ducción del desperdicio, los productos sin gluten, el

suministro hiperlocal, los productos 100% naturales y

la reducción del impacto ambiental”.

JOSÉ DEL BARRIO Fundador y exconsejero de La Nevera Roja

“En un año hemos pasado de un 10% de las ventas a

través de dispositivos móviles, al 50% y para el 2020

estaremos en penetraciones del 90%”.

DEBATE: ¿CÓMO SERÁ EL CONSUMO FUERA DEL HOGAR EN 2020?

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LEOPOLDO REAÑO Principal H.I.G. de European Capital Partners

“Dando la calidad adecuada a un precio ajustado, nuestra experiencia nos

indica que un ticket medio de 6 euros es viable”.

CARLOS PÉREZ DE JÁUREGUI Socio de Nazca

“Prevemos que el sector horeca tenga un crecimiento sostenido en la

facturación en torno al 5% durante los próximos 5 años”.

MERCADOSLA OPNIÓN DE LOS ASISTENTES

KIKE SARASOLAPresidente de Room Mate Hotels

“La economía colaborativa ha venido para quedarse. En lugar de inten-

tar prohibir nada, apostamos por trabajar conjuntamente. De ahí nace el

proyecto Be Mate”.

VICTOR RUFARTManaging Director de Coca-Cola Iberian Partners

“Buscamos una alianza con la distribución que nos ayude a

cerrar el triángulo: fabricante, distribución y cliente, una fi gura geométrica

que genere valor en la cadena del route to market”.

JAVIER PIJOÁN Senior Sales Director Europe de Heineken International

“La innovación es lo que nos va a sacar de la lucha por el precio. Todo lo

que compite en precio, muere en precio”.

ALBERTO TORRADOPresidente del Consejo de Administración de Grupo Alsea

“Tener marcas locales y globales nos da una enorme competitividad, ya

que aprendemos de las marcas líderes para aplicar nuevas tecnologías y

nuevos sistemas a toda la cadena de valor de la compañía”.

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ÁNGELES ZABALETANielsen

“Tenemos un nuevo consumidor: el smart shopper.

Y necesitamos nuevas reglas”.

AGUSTÍN SANSNielsen

“Los bares tienen una gran oportunidad en crear expe-

riencias para volver a seducir al consumidor”.

ANTONIO AGUSTÍN El Índice K

“Los consumidores visitan un bar por cuatro motivos: razo-

nes biológicas —comer y beber—; como refugio para desco-

nectar; a la búsqueda de experiencias en forma de ocio, y

como ofi cina si el local está acondicionado con wifi , etc.”.

DEBATE: ¿POR QUÉ MOTIVOS ACUDEN LOS CONSUMIDORES A LOS BARES?

AGUSTÍN SANSNielsen

“Los bares tienen una gran oportunidad en crear expe-

riencias para volver a seducir al consumidor”.

Un equipo de congelación que aprovecha los recursos naturales, máquinas de letear con precisión de corte, formadoras de carnes picadas en baja presión y una línea de envasado, son algunas de las máquinas que prevé adquirir Sáenz Horeca, a partir de una inversión que alcanzará los 2 millones de euros. Sáenz Horeca dará el salto al mercado internacional a nales de año, siendo Berlín su primer destino. Nada queda en el aire: para impulsar este proyecto se ha realizado un estudio minucioso del mercado alemán y de las costumbres gastronómicas del país, de cara a conocer qué productos demandan y cuáles otros pueden hacer a esta empresa de Vitoria diferente a las demás.Todo comenzó hace con una carnicería en Vitoria; más tarde, en 1993, se adquiere una nave de 500m2 para dar un mejor servicio al cliente. Y en 2008 compra una parcela de 4.000m2 en la cual se construye una planta de 2.500m2. Y ahora Sáenz Horeca vuelve a invertir para seguir creciendo y optimizar su producto nal.En concreto, con las nuevas inversiones en congelación llegarán hasta los -75ºC, con el consiguiente ahorro energético que supone aprovechar recursos naturales y la reducción de residuos y emisiones contaminantes. Además, aprovecharán parte de esos recursos naturales para envasar en atmósfera modi cada. También adquirirá una línea automática de carnes picadas, con prepicado y picado sin fricción, amasado en frío negativo y embutición a baja presión. El objetivo es presentar una carne más suelta, con una textura suave y esponjosa. En referencia al loncheado de carne o leteado, aunque ya cuenta con una de las máquinas más precisas de corte a peso jo, incorporará otro modelo que permitirá una mayor concisión de corte.

En el área de calidad y producto, Sáenz Horeca ha reformulado todos los elaborados frescos, buscando sabores más suaves e intensos, menos materia grasa y ausencia de alérgenos. También ha constituido un comité de cata organoléptico-sensorial y de producto, que analiza todos los productos que pone en el mercado, bien sean frescos, elaborados o cocinados. Además están trabajando en nuevas presentaciones como letes y medallones de carne picada, relacionadas con la maquinaria a adquirir.

Con una plantilla de 58 trabajadores, explica Miguel A. Fernández, Director General de Saénz Horeca, “somos un proveedor integral para el canal de hostelería y res-tauración comercial y de colectividades, contamos con delegaciones en Madrid, Málaga, Barcelona, Zaragoza, Navarra y Cantabria y el próximo año prevemos abrir en Levante y Canarias.Nuestras claves son: y . Estamos siempre para atender las necesidades de nuestros clientes y amigos. Y hemos vivido momentos de esplendor y crisis profundas, con pronunciados cambios de hábitos de consumo. Nuestra capacidad es la que nos ha permitido estar donde estamos.El mercado ha cambiado y nuestros clientes también, ya que tienen establecimientos en el exterior y nos demandan productos diferentes. Por eso vamos a tratar de exportar nuestro saber hacer . En Europa la gastronomía vasca y la cocina mediterránea gozan de gran prestigio y nuestra meta es vender productos que aporten más valor añadido y en formatos adaptados a esos mercados, como son nuestros productos estrella: jamón ibérico corte a cuchillo y las chuletas de vacuno maduradas, además de los platos de Vª Gama y productos gourmet. Nuestro primer destino será Berlín a nales de este año, y Milán y París ya en 2016”.Finalmente, también estamos interesados en adquirir nuevas empresas diferentes a nuestro porfolio de producto, para llegar a prestar un servicio integral”, a rma Miguel A. Fernández.

30 años en el mercado y una apuesta de futuro.

JAVIER RUEDAEl Índice K

“La dicotomía entre consumo en el hogar y fuera de él ha

acabado. Food trucks, panaderías que venden sándwiches o

fruterías que venden zumo son ejemplos de la tendencia”.

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KIKE SARASOLAPRESIDENTE DE ROOM MATE HOTELS

FOOD SERVICERompiendo

moldes en hosteleríaNi todo está ya inventado ni hoy caben posturas con-servadoras ante las nuevas tendencias que irrumpen en la economía mundial. Entre las claves que deter-minarán el futuro del sector de la hostelería desta-can la necesidad de volcarse en complacer al cliente y apostar por reinventar el modelo empresarial para dar cabida a la imparable tendencia del consumo co-laborativo. Estas son algunas de las ideas principales que expresó Kike Sarasola en la ponencia que ofreció en el 13º Congreso Horeca de AECOC.

C84 MERCADOS

Cuando comencé en este sector todo el mundo me decía que estaba loco, que no sabía de hoteles. Mu-chos pensaban que no era más que el capricho de un ‘niño rico’, a lo que les respondía: “no tengo ni idea de hoteles, pero sí sé lo que busco cuando me alojo en uno”. La historia de Room Mate Hoteles comienza con un viaje a Nueva York en el que me di cuenta de que no encontraba un hotel a mi gusto. No hay opcio-nes buenas, bonitas y baratas en el centro de las ciudades. Tienes que escoger entre un hotel muy caro o una pensión muy justa. Esa época en la que todos los hoteles eran iguales, ya no sirve. Tenemos que cambiar, tenemos que dar nuevas experiencias. Incluso aunque sea-mos franquiciados, tenemos que darle alma a nuestros negocios.

La mejor forma de conocer una ciu-dad siempre es través de un amigo, por eso cada uno de los hoteles de Kike Sarasola en el 13º Congreso Horeca de AECOC.

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Room Mate tiene la cara y el nombre de un amigo. Grace está en Nueva York y es creativa, inquieta, multi-cultural… Pau está en Barcelona y es pasional, detallista, seductor… Básicamente lo que hacemos en Room Mate es llevar esos perfiles a un decorador para que diseñe los hoteles conforme a estos rasgos de su personalidad. Con estos perfiles conseguimos crear experiencias, porque el cliente, cuando ya ha es-tado una o dos veces en un hotel se aburre, y quiere algo distinto, algo que le emocione.

La importancia del servicioEn Room Mate lo que más valo-ramos es el servicio. No creemos que porque alguien pague más o menos dinero por una habitación tenga que recibir un mejor o peor servicio. No hay que ponerle la al-fombra roja porque haya contratado una suite para, en cambio, tirarle las llaves porque haya escogido

una habitación individual. El cliente que ha pagado la suite tendrá una habitación más grande o una ducha más amplia, pero el servicio y la

El concepto. Room Mate no son sólo hoteles, sino una filosofía de vida, de cómo tra-tar al cliente como nos gustaría que nos trataran.

sonrisa tienen que ser exactamente iguales a los que recibe el cliente de la habitación sencilla. Y aquí en España nos estamos olvidando de que el cliente es lo más importante. El cliente tiene que salir contento y saber que hemos pensado en él en cada decisión que hemos tomado. Para mí, por ejemplo, lo básico en un hotel son las tres Ds: Dormir, Du-charme y Desayunar. Y esas tres Ds son exactamente iguales en todos mis hoteles. Cambia la decoración o la experiencia, pero lo básico per-manece, junto con la sonrisa y el servicio.

El mejor servicio. Todos los clien-tes, independientemente del precio que paguen por su habitación, reciben el mejor servicio en Room Mates.

Detalles. Alargar el horario del desayuno, ofrecer un mini router a los clientes para que tengan wifi gratis allá donde vayan por la ciudad o permitir que el cliente deje la habitación a las 15 horas, si es posible por disponibilidad, son algunos de los detalles que marcan la diferencia.

Innovación interna. Muchas de las innovadoras ideas de estos hoteles las han propuesto los propios empleados que escuchan las suge-rencias o las quejas de los clientes. Todos aportan su granito de arena para que el negocio evolucione.

Adaptación al mercado. El pro-yecto Be Mate, con el que ofrecen servicios adicionales a los usuarios de la plataforma de apartamentos turísiticos Airbnb, es un ejemplo de cómo la compañía integra a su estrategia a los nuevos contextos del mercado.

LAS CLAVES

MERCADOS

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El no, no existe. Como dicen en EE.UU., “mientras sea legal y seguro, nosotros le conse-guimos lo que sea”. Si un cliente quiere un caballo azul en la puerta del hotel, se lo conseguimos.

Los hoteles de Room Mate pueden ser de 3 o 4 estrellas, pero me gusta decir que el servicio es de 5 estre-llas. Nos movemos en una horquilla de precios que va de los 105 euros de una habitación estándar en Ma-drid a los 120 de Barcelona o los 140 de Nueva York. Nuestro objetivo es ser mejor que ningún otro a un buen precio. No somos una cadena de hoteles boutique como algunos pueden pensar, ya que tenemos es-tablecimientos de 25 habitaciones, pero otros son de 285. Lo que lo unifi ca todo siempre es la calidad de nuestro servicio.

Detalles que marcan la diferenciaAlgunos pequeños detalles hacen diferente la propuesta de los hoteles de Room Mate. A mí, por ejemplo, me molesta mucho que me despier-ten a las 12 porque tengo que aban-donar la habitación. Si el siguiente

cliente no tiene que ocuparla hasta las 7 de la tarde, ¡qué más nos da dejar al que la ocupa quedarse has-ta las 3! Son pequeños gestos que los clientes agradecen. Otro es el desayuno. Si hemos salido de mar-cha la noche anterior, no nos vale que dejen de servir a las 9 o a las 10. En todos los hoteles Room Mate el desayuno se sirve hasta las 12 del mediodía. Y también wifi gratis que, además, fuimos los primeros en ofrecerlo. No olvidemos que el servicio y la sonrisa son los que con-siguen que el cliente vuelva.

Muchas de estas ideas las hemos encontrado a través de un concurso que hacemos a nivel interno para ver cómo podemos evolucionar. Les invito a preguntar a sus empleados qué piden sus clientes, de qué se quejan. En Room Mate esto es una norma. Todo el mundo debe apor-tar su granito de arena para hacer evolucionar el negocio. Tratamos de involucrar a la gente. Me gusta decir que Room Mate no son sólo hoteles, sino una fi losofía de vida, de tratar al cliente como nos gustaría que nos trataran.

El no, no existe. Nosotros tenemos un refrán que viene de Estados Unidos que dice “mientras sea legal

y seguro, nosotros le conseguimos lo que sea”. Si un cliente quiere un caballo azul en la puerta de uno de nuestros hoteles, nosotros se lo con-seguimos. Él lo pagará, claro, pero se lo conseguiremos.

Pensar en el clienteEn una conferencia que di a mis chicos de Room Mate, mis roomies como yo les llamo, comencé a pen-sar en lo que hace nuestra com-pañía, vender camas, hacer que la gente venga a dormir con nosotros, así que les dije: “Chicos, nosotros tenemos que hacer el amor al clien-te”. No queremos una aventura de una noche, queremos que vuelvan, que repitan. Y eso lo conseguimos haciéndole el amor.

En un sector como el de la hoste-lería la reputación es fundamental. Vivimos de las referencias que dan nuestros clientes sobre nuestros hoteles. En Room Mate monitoriza-mos en tiempo real todo lo que se dice de nosotros en 42 fuentes en 43 idiomas distintos. De esta mane-ra, en cuanto alguien ha publicado una queja le contestamos informán-dole de que la hemos recibido y que vamos a darle una respuesta. En 24 horas nos excusamos, en caso de que sea responsabilidad

Cada hotel está inspirado en una persona: en este caso vemos a Grece, que está en Nueva York y es creativa, inquieta, multicultural, etc.

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Fidelidad. Tenemos que hacer el amor al cliente. No queremos una aventura de una noche, queremos que vuelvan, que repitan. Y eso sólo se consigue hacién-dole el amor.

nuestra, y le ofrecemos un bono o un descuento; si es por causas aje-nas a Room Mate, le informamos de que, por ejemplo, ese día hubo un apagón en Madrid, algo que escapa-ba totalmente a nuestro margen de actuación.

Hoy en día las redes sociales no son para hacer publicidad. Son para es-tar cerca del cliente y poder hablar con él. Estamos cerca de nuestros clientes porque cualquier duda, cualquier queja que tenga, nos en-teramos enseguida y le damos res-puesta. Todo ello lleva a que Room Mate esté únicamente por debajo de Four Seassons en cuanto a reviews y reputación. Pero Four Seasons está en otra categoría…

El poder de la innovaciónHay que innovar. Siempre pido a mi equipo que me aporte ideas, para empezar, porque yo no sé de todo. Y cuando uno es capaz de crear un

buen equipo de trabajo con ganas de hacer cosas distintas, le lleva le-jos. En mi caso particular he descu-bierto una mina con mis camareras de piso, que tienen un gran feeling con el cliente, ya que le ven cuando se levanta o cuando llega por la no-che. De ellas parte precisamente la idea de ofrecer wifi gratis. Cuando alguien llega a Room Mate le en-tregamos un pequeño router al que puede conectar seis teléfonos ina-lámbricos o seis iPads, se lo pone en un bolsillo y, de este modo, tiene wifi gratis cuando camina por la ciudad. Y esta ‘tontería’ se le ocurrió a una camarera de piso que nos transmitió la queja de los turistas extranjeros de que en Madrid sólo encontraban wifi gratis en los establecimientos de Starbucks. Una ‘tontería’ que nos ha hecho aumentar entre un 20% y un 30% las reservas directas.

Be Mate: la respuesta al fenómeno AirbnbEl año pasado se me aproximó gen-te del sector hotelero para tratar de sumarme a una campaña que iniciaban contra Airbnb por lo que ellos consideraban competencia desleal. Hablaban de ‘prohibirlo’ y a mí, de entrada, esa palabra ya me pone nervioso. He de reconocer que por aquel entonces no sabía qué era aquello de Airbnb, así que me puse a investigar y descubrí que alrede-dor de Óscar, uno de mis hoteles en Madrid, había un total de 380 pisos turísticos anunciados en esta plataforma. Mi primer pensamiento fue pensar que una vez que estos apartamentos ya habían aparecido y estaban disponibles en el mercado, nadie podía pensar en prohibirlos. Lo segundo que pensé a este res-pecto es que el trueque ha existido desde siempre. Una vez estudiada esta nueva oferta, y consciente de que la economía colaborativa ha venido para quedarse, decidimos más que prohibir nada, trabajar con-juntamente. De ahí nace el proyecto Be Mate.

Los que han utilizado este servicio saben que pueden encontrarse con que las fotos de los alojamientos no se corresponden con lo que final-mente se encuentran, o también con

complicaciones logísticas en cuanto a la recogida de llaves o el depósito de la maleta el día que se marchan. Ante estos hechos, me doy cuenta de que mis hoteles pueden ayudar a solucionar estas problemáticas. Así que lo que hago es tomar 300 o 400 de estos apartamentos en un radio de 20 minutos a pie de cada uno de mis hoteles, verificar que se corresponden con lo que ofertan en la plataforma —enviamos incluso a nuestro propio fotógrafo para dar una garantía de calidad— y ofrecer-les servicios añadidos. Los hoteles Room Mate pueden ofrecer servicio de conserjería 24 horas a estos apartamentos para solucionar todo lo relacionado con las llaves, las maletas o cualquier problema que pueda surgir durante la estancia en una ciudad que el cliente no conoce. ¿Qué consigo con eso? Crear un Air-bnb Premium, algo más selecto con el apoyo de nuestros hoteles, dónde aportamos además una garantía de calidad del alojamiento que se ofrece.

Es lo mismo que pasó cuando inicié Room Mate Hoteles, cuando creé algo intermedio entre el hotel de 5 estrellas y ‘la pensión del peine’.

Room Mate Kerem, en Istambul.

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Economía colaborativa. Ha venido para que-darse. En lugar de intentar prohibir nada, apostamos por trabajar con-juntamente. De ahí nace el proyecto Be Mate con Airbnb.

Ocurre igual con los apartamentos turísticos. Los hay carísimos como Majestic o Plaza que cuentan con chófer o mayordomo y los que ofer-ta en general Airbnb que, quizá, no aportan suficiente tranquilidad al cliente. Por eso creé Be Mate. Al principio prácticamente me acusa-ron de traidor. Ahora algunos me llaman y me preguntan si pueden ser socios míos. Y, de hecho, a día de hoy, en las ciudades en las que con-tamos con nuestros propios hoteles, vamos de manera independiente pero, en aquellas en las que no hay ningún Room Mate, nos asociamos con hosteleros independientes pre-sentes en esas ciudades y comparti-mos la comisión que obtenemos. Se trata, en definitiva, de innovar. A mí, en su día, me dijeron que ya estaba todo inventado. Y, por el momento, me lo estoy pasando en grande por-que estamos viviendo un momento de cambio brutal.

El ‘no’ no existeLas nuevas generaciones están via-jando de otra forma, así que vamos a acoplarnos a este nuevo contexto en vez de intentar prohibir ninguna de las nuevas plataformas que sur-gen. En lugar de pelearnos, lo que

hemos hecho es tratar de mejorar este modelo y unirnos a esta nueva oferta. Los apartamentos que ofre-cemos a través de Be Mate cuentan así con el respaldo de un hotel por el mismo precio que dan las otras plataformas. Y eso es así porque yo ya cuento con estos servicios, no te-nemos que hacer ninguna inversión adicional. Ya tenemos los hoteles, así que sencillamente estamos dan-do un servicio más al cliente. Y su-mamos un menú de servicios extras —con su correspondiente precio— que el cliente puede escoger: limpie-za, taxis, transfer, comida, alquiler de bicis… lo que se le ocurra. ¿Qué es lo que consigo con esto? Dar un paso más en mi cadena de hoteles. Antes tenía hoteles con habitacio-nes individuales, dobles y suites y, ahora tengo también apartamentos, que es lo lógico. Esta es la forma de adaptarse y decir el ‘no’ no existe.

© Kike Sarasola

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C84 NOTICIAS AECOC

El gran consumo emplea a casi 5 millones de personas en España, esto es el 30% del empleo nacional. No obstante, tradicionalmente no ha estado entre las prioridades de los estudiantes universitarios a la hora de dibujar su futuro profesional. En los últimos tres años, en AECOC hemos trabajado, mano a mano con las empresas, para hacer crecer el interés por nuestro sector profesio-nal entre los estudiantes de últimos cursos de grado y postgrado de los centros universitarios españoles. Una oportunidad para captar talento de calidad en la que compañías como Aldi, Carrefour, Lidl y Nestlé se están empleando a fondo.

En el curso que acaba de terminar, más de 30 universitarios han parti-cipado en los procesos de selección

El gran consumo se pone en valor como empleadorEl compromiso del sector del gran consumo con la capacitación y empleabilidad juvenil avanza de la mano de AECOC. El curso académico de su progra-ma Universidad-Empresa se cierra con más de 200 docentes y 25 nuevas compañías comprometidas con la causa común de unir a los profesionales del sector de hoy y de mañana. Más de 30 universita-rios han participado en los procesos de selección de la Comunidad Académica de AECOC y más de 2.400 en las actividades formativas.

AECOC ha contribuido a la formación de más de 6.300 alumnos desde 2012.

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va, por lo que cada vez son más las actividades dirigidas a mejorar su empleabilidad a través del desarro-llo de competencias profesionales y transversales y el establecimiento de canales que fomenten su acceso al primer empleo. También aquellas destinadas a mostrar al sector del gran consumo como una alternativa atractiva para el desarrollo profesio-nal de los recién egresados.

Una comunidad consolidadaLa Comunidad Académica de AECOC, que cuenta con un Aula Vir-tual como punto de encuentro y de referencia para vehicular su comuni-cación y estar al día de las activida-des, crece y se actualiza de manera continua. A día de hoy cuenta con más de 2.100 miembros, entre los que se encuentran docentes, univer-sitarios y directivos de empresa.

En total, son 46 centros universita-rios y 58 compañías las que están colaborando en el marco de esta Comunidad Académica, donde los docentes tienen un papel clave para cohesionar la relación entre ambas partes. Por eso, la relación con el profesor se atiende especialmente en el marco del proyecto. Prueba de ello es que la nueva convocatoria de los Premios Académicos de AECOC reconocerán, por primera vez, la la-bor de los docentes que tutelen los trabajos ganadores, por su contri-bución a la formación de los futuros profesionales.

Novedades en los Premios Académicos 2015El premio a los docentes es una de las novedades que incorpora la convocatoria 2015 de los Premios Académicos de AECOC, que recono-cen la excelencia en los tra-

a la formación de más de 6.300 universitarios desde su puesta en marcha en 2012.

Directivos en las aulasEl éxito del programa de AECOC entre las universidades españolas se debe en gran medida a que no sólo la universidad tiene la oportunidad de acercarse a la empresa, sino que los propios directivos de nuestras compañías se integran en las aulas para acercar su trabajo a los estu-diantes.

En el primer semestre de 2015, 25 nuevas compañías se han sumado a las diversas actividades organizadas por AECOC con el colectivo acadé-mico. La experiencia de compañías como Grupo Fuentes, Grupo Siro, Lidl, Nestlé y Sant Gobain, contadas en primera persona por sus profe-sionales, así como la colaboración en el desarrollo de casos académi-cos, es enormemente valorada por docentes y universitarios.

Pero el compromiso del gran consu-mo con los nuevos profesionales va más allá de su capacitación formati-

lanzados desde la Comunidad Aca-démica de AECOC. En su mayoría son ingenieros industriales y espe-cialistas en marketing, vinculados al gran consumo a través del proyecto Universidad-Empresa de AECOC. Sin embargo, el pool de candidatos que ofrece esta comunidad abarca perfi les diversos, desde las ingenie-rías a la comunicación, pasando por la licenciatura en veterinaria.

De igual modo, el número de alum-nos que han mostrado interés en las actividades formativas que AECOC impulsa en su actividad académica ha crecido un 6% respecto al curso anterior, que incluyen sesiones presenciales y online, conferencias, seminarios y colaboraciones de di-verso tipo. A día de hoy, el programa Universidad-Empresa ha contribuido

Premios Académicos. Reconocen la exce-lencia de los traba-jos de los estudian-tes de fi n de grado y de postgrado y tam-bién a los docentes que los tutelen.

200 estudiantes asistieron al Seminario AECOC sobre Comportamiento de Compra en Gran Consumo celebrado en Cuenca.

NOTICIAS AECOC

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Universidad-Empresa. Este programa de AECOC ha contri-buido a la formación de más de 6.300 universitarios.

bajos de fi n de grado y postgrado que desarrollen prácticas que con-tribuyan a mejorar la competitividad de las empresas.

De igual modo, los candidatos a estos premios podrán optar también este año a los Premios Especiales concedidos por Nestlé —que repite la experiencia— y Carrefour —que se suma por primera vez—. Ambas com-pañías ofrecen sendas oportunidades de empleo entre los candidatos a los premios concedidos por AECOC.

Además, la convocatoria 2015 de los Premios Académicos ha servido

para aproximar el área tecnológica a los centros universitarios espa-ñoles, con sesiones específi cas dirigidas en exclusiva a docentes y también otras para estudiantes, en las que han participado directivos de la Asociación y de algunas de nuestras compañías miembro. No en vano, la tecnología aplicada es una de las herramientas de efi ciencia más destacadas, con gran potencial de desarrollo profesional para los recién titulados.

Hasta ahora, la convocatoria de los Premios Académicos ha logrado reunir 95 candidaturas, una cifra

que ofrece claras muestras de la buena acogida que están teniendo las actividades que AECOC dirige a las universidades de nuestro país.

Alianzas estratégicasLa colaboración con otros agentes clave en la relación entre el colec-tivo académico y empresarial es otro de los pilares sobre los que se asienta el crecimiento de AECOC en este ámbito de trabajo.

Así, además de la relación con el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, la Conferencia de Rectores y Universidades de España (CRUE), las asociaciones de docentes e investigadores Adingor y Aemark o los propios convenios marco con los correspondientes rectorados, en este curso se ha estrechado la re-lación con otros organismos de inte-rés como CEOE, la Red de Fundacio-nes Universidad-Empresa (FUE), la asociación de voluntarios senior de asesoramiento empresarial SECOT o ITScool, entre otros.

Y es que consciente de la impor-tancia de apostar por un modelo de crecimiento basado en el cono-cimiento y la innovación, AECOC estrecha relaciones con estos agentes convencida de que, en la apuesta por desarrollar nuestro común capital humano, juntos, sumamos más.

© Guillermina Bastida

Docentes del área tecnológica en el AECOC Lab.

El responsable de Cadena de Suministro de Grupo Siro, en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM).

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C84 NOTICIAS

Winche Acuerdo con Aguas Font Vella y Lanjarón

La firma Winche ha ampliado su cartera de clientes, tras sellar un contrato con Aguas Font Vella y Lanjarón, compañía del Grupo Da-none, para complementar la gestión del punto de venta de su línea de productos.

A partir del acuerdo que ha firmado Winche con la filial española de la multinacional alimentaria Danone, la firma dirigida por Javier Scherk gestionará la exposición de los productos de Aguas Font Vella y Lanjarón S.A. en los puntos de venta

para obtener mayor visibilidad, evitar roturas de stock y garantizar la referenciación de los productos de la marca.

Scherk asegura que se puede conse-guir un ahorro del 15% con los pro-cesos de gestión que aplica la firma. Winche entrevista a más de 5.000 vendedores al año, acude periódi-camente 70.000 establecimientos y realiza más de 200.000 visitas al año, lo que le proporciona un cono-cimiento exhaustivo de cómo actúan los compradores.

Transporeon y Capgemini Máximo histórico de los precios del transporte

La XXIV edición del Transport Mar-ket Monitor (TMM) de Transporeon y Capgemini Consulting muestra que los precios del transporte aumenta-ron un 10,4% en el segundo trimes-tre de este año en comparación con el primer trimestre. Algunos de los aspectos más destacados del informe son:

• El índice de precios aumentó un 10,4% en el segundo trimestre de 2015, alcanzando el índice más alto desde el inicio de las medicio-nes (índice 104,9).

• Si lo comparamos con el mismo período del año anterior (índice 100), el índice de precios es un 4,9% más elevado.

• En el segundo trimestre de 2015, el índice de diésel aumentó un 5,3% a un índice de 90,7. Es aho-ra un 10,6% inferior al del mismo periodo del año anterior.

• El índice de capacidad descendió a un 67,8%, el nivel más bajo desde el segundo trimestre de 2011 (índice 66,6) y el segundo más bajo desde el inicio de las mediciones en 2008.

El Transport Market Monitor es una publicación trimestral que evalúa la dinámica del mercado de transpor-te, con el objetivo de proporcionar conocimientos en el desarrollo de los precios del transporte y otras dinámicas del sector a ejecutivos de logística y otros grupos de interés. Para más detalles pueden consultar http://www.transportmarketmonitor.com

Covirán Confía en ToolsGroup para optimizar el inventario

Covirán, cooperativa de distribución alimentaria, ha seleccionado a Tools-Group para optimizar el inventario y mejorar la disponibilidad de producto global a sus más de 2.800 socios.

Supermercados Covirán ha elegido al proveedor de soluciones Tools-Group por la funcionalidad robusta de su software y por su profundo conocimiento del sector de la distribución. El sistema mejorará los niveles de servicio a la vez que dimensionará adecuadamente el

stock y reducirá la venta perdida. Garantizará así una mejora en la eficiencia del modelo logístico.

La solución de ToolsGroup permitirá dotar a Covirán de herramientas analíticas para aplicar de forma óptima las decisiones estratégicas de la compañía y automatizar las necesidades de reaprovisionamiento de forma proactiva que, conse-cuentemente, les permitirá adaptar mejor el catálogo de productos para sus clientes.

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Cacaolat 0% es el nuevo batido de cacao sin grasas, bajo en calorías, sin azúcares añadidos y con Stevia, edulcorante 100% natural sin calo-rías, que endulza hasta 300 veces más que el azúcar convencional y ofrece propiedades benefi ciosas para la salud. Presenta una fórmula única que contiene la misma canti-dad y calidad de cacao que Cacaolat original, conservando el aroma y sabor, sin materia grasa ni azúca-res añadidos. Además, no contiene lactosa y es apto para celíacos, ya que no contiene gluten, igual que Cacaolat Original.

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Font VellaCrece la familia Font Vella KidsCacaolat

Sin grasas ni azúcares añadidos

DiageoUna nueva edición exclusiva de ginebra

BimboBrioche para hamburguesas

Atenea FitSalsas bajas en calo-rías, llenas de sabor

Cuatro nuevos personajes se suman a la colección Font Vella Kids: Ariel (la Sirenita), Cenicienta, Kristoff y la Princesa Sofía para seguir promo-viendo la hidratación entre los más pequeños. Estos nuevos personajes se suman a los 6 que se presentaron a principios de año, a partir de la película Frozen de Disney y de Los Vengadores de Marvel, inaugurando esta divertida colección, formada por botellas de 33 cl. con un dise-ño ergonómico, está pensada para niños y niñas de 4 a 11 años.

La compañía líder mundial de be-bidas Premium, Diageo, ha lanzado la nueva ginebra Tanqueray Bloom-sbury. Es una bebida de edición exclusiva: 100.000 unidades en todo el mundo. Esta edición, que ha llega-do a España en septiembre, ha sido creada por el maestro destilador Tom Nichol, siguiendo una receta del hijo de Charles Tanqueray. El destilado tiene un fuerte sabor a enebro, que combina con plantas botánicas: cilantro, angélica o la corteza de cassia. Su lanzamiento responde al éxito de otras ediciones de la marca: Tanqueray Old Tom y Tanqueray Malacca.La gama de bollería salada de

Bimbo crece con un nuevo pan para hamburguesas de textura más suave y jugosa: pan brioche. Es un pan especial para todo tipo de recetas. Elaborado con un toque de mantequilla que aporta al pan un color y un aroma más apetitosos, es idóneo para cualquier combinación de ingredientes que acompañe a la hamburguesa. En esta ocasión, la marca líder en panifi cación en Espa-ña presenta su novedad en packs de 4 unidades.

Técnicas de Elaboración de Salsas presenta sus nuevas salsas 0% calorías: Chocolate, Barbacoa y Chimichurri. La empresa las postula como las salsas ‘sin’ (sin grasas, sin azúcares, sin sal) y con todo el sabor para realzar las comidas y la silueta. Con la calidad de siempre, estos aderezos ayudan a que la comida pese menos.

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Tras el éxito de Nanos, Supernanos es la gran apuesta de Hero para seguir haciendo crecer la categoría. Supernanos son alimentos hechos a medida para los niños de entre 3 y 8 años. Una forma divertida de tomar fruta, yogur y cereales para favo-

La bebida de avellana Alpro es la última innovación de Central Leche-ra Asturiana dentro de su línea de bebidas vegetales. Es una llamada a consumidores vegetarianos, intole-rantes a la lactosa o a aquellos que simplemente buscan alternativas a su dieta. Es una bebida 100% vege-tal con un sabor suave y cremoso. Además es rica en vitaminas y mi-nerales provenientes de este fruto seco. Está disponible en formato brik de 1 litro.

Central Lechera AsturianaBebida vegetal de avellana

NestléNescafé con Magnesio

HeroAlimentos divertidos para niños de 3 a 8 años

UnileverLa tarta de queso, al restaurante

HenkelMistol para pieles sensibles

El nuevo Nescafé Vitalissimo con Magnesio ayuda a reducir el can-sancio y la fatiga del cuerpo. Este producto está enfocado especial-mente para adultos de más de 40 años. Todo ello, sin renunciar al tradicional aroma y al clásico sabor de Nescafé. Este café aporta la can-tidad necesaria de magnesio para afrontar el día.

Unilever Food Solutions ha creado una nueva tarta de queso america-na, la New York Cheesecake de Car-te d’Or. Está pensada para que los chefs preparen fácilmente postres de alta calidad en sus restaurantes. Incluye la mezcla para el relleno y la base para galleta. También se puede acompañar con siropes de distintos sabores y frutas como el coulis de frutos rojos. La tarta mantiene el gusto y el aspecto casero del típico postre americano. Además, está avalada por el Institu-to de Chefs de USA.

Mistol, la marca para la limpieza de la vajilla a mano de Henkel, amplía su gama de lavavajillas líquidos con-centrados con Mistol Balsam Camo-mila. Proporciona en la limpieza un cuidado más especial de las manos gracias a su fórmula con pH neutro enriquecida con Vitamina E al que acompaña una fragancia de camomi-la. Mistol Balsam Camomila ha sido acreditado con el Certifi cado ECARF, el sello concedido a productos ade-cuados para personas alérgicas.

recer una alimentación saludable y equilibrada de los niños en diferen-tes momentos del día. Un ejemplo es Super Gomis, que ofrece caramelos de goma blanditos elaborados con un 50% de fruta.

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XAVIER CROSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 AECOC SHOPPER VIEW

El punto de venta según el shopperCuando los shoppers describen su tienda ideal, se-ñalan por un lado peticiones clásicas —variedad de marcas y precios, facilidad de aparcamiento, orden y limpieza, sin colas en las cajas, detalles con los clientes, etc.—, mientras que aparecen nuevas peti-ciones —WIFI gratis y cobertura de internet—. A par-tir de sus estudios, AECOC Shopper View describe cómo valoran los shopper aspectos como la ubica-ción del punto de venta, la información sobre pro-mociones y novedades o la imagen de la enseña.

Ubicación del punto de ventaA la hora de elegir la enseña para la compra habitual, la ubicación del establecimiento es un elemento fundamental. Se busca que esté ubicado cerca del hogar o de camino al trabajo. El 52% de los shoppers acuden andando, mientras que un 45% lo hace en coche, siendo los compradores de entre 35 y 54 años y con niños en el hogar quienes más lo utilizan.

Exceso de comunicaciónEl shopper cree que encuentra un exceso de información en la tienda que, en muchas ocasiones, pasa desapercibida. Ve carteles difíciles de leer, que generan cierto grado de sospecha por “la letra pequeña”. También identifi can mecánicas de promociones poco claras que les exigen pararse a

Claridad. El shopper encuentra promociones poco claras y carteles re-petidos sobre ahorro o precios bajos que no aportan valor.

interpretarlas, descifrar códigos de color asociados a diferentes mensajes difíciles de interpretar o numerosos carteles con la misma

Los mayores de 55 años represen-tan el 18,2% del total de la pobla-ción y este porcentaje seguirá au-mentando hasta alcanzar incluso el 30,8% en 2050. Conscientes de la importancia de este segmento de la población, la plataforma de estudios AECOC Shopper View ha puesto en marcha un nuevo estu-dio sobre seniors con el que dará respuesta a cuestiones como:

• ¿Qué necesitan?

• ¿Cómo se informan?

• ¿Cómo descubren la innova-ción?

Además, se analizarán los frenos y oportunidades de este target en cuanto a los diferentes tipos de compra, productos, puntos de venta o tendencias. Los resultados del estudio estarán disponibles el próximo mes de noviembre.

NUEVO ESTUDIO SENIORS

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información genérica sobre ahorro o bajada de precios que no apor-tan valor al consumidor.

Es evidente que están pidiendo claridad en la información: precio unitario, precio por kilo, producto y marca, con letra clara y legible.

Innovación en el punto de ventaLas innovaciones las descubre sobre todo a través de dos vías: median-te publicidad o directamente en el establecimiento. Un 72% de los shopper declara haber descubierto productos nuevos directamente en la tienda, mientras que solo un 8% afi rma haberlos descubierto a través de un anuncio en TV o radio. Aún más, 3 de cada 4 compradores que descubrieron un nuevo pro-ducto en el lineal señalan que la novedad no estaba indicada, pero supusieron que era un producto nuevo porque nunca lo habían visto.

Los hombres son los que más en-cuentran las novedades en la tienda mientras buscaban otro producto, mientras que las mujeres son quie-nes más las descubren en casa de amigos o familiares o porque se las recomendaron.

A los compradores senior, a partir de 55 años, es a quienes más les gusta encontrar carteles sobre los nuevos productos, ya sea a la entra-da de la tienda o directamente junto a los productos nuevos o mejorados.

Importancia de la imagen del punto de ventaLa limpieza y el orden de la tienda, aunque no actúan como factores decisivos a la hora de elegir el establecimiento, sí que son un ele-mento imprescindible que se da por supuesto, por lo que si falla puede actuar como factor de rechazo.

La organización, disposición y reposi-ción de los productos facilita y favore-ce una experiencia de compra positiva porque ofrece rapidez al comprador.

Aspectos mejor y peor valoradosLa proximidad es el aspecto mejor valorado por los consumidores so-

bre su tienda habitual, seguido de la calidad y el orden en la tienda.

Por el contrario, en su opinión los principales aspectos a mejorar son la tienda online, el dinamismo de la tienda (encontrar elementos que les entretengan en el local), estar al día de las últimas novedades y disponer de personal experto en productos frescos.

El pago por las bolsas para llevar la compra genera valoraciones negati-vas y parece recomendable realizar una labor didáctica que minimice esta percepción negativa.

Valorando la experiencia de compra en general, un 45% de los com-pradores considera el momento de compra como entretenido, frente a un 33% que lo considera monó-tono.

Para las personas de 55 años es para quienes resulta más entreteni-do ir a comprar.

Si analizamos todas estas valora-ciones por edades, observamos que los mayores de 65 años son quienes otorgan mejores valoraciones en general. En concreto, los aspectos que mejor valoran son la entrega a domicilio, que la tienda no se quede sin productos y que el personal sea experto en productos frescos.

© Xavier Cros

Innovación. Un 72% descubre los productos nue-vos directamente en la tienda. Solo un 8% los descubre por un anuncio en TV o radio.

Productos en cajas o encima de palés.

Mobiliario antiguo.

Poca variedad de marcas.

Lineales vacíos o con poco producto.

Entrada pequeña y de difícil acceso.

Poco personal.

Carteles genéricos que no apor-tan información relevante.

Carros con cartones en los pasillos.

Iluminación tenue.

Espacios sucios.

ELEMENTOS QUE DEVALÚAN LA IMAGEN DE LA ENSEÑA

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REDACCIÓN C84

Tapas to go! Tradición y sabor ‘made in Spain’ Tapas to go! nació hace unos meses como un souvenir gastronómico enfocado al turista que viaja a España. Así, pueden compartir la experiencia de su viaje llevándose tapas listas para preparar en cual-quier lugar. José Arroyo, director general de la com-pañía La Lola ya no vive aquí, que comercializa esta innovadora marca, explica sus claves y sus próximos proyectos.

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C84 PYMES CORNER

¿Cómo nace el proyecto Tapas to go! y cuál ha sido su evolución en estos meses?Cuando surgió la idea estábamos trabajando en Latinoamérica. Nuestra estancia allí nos ayudó a corroborar el enorme desconocimiento que existe sobre España más allá de unos cuantos tópicos. También pudimos comprobar cómo la crisis está da-ñando la imagen del país. Partiendo de estas dos premisas nos pusimos como objetivo encontrar un produc-to que ayudase a abrir mercados a multitud de productores y empresas nacionales y que, al mismo tiempo, nos permitiera transmitir información sobre costumbres, calidad, tradición, diversidad y, desde luego, innovación. Pronto vimos que las tapas podían ser un buen soporte para alcanzar al público internacional y transmi-tirle nuestro mensaje. El formato de Tapas to go! surgió con posterioridad, después de múltiples prototipos e investigaciones. Básicamente, se trata de tapas listas para llevar: cada una contiene todos los ingredientes que

Financiación. Cuando una idea es buena, llegan los apoyos y se abren muchas puertas.

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se necesitan para “montar” una tapa en cualquier rincón del mundo. No necesitan frío, tienen un año de cadu-cidad y todos los productos están a la vista del público, puesto que están envasados con el sofi sticado sistema skin (técnica de envasado al vacío).

¿Qué difi cultades se han encontra-do a la hora de crear la empresa y lanzar el producto?La primera difi cultad con la que nos encontramos partía de nosotros mis-mos: un gran desconocimiento del mundo empresarial. Provenimos de la creatividad publicitaria y tuvimos que aprenderlo todo desde cero. La búsqueda de la maquinaria adecuada para el envasado de Tapas to go! y el ajuste de costes en cada referencia también fue muy compleja. Afortu-nadamente, muchas personas se han involucrado en el proyecto desde el principio y nos han apoyado de muchas maneras, desde nuestros proveedores hasta la distribución.

¿Cuál es la fi losofía del negocio?Crear productos novedosos, de cali-dad y asequibles a todo el mundo que vehiculen información sobre el buen

trabajo de las empresas españolas y la diversidad y riqueza cultural que existe en España. En concreto, cada Tapa to go! se compone de varios productos que el cliente debe “ensamblar” para crear la tapa. Los productos provienen de toda nues-tra geografía (Extremadura, Galicia, Cádiz, Madrid…), queremos que los turistas conozcan esa diversidad. Por ejemplo, les explicamos que las “rega-ñás” (picos de pan con forma cua-drada) tienen su origen en los barcos que partían de Cádiz a las américas. Los marineros, hartos de comerlas, se solían enfadar bastante. De ahí viene el nombre de “regañá”. Con estas anécdotas, los turistas aprenden que nuestra comida tiene orígenes ances-trales y culturales muy interesantes que se siguen respetando en nuestras tradiciones. Con esa fi losofía, inclui-mos en la parte trasera de cada tapa información sobre los ingredientes y las empresas que los fabrican. De he-cho, intentamos que la transmisión de información sobre nuestra cultura sea lo más amplia posible. Tanto es así, que cada tapa viene con una playlist de música nacional para acompañar su consumo.

“Queremos transmitir que la tapa es una idea de origen español y no permitir que ese capital cultural se diluya en la globalización del término”.

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¿Qué productos y variedades for-man la marca?Tapas to go! salió al mercado con 6 referencias: salmorejo al vinagre de jerez; sardinillas con fi esta de pi-mientos del piquillo; crema de jamón ibérico con membrillo; humus con pimentón de la Vera; bonito del nor-te con toque mediterráneo y queso torta con paté de oliva negra. En breve verá la luz la séptima referen-cia: sobrasada con miel de caña.

¿Qué productos son los más demandados fuera de nuestras fronteras?En general todas las tapas tienen muy buena aceptación, pero la crema de jamón ibérico es la más demandada, seguida del salmorejo.

¿En qué canales de distribución está presente?Los canales que utilizamos están totalmente defi nidos por nuestro público: estamos allí donde están los turistas y, preferiblemente, en entornos gastronómicos. Tenemos presencia en aeropuertos, grandes almacenes, mercados gourmets y pequeñas tiendas gourmet de cen-tros históricos.

¿Cómo fueron los primeros con-tactos con la distribución? ¿Quié-nes han sido los primeros clientes en apostar por Tapas to go!?Los contactos con la distribución han sido y siguen siendo muy grati-fi cantes. Tapas to go! es un producto diferente y apoyado en una estrate-gia que consigue que las personas se vinculen con él. Cuando alguien tiene el producto en la mano por primera vez las reacciones siempre son muy positivas. El Corte Inglés y World Duty Free Group (anterior-

mientras escucha música española y recibe un montón de información amena. La música, además de com-pletar la experiencia de consumo, también nos permite saber quién ha comprado el producto. A día de hoy sabemos que ciudadanos de 53 países han acompañado su Tapa to go! con nuestras playlists. Resulta muy emocionante pensarlo.

¿Cómo están yendo este primer año las ventas y la producción? ¿Qué perspectivas tiene la marca de cara al cierre?A fi nales de 2014 tuvimos que reali-zar una fuerte inversión para adqui-rir la maquinaria y, con solo 5 meses de actividad real, es difícil esperar un cierre positivo. Sin embargo, el incremento de puntos de venta para 2015 y nuestra estructura de costes variables nos ofrece muy buenas perspectivas para este año.

La debilidad del consumo interno está repercutiendo duramente a las cuentas de resultados de mu-chas empresas españolas. ¿Cómo está viviendo Tapas to go! esta difícil coyuntura?Nuestro público principal es el turista y el mercado turístico está creciendo independientemente de la crisis. Esta característica de nuestro

PYMES CORNER

mente Aldeasa) fueron los primeros en ver estas cualidades y ofrecernos la posibilidad de trabajar con ellos. Desde La Hora del Vermut, en el Mercado de San Miguel de Madrid, también han estado apoyándonos desde el principio.

¿Cómo está conectando el produc-to con el consumidor?Creemos que el consumidor ha en-tendido perfectamente el mensaje de Tapas to go!, lo interpretan como una manera diferente de compartir una parte de su viaje a España, a través de las tapas: ahora pueden regalar una experiencia. La persona que recibe el regalo prepara su pro-pia tapa en cualquier parte del mun-do, con productos 100% nacionales,

En la parte trasera de cada tapa se incluye información sobre su origen, sus ingre-dientes, las empresas que los fabrican y se propone una playlist para acompañar el consumo.

Souvenir gastronómico. Los consumidores pueden compartir una parte de su viaje a España regalando la expe-riencia de las tapas.

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so, es una manera de adaptarnos y abrir nuevas oportunidades de mer-cado, pero también de reivindicar el origen de las tapas.

¿Cuáles son las principales forta-lezas de compañías como Tapas to go! frente a las grandes multina-cionales del sector?Aunque pueda parecer paradójico creo que una de nuestras princi-pales fortalezas es ser pequeños. Tapas to go! se manipula a mano, de manera artesanal por una fundación que da empleo a personas discapaci-tadas. Es difícil imaginar a una gran estructura dedicando su tiempo a elaborar un producto así. Nuestra pequeña dimensión ayuda, también, a que todas las personas que entran en contacto con el proyecto empati-cen con él y con sus objetivos.

¿Qué mensaje les daría a las pymes españolas que se planteen lanzarse al mercado?Que dediquen mucho tiempo a tener “La Idea”. Es frecuente ver que empresas que inician su actividad lo hacen sin aportar ningún valor al mercado y que llegan para conver-tirse en una gota en el océano. La experiencia de crear Tapas to go! nos ha demostrado que, cuando la idea es buena, llegan los apoyos, la fi nanciación y muchas puertas se abren con facilidad.

¿En qué focaliza sus esfuerzos Tapas to go! a corto-medio plazo?En crear dos nuevas referencias y, sin duda, en la exportación.

Geolocalización. La música propues-ta permite saber quién compra el producto: hasta ahora consumido-res de 53 países han acompañado su Tapa to go! con las playlist.

público fue otro de los argumentos que nos animó a empezar un nego-cio en un momento tan complejo.

¿Cuáles son los procesos de inno-vación?Permanecemos siempre alerta para desarrollar nuevas combinaciones de alimentos. Estamos en contacto permanente con las novedades del sector alimentario, tanto en produc-tos como en envases, sobre todo en formato pequeño. Acudimos a las principales ferias del sector, por su-puesto, y aprovechamos cada viaje por España para ver nuevas ideas. Por ejemplo, para la nueva tapa de sobrasada, hemos descubierto un pequeño fabricante en Frigilia-na (Málaga) que hace una miel de caña deliciosa. A este proveedor lo conocimos casualmente en la ofi cina de turismo del pueblo. Apoyar a pe-queños proveedores que proyectan productos locales es otra forma de innovar en la oferta. Además, tene-mos en mente desarrollar nuevos formatos de Tapas to go! para dar servicio a otro tipo de mercados.

¿Qué signifi ca innovar?Tapas to go! es un producto innova-dor en sí mismo y conseguir que lo siga siendo pasa por crear nuevas referencias. Queremos que todos los públicos encuentren su tapa favorita entre las nuestras. Además, igual que ya estamos incluyendo música

en nuestras tapas, no descartamos desarrollar todo un universo de ser-vicios añadidos para el turista, cons-truidos alrededor de Tapas to go!

¿Cuáles van a ser los próximos productos?Estamos desarrollando un nuevo formato que se pueda fabricar de una forma mucho más masiva. El mercado asiático se está interesan-do por Tapas to go! y eso nos obliga a pensar y elaborar el producto de manera diferente.

En el mercado exterior, ¿en qué países tiene presencia vuestra marca y cuáles de ellos están teniendo mejor evolución?Actualmente estamos cerrando acuerdos para llevar Tapas to go! a diversos países de 3 continentes distintos, pero no se ha cerrado el proceso.

¿Qué estrategias se siguen para adaptarse a los diferentes merca-dos?Tapas to go! nació como un souvenir gastronómico enfocado al turista que viaja a España, pero no es el único enfoque del producto. Las ta-pas tienen interés en sí mismas, de hecho muchos países se están lle-nando de bares de tapas sin ninguna vinculación con España. Creemos que forma parte de nuestra respon-sabilidad enseñar al mundo que la tapa es una idea de origen español y no permitir que ese capital cultural se diluya en la globalización del tér-mino. Comercializar Tapas to go! en otros países y traducir su mensaje a todos los idiomas que sea preci-

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REDACCIÓN C84

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Fresco y del Mar es una pescadería online que comercializa única y exclu-sivamente pescado y marisco fresco procedente de Costa da Morte y Ría de Muros capturados mediante pesca artesanal. Conscientes de que el creci-miento del e-commerce está costando algo más en la alimentación y en especial en el segmento de pescado y marisco fresco, por sus dificultades añadidas (logística especializada, corto plazo de caducidad, etc.) Fresco y del Mar, pesca artesanal gallega se centra en ofrecer al cliente la frescura que busca cuando se dirige a una web de venta de pescado y marisco. Por eso, la compañía garantiza que los plazos sean cortos entre la captura del producto y su puesta a la venta por un lado, y entre el momento del pedido y la entrega, por otro.

La venta online de pescado fresco¿Se puede vender pescado y marisco fresco onli-ne? Fresco y del Mar, pesca artesanal gallega de-muestra que es posible y comparte las claves de su éxito basado en la diferenciación, generación de confianza en el cliente y aprovechamiento máximo del potencial de la web 2.0.

Joaquín Álvarez, socio cofundador de Fresco y del Mar, en su participación en el Congreso AECOC Universo de Productos del Mar.

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tes dispositivos (ordenador, tablet, smartphone, etc.) con un proceso de compra cómodo que no exija más datos de los que son precisos y sobre todo con un método de pago fi able, fácil y seguro para el cliente.

Asimismo, una web debe tener en cuenta los gustos de sus clientes, sean los que sean, como sucede, por ejemplo, con varias webs japonesas de pescado que ofrecen producto sacrifi cado por la técnica ‘ike jime’, considerada la más humana (es decir, la menos tecnológica) y con la que se consigue una mejor calidad del producto.

Bloggers y redes socialesPara generar confi anza con el clien-te, Fresco y del Mar también colabo-ra con prescriptores. Contacta con bloggers especializados en el mundo gastronómico, periodistas del sector y cocineros que conocen el produc-to, lo han probado, les ha gustado y transmiten su valor a sus lectores o seguidores.

Además, esta pescadería online interactúa directamente con sus clientes para generar confi anza a través del chat de su web que facili-ta la comunicación directa. También utilizan otros medios más

Costa da Morte y Ría de Muros tienen un marchamo de calidad. Además, en Costa da Morte una gran parte de la población se dedica a la pesca artesanal, que es una actividad en peligro por la falta de relevo generacional debido a los es-casos ingresos y la dureza del ofi cio. En este sentido, el objetivo de esta pescadería online es poner en valor productos de gran calidad como el pescado y el marisco de estas zonas, colaborando en su desarrollo social y económico.

Claves de su webDesde Fresco y del Mar tienen claro que su página debe garantizar y dar información de la trazabilidad del producto. Además, tiene que ser atractiva, manejable en diferen-

Además de frescura, otro motivo por el que un cliente se puede dirigir a una tienda online para comprar pescado y marisco es porque busca una calidad superior o productos diferentes respecto a los que puede encontrar en su tienda habitual.

En este sentido, Joaquín Álvarez, socio cofundador de Fresco y del Mar, afi rma que cuando comenza-ron esta aventura empresarial que-rían posicionarse con un producto diferenciado, acorde con los gustos del consumidor y con los valores de Fresco y del Mar. Álvarez cree en la pesca artesanal, sostenible, que en su opinión es “la única mane-ra de que dentro de 100 años se pueda seguir pescando en nuestros mares”.

Pesca artesanal. ”Creemos que la pesca artesanal es la única manera de que se pueda seguir pescando en nues-tros mares en 100 años”.

Calidad y diferenciación. En una pescadería online el cliente busca mayor calidad o productos diferentes a los de su tienda habitual.

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Clave. Para que el desarrollo de una web tenga éxito la clave está en saber qué busca el cliente.

tradicionales como el correo elec-trónico o el teléfono, la newlsetter y las encuestas de satisfacción para informar y recibir feed-back. Igual-mente participan en redes sociales (Facebook, Twitter, Google Plus, Instagram, Yotube, etc.) y cuentan con un blog en el que se publican ar-tículos interesantes para el cliente, que tienen que ver con su negocio y con noticias relativas a aperturas de veda, especies recomendadas según la temporada, información sobre

la sostenibilidad de los recursos pesqueros, la protección del medio marino, etc.

Garantía de trazabilidadLa compañía identifi ca cada uno de sus pescados con la etiqueta de Trazamare, sistema integral para la valorización de peces y mariscos provenientes de la pesca artesanal que comparten varias cofradías. Con este sistema, quedan identifi cados a lo largo de toda la cadena comercial,

favoreciendo su reconocimiento en el mercado y creando valor añadido desde el origen.

Además, cada uno incluye un código bidi que permite que el cliente sepa, a través de su smartphone, una serie de datos como por ejemplo, dónde fue capturado, en qué día fue subastado en Lonja, qué barco lo capturó, con qué técnica de pesca. Lo que se pretende es que el cliente sepa que el producto que se le sumi-nistra se corresponde exactamente con lo que él ha pedido, tanto en procedencia como en arte de pesca y fecha en la que fue adquirido.

Para que una web alcance el éxito debe ofrecer un mensaje diferen-ciado que impacte en el cliente. Un buen ejemplo es la pescadería de Seattle (Estados Unidos), que además de su pescadería física cuenta con venta online. Su web transmite un mensaje que genera confi anza y cercanía con el cliente y que es un claro ejemplo de éxito.

Más allá de la experiencia que ofrecen a los clientes que visitan la pescadería física, su web también es muy innovadora. Por ejemplo, cuentan con cámaras

web orientadas a la pescadería desde las que se ve lo que ocurre allí en todo momento. También se comparten fotografías de clientes besando un pescado y otro tipo de acciones promocionales y se muestran los perfi les de los pes-caderos que trabajan allí, hablan-do de sus afi ciones, gustos, etc. Tal es el éxito de esta pescadería, que incluso se ha convertido en visita turística obligada para los visitantes de Seattle, como de-muestra su galería de imágenes de personajes populares que han pasado por allí.

PIKE PLACE FISH MARKET, UN REFERENTE EN SEATTLE

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NOTICIAS

El especialista europeo en logística de frío STEF ha presentado un resul-tado en progresión positiva en este último semestre. El margen operati-vo ha ascendido al 2,3% de la cifra de negocio frente al 2,0% del primer semestre de 2014. Por su parte, el re-sultado operativo respecto al mismo período ha subido un 20,1%.

STEF se ha beneficiado durante el primer semestre del ligero repunte del consumo alimentario en Europa y de los resultados derivados de la transformación de su dispositivo en Francia tras la integración de Ebrex. Este entorno favorable ha influido en la fuerte dinámica de sus activi-dades en Europa.

STEF Consolida resultados

NOMBRAMIENTOS

NESTLÉ NEUS MARTÍNEZDirectora de Comunicación

Neus Martínez, hasta ahora directo-ra de Comunicación Corporativa, se hace cargo de una nueva dirección de Comunicación que integra las áreas de Comunicación Marketing y Comu-nicación Corporativa, y las Relaciones Institucionales.

Coincidiendo con el nombramiento de José Luis Martínez, hasta ahora director de la Comunicación Marketing de Nestlé, como nuevo responsable del negocio de Culinarios, la compañía ha agrupado la Comunicación Marketing y la Comunicación Corporativa. Así, la nueva dirección de toda la área de Comunicación queda bajo la responsa-bilidad de Neus Martínez, quien estaba a cargo de la Comunicación Corporati-va de la Compañía desde 2003.

LA SIRENA FRANCESC PELLISA Director Comercial y de Compras de La Sirena

La Sirena, cadena de tiendas especia-lizadas en congelados, ha anunciado el nombramiento de Francesc Pellisa como Director Comercial y de Com-pras. Francesc también formará parte del Comité de Dirección y del Comité Comercial de La Sirena.

Francesc Pellisa (Tortosa, 1960) cursó el Programa de Desarrollo Directivo del IESE en 2006. Ha dedicado su carrera profesional a las áreas de compras de distintas empresas de distribución alimentaria, como Super-mercados MES, SPAR, Condis Super-mercats e IFA Española.

CabkaEl palet para expositores más pequeño

CrownNuevas carretillas contrapesadas

La empresa dedicada a la manipula-ción de mercancías Crown lanza dos carretillas contrapesadas nuevas al mercado. Una carretilla de GLP de alto rendimiento propulsada con gas —serie Crown C-5— y una eléctrica —SC 6.000— multifuncional.

Ambas pueden realizar tareas en interiores y exteriores, ofrecen a los operarios una visibilidad panorámica y son especialmente seguras y ro-bustas. La serie C-5 tiene un motor de alto rendimiento con una durabi-lidad de 20.000 horas y proporciona un entorno de trabajo sumamente ergonómico. En segundo lugar la se-rie SC 6.000 destaca por la robustez y resistencia tanto del chasis como de los motores de tracción.

Cabka-IPS presenta su palet Nest M1. La letra M significa «mini», ya que solo mide 400 x 300 milíme-tros, lo que representa la mitad de una medida modular y con ello se convierte en el más pequeño de la empresa. Está diseñado para posi-cionar mercancía en exposición en los puntos de venta, perfecto para establecimientos pequeños y exposi-tores de producto con velocidad de rotación intermedia. Para garantizar su estabilidad, cuenta con unos dis-positivos de sujeción especiales. Un innovador sistema de ajuste —cuya

patente está en trámite— permite adaptar unidades más grandes al palet. Se puede encajar, gracias a sus pies cónicos, ahorrando espa-cio, ahorrando espacio cuando está almacenado y reduciendo volumen durante el transporte.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

de nuestros negocios”. ¡Menudo lío! ¿Cómo le doy la vuelta a la historie-ta para que encaje? Allá voy...

Verán, “la calamarada” es una cena cuyo “epicentro” es un guiso de cala-mar, que ofrecemos a nuestros ami-gos en Sitges antes de que empiecen a desfi lar de vuelta al trabajo. Tiene un “núcleo duro”, los “fi jos” desde hace ya muchos años, y una serie de “invitados estrella” que no son ni más ni menos que aquellos otros amigos que por cualquier circunstancia se encuentren de paso por la zona.

El menú tiene pocas variaciones: embutidos traídos de la comarca de Osona, anchoas y ventresca de bo-nito de Ortiz y cualquier innovación que se les ocurra a las damas del núcleo duro, todo ello acompañado del consabido pan con tomate, como entrantes. El guiso de calamar pre-parado por nuestra amiga Betina y, para terminar, algún postre ligero como sorbetes... Siempre regado con vino blanco, obligatoriamente catalán, que se encarga de traer nuestro experto amigo Jorge.

La calamarada

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Durante el mes de agosto he estado con la escopeta cargada en busca de algo que poder contarles a la vuelta del verano. La idea no llegaba pero al fi n, el penúltimo sábado de agos-to, como todos los años celebramos “la calamarada” en casa y, de ahí, saqué material para contarles el chascarrillo mensual. Ya tranquilo, disfruté de la última semana de va-caciones sabedor de que no debía entregar el artículo hasta mediados de septiembre. Lo difícil es decidir de qué vas a hablar, así que lo más complicado ya estaba hecho. Cuál fue mi sorpresa el primer día de septiembre cuando me llega la no-ticia de que el tema a tratar en esta ocasión era “la internacionalización

Infl uencia internacional. Nuestros invitados “estrella” compraban los frescos en el mer-cado y todo lo demás en una conocida gran cadena por “click & collect”, hábito que adquirieron en Ingla-terra.

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experiencia de vivir en un “bateau” en el Sena en París (¿a quién no le hubiera encantado iniciar así su vida de casados? ¿puede haber algo más romántico?), el viaje en caravana que habían hecho de Seattle a San Diego, la experiencia de un hermano alumno del Basque Culinary Center... Pero el punto álgido llegó cuando, ya con el café, nos contaron como hacían la compra en Madrid. ¡Aten-ción! Los productos frescos siempre en el mercado de Chamartín los fines de semana (¡les alabo el gus-to!). Todo lo demás, en una conocida gran cadena por “click & collect”. Es un hábito que adquirieron cuando vivían en Inglaterra. ¡Conmoción! “Pero eso, ¿cómo se hace? Muy sencillo, ¿tenéis un iPad? Sí, ahora lo traigo”. En un momento la mesa estaba perfectamente desordenada, todos alrededor de Andoni que se había descargado la “aplicación” y estaba haciendo una demostración práctica. “Déjame a mí, a ver ¿cómo se hace?,...ay no veo desde aquí... ¿Tenéis un iPhone? —¿quién no?—”.

¡Todo el mundo armado con su aparatito y ensayando! Tres de nosotros, ya han hecho su primera compra con el iPad.

Internacionalización de los shoppersY... ¿por qué les cuento yo todo esto que no tiene nada de nuevo? ¿No tocaba hoy hablar de inter-nacionalización de nuestros ne-gocios? Pero, ¿no les parece que seguir atentamente la progresiva internacionalización de nuestros “shoppers” es imprescindible para asegurar el futuro de nuestros ne-gocios?

Ni la soja, ni el gengibre, ni el wasabi son ningún descubrimiento de ayer por la tarde. Claro que no. Pero les aseguro que hace cinco años uste-des podían buscar hasta debajo de las camas en nuestra casa, con la tranquilidad de que no los iban a encontrar. Hoy, misteriosamente, se usan prácticamente a diario... ¡en casa! No en los restaurantes “japo” a los que tanto nos gusta ir y que conocimos originariamente en viajes al extranjero.

Como pueden apreciar hay tres “ventanas” para la sorpresa: el vino que selecciona Jorge, la novedad entre los entrantes —este año atún macerado en soja con mayonesa de… y wasabi—, y, lo más importante: los “invitados estrella” del año.

Entre este último grupo de comen-sales invitados, este año contamos con los hijos de unos amigos de Bilbao que están iniciando la década de los treinta. Se casaron hace tres años y tienen un maravilloso bebé de 9 meses. Llegaron los últimos porque nos traían al niño para que lo conociéramos y no aterrizaron hasta que se durmió para que no diera la lata en casa. Se pueden ima-ginar el perfil de la pareja: carreras, másters, trilingües, cinco años de experiencia profesional en el extran-jero en sectores tan atractivos como tecnología de la defensa él, y finan-ciero ella y, para colmo él, Andoni, ¡es un gran cocinero y experto en hacer la compra! Ya teníamos tema, con lo comilones que somos todos los del “núcleo duro”...

Efectivamente, Andoni, en tres días que llevaban por allí (esto me lo recalcó después mi mujer), ya había localizado la mejor panadería del pueblo, los mejores puestos (para-das) de fruta, verdura, pescado y carne del mercado. En cinco minutos tenía cautivadas a todas las damas de la cena pero, cuando probamos el blanco de Costers del Segre que trajo, se metió en el bolsillo a los va-rones, incluido Jorge que para estas cosas no es susceptible.

“Click & collect” para hacer la compraLos fijos nos conocemos de toda la vida y, obviamente, dado que Betina nunca falla con el guiso, el punto clave para el éxito de la cena son los invitados estrella. Así que le dimos cancha al joven matrimo-nio. Nos encantó su relato sobre la

Consejo. A la hora de estudiar a nues-tros “shoppers” y sus motivaciones, les recomiendo prestar especial atención a las in-fluencias internacio-nales que puedan condicionar su ma-nera de proceder.

Ni tampoco es portada de los diarios de esta mañana que determinadas cadenas nos facilitan el hacer la compra a través de su servicio “click & collect”. Claro que no. Pero, en mi círculo de amigos que veranean en Sitges, el número de hogares usua-rios de este servicio ha pasado de uno a cuatro en los últimos quince días gracias a que María y Andoni se familiarizaron con él cuando vivían en Inglaterra.

En definitiva, y en la seguridad de que ustedes encontrarán ejemplos mucho más actuales y próximos a su negocio, creo que no es mal consejo el recomendar a la hora de estudiar a nuestros “shoppers” y sus motivaciones, prestar especial atención a las influencias interna-cionales que puedan condicionar su manera de proceder.

Conchita, mi mujer, me reprochó que mostré menos interés que otros de mis amigos en el funcionamiento de la famosa aplicación... y yo pensé: si bajo la guardia y aprendo, acabo teniendo que hacer la compra...Yo soy más de la internacionalización vía atún macerado.

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

tir de sus conclusiones y de su lista-do de retos logísticos a futuro, me van a permitir que intente compartir con ustedes alguna inquietud y algu-na reflexión personal sobre el tema que me despertó dicho artículo.

Este negocio del retail tiene una parte que se pone en escena y que el cliente puede ver, sentir y tocar: la tienda, sus instalaciones, su mobilia-rio, el producto, el surtido, el precio, la actividad promocional, las ayudas a la navegación, el servicio, la ama-bilidad y la energía vendedora. Pero tiene otra parte que no se ve, sin la cual sería imposible mostrar la parte que se ve, que a mí me gusta citar como el ‘sistema nervioso’ de la compañía: los sistemas de informa-ción para la gestión y la logística.

Pues bien, es posible que me equi-voque y que sean pocos los nuevos pálpitos necesarios para afrontar el futuro inmediato en los sistemas nerviosos. Pero mi racional me lleva a pensar que, como estamos asis-tiendo a una verdadera revolución en los modelos de comportamiento del shopper, la primera consecuen-cia es la necesaria renovación y readecuación de cierto calado por parte de los operadores para trans-formar los formatos de tienda y la puesta en escena del arte de la venta. Y si queremos transformar y readecuar esta parte, que es la que se ve, mucho me temo que antes tendremos que pensar en cómo trasformar la otra parte, la que no se ve para que lo primero sea posi-ble. Por lo que mucho me temo que, como no podía ser de otra manera, a los expertos logísticos les están esperando nuevos retos e intensas emociones para dar grandes res-puestas al cambio de era.

La logística y los sudokus

Pues miren por dónde que aun a riesgo de meterme en un jardín y romper alguna planta, hoy quiero comentarles algo sobre un área de gestión estratégica y fundamental en nuestra industria de la que no acostumbro a opinar mucho: la lo-gística. Si no acostumbro a opinar mucho es porque soy consciente de mi poca autoridad en el tema, porque tengo un enorme respeto por este apartado del “arte” y por-que además he tenido la suerte de trabajar codo con codo con algunos de los mejores especialistas de este país, por lo que sobre logística me he dedicado más a escuchar y leer que a hablar y escribir, y, por supuesto, mucho más a atender y aprender que a explicar y enseñar.

Hace un par de números en esta misma publicación, leí con atención un estupendo resumen de Albert Anglarill sobre el estudio Benchmar-king Supply Chain de AECOC. A par-

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Retos. A los expertos logísticos les esperan retos para dar grandes respuestas al cam-bio de era.

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productos que entran y salen, mo-nográficos de las categorías más insólitas, desarrollo espectacular de los frescos, ofertas de un día, de dos, de tres, de “hasta que se acaben las unidades”…

Hace unos meses vi en un Aldi de Manchester esta oferta: “Cientos de nuevas ideas desde las Islas Británicas”, con un espectacular despliegue de productos del país, y en un Lidl de la misma ciudad, una exposición monográfica de pro-ductos de jardinería que aquí solo veríamos en algún buen especia-lista. Sin salir de nuestro mercado, hace unas semanas Lidl nos alegró el ojillo con una oferta de lencería juguetona y Aldi nos ofreció una buena colección de sandalias toni-ficadoras.

Seguro que este esfuerzo renova-dor tiene algo que ver en que com-pañías como Tesco o Sainsbury’s, con sus 40 o 50.000 referencias, hayan vendido el año pasado unas 11.500 libras por metro cuadrado como media, mientras que Aldi o Lidl, con sus 1.500 referencias y todo este nuevo juego de idas y venidas, se les vayan acercando peligrosamente, ya por encima de las 8.000 libras. Si hacemos los números en ventas por empleado, ni les cuento…

improvisación y la alegría tenderina. En este caso, ‘el sistema nervioso’ está dirigiendo las operaciones y el alma de la enseña. Todo un paraíso para el responsable del almacena-je, los stocks, la manipulación y el transporte del producto, enarbo-lando todo el santo día la goma de borrar costes para trasladar las me-joras al precio.

Con esta base como ADN original del formato, me está resultando admirable comprobar cómo los líderes de la fórmula han enten-dido la necesidad de renovación, se ponen a reinterpretar parte del ADN a petición del cliente y no solamente le quitan la goma de borrar al logístico, sino que se ponen a medir su capacidad y tem-planza intentando volverle loco a base de incorporar gamas locales,

Probablemente, y en mi modesta opinión, cambios y respuestas que complementen los que aparecen como “10 retos logísticos para el futuro” en las conclusiones del es-tudio de AECOC, con algún reto de mayor calado y alcance y que va a necesitar algo más de ambición e imaginación que la que se apunta en la “visión end to end de la cadena de suministro”.

O mucho me equivoco o en esa re-invención de la parte que se ve, las fórmulas o formatos de venta que mejor están sabiendo evolucionar en clave de futuro son: los discou-nters, las tiendas de conveniencia y la venta on line. Si les parece hacemos un pequeño examen de cada uno con la logística como re-ferencia.

Renovación del discountHace ya muchos años le escuché a un colega italiano decir que el dis-count era, ante todo y por encima de todo, un ejercicio de excelencia logística. Un solo formato de tiendas gemelas, 1.500 referencias, pocos frescos (el que quiera carne, salchi-chas; y el que quiera pescado, meji-llones en escabeche), manual ope-rativo en plan homenaje a lo simple, formatos y frecuencia de entregas conectados a la venta, manipulacio-nes las justas y poco terreno para la

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Lo que no se ve. Los sistemas de información para la gestión y la logística son como el sistema nervioso de la tienda.

Nuevo discount. Es admirable cómo los líderes se han renovado con fres-cos, gamas locales, promociones y cate-gorías insólitas.

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concierto, tras la avalancha de la salida de oficinistas o de la hora del recreo en el colegio de al lado”.

Pasé un buen rato en un 7-Eleven situado junto a la Shinagawa Station y, a pesar del tiempo transcurrido, aún recuerdo el espectáculo. Cien-tos y cientos de clientes derechitos y rápidos a por su necesidad, su emergencia, su antojo o a cualquie-ra de los múltiples servicios que ofrecía el local: cajero, buzón de correos, venta de entradas, fax, fo-tocopiadora... Y como les digo, daba la impresión de que escondido deba-jo de cada mueble había un japonés que inmediatamente reponía el lápiz de labios que se había llevado una clienta.

Pues a lo que vamos, para poner en escena algo así, yo creo que hace falta algo diferente de lo que yo conozco en la parte que no se ve y mucho me temo que para llegar a este nivelazo habrá que pagar una importante factura y que seguramente solo en la sede de 7-Eleven habrá centenares de profesionales de la logística fundi-dos en el cuarto con los sudokus y el lápiz.

men de aquel viaje: “En las calles de Tokio hay dos tiendas de conve-niencia en cada manzana. Enseñas como 7-Eleven, Family Mark o C&S forman parte del paisaje urbano como las tabernas en el Casco Viejo de Bilbao. Sus rótulos están ilumi-nados todas las horas del día, todos los días del año. En sus apenas 100 m2 de superficie, uno puede encontrar todo tipo de soluciones de emergencia o propuestas, per-fectamente definidas en función de los clientes y la franja horaria del día. Desde una bandeja milimétrica-mente diseñada para presentar un menú de tres platos hasta unos cal-zoncillos. Desde una espectacular cesta de frutas hasta un champán francés bien fresquito. Miles de re-ferencias perfectamente acopladas en el mínimo espacio, con orden y concierto total y con una sorpren-dente maquinaria de reposición, dispuesta a devolver el orden y el

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Parecería que en este caso, el es-fuerzo está mereciendo la pena, aunque al Director de Logística lo hayan tenido que encerrar en un cuarto con un cuaderno con más de 2.000 sudokus y el lápiz con la goma de borrar.

La precisión de la convenienciaEl segundo formato, a mi parecer con buen futuro, que necesita un sistema nervioso absolutamente preciso y rápido es el de las tiendas de conveniencia, para lo que les recomiendo mirar a Japón. Hace unos años participé en un seminario sobre distribución en aquel sor-prendente país y les confieso que el desarrollo de estas tiendas en aquel mercado fue para mí uno de los aprendizajes más sorprendentes.

Si me permiten, copio textualmente un párrafo que escribí en el resu-

Referente. Las tiendas de con-veniencia de Japón son un buen modelo de futuro, con un ‘sistema nervioso’ preciso y rápido.

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o después de recoger a los hijos en la escuela. Me llegan noticias de que está sembrando el sur de Londres con este tipo de locales.

Les digo yo que, en cuatro días, cada uno tendremos asignado un dron que nos vigile todo el día y que esté directamente conectado a nuestro frigorífi co. El aparato cono-cerá perfectamente nuestro perfi l de consumo y nuestras existencias, de manera que sin necesidad de tocar nada, puedas ir conduciendo por una autopista cuando te suene el aparato y una voz te diga que abras el maletero. Se te plantará el dron en la vertical y allí mismo te dejará caer el pedido, sin ni siquiera la necesidad de frenar.

Solo de pensarlo, me dan ganas de irme al cuarto con los sudokus.

© Jesús Pérez Canal

Y aquí sí que la logística tiene que mirar hacia adelante, porque lo del end to end, la supply chain y el fo-recast colaborativo dejan paso a un nuevo y apasionante reto: dónde y cómo entregar.

A muchos de nuestros clientes les hemos aburrido con la experiencia en tienda para la compra despensa, mientras que paralelamente han descubierto las ventajas tecno-lógicas y la comodidad de pedir a cualquier hora desde cualquier lugar. Pero resulta que el cliente no quiere esperar en casa a que le entreguen el pedido, ni tener que pagar nada por ello, ni tener que ir a un punto de recogida que le pilla a desmano.

Pues o mucho me equivoco o este es uno de los asuntos del momento y quien se adelante en buscar so-luciones de satisfacción total a un coste asumible, eso que llevará por delante. Por lo que a mí me llega, uno de los operadores más activos ensayando fórmulas en este terreno es ASDA en U.K. que utiliza el gan-cho de su precio imbatible en carbu-rantes para hacer puntos de entrega en sus gasolineras con taquillas incluso a tres temperaturas donde el cliente recoge su pedido. Su último ensayo es abrir “tiendas” sin mer-cancía, simplemente como puntos de recogida en el trayecto por el que pasa el cliente al volver del trabajo

Facilitando la recogida en el e-commercePor último, la venta on line. Miren por dónde que yo también creía que esto de comprar por la red podía servir para los libros o los zapatos, pero difícilmen-te para el besugo o el tempranillo, pero hay que rendirse a la evidencia. Los indicadores crecen como la espuma y un día de estos se acelerarán y a más de uno se le gripará el sistema nervio-so y las pastillas de freno.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Seguramente es porque he tenido la fortuna de poder compartir más tiempo del habitual con mis hijos adolescentes en las últimas sema-nas. O quizá es simplemente porque cada mañana al mirarme al espejo percibo el avance indiscutible de una evidencia. No sé. El caso es que cada vez soy más consciente de que hay una brecha. Muchas, de hecho. Pero lo que no tengo tan claro es que ni yo, ni ellos, ni muchos otros que haya ayudado a crearlas sea-mos conscientes de las consecuen-cias que pueden tener.

Intentaré empezar a explicarme planteando un único ejercicio hipo-tético (que quizá tendría un valor

La brecha

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comercial como estudio, ahora que reparo en ello). Les propongo algo muy simple: que vayan a una tienda y se pregunten por la funcionalidad y usos posibles de todos y cada uno de los productos que aparecerán ante ustedes. Que se pregunten qué ocurriría si por algún motivo no existiesen. Y, si tienen la oportuni-dad, que se lo pregunten a otros.

Les propongo, por ejemplo, que pregunten a su hijo adolescente si sabría cómo consumir un espárrago triguero. O a su madre si es capaz de entrever la diferencia que hay entre una colada realizada con una lava-dora de 1.000 o de 1.200 r.p.m. Y, ya puestos, si sabe lo que es una r.p.m. Pregúntense si pueden anticipar las variaciones entre el sabor de un brick de gazpacho y otro de gazpa-cho “tradicional”. O, si llegan a distin-guir las letras de la etiqueta, vean si pueden adivinar lo que es un sulfito y las bondades de su existencia. Se me ocurren tantas preguntas que quizá por eso no me pregunte nada cuando estoy en la tienda. Y eso explicaría también por qué mis tickets de com-pra de dos semanas diferentes se parecen como dos gotas de agua.

Hay una brecha. O muchas.

Hay una brecha entre lo que nos di-cen y lo que nosotros entendemos. Entre lo que creemos necesitar y lo que necesitamos. Entre nuestra expectativa, si la tenemos, y lo que obtenemos. Entre su capacidad de proponer y nuestra capacidad de interiorizar y poner en valor.

Una brecha que muchos piensan que hay que saltar. Otros, que hay que eliminar simplificando la oferta (si en la jaula hay un mandril, ¡pues le damos un plátano!). Y hay unos pocos, afortunadamente cada vez más, que piensan que hay que hacer las cosas de otra manera. Escuchando más que hablando. Entendiendo más que convencien-do. Explicando más que “vendien-do”. Ejercitando hasta el límite los músculos de la honestidad y de la transparencia.

Mientras la brecha siga ahí, como les avanzaba, hay consecuencias. Por aquello de no complicarles la existencia con razonamientos exten-sos y profundos, ahí va una trans-cripción libre de una conversación reciente de mis dos hijos que llamó mi atención:

• Mi hijo: “Ayer estuve cenando con mis amigos en el centro comer-cial. En aquel sitio de hamburgue-sas que vimos ayer paseando. La verdad es que lo que pedí estaba muy bueno”.

• Mi hija: “¿Es barato?”.

Ninguna otra pregunta. Ningún otro interés. ¿Tiene algo que ver con lo que yo les decía antes? Yo, sincera-mente, creo que sí. Y no me gusta. Y me encantaría pensar que es fácil “darle la vuelta” a lo que entre todos hemos creado. Que es fácil rellenar la brecha.

¡Ojalá!

Hay una brecha. O muchas. Hay una brecha entre lo que nos dicen y lo que entendemos. Entre lo que creemos necesitar y lo que necesitamos.

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