Muchas compaas inician implementaciones de software de gestin (ERPs) creyendo que sus problemas en sus Procesosde Negocios se solucionarn. Pero descubren un ao despus que han trasladado muchos de tales problemas histricos ensus inventarios, cadena de suministro y produccin a la nueva aplicacin. Lo que es peor, descubren que estos problemaspermanecern, por lo menos, 5 aos ms, ya que perdieron la oportunidad de cuestionarse, en el momento oportuno, loque siempre hicieron, antes de migrar lo que no cuestionaron a la nueva aplicacin. Cul es el enfoque queconsideramos saludable?

Conocer los Procesos Mejorarlos Implementarlos Controlarlos para luego repetir la Mejora, Implementacin y elControl en forma iteractiva. Esto es lo que llamamos Gestin de Procesos de Negocio Business Process Management(BPM).Las compaas, en la actualidad, tienen estructuras que trabajan como silos con responsabilidades bien definidas pero pocointegradas, generando falencias comunicacionales entre ellas.

A su vez, IT enfrenta un pasado de desagregacin de necesidades en distintas aplicaciones que satisfacen a cada una delas reas organizacionales y, al mismo tiempo, un deseo de simplificacin de esta arquitectura, pero con restriccionespresupuestarias.Veamos una tpica arquitectura de una empresa manufacturera mediana o grande:

Un alto porcentaje de empresas compran un ERP (Enterprise Resource Planning)para las reas de Administracin, Finanzas y Gestin de Inventarios, inicialmente, para luego agregar los mdulos de Manufactura, Logstica y Distribucin.Son menos las empresas que compran adicionalmente los mdulos de RRHH, Automatizacin de la fuerza de ventas y laGestin de Cliente. Con esto, quiero decir que, an teniendo un enfoque basado en responsabilidades de cada unidadfuncional, se genera desagregacin de necesidades en distintas aplicaciones, con lo cual la sola implementacin de unERP no es la solucin a todos los problemas.

Primero diferenciaremos los conceptos Procesos vs Procedimientos, para luego abordar otro enfoque que es el de Gestinde Procesos (BPM siglas de Business Process Management), el cual expone las debilidades del anterior enfoquebasado slo en responsabilidades.

Procesos vs Procedimientos

Un Proceso es una serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado final, que debe ser identificable, discreto,contable y, sobre todo, esencial para la compaa que lo ejecuta. Tpicamente, estas acciones pueden ser, a su vez,Subprocesos con otros resultados que hacen al resultado final. Otras de las caractersticas de un Proceso son:

No contiene detalles de ejecucin.

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Requiere niveles bajos de actualizacin.Su formato tpico, es un diagrama de flujos con actividades y responsables.

Por otra parte, un Procedimiento contiene una serie de acciones con un cierto orden, y un nivel de detalle lo suficientementeclaro para que pueda ser ejecutado por ejecutores no especialistas. Tpicamente, no hay un nivel de detalle mayor luegodel Procedimiento.Otras caractersticas de un Procedimiento son:

Su elaboracin requiere de un nivel de conocimiento muy intrnseco a la tecnologa usada, usualmente elaborado por unespecialista.Requiere niveles altos de actualizacin.Su formato tpico es un Documento del tipo Paso a Paso con la lista de acciones a ejecutar en un cierto orden.

En estos tiempos de bsquedas de oportunidades y eficiencias, la Gestin de los Procesos de Negocio es un rea muy frtilpara obtener un excelente rendimiento en trminos de ahorros operativos.

Qu es BPM (Business Process Management)?

Es una disciplina de modelado, automatizacin, gestin y optimizacin de Procesos de Negocio a travs de su Ciclo de Vidacon el objetivo de aumentar la rentabilidad de la compaa que los ejecuta. Estos procesos cruzan departamentos, unidadesde negocio y organizaciones involucrando distintas aplicaciones, recursos humanos y culturas.

Ahora, retomemos el grfico de la Estructura organizacional pero con Procesos de Negocio tpicamente no automatizados ocubiertos por las aplicaciones:

Por ejemplo, un proceso de Cambio de Precios es un proceso que afecta a varias reas de la compaa. Puede estar dadopor cambios en la cadena de compras, por el rea de Marketing interna, por la dinmica de la demanda, etc. Cules sonlas reas impactadas? Veamos:

Gestin de Inventarios, ya que cambia la valuacin de los activos.Administracin, por los cambios contables, seguros, etc.Produccin, porque el cambio de precios pudo haber sido una consecuencia del incremento de las materias primas.Logstica y Distribucin, porque la mercadera transportada podra estar en funcin del costo transportado y, al cambiar, elcosto de transporte se increment y puede implicar cambios en las rutas.Ventas, porque la lista de precios se vio afectada.Reclamos, porque puede aplicarse devoluciones a productos, que fueron entregados a un precio y, ahora, debe devolverseal cliente un producto con un precio ms alto.

Como conclusin y, paradjicamente, este proceso de Cambio de Precios, no tiene una aplicacin que cubra el 100% sino

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en partes fragmentadas, representado un riesgo alto de una implementacin PARCIAL del aumento de precios, y no TOTAL,y ms si asumimos que la compaa podra tener muchas sucursales.

Beneficios de este enfoque basado en BPMMetodologa comn de relevamiento, diseo, desarrollo, implementacin, monitoreo y mejora de Procesos de Negociosegn las Mejores Prcticas.Foco en los Procesos de mayor impacto en el Negocio.Comparabilidad de Procesos de distinta naturaleza.Previsibilidad en la ejecucin de los Procesos, dado que emplea tecnologa de simulacin con escenarios What if(Qu pasa si?)Consolidacin va Repositorio nico de Procesos y relaciones entre los mismos.Seguridad ante la Fuga de Informacin por la rotacin de RRHH que ejecutan los Procesos.Visibilidad va un Tablero de Control con mtricas en tiempo real e histricas.Agilidad, dado que las Reglas de Negocio estn parametrizables y no codificadas.Tangibilidad en la implementacin de las mejoras.

Conclusiones sobre BPM Conozca sus Procesos de Negocio primero. Luego mejrelos y, finalmente, automatcelos (Suites de BPM, ERPs, SCM,SFA, etc).Identifique los riesgos que su compaa asume en la ejecucin de sus Procesos.Nombre dueos para los procesos cross para que haya responsables end-to-end.Recuerde que los procesos donde ms se pueden encontrar oportunidades son aquellos que atraviesan las estructurasorganizacionales.Gestione y no minimice el cambio que implica al transicin entre lo anterior y lo nuevo.Implemente la cultura de Mejora Continua en cada uno de los nuevos procesos, con premios por defectos encontrados.Evidencie los controles en la ejecucin de sus procesos ante requerimientos como los de SOX, HIPAA y el BCRA.

Por Lic. Enrique Parborell - Socio de E-STRATEGA Consultora en Procesos de Negocio y TI www.e-stratega.com

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