Buena practicas en gestión de RR.HH

7/28/2019 Buena practicas en gestin de RR.HH

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Buenas Prcticas en Gestin de Recursos Humanos

Medardo Vargas Zrate.1

Resumen

El artculo socializa algunos hallazgos significativos de la investigacin sobre

caracterizacin de las unidades de recursos humanos adelantada por el grupo

de ciencias administrativas, en particular los atinentes a las prcticas que handemostrado generan los mejores resultados, en trminos de su aporte a la

implementacin de la estrategia empresarial y del logro de ventajas

competitivas fundadas en el compromiso del talento humano.

Se presentan buenas prcticas utilizadas por empresas en procesos

tradicionales de gerencia de RRHH como: reclutamiento, seleccin de

personal, contratacin, desarrollo humano, compensaciones y evaluacin deldesempeo. Igualmente, se resaltan prcticas consideradas estratgicas

relacionadas con gestin por competencias, planes de carrera, retribucin por

rendimiento y gestin del conocimiento.

Finalmente se analizan las relaciones de coherencia existentes entre la

estrategia empresarial y las prcticas de RRHH, en funcin de proveer

productividad y competitividad a las organizaciones, teniendo en cuenta lasdiferencias al respecto entre las grandes empresas y las PYMES.

1 Docente Universidad Santo Toms, Facultad Administracin de Empresas Tunja.Administrador de Empresas, Especialista en Gestin de Calidad. [email protected] de investigacin en curso: Caracterizacin del desarrollo y evolucin de lasunidades de recursos humanos en la gran empresa de Boyac. Grupo de Investigacin enCiencias Administrativas. Artculo de reflexin.
mailto:[email protected]:[email protected]


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Palabras c lave

Estrategia, proceso, prctica, gerencia, competitividad.

Abstract

Article socialize some significant findings of the research on characterization of

human resource units promoted by the group of administrative sciences, in

particular those pertaining to the practices that have proven to generate the

best results in terms of their contribution to the implementation of business

strategy and achieving competitive advantages based on the commitment of

human talent.

We present good practices by companies in traditional processes such as HR

management: recruitment, selection, contracts, human development,

compensation and performance evaluation. Also highlights related practices

considered strategic like competence management, career planning, pay for

performance and knowledge management.

Finally we analyze the coherence relations between business strategy and HR

practices in function of providing productivity and competitiveness of

organizations, taking into account the differences in this respect between large

companies and SMEs.

Key Word

Strategy, processes, practices, management, competitiveness.

Introduccin

Con el concepto de prcticas se asocian aquellas secuencias de actividades,

o mtodos, que se han validado por las empresas, para dar respuesta a sus

problemas o necesidades de gestin y que se implementan generalmente de

manera documentada, mediante tareas formalmente definidas o como parte de


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procesos generadores de valor. () Las soluciones adoptadas por las

empresas como estndares de funcionamiento (Fernndez, 2006, p. 226).

Si se entiende un proceso como la sucesin de actividades que recibe

insumos para transformarlos en productos para un cliente y que un

procedimiento es la forma como se realizan las actividades de un proceso, se

puede afirmar que las prcticas son componentes especficos de un proceso, o

de un conjunto de procedimientos que interactan para un fin comn.

Para Gubman (2000) las prcticas de recursos humanos se pueden identificar

en los procesos de: seleccin de personal, organizacin, aprendizaje,desempeo y recompensas.. Esta clasificacin se ha tomado como punto de

partida para la presente investigacin

Para abordar este documento, adems de los enfoques tericos sobre

prcticas ya mencionados, se utilizar el modelo de direccionamiento de

procesos, focalizado a las prcticas exitosas que normalmente orienta el rea

de Recursos Humanos en cada uno de ellos:

Ingreso de personal (reclutamiento, seleccin, contratacin);

Desarrollo Humano (formacin por competencias, planes de carrera,

cultura organizacional);

Compensaciones (salarios, incentivos, bienestar);

Gestin del Desempeo (planeacin y evaluacin)

Cuadro de Mando Integral (Cadena de valor)

El tema de Gestin por Competencias, por tratarse de una disciplina

transversal, que provee de informacin y se retroalimenta con todos los

procesos anteriores, generando para ellos una visin moderna y eficaz, ser

presentado a medida que se desarrolle cada una de las prcticas ligado al

modelo de gestin del conocimiento .


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Ingreso de Personal

Para iniciar con este tpico que se debe fundar en la informacin del cargo

brindada por su descripcin detallada, resulta interesante la clasificacin

referida al tema de gestin humana, dada por Delery y Doty (1996) quienes

identificaron 7 prcticas que han sido consideradas estratgicas en Recursos

Humanos, estas incluyen: oportunidad interna de carrera, capacitacin,

evaluacin por resultados, participacin en las utilidades, seguridad en el

empleo, mecanismos de participacin y descripcin de cargos. Resulta

sorprendente observar que se incluya la tradicional descripcin de cargos comouna de las prcticas estratgicas; lo que aparece comprensible al entender que

delinear en detalle los cargos bajo un enfoque contemporneo de

competencias y mantener esta informacin actualizada se constituye en un

elemento bsico para la gestin del conocimiento, que ha de tener

consecuencias evidentes en el logro de ventajas competitivas.

Para analizar esta funcin se ha clasificado en las prcticas correspondientes asus tres procedimientos ms comnmente utilizados: reclutamiento, seleccin y

contratacin.

Reclutamiento.

Obtener hojas de vida pertinentes, con base en la cartera personalizada de

competencias, es decir que cumplan precisamente con los requisitosestablecidos por los perfiles solicitados, de acuerdo a las necesidades definidas

por los jefes de rea, es el principal propsito de la funcin reclutamiento. La

accin debe realizarse de manera oportuna, en ciclos rpidos; pero dada la

trascendencia estratgica de esta aparentemente trivial tarea se debe actuar

con prudencia para no sacrificar la calidad en el logro del fin ya enunciado.


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Previamente al proceso de seleccin propiamente dicho las empresas mejor

organizadas acuden a la prctica de anticiparse a determinar las necesidades

de personal que tendrn las diferentes reas, efectuando una planificacin

detallada de mediano y largo plazo, que se puede soportar en informacin

valiosa como:

Indicadores de rotacin de personal preferiblemente clasificados por

tipos de ocupaciones.

Proyectos que la empresa tiene para los prximos aos.

Planes de carrera por cargos y por personas.

Encuestas a los jefes de rea.

Estudios del mercado de trabajo

Una de las prcticas, frecuentemente utilizada por las mejores empresas, paramedir la eficacia del reclutamiento, consiste en evaluar la calidad de los

candidatos que llegan al proceso de seleccin para ser entrevistados o

examinados. En esta forma, la seccin de seleccin, cliente interna de la de

reclutamiento, estar midiendo y dando retroalimentacin supremamente til a

los encargados de esta ltima funcin. Con base en lo anterior se propicia

mejora continua (kaizen), basada en ajustes y acciones correctivas o

preventivas.

Otra prctica efectiva realizada por empresas proactivas, consiste en construir

y mantener actualizado un banco de candidatos, con base en preseleccin de

hojas de vida, de manera que se encuentran listas para el momento en que se

presenta la necesidad. Esto sin duda contribuye a disminuir los ciclos de

tiempo, desde el momento de la solicitud del jefe interesado hasta el de la


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eleccin del mejor prospecto, lo cual se constituye en un ndice de la eficiencia

del proceso.

Seleccin

Desde el punto de vista de la consecucin de ventajas competitivas

fundamentadas en el talento de los empleados, el proceso de seleccin de

personal es una de los ejes centrales de cualquier organizacin de categora

mundial. Su propsito es conseguir trabajadores idneos para los cargos

vacantes.

o Una prctica que resulta eficaz es la propuesta por Blanchard (2006)

segn la cual se deben dedicar muchas horas a la entrevista del jefe con

el candidato, a fin de conocer al mximo posible los atributos y el perfil

real, para contrastarlo con las competencias mnimas de ingreso

exigidas por el cargo. Igualmente enfatiza este gur de temas

gerenciales en su obra El Secreto, en cuanto a la necesidad (la

mayora de las veces olvidada por los entrevistadores) de informar conel mximo de detalles sobre las caractersticas del cargo al que aspira,

sus funciones, los procesos en que interviene, los que debe liderar, el

listado de competencias que debe tener, las que va a aprender en el

destino, las condiciones laborales, salariales, compensaciones de todo

tipo, los problemas que va a afrontar, el plan de carrera del puesto de

trabajo, las amenazas, oportunidades; es decir dar una visin objetiva de

lo que va a enfrentar. Esto resulta de gran importancia ya que elcandidato tambin debe tomar una decisin sobre bases slidas, puesto

que se trata de su proyecto de vida. En ocasiones el no hacer lo anterior

tiene como consecuencia que el aspirante se retire al corto tiempo de la

empresa, con grandes perjuicios para las partes. Se debe entender que

esta prctica es altamente retributiva para el rea de Recursos

Humanos, al estar inmersa en el Cuadro de Mando Integral de una

organizacin que logra mediante indicadores de gestin (hechos


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medibles) demostrar la trascendencia de la funcin de bsqueda del

talento, para cumplir con la estrategia empresarial, cuando se encuentra

fundamentada en innovacin y diferenciacin, generadoras de

satisfaccin para el cliente, el empleado y el accionista.

o Cuando se trata de seleccionar profesionales, o cargos que deben dirigir

personas, o proyectos, en los que se exigen competencias transversales

como toma de decisiones, solucin de problemas, trabajo en equipo,

comunicacin, solucin de conflictos, negociacin, habilidades de

liderazgo, algunas organizaciones como prctica aplican con xito

herramientas grupales, normalmente enfocadas a evaluar laparticipacin de cada candidato en el estudio de casos especficos en

que deben elegir una alternativa de solucin consensuada. Requiere

observadores con mucha experiencia en el campo de la consultora de

procesos grupales y equipos de alto desempeo, al igual que casos

preseleccionados pertinentes para medir las competencias referidas.

o Las empresas con procesos eficaces de seleccin se preocupan porclarificar cuidadosamente las competencias mnimas exigibles a los

candidatos (personales) y diferenciarlas de aquellas que aunque son

necesarias se pueden desarrollar fcilmente en los primeros meses de

trabajo (tcnicas). Normalmente las primeras hacen referencia a

competencias genricas, como ser amable, saber dialogar, tener

empata, tratar bien a la gente, estilo participativo en las decisiones

(inclusividad), entre otras. Estas, relacionadas con el carcter, si no setienen, aunque se pueden desarrollar, significan cambios fuertes en los

valores, paradigmas, actitudes y conductas, cuyo mejoramiento profundo

puede tardar largos perodos de tiempo. Las competencias tcnicas o

especficas requieren con este enfoque un menor nfasis en los

procesos de seleccin, puesto que son susceptibles de desarrollar

mediante actividades de capacitacin internas posteriores a la

contratacin. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)


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Contratacin

Paralelo con el fenmeno del adelgazamiento (downsizing) de las empresas,

que se ha dado en los ltimos veinte aos, en bsqueda de una mayor

productividad, se increment en el mundo entero la tctica denominada

tercerizacin (outsourcing); mecanismos estos que mal entendidos por muchas

empresas las han llevado a crecer menos que sus competidores, quienes

optaron por una poltica ms sana a largo plazo aunque de baja utilidad

inmediata, de sostener su planta de personal capacitada en espera de mejores

condiciones econmicas. Lo peor de esta moda ha sido que muchasempresas, lamentablemente pblicas y tambin privadas en Colombia, han

optado por incrementar sustancialmente su vinculacin de personal por medio

de contratos no laborales, aprovechando vacos jurdicos, por medio de

rdenes de prestacin de servicios (OPS), con el fin de no pagar prestaciones

sociales de ley. Otras organizaciones obligan a los trabajadores a asociarse en

cooperativas, que son intermediarias entre patronos y trabajadores, para burlar

las normas laborales vigentes. El auge de estas unidades del sector solidarioha sido tan grande en Colombia, que en el ao 2009 el Ministerio de Proteccin

Social elimin la personera jurdica a cerca de 700, al encontrar vicios como

los enunciados.

Algunas empresas han comprendido que con mecanismos como los

enunciados es imposible lograr personal motivado y comprometido, base

fundamental para conseguir ventajas competitivas, por lo cual estn iniciandoen el desarrollo de una prctica adecuada que consiste en reversar las rdenes

de prestacin de servicios y las vinculaciones por cooperativa, para enganchar

a las personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la

normatividad vigente. Un ejemplo de este hecho es el de la cadena de

Almacenes xito, quienes publicitaron como parte de su responsabilidad social

en el 2009 la decisin, aplaudida por sus empleados, de volver a los contratos

laborales para todos sus servidores.


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Procesos de Desarrol lo Humano

El proceso de Desarrollo Humano es sin duda componente fundamental del

rea de RH, en especial cuando sus Directivos y la Alta Gerencia tienen

perfectamente claro el rol que ella cumple frente a la implementacin de la

estrategia empresarial para conseguir competitividad. Papel que puede

resumirse en lograr que los empleados entiendan la importancia de su aporte

para el logro de la estrategia, interioricen estos valores y se comprometan con

cada una de sus conductas en funcin de la visin que lidera la organizacin.

Desde otro ngulo, Desarrollo Humano tambin busca atraer, mantener yretener al mejor talento, para lo cual debe disear polticas, y prcticas que

aseguren su crecimiento profesional y carrera interna, como soporte del

compromiso de la gente.

9 Una prctica que est generando resultados efectivos en las empresas

que la han puesto en marcha es la de asignar mentores a los

empleados nuevos, para orientarlos en su trabajo durante un perodoque puede ser de varios meses o aos. Generalmente los mentores son

personas de bastante experiencia en la empresa, ubicados en cargos de

alto nivel jerrquico, con capacidad de comunicacin, empata, voluntad

y orientacin hacia las personas.

9 Desarrollar en los directivos y mandos, desde el nivel senior hasta el

jnior, habilidades de direccin con la filosofa de coaching, es una delas prcticas acertadas que ha tomado vuelo en los ltimos tiempos en

todo tipo de organizaciones. Se trata de conseguir lderes que aplican la

inclusividad en su rol como orientadores, acompaantes, guas, con

estilos democrticos, decisiones consensuadas, fundamentados en

paradigmas y valores que privilegian el respeto por la persona, su

creatividad, el desarrollo de su potencial y el trabajo en equipos de alta

exigencia.


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9 La prctica del diseo de planes de desarrollo humano que buscan

hacer competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo

actual, al igual que para responder a planes de carrera estructurados, se

identifica como uno de los activos intangibles de mayor aporte al logro

de ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciacin por la

calidad y la innovacin.

Compensaciones

La prctica de ofertar a los trabajadores diferentes alternativas derecompensas de bienestar social, para que cada uno ellos decidan las

que ms les convienen de acuerdo a sus necesidades, resulta bastante

atractiva para los empleados en las organizaciones que la aplican.

Dentro de estas retribuciones indirectas se pueden incluir: prstamos de

Vivienda; subsidios educativos para el trabajador (para carrera

profesional, posgrados); subsidios educativos para la familia del

trabajador; cursos en el exterior , becas; asignacin de vivienda dentrode la empresa para empresas retiradas de la ciudad; programas de

salud de alta calidad para subsanar deficiencias del sistema nacional;

programas de vacaciones; prstamos para automvil; entre otros

Algunas empresas combinan estos planes de Bienestar Social con la

asignacin salarial, de manera que aquel trabajador que utilice mayor

cantidad de programas como los expuestos, tendr una menorretribucin salarial en dinero. Esto como una posibilidad adicional a

escoger por el trabajador. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)

Cada vez ms las empresas y empleados estn beneficindose de las

ventajas recprocas de las salarios variables, por lo general con un

porcentaje fijo y una buena parte que se liquida segn los resultados del

trabajador, tomados a partir de las metas establecidas, muchas veces


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con la posibilidad de ser negociados, lo cual brinda una gran flexibilidad

que resulta til en particular para cargos de elevado nivel gerencial, o

para personal tcnico de muy alto nivel de calificacin.

Con el fin de fomentar el trabajo en equipos de alto desempeo, las

empresas que adoptan estos esquemas tcticos, estn utilizando con

frecuencia los incentivos grupales por el logro de las metas de los

proyectos asignados, o por resultados significativos en productividad,

que se pagan en dinero proporcionalmente para los miembros del

equipo, o en otras retribuciones como capacitacin en otras ciudades o

pases, o como las listadas en prrafos anteriores

En Colombia reconocen experiencias enriquecedoras como el caso de

Transejes, empresa lder en programas de calidad, que aprueba

proyectos de mejora continua presentados por iniciativa de grupos de

trabajadores, quienes los llevan a cabo y con base en los costos

ahorrados por el proyecto, o los nuevos ingresos generados, se liquidan

por frmula beneficios econmicos significativos para los miembros;complementados con los reconocimientos pblicos, menciones de honor

y programas de formacin.

De esta forma se aplica el concepto de integralidad salarial, o de

remuneracin completa, desagregada en el sueldo bsico, las

recompensas por utilidades, incentivos por rendimiento, incrementos por

antigedad, horas extras, diferenciales por turnos, recompensas nolaborales (vacaciones remuneradas, pensiones) y otras recompensas no

econmicas. (Davis y Wherther, 2000)

Gestin del Desempeo

Bajo este concepto se presentan prcticas relacionadas con liderazgo,

planeacin y evaluacin del desempeo


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Liderazgo transformacional

Despus de haber pasado por muchas teoras en cuanto a estilos de liderazgo,

desde el 2005 se viene acuando el enfoque del lder centrado en generar una

visin innovadora y desafiante a la vez, construida por mecanismos

consensuados con la gente de la organizacin, como consecuencia del

conocimiento profundo de los cambios en las necesidades del cliente y del

entorno, para reinventar continuamente estructuras y procesos, con base en la

mentalidad transformadora de empleados comprometidoscon la estrategia.

Una lnea similar se plantea al preguntarse sobre los atributos del lder frente a

los retos de la economa global, esquema en que se hace nfasis (Ohmae,

2005) en asuntos como:

El lder empresarial es pragmtico, no se deja llevar por ideologas

polticas, se concentra en los resultados sin dejar de lado los procesos

Un buen lder debe generar para su organizacin una visin clara,

holista, a largo plazo.

Para competir en la globalizacin debe ser valiente, pensar en grande,

no se conciben acciones tmidas.

Debe equilibrar la intuicin (inteligencia emocional), con la racionalidad.

Debe sentir pasin por la innovacin (Ohmae, 2005)

Planeacin y Evaluacin del desempeo.

La planeacin y evaluacin del desempeo es un proceso permanente que

facilita programar, revisar, medir, de manera secuencial el desempeo de


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una persona en su destino, con base en el perfil de competencias definido.

Se orienta a mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores, como medio

para alcanzar desarrollo de los objetivos de cada funcionario, que

encadenados con los de su seccin, estn alineados con los planteamientos

estratgicos de la empresa.

Como una prctica especfica del rea de Recursos Humanos, debe

contribuir a la construccin de conocimiento para formular directrices

relacionadas con seleccin de personal, contratacin, induccin,

capacitacin, planes de carrera, remuneracin, incentivos, reconocimientos,

y desarrollo de personal, es decir con todo el proceso del Recurso Humano.

De acuerdo a lo anterior, la fase de planeacin del desempeo se

fundamenta en primera instancia en la definicin de objetivos claves de

resultados, prioridades y actividades para lograr las metas del prximo

ejercicio; en la etapa de evaluacin se trata de propiciar entrevistas en que

las dos partes interesadas, contando con la informacin suficiente, revisan

los logros frente a cada uno de los objetivos de resultados previamenteconcertados.

Bajo esta ptica no se trata de un proceso unilateral, de una sola va, en

que el superior es juez del comportamiento de su empleado. Es un

producto del acuerdo bipartito, para clarificar que espera el uno del otro

recprocamente, en funcin de lograr un efecto altamente productivo en el

equipo constituido por un directivo con su personal asignado

La ptima definicin de los objetivos claves (retributivos para la estrategia)

exige una seria reflexin de cada uno de los comprometidos en el ejercicio,

que debe contar con el anlisis pertinente del Plan Estratgico, el Cuadro

de Mando Integral, el Sistema de Gestin de Calidad y los objetivos del

rea a que pertenece, como referentes esenciales de informacin para

buscar coherencia y unidad de direccin, teniendo en cuenta que en estos


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documentos se han definido las prioridades a corto, mediano y largo plazo,

que conforman el derrotero ha seguir.

Prcticas en la Planeacin y Evaluacin del Desempeo:

o Coherencia con la estrategia. Existe una relacin directa de la

planeacin y evaluacin del desempeo con el plan estratgico y los

planes de corto plazo de la seccin, ya que estos alimentan al

proceso de evaluacin del desempeo para garantizar que las metas

claves de resultados sean congruentes al hacer aportes

fundamentales para la generacin de valor.

o Resultado del proceso empoderado de definicin de objetivos y su

posterior evaluacin, se esperan mejoras en eficiencia y eficacia de

cada uno de los empleados y jefes para el cumplimiento de las

acciones acordadas. El establecimiento de objetivos y de

actividades a realizar tanto por evaluado como por evaluador, al

igual que la calificacin de las diferentes variables, deben ser frutodel consenso de las partes. Se trata de un proceso democrtico en

el que los participantes se relacionan como miembros de un equipo

de alto desempeo.

o Cumplimiento de lo programado. Los diferentes estamentos de

direccin deben garantizar los recursos necesarios a que se han

comprometido en las entrevistas de evaluacin, pueden sermateriales, equipos, talento humano, decisiones, inversiones en

capacitacin u otros, para lograr credibilidad del proceso. En la

misma forma el evaluado se debe comprometer a realizar con

eficiencia todas las actividades determinadas en la evaluacin para

el cumplimiento de los objetivos convenidos con su jefe inmediato. La

evaluacin encuentra su razn de ser en la medida en que se


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convierten en acciones reales de cambio planeado cada una de las

actividades acordadas.

o Monitoreo. Se debe desarrollar el ejercicio de la medicin constante,

en trminos preferiblemente cuantitativos, de los resultados y logros

para compararlos con los objetivos establecidos, teniendo en cuenta

tambin los esfuerzos realizados por el funcionario en el proceso.

o Actividad cotidiana. . Los jefes estarn acompaando y haciendo

seguimiento en forma continua al cumplimiento de las tareas

concertadas para asegurar xito en su implementacin.

o El ejercicio de la entrevista de planeacin y evaluacin implica de

hecho dos fases igualmente importantes: La primera en que se

realiza la evaluacin del plan convenido en la anterior entrevista. En

la segunda fase se consensan las metas, las actividades y las

prioridades del prximo perodo, al igual que se establecen las

actividades de apoyo que debe realizar el jefe directo. Las dosdeben ser cuidadosamente preparadas por las partes, de lo cual

depender en buena parte el xito de esta prctica de gestin.

o Una prctica aplicada en un buen nmero de empresas es la

retroalimentacin de 360 grados, conocida igualmente como

evaluacin de fuentes mltiples, que consiste en obtener informacin

sistemtica relativa al desempeo de un empleado, mediante laindagacin objetiva a: sus clientes internos y externos, sus

proveedores, subalternos si los tiene, jefe, el superior de su jefe, sus

compaeros a nivel horizontal. De esta manera se logra una

perspectiva ms integral sobre el desempeo del evaluado en

diferentes escenarios y roles, cuyo feedback debe traducirse en un

plan de mejoramiento basado en el contraste de sus competencias


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con las debilidades o fortalezas que manifiesten las partes

interesadas ya mencionadas. (Davis y Wherther, 2000).

Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos.

Las empresas de ms alto nivel en administracin de Recursos Humanos han

incorporado la planeacin, procesos, prcticas y gestin del capital humano,

como un componente fundamental de la estrategia empresarial.

Conseguir este propsito nada fcil engloba la necesidad de demostrar y

persuadir a la alta direccin sobre la importancia de la funcin, lo cual parahablar en su propio idioma, debe hacerse a travs de informacin cuantitativa,

indicadores de gestin (Cuadro de Mando Integral) que evidencien la accin del

rea de Recursos Humanos, relacionndola directamente con los resultados

finales, en trminos de la satisfaccin del cliente, impacto en partes interesadas

(stakeholders), en rentabilidad sustentable y en el valor de las acciones en el

mercado. (Beckler, Huselid y Ulrich, 2001).

Lo anterior a partir del concepto de cadena de valor de la empresa, segn el

cual se debe iniciar por identificar con mucha profundidad los elementos que el

cliente externo considera valor, por los cuales satisface sus necesidades y

expectativas, para con base en ello construir los factores diferenciadores de la

empresa, que debern facilitar proporcionar al cliente un valor adicional al de

su expectativa, de manera que resulte fascinado con los productos o servicios

recibidos, por considerar que el valor recibido es superior al precio pagado.Estos factores distintivos, que van a posicionar la imagen de la empresa, sern

el punto de mira ineludible de todas las actuaciones de las reas y personas de

la organizacin. Esto significa que al definir las estrategias, objetivos y dems

componentes encadenados de la planeacin, el eje central estar dado por la

respuesta globalizante a los diferenciadores (Porter, 2006).


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Para aterrizar esta fase conceptual de la previsin a largo plazo, se ha llegado

a conformar el Cuadro de Mando integral, definido como el conjunto de

indicadores eslabonados en efecto cascada, que permiten medir el

cumplimiento frente a estrategias y objetivos, apuntan directamente a la

cadena de valor y comprometen con parmetros cuantitativos a todas las

reas de la organizacin. El ejercicio desarrollado por Becker, Huselid y Ulrich

(2001) ha llevado a la necesidad de construir un Cuadro de Mando Integral de

Recursos Humanos integrado y coherente en su totalidad con el general de la

empresa, para demostrar el aporte directo del rea a los altos directivos y a la

vez comprometer a todos los funcionarios con el logro de los indicadores que

los afectan.Se trata de una prctica que pocas empresas en nuestro medioaplican, pero que va ganando cada vez ms terreno y adeptos, gracias a sus

indudables bondades

Relacin entre prcticas de Recursos Humanos y Estrategia empresarial.

Tal como lo evidencian diferentes estudios referenciados a lo largo de la

investigacin, en empresas grandes de nivel avanzado en gestin de recursoshumanos, queda clara la correlacin directa y la alineacin existente entre las

diversas prcticas de talento humano con los resultados de la estrategia

empresarial.

En primer lugar el directivo de RRHH debe garantizar que existe una

congruencia evidente entre las diferentes prcticas internas de su rea. Por

ejemplo, para una empresa que se propone mejorar los resultados medianteequipos de alto desempeo, no sera consistente continuar con el sistema de

incentivos basado en la cantidad de produccin de cada trabajador.

De otra parte, los profesionales que gestionan el personal, tienen como una de

sus prioridades fundamentales asegurar que cualquier cambio en la estrategia

general de la organizacin se estudie a profundidad para evaluar las


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implicaciones en las prcticas de talento humano y generar las adecuaciones

pertinentes.

Igualmente, en las decisiones de estrategia, a nivel de RRHH, los lderes de la

organizacin debern pensar seriamente en el contexto, la coherencia

requerida con las regulaciones laborales y situacin del mercado de trabajo

(oferta y demanda de mano de obra, costos laborales, calificacin por

competencias, entre otros) del pas en que se interviene.

La situacin de la grande empresa en Colombia.

Sobre este tpico resulta constructivo referenciar el estudio realizado por

investigadores de la Universidad Nacional de Manizales en el ao 2006,

conocido como Asociac in de las Prcticas de Gerencia de Recursos

Humanos con la Estrategia empresarial, un Anlisis de las Grandes

Empresas del Sector Industrial Colombiano. Para este trabajo se

encuestaron 123 industrias nacionales, de las cuales se obtuvo que 31 se

ubican en un nivel de bajo desarrollo en gestin de recursos humanos, 59 enun nivel medio y 33 en nivel alto.

Un primer hallazgo es que en general existe coherencia entre las diferentes

prcticas de recursos humanos a nivel interno del rea. (ejemplo: entre

capacitacin y evaluacin del desempeo, o entre seleccin y remuneracin).

Clasifican las empresas segn dos tipos de estrategias empresarialesencontradas: diferenciacin por calidad y eficiencia en costos. Una tercera

estrategia investigada fue la de innovacin; de esta se obtuvo que en Colombia

ninguna empresa la aplica realmente, por diferentes causas como la

concentracin de las empresas en aumentar productividad, disminuir costos y

mejorar la calidad de los productos, enfocadas hacia factores econmicos.


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() Quizas la conclusin ms relevante es el hecho de encontrar que existe

relacin entre casi todas las prcticas de recursos humanos y la estrategia

empresarial en las empresas estudiadas a excepcin de la prctica de

Aprovisionamiento de personal frente a la cual no se encontr evidencia de

dicha relacintambin se hall coherencia entre los diversos modelos o

sistemas de recursos humanos y las diferentes estrategias perseguidas, de

acuerdo a ello las empresas que poseen un alto modelo de desarrollo de

recursos humanos, persiguen una estrategia general de diferenciacin por

calidad mientras que las empresas con modelos de medio o bajo desarrollo

tienen una estrategia de eficiencia en costos.

La relacin entre las prcticas de RH y la estrategia en las Pymes

Para el caso de las empresas colombianas de tamao mediano y ms an para

las pequeas, la situacin es diferente, de acuerdo a los hallazgos de la

investigacin exploratoria realizada por el grupo de la Universidad Nacional de

Manizales, para la cual encuestaron 51 empresas medianas de esta ciudadpreguntando si Existe relacin de dependencia entre las prcticas de recursos

humanos y el estilo estratgico de la empresa.

Tomaron como base de la encuesta cuatro prcticas (seleccin de personal,

evaluacin del desempeo, remuneracin y capacitacin) y tres estrategias:

excelencia operativa (eficiencia sin innovacin), liderazgo en productos con

innovacin e intimidad con el cliente (servicio personalizado de calidad).

La conclusin de este valioso estudio expresa que no se encontr evidencia

emprica que permita afirmar que existen relaciones de dependencia entre la

orientacin estratgica general de la empresa y las prcticas de recursos

humanos, ni entre las diversas prcticas entre s, es decir, que puede

concluirse la inexistencia de alineacin entre la estrategia del negocio y la

estrategia de RR. HH. La hiptesis explicativa para este fenmeno planteada


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por los investigadores, es el poco desarrollo de sistemas estratgicos de

gestin humana demostrado en diversos estudios realizados en el pas, de

manera que el manejo de recursos humanos no obedece a razones

estratgicas sino de tipo funcional. (Caldern, Montes y Tobn, 2004)

Conclusiones

Las mejores prcticas en lo atinente a seleccin de personal apuntan a la

aplicacin del perfil por competencias del cargo, en el sentido de utilizar

instrumentos que permitan evidenciar con claridad meridiana, que la persona

es competente para cada uno de los requisitos de ingreso establecidos.

En el proceso de contratacin numerosas experiencias han demostrado que a

mediano y largo plazo las mejores prcticas se relacionan con enganchar a las

personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la

normatividad vigente. Se trata de terminar con la prctica que estn utilizando

muchas empresas de vincular por diferentes medios (cooperativas, ordenes de

prestacin de servicios) para eludir pagos de prestaciones laborales.

La prctica del diseo de planes de desarrollo humano que buscan hacer

competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo actual, al igual

que para responder a planes de carrera estructurados, se identifica como uno

de los activos intangibles generadores de valor de mayor aporte al logro de

ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciacin por la calidad y la

innovacin.

El estilo de direccin centrado en generar una visin desafiante e innovadora,

construida por medios consensuados para responder a necesidades del cliente

y del entorno global, enfocado hacia el logro de resultados de alto rendimiento

que se fundan en el compromiso de su equipo, se constituye en la prctica de

mayor xito a nivel de liderazgo organizacional.


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Es evidente la relacin directa entre las buenas prcticas de recursos humanos

y la implementacin de la estrategia empresarial con resultados exitosos, en las

empresas grandes con un sistema de alto rendimiento en gerencia de RRHH.

No se puede decir lo mismo de las PYMES, ya que sus modelos de gestin no

permiten evidenciar la correlacin directa entra las prcticas mencionadas y la

estrategia general.

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