BSC y Cuadro de mando Dr. Alfonso López Viñegla · % de los equipos directivos invierte menos de...

Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla

Formación Directiva

BSC y Cuadro de mando

Dr. Alfonso López Viñegla



Barreras estratégicas

Importante para la EmpresaDIRECCIÓN ESTRATÉGICA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

R. Kaplan & D. Norton(2000)

...de la Visión

...de las Personas

...de la Gestión

...del Recurso

...sólo el 5% del personal comprende la Estrategia

...sólo el 25% de los responsables tienen incentivos vinculados a la Estrategia

...el 85% de los equipos directivos invierte menos de una hora en hablarsobre la Estrategia

...el 60% de las organizaciones NO vinculan sus objetivos a su Estrategia



Barrera operativa

SISTEMAS TRANSACCIONALES

EntornoActual

Ficheros de datos operacionales ymaestrosInterfases para estructuración de datos. Informes “ad hoc”

Configuración deBB.DD. históricas

Contabilidad

• Actualmente, los sistemas de información en las entidades NO están diseñados para aprovechar de manera óptima el proceso de toma de decisiones.

• La asignación de recursos financieros se basa en criterios financieros cortoplacistas, en lugar de la propia Estrategia.



Evolución del Cuadro de mando

Orígenes: Francia mediados de siglo � J.R. Sulzer (1976)Concepto de Cuadro de Mando de la empresa � Estados Unidos

Los Cuadros de Mando constituyen verdaderas herramientas de cambioen el control de gestión, sobre todo debido a que nos permiten responder cada vez mejor a las nuevas estrategias y posturas que se toman en las empresas, dando un mayor privilegio si cabe a la reacción que a la planificación.

Es una herramienta orientada fundamentalmente hacia la acción

Doctrina: V. Arana (1970), J.R. Sulzer (1976), J. de Guerny et alt. (1984), H. Docquin (1988), M. Leroy (1991), J.M. Amat (1992), J. Gray e Y. Pesqueux (1993), E. Chiapello y M.H. Delmond (1994), A. López Viñegla (1998), P. Voyer (1999), A. Ballvé (2000), A. Mora y C. Vivas (2001), A. Fernandez (2002), etc…



Evolución del Balanced Scorecard

Implantación Implantación Estratégica Estratégica

IntegralIntegral

Gestión Gestión Estratégica Estratégica

IntegralIntegral

Valo

r par

a la E

mpr

esa

Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

Herramienta de Herramienta de MediciónMedición



... También una herramienta de medición

Implantación Implantación Estratégica Estratégica

IntegralIntegral

Gestión Gestión Estratégica Estratégica

IntegralIntegralVa

lor p

ara l

a Em

pres

a

Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

Herramienta de Herramienta de MediciónMedición

Herramienta

Herramienta

de Medición

de MediciónDeterminar las necesidades de información para la Dirección

Sistema de información Discriminatorio y Selectivo

El control de dichos factores se facilita a través de un buen Sistema de Alerta Temprana

J.F. Rockart (1979)



VisiónY

Estrategia

INICIATIVASMETASREALPRESUPUESTO

FINANCIERA


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


CLIENTESINICIATIVASMETASREALPRESUPUESTO

PROCESOS INTERNOS

La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio......ha de ser representada en un BSC

... Proceso de mejora continua



...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia I

VISIÓN

CALIDADCALIDAD ENTREGAENTREGA TIEMPO CICLOSTIEMPO CICLOS SOBRECOSTEPÉRDIDAS

SOBRECOSTEPÉRDIDAS

Departamentos, Procesos y Actividades

SATISFACCIÓNCLIENTE

SATISFACCIÓNCLIENTE FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

Área OperativaMERCADOMERCADO FINANCIEROSFINANCIEROS

Unid. de Negocio

Medición ExteriorEficacia Externa

Medición InteriorEficacia InternaC.J. McNair et alt (1990)



...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia II

C. Adams y P. Roberts (1993)

Arriba – AbajoTop - Down

Abajo – ArribaBottom - Up

Internal

External

EP2M

Dirigir...

Estrategia y cambio

Generar Valor...

Accionistas

Mejorar...

Eficacia y Eficiencia

Ofre

cer b

uen

serv

icio.

..

Merc

ado

y Clie

ntela



...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia III

K.E. Sveiby (http://www.sveiby.com.au)

Intangible Assets Monitor (IAM)

ESTRUCTURAEXTERNA

ESTRUCTURAINTERNA

CAPACIDADRECURSOSHUMANOS

Balanced Scorecard (BSC)

PERSPECTIVACLIENTE

PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVAAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO

... Las medidas FINANCIERAS deben ser complementadas por las no financieras



...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia IV

L.S. Maisel (1992) M. Hernández y A. López (1999)

EFQM



Cuadro de mando o BSC

¿Cómo han evolucionado respecto al presupuesto los ingresos y volúmenes de

préstamo hipotecarios?

¿Cuánto margen genera cada productode un negocio?

¿Qué rentabilidad estoy obteniendo por segmento de cliente?

¿Cual es el canal de distribuciónmás eficiente?

¿Cuánto aporta cada negocio a la cuenta de resultados de la Entidad?

¿Qué rentabilidad y cuota de mercadoestoy obteniendo en un producto/servicio

en comparación con otros países?



¿equilibrado? ¿balanceado? ¿...?

PERCEPCIÓNPERCEPCIÓNFINANCIERA YFINANCIERA Y

NO FINANCIERANO FINANCIERA

BALANCEDBALANCED

INDICADORES INDICADORES CONTROLADOSCONTROLADOSCON NIVEL DE CON NIVEL DE

AUTOMATIZACIÓNAUTOMATIZACIÓN

SCORECARDSCORECARD



¿ Herramienta integral o Integración de herramientas ?

FINANZAS

PROCESOS

APRENDIZAJEY CRECIMIENTO

CLIENTES

EVA

TOC

DATA-W

CRM



Sobre la causalidad...



Crecimiento y aprendizajeCrecimiento y aprendizajeCrecimiento y aprendizaje Procesos internosProcesos internosProcesos internos ClienteClienteCliente FinancieraFinancieraFinanciera

Representación causal de la estrategia

Desarrollar lashabilidades estratégicas

Acceder a la informaciónestratégica

Alinear las metas

personales

Aumentar la productividad

de los empleados

Comprender lasnecesidades

del cliente

Desarrollar nuevos

productos

La ventacruzada

de la línea de productos

Pasar al canal adecuado

Reducir al mínimo

los problemas

Proporcionar una

respuesta rápida

Aumentar la confianzadel clienteen nuestro

asesoramientofinanciero

Aumentar la satifacción del

cliente por medio de una

ejecución superior

Ampliar el mix de

ingresos

Mejorar los rendimientos

Mejorar la eficiencia operativa

Estrategia de crecimiento de los ingresos: “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes de los clientes actuales”

Estrategia de productividad: “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los clientes a unos canales de distribución más rentables”



MAPA ESTRATÉGICO MAPA ESTRATÉGICO -- OBJETIVOSOBJETIVOS

Estrategia y MediciónEstrategia y Medición

SELECCIÓN DE INDICADORESSELECCIÓN DE INDICADORES



Y el BSC, CM ... ¿para qué?

• Proporcionará grandes beneficios:– alineación vertical y transversal – comunicación vertical y transversal– participación– aprendizaje

• Se trata de ir paso a paso pero con firmeza y cosechando pequeños éxitos a lo largo del camino.

• El CM es asimismo importante, pues es el medio de implantar un verdadero sistema de alerta, un sistema de control por excepción.



Pinceladas sobre la automatización

•• HOJAS DE CÁLCULOHOJAS DE CÁLCULOExcel, Excel, LotusLotus, etc, etc

•• SOFTWARESOFTWARENo certificadoNo certificado

•• SOFTWARESOFTWARECertificadoCertificado

http ://cuadrodemando.unizar.es/links/bsccertificado.HTM

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