Bsc tablero de control

1

Pizarrones

Métricos Cómo medir para guiar la actuación.

Lo que mides es lo que obtienes….

Oscar Gonzalez

[email protected]

mailto:[email protected]

2

El Balance Scorecard

¿Cómo medir para guiar la actuación?

Algo más que dinero

• Cuatro perspectivas para medir

Es una metodología administrativa

• Para traducir la visión organizacional en un

conjunto de objetivos estratégicos y tácticos

Implantación del BSC en una compañía

• Pasos de implantación

3

Generar Valor

¿Qué es y cómo defino la generación de valor?

¿Cuál es el camino que debo seguir para generar valor, cuál es mi plan estratégico?

¿Cómo ejecuto y monitoreo mi plan estratégico de manera integral, alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos?

4

D. Norton y R. Kaplan

Traducir la estrategia en acciones operacionales.

Alinear a la organización para crear sinergias.

Transformar a la ejecución de la estrategia como una tarea de todos, generando un sentido de responsabilidad estratégica.

Transformar a la ejecución de la estrategia en un proceso contínuo.

Generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso y movilizar el cambio, asegurando valor a corto, mediano y largo plazo.

5

Balanced Scorecard - BSC

Sistema administrativo que describe la estrategia de una organización,

utilizando diferentes perspectivas y segregando la misma en objetivos

individuales relacionados entre sí por una lógica de causa y efecto.

Ten cuidado con lo que deseas…porque podrías conseguirlo

6

LA CADENA DE VALOR

I+D

Producción

Transporte y Logística

Marketing.

Postventa.

8

PRODUCCIÓN

DISEÑO

SERVICIO

COMPRAS VENTAS

ADMON.

DISTRIBUCCIÓN

LA CADENA DE VALOR

9

Esto es; seguir el material desde que entra como materia prima, hasta

que es entregado en las manos del cliente.

Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del

material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta

su entrega.

PROVEEDORES CLIENTE / USUARIO FINAL MI PLANTA

VALOR TOTAL DEL FLUJO

OBJETIVO

LA CADENA DE VALOR

10

Ejercicio

Identificar tu cadena de valor en tu actividad laboral. Dibujarla en una hoja.

11

Todo valor es resultado de un proceso (llamado “value stream”).

El enfoque de un gerente deberían ser los procesos que generen valor para la organización, en lugar de la organización por sí misma y la utilización de sus activos.

5 Principios para generar valor:

1. Especifica de forma precisa, el VALOR deseado o esperado por el cliente, por producto.

2. Identifica cada paso en el FLUJO DE VALOR, y remueve el desperdicio, para cada producto.

3. Haz que el valor FLUYA desde el principio hasta el final sin interrupciones.

4. Básalo en el “PULL” del cliente, permite que el cliente jale el valor del productor.

5. Persigue la PERFECCIÓN.

LA CADENA DE VALOR

12

Empujar la producción (Sistema “Push”).

Ahí te va!

A ver

como le

haces!

Ya no

tengo

espacio!

Me falta

producto!

(Sistema Jalar“Pull”).

ASI SOLO

HACEMOS LO

QUE NOS

PIDE EL

CLIENTE!

13

Construyendo calidad dentro del proceso, en la fuente

El próximo proceso es tu cliente….NUNCA mandes defectos !

Detectas los defectos

Muy tarde • Cuántos más tienes?

• Dónde están en el proceso?

• Cuál es la causa raíz?

Detectas los defectos

inmediatamente • Sólamente tienes uno

• Sabes dónde ocurrió

• Solucionas la causa raíz de inmdiato

Flujo por lote Flujo de una sola pieza

From: The Toyota Production System

14

Ejercicio de Inspección

Una inspección 100% no es 100% efectiva. Como una

demostración de la efectividad de inspección visual a 100%,

determina el número de n’s en el párrafo siguiente.

Lee el párrafo completo al mismo tiempo que cuentas las n’s:

La necesidad de entrenar los ordeñadores de una granja

para ser una granja de clase mundial en la fraternidad de

ordeñadores de granjas, es lo mas importante en las mentes

de los granjeros. Desde los antepasados de los granjeros

entrenan a los ordeñadores de una granja para ser una granja

de clase mundial, los granjeros sienten que deben seguir

las tradiciones familiares de entrenar los ordeñadores de la

granja por que ellos creen que son los fundamentos básicos

del manejo de la granja.

15

• El secreto del éxito está en la gente, respeto por las personas.

• Enfócate en la eliminación del desperdicio y reducción de la

variabilidad.

• Haz énfasis en lo que realmente el cliente percibe como valor.

• Encamínate a la eliminación del MUDA, actividad humana que

absorbe recursos pero que no crea VALOR.

• Reduce el tiempo de entrega, eliminando pérdidas.

• Es reducir el ciclo de caja, desde el momento en que el cliente nos

hace un pedido, hasta el momento en que recogemos el dinero en

efectivo, eliminando pérdidas que no suponen valor añadido alguno.

LA CADENA DE VALOR

16

El proceso perfecto en resumen

El valor correcto (Propósito)

El mejor método y el menor desperdicio (Proceso)

El más alto sentido de realización y satisfacción (PERSONA).

17

¿Cómo crear el proceso perfecto para cada propósito?

Empieza por identificar los procesos clave (flujos de valor) en tu organización.

Cuáles son primarios

Cuáles son de apoyo o soporte

Cuáles son los más importante para tus clientes

Cuáles son los más importantes para el éxito de tu organización

Cuáles son los más problemáticos para tu personal

18

¿Qué es “Desperdicio” ?

Todo lo que incrementa el costo de producción sin

agregarle valor a la parte que está siendo producida.

19

El primer paso hacia la eliminación del desperdicio - o actividades de

costo agregado - es ser capaz de distinguir entre costo agregado y

valor agregado.

En la mayoría de las compañías tradicionalmente organizadas, las

actividades de costo agregado representan aproximadamente 70%

del costo total del producto. Así, sólo el 30% representa actividades

con valor agregado.

En un ambiente de procesos internos con valor, la meta es reducir

el costo agregado tal que el valor agregado se convierta en el 90%

del costo total - una estrategia que disminuye significativamente el

costo total, fortaleciendo la competitividad y la rentabilidad.

20

Antes de atacar las actividades de costo agregado, las

compañías deben ser capaces de reconocer al enemigo.

Y esto no es sencillo porque, con el paso de los años, las

actividades de costo agregado en un negocio se han hecho

invisibles y ahora se asume que son la forma en la que se

hace el negocio.

Esta es la mentalidad que debe cambiar.

Una actividad agrega valor si cumple los tres criterios siguientes:

1.El cliente está dispuesto a pagar por él.

2.Entradas que son transformadas en salidas.

3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo).

21

Relationship of “Waste” to “Value”

In the same way “cold” is the absence of “heat”; we can think of “waste” as the absence of “value”.

Value

Waste

(muda)

Waste - any use of resources that does not

add value from the final customer’s perspective

Waste = Gap between ideal and actual

22

Los 7 Tipos de Desperdicios Básicos

Corrección de Defectos

Producir partes malas y después corregirlas

Movimientos Innecesarios

Realizar movimientos que

NO AGREGAN VALOR al producto

Tiempo de Espera

Agregar tiempo innecesario para realizar la siguiente operación

Exceso de Inventario

Más inventario del requerido para cubrir las necesidades inmediatas

Sobreproceso

Realizar operaciones innecesarias

Producir mucho y más rápido de lo que el cliente demanda.

Sobreproducción

Movimiento Innecesario del Material.

Transporte Innecesario

Manejo de Materiales

23

3.Sobreproducción -- el uso de equipo y máquinas de producción

más rápido de lo necesario sin considerar si se requiere la

producción de las máquinas en pasos subsecuentes.

2.Retraso y Espera -- Hay dos categorías de retraso y espera -la

primera ocasionada por programas y planes y la segunda

inducida por los procedimientos de manufactura. Ambas se deben

investigar para su potencial mejora. Por ejemplo,operadores

pueden estar esperando máquinas disponibles o las máquinas

pueden estar esperando hasta que un operador esté disponible.

1.Procesamiento -- ¿Qué tan eficientes son las operaciones de

Manufactura? ¿Cuál es el propósito y valor de cada operación?

¿Existe una forma mejor y más eficiente de producir el producto?

Por ejemplo, duplicación de esfuerzos, inspecciones y

actividades que no agregan valor.

24

5.Transportación -- ¿Qué tan efectivo es el transporte de

materiales y productos a través de las instalaciones? En un

ambiente de Manufactura Ajustada, el tiempo y distancia viajados

por el producto son minimizados. Por ejemplo, movimiento

innecesario de partes o gente alrededor de la instalación de

producción.

6.Inventario excesivo -- trabajo innecesario en proceso y bienes

terminados más allá de lo que es necesario sobre una base

normal para mantener funcionando al negocio. Los “demonios del

inventario” dan por resultado desperdicio en espacio en piso,

capital, costos administrativos y costos de almacenamiento.

4.Movimiento ¿Existen movimientos innecesarios de costo

agregado en el proceso? Por ejemplo, de los operadores que dejan

las estaciones de trabajo para ir a traer los suministros requeridos

o a través del continuo alcanzar, buscar o llevar productos.

25

7.Desecho y Retrabajo -- Confirman que el proceso de

manufactura no está bajo estricto control. Conforme mejora el

proceso de manufactura, la confiabilidad y repetibilidad se

incrementa y el desecho y retrabajo de los defectos de

producción disminuye.

Una vez que ha sido identificado el desperdicio -la pregunta es ¿cómo

atacarlo? El método recomendado implica tres pasos.

90% de

Reducción Total

Paso 1: 50%

Paso 2: 2do. 50%

Paso 3 : 3a. Reducción Resultado: 10% del

desperdicio original

26

Tipo de Trabajo que

no Agrega Valor

Fallas Internas

Fallas Externas

Control/Inspección

Demoras

Preparar/Iniciar

Movimiento

Retrabajo

Llamadas de Servicio

Inspección/ aprobación

Almacén/filas

Pasos preparación trabajo

Fax/correo

27

Reevaluar

Recalcar

Rediseñar

Regresar

Reescribir

Rehacer

Repetir

Reimprimir

Rechazar

Retrabajar

Remarcar

Rechecar

Revisar

Regresar

Remedir

Reenviar

Mirar por:

28

Ejercicio

En parejas, pensar en las actividades de NO Valor agregado (Desperdicio) que se pueden presentar en mis actividades diarias, o en un trabajo similar al que realizo. Pensarlo desde la perspectiva del cliente (final y financiero. Interno y externo). Hacer una lista para compartirlo.

29

Las cuatro perspectivas

1. ¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente.

2. ¿En qué debemos ser excelentes? (Perspectiva interna).

3. ¿Cómo podemos continuar mejorando y aprendiendo para crear valor? (perspectiva de crecimiento y aprendizaje)

4. ¿Cómo nos ven los dueños del capital? (perspectiva financiera)

El reto: ¿Cómo ejecutar correctamente la estrategia?

“Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son ejecutadas en forma eficaz”

Fortune

Ejecución de la estrategia

Débil Fuerte

Ela

bora

ció

n d

e la e

str

ate

gia

F

uert

e

Débil

Elaboración vs Ejecución

¿Por qué es cada vez más difícil ejecutar correctamente la estrategia?

El origen de la creación de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.

Evidencia - compañías de software, sin fábricas ni edificios que valen más que las grandes automotrices.

Cambio en la economía.

“Managing the New Value Creation Process”

Dr. David P. Norton, Keynote Address at the

BSC Summit, New Orleans

Dr. R. Kaplan - Expomanagement con datos del BSCol.

Los activos INTANGIBLES tienen un valor “potencial”,

deben ser transformados para crear valor tangible $$$

Esto se debe a un cambio fundamental de la economía

INDUSTRIAL

Mano de obra

Materias Primas

Inventario

$$ VENTAS

Proceso de Fabricación

$ $ $ $

CONOCIMIENTO

Capacidades

Clima

Tecnología

$$ VENTAS

Admon.Clientes

Confianza del Cliente

Servicio Cliente

? ? ?

El BSC ayuda a la organización a evolucionar de un enfoque de administración por control a un enfoque de administración estratégica.

El Balanced Scorecard provee de un marco de

referencia para reorientar el sistema

administrativo a una visión balanceada a corto

y largo plazos.

Aterrizar la visión

Planeación del negocio

Visión Estrategia

BSC Comunicación

Retroali-mentación y aprendizaje

Administración estratégica

Visión y estrategia

Planeación financiera y asignaciones de capital

Objetivos basados en el presupuesto

Revisiones mensuales / Inf.contable

Presupuesto

El sistema tradicional de administración está enfocado en el aspecto financiero, de control y de visión únicamente a corto plazo.

Control administrativo

El Balance Score Card ha sido adoptado por más de la mitad de las empresas Fortune 1000 como mejora en la administración

El primer paso de la metodología

Misión y Visión

Perspectiva de Procesos

“Para satisfacer a nuestros

clientes, ¿qué procesos

debemos optimizar y ser

excelentes?”

•Relación con clientes

•Atención a clientes

•Ciclos de vida

•Diseño productos

Perspectiva de Cliente •Precio

•Servicio

•Calidad

•Imagen

“Para lograr nuestros objetivos económicos, ¿qué debemos ofrecer a nuestros clientes para que nos vean como queremos?”

Perspectiva Económica

•Ventas

•Rentabilidad

•Crecimiento

•Valor empresa

“Para Lograr nuestra Misión y Visión, ¿qué objetivos económicos debemos lograr?”

Perspectiva de Capacidades

“Para optimizar nuestros procesos,

cumplir con nuestros clientes y lograr

los objetivos económicos, ¿cómo

debemos diseñar nuestra

organización?”

•Capacidades •Habilidades •Tecnología •Información •Gente •Clima

Recogemos y analizamos la

información existente de la

estrategia, así como las

Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas de la

organización y las usamos para

definir áreas críticas de

desempeño (objetivos

estratégicos) y los organizamos

por Perspectivas, las cuales nos

dan un marco lógico para

organizar los objetivos

estratégicos.

El segundo paso en la metodología es agrupar los objetivos

estratégicos en temas comunes o Rutas Estratégicas y establecer su secuencia en el tiempo

Objetivo rector:

Creación de valor para los

accionistas

Estrategia de

Excelencia Operativa

Estrategias de

Mercado

Estrategia de

Expansión

Creación de valor para accionistas

Corto Plazo Largo Plazo 1-2 años 2-3 años 3-5+ años

Tiempo (años)

Expansión y crecimiento

Mercados actuales

Excelencia Operativa

1 2 3 4 5

... y describir como se llevará acabo el logro del objetivo rector

Mediano Plazo

El tercer paso, es crear el mapa de la estrategia, ubicando los

objetivos estratégicos en la perspectiva y ruta correspondiente, para tener “la historia de la estrategia”

Objetivo rector: creación sostenida de valor económico

Económica

Capacidades

Mercado

Procesos

Alinear metas personales

Lograr mayor cercanía con el cliente

Incrementar valor

Incrementar la satisfacción y confianza del cliente

Entender necesidades del cliente

Venta cruzada de la venta de producto

Satisfaccion del emlpleado

Implementar sistema CRM

Capacitar en nuevos productos

Eje

mp

lo d

e u

na

so

la

ruta

estr

até

gic

a

Ruta estratégica 1 Ruta estratégica 2 .........

El último paso es definir, para cada objetivo estratégico, los medidores, las metas, y responsables, y en su caso las iniciativas necesarias para alcanzar las metas e integrar así el Balanced Scorecard

Objetivo

estratégico Medidor

Horas con el cliente (predicción) Productos solicitados (resultado)

Meta

80% del tiempo 2 por mes

Enunciado de lo que la estrategia debe lograr y que es un factor crítico de éxito

Cómo se dará seguimiento y se medirá el éxito en la ejecución del objetivo estratégico

Nivel de desempeño o de mejora necesario

Lograr mayor cercanía con el cliente

Iniciativa

Organización de tiempos

Proyecto clave requerido para alcanzar el objetivo

Al final el BSC nos permitirá enfocarnos en lo crítico, de tal manera que vayamos llenando las necesidades estratégicas de la empresa y corregir el rumbo en caso necesario, para lograr la visión.

Visión

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Cliente

Perspectiva Económica

•Market Innovation

•Continuous Learning

•Intellectual Assets

Perspectiva de Capacidades

Así definimos nuestra estrategia

Así operamos y probamos nuestra estrategia (hipótesis)

Visión

41

Administrar la Estrategia: Cuatro procesos Enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo

Traducir la visión

•Clarificar la visión

•Ganando consenso

Planeación de Negocios

•Establecer objetivos

•Alineando iniciativas estratégicas

•Asignación de recursos.

Aprendizaje y Retroalimentación

•Articulando la visión compartida

•Proporcionando retroalimentación estratégica

•Facilitando la revisión y aprendizaje de estrategia

Comunicando y Enlazando

•Comunicando y educando

•Poniendo metas

•Enlazando recompensas a medidas de desempeño

Balance

Score Card

42

¿Cómo nos ve el cliente?

La declaración de la misión de la compañía acerca de servir al cliente, debe traducirse por los altos ejecutivos, en una serie de mediciones que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

43

¿Cómo nos ve el cliente?

Lo que le interesa al cliente se puede categorizar en cuatro aspectos:

Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido para que la compañía satisfaga las necesidades de los clientes.

Calidad: mide el nivel de defectos en los productos entregados, como los mide y percibe el cliente.

Desempeño y Servicio: miden la contribución de los productos y servicios de la compañía para crear valor para sus clientes.

44

¿En que debemos ser excelentes?

Para poder servir mejor al cliente, debe decidirse cuales son los puntos internos en donde se debe ser excelente.

Identificar y medir los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente: QFD, Matriz Impacto Desempeño

Identificar y medir las competencias básicas, las tecnologías críticas necesarias para asegurar el liderazgo continuo de mercado.

Impacto de los procesos: tiempo de ciclo, costo, calidad y productividad. El impacto se liga con las capacidades del personal y la actuación del sistema de información.

45

Cuatro tipos de procesos:

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, costos de garantía.

Procesos reguladores y sociales. Indicadores: empleo, salud ocupacional, emisiones contaminantes.

47

¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?

Las metas para la Competitividad están cambiando. La intensa competencia requiere una mejora continua de los procesos y productos y tener la capacidad de introducir productos nuevos con capacidades extendidas.

El valor de la compañía esta relacionado con la capacidad para aprender, innovar y mejorar.

Capacidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias operativas continuamente.

48

Activos intangibles

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...

49

Ejercicio

Identificar mis activos intangibles, personales y de mi empresa.

50

¿Cómo nos ven los dueños del capital?

Las mediciones financieras indican si la estrategia de la compañía, la implantación y la ejecución están contribuyendo a la mejora del dinero ganado.

Se debe tener cuidado con las mediciones financieras, por sí solas no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados.

El éxito financiero es el resultado de las acciones operativas, debe ser la consecuencia lógica de hacer bien las cosas fundamentales.

52

¡Precaución!

Las mediciones se derivan de la visión particular que la compañía tiene del mundo y su perspectiva de los factores claves del éxito.

La visión de la compañía no necesariamente es correcta.

El Balance Score Card puede solamente traducir la estrategia en objetivos específicos medibles.

Una falla en convertir una actuación operativa mejorada, como la mide el scorecard, en actuación financiera mejorada, debiera regresar a los ejecutivos a sus mesas de trabajo a re-pensar la estrategia de la compañía o sus planes de implantación.

54

Los procesos internos

Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.

Onda corta – Onda larga

Relaciones Causa – Efecto

Resultados sobresalientes= (describir estrategia + gestionar estrategia)

y = f(x)

55

Procesos de gestión de operaciones

1. Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.

2. Producir bienes y servicios.

3. Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes.

4. Gestionar el riesgo.

56


57


58

1- Desarrollar relaciones con proveedores

Costos adicionales en la adquisición de bienes: Diseño e ingeniería para determinar especificaciones

de materiales. Hacer pedidos de materiales. Recibir materiales. Inspeccionar materiales. Devolver materiales. Trasladar materiales. Almacenar materiales. Descartar materiales obsoletos. Desechar o reprocesar productos por material

defectuoso recibido. Demorar producción por entregas tardías. Pagar los materiales. Etc.

59

Objetivos Disminuir el costo de la

propiedad

Indicadores Costo (en función de

actividades ABC) de adquirir materiales y servicios (incluye costo de hacer pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y corregir defectos.

Costo de compra como porcentaje del precio total de compra.

Porcentaje de compras hechas electrónicamente.

Clasificación de proveedores: calidad, entrega y costo.


60

Lograr servicio de proveedores Justo a Tiempo

Tiempo de espera desde que se hace un pedido hasta su recepción.

Porcentaje de entregas puntuales.

Porcentaje de pedidos fuera de plazo.

Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de producción.


61

Desarrollar proveedores de alta calidad

Usar ideas nuevas de

proveedores Lograr asociaciones con

proveedores Contratar externamente

productos y servicios no centrales y maduros.

Partes defectuosas por millón PPM’s en pedidos entrantes.

Porcentaje de proveedores calificados sin inspección.

Porcentaje de pedidos perfectos recibidos.

Número de innovaciones propuestas por proveedores.

Número de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientes.

Contrataciones externas. Desempeño comparado de

socios contratados.


62

2- Producir bienes y servicios

Objetivos Reducir el costo de

producir bienes y servicios

Indicadores Costo (ABC) de los

principales procesos operativos.

Costo por unidad de producción (productos homogéneos)

Gastos de marketing, venta distribución y administración como porcentaje de los costos totales.

63

Mejorar los procesos continuamente

Número de procesos con mejoras sustanciales.

Número de procesos eliminados por no aportar o generar valor.

PPM´s internos.

Porcentaje de rendimiento.

Porcentaje de desperdicio.

Costo de inspección.

Costo total de calidad.


64

Mejorar la capacidad de respuesta del proceso.

Mejorar la capacidad utilizada de los activos fijos.

Tiempo de ciclo

Takt time

Tiempo de valor añadido vs tiempo total

% utilización

OEE en %

% de fallas

Flexibilidad.


65

Mejorar la eficiencia del capital de trabajo

Días de inventario, rotación de inventario.

Días de ventas en cuentas por cobrar.

Porcentaje de existencias agotadas.

Ciclo operativo (días de cuentas por cobrar más días de inventario menos días de cuentas por pagar).


66

3- Distribuir productos y servicios a los clientes

Objetivos. Reducir el costo del servicio Entrega responsable a los

clientes Mejorar la calidad

Costo ABC de almacenamiento y entrega a clientes.

% de clientes atendidos por canales de bajo costo de servicio.

Tiempo de espera desde el pedido a la entrega.

Tiempo de terminación del producto hasta que el cliente lo use.

% de entregas a tiempo. PPM’s entregado al

cliente. Quejas de clientes.

67

4- Gestión del riesgo

Objetivos

Grestionar riesgo financiero/mantener alta calidad crediticia

Indicadores

% de deudas incobrables.

% de cuentas por cobrar incobrables.

Exposición o pérdidas por fluctuaciones de tasas de interés, tipo de cambio o precio de commodities.

Obsolescencia y deterioro del inventarios

Relación deuda y capital

Relación cobertura intereses

Meses de nómina en efectivo

68

Gestionar riesgo operativo

Gestionar riesgo tecnológico

Acumulación de pedidos.

% de capacidad de pedidos en marcha y acumulados.

Clasificación tecnológica de productos y procesos comparados con la competencia.

4- Gestión del riesgo

69


70

Procesos de gestión de clientes

1. Seleccionar clientes.

2. Adquirir clientes.

3. Retener clientes.

4. Desarrollar las relaciones con los clientes.

71


72


73

1- Selección de clientes

Intensidad de uso

Beneficios buscados

Lealtad

Actitud

Demografía

Geografía

Estilo de vida

74

Objetivo Comprender segmentos de

clientes Filtrar clientes no

rentables Buscar clientes de alto

valor Gestionar la marca

Indicadores Contribución a las

utilidades por segmento Participación de

mercado en segmentos objetivo

% clientes no rentables Número cuentas

estratégicas Encuesta a clientes

sobre conocimiento de marca y preferencias.

1- Selección de clientes

75

2- Adquisición de clientes

Comunicar la propuesta de valor

Personalizar el marketing masivo

Adquirir nuevos clientes Desarrollar relaciones con

concesionario/distribuidor

Conocimiento de marca (encuesta)

Tasa de respuesta del cliente a las campañas

Número de clientes que prueban el producto

% contactos convertidos Costo por nuevo cliente

adquirido Valor (estimado) de por vida

de nuevos clientes adquiridos

BSC del distribuidor Encuesta de feedback

76

3- Retención de clientes

Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad

Número de clientes premium

Calificación de calidad dada por los clientes premium

Tiempo necesitado por los clientes para solucionar preocupaciones o quejas

Porcentaje de consultas no satisfechas por primera persona contactada

77


Crear asociaciones con valor agregado

Proporcionar excelencia en el servicio

Dólares y porcentaje de ingresos de contratos individuales

Niveles de servicio por canal de distribución

78

Crear clientes altamente leales

Número de recomendaciones a nuevos clientes

Número de clientes nuevos adquiridos por recomendación de clientes actuales.

Número de testimonios de clientes “apóstoles”

Número de sugerencias hechas por clientes leales para mejorar productos y servicios.


79

4- Crecimiento de clientes

Clientes con ventas cruzadas Venta de soluciones

Número de productos por cliente

Ingresos por venta cruzada entre mecados, ingresos generados en mercados, o productos más allá del producto del nivel de entrada

Número de acuerdos de servicio desarrollados en conjunto

Ingresos/Margen de servicios post venta

Número de servicios de valor agregado a disposición de los clientes

80

Asociación con clientes Número de contratos de proveedor único

Número de acuerdos de participación en beneficios

Dinero por acuerdos de participación en beneficios

Número de horas pasadas con los clientes

4- Crecimiento de clientes

81


82

Procesos de innovación

1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.

3. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.

4. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado

83


84


85

1- Identificar oportunidades

Anticipar futuras necesidades de los clientes

Tiempo invertido con clientes clave de cuentas objetivo para conocer futuras oportunidades y necesidades.

Número o % de nuevos proyectos lanzados en base a aportaciones de clientes

86

Descubrir y desarrollar productos y servicios nuevos, más efectivos o seguros

Número de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar

Número de nuevos servicios de valor agregado identificados

1- Identificar oportunidades

87

2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo

Categorías de proyectos:

1. Proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado.

2. Proyectos de desarrollo innovador.

3. Proyectos de desarrollo de plataformas

4. Proyectos de desarrollo de productos derivados.

5. Proyectos de alianzas

88

Gestionar activamente la cartera de productos/soluciones para mejorar la innovación y el posicionamiento, el desempeño y la rentabilidad de clientes

Combinación real de proyectos vs combinación deseada (desarrollo avanzado, plataforma, productos derivados y subcontratados).

Gasto real en proyectos de cada tipo, en comparación con gasto deseado.

Clasificación tecnológica (revisión independiente de capacidades tecnológicas actuales).

Valor actual neto VAN de los productos que son parte de proyectos en marcha.


89

Llevar las actuales plataformas de productos a mercados nuevos y existentes

Ampliar la cartera de productos

mediante colaboración.

Número de proyectos impulsados desde plataformas existentes y dirigidos a nuevos mercados.

Número de proyectos que alargan el ciclo de vida del producto o servicio.

Número de productos con licencia

Número de proyectos conjuntos en mercados nuevos o emergentes

Número de socios en tecnología o productos.


90

3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios

Etapas del desarrollo de productos.

1. Desarrollo del concepto.

2. Planeación del producto.

3. Ingeniería detallada del producto y del proceso.

91


92

Gestionar la cartera de proyectos

Número de patentes; citas de patentes

Rendimiento del proyecto (% avance)

Número de proyectos que entran en cada fase del proceso de desarrollo del producto

Número de proyectos revisados usando análisis de etapas u otros procesos formales de revisión del desarrollo.


93

Reducir tiempos de desarrollo

Gestionar costo del ciclo

de desarrollo

Número de proyectos entregados a tiempo

Tiempo promedio de proyectos en etapas de desarrollo, prueba y lanzamiento del proceso de desarrollo.

Tiempo total (desde el concepto hasta la salida al mercado)

Gastos reales en comparación con los presupuestados en cada etapa de desarrollo


94

4- Lanzar nuevos productos al mercado

Rápido lanzamiento de nuevos productos

Tiempo desde comienzo de producción piloto hasta alcanzar volumen total de capacidad de producción (ramp up)

Número de ciclos de rediseños

Número de nuevos productos lanzados o comercializados

95


Producción efectiva de nuevos productos

Costo de fabricación de nuevos productos (real vs presupuesto)

Rendimiento de proceso de fabricación para nuevos productos

Número de fallas o devoluciones de clientes

Satisfacción o quejas de consumidores sobre nuevos productos.

Incidentes de seguridad

96

Marketing, distribución y ventas efectivos de nuestros nuevos productos.

Ingresos de primeros seis meses provenientes de nuevos productos (real vs presupuestado)

Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos.


97

Procesos regulatorios y sociales

1. Medio ambiente

2. Seguridad y salud

3. Prácticas de empleo

4. Inversiones en la comunidad

98


99


100

1- Desempeño medioambiental

1. Consumo de energía y recursos

2. Emisiones al agua

3. Emisiones al aire

4. Producción y eliminación de residuos sólidos.

5. Desempeño de productos

6. Indicadores medioambientales agregados ISO14000

101

2- Desempeño en seguridad y salud

OSHA (Occupational Safety and Health Administration).

Número de casos registrados por cada 100 empleados.

Efectos de enfermedades o lesiones como días de trabajo perdidos por cada 100 empleados o por cada 200,000 horas trabajadas.

Días sin accidentes mayores o menores. Check up médico a staff.

102

3- Prácticas de empleo

Diversidad de empleados.

Porcentaje de mujeres.

Antirracismo.

Capacidades diferentes.

Planes de carrera.

Los ejecutivos deben deben determinar aquellos indicadores de salud, seguridad y empleo que refuercen otros aspectos de la estrategia de la empresa mediante reducciones de costos, aumento de ingresos y márgenes, y gestión del riesgo.

103

4- Inversiones en la comunidad

Fundaciones pro causas.

Educación.

Filantropías.

Cuidado con los resultados, muchas veces sólo se indica cuánto se gastó, cuántos empleados participaron, cuántos programas. No hay mucha evidencia sobre desempeño educativo, oportunidades para minorías, reducción de la pobreza, salud, o cualquier otro resultado que produzca el programa.

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Ejercicio

A partir de la filosofía de negocio, construya un Scorecard Balanceado.

Recuerde usar sólo la perspectiva de los procesos internos

Establezca los objetivos y proponga indicadores.

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Algunas Conclusiones BSC

Medir es la base de la administración.

Medir con pizarrones metricos permite administrar estratégicamente

El proceso estratégico cambia, se garantiza enlace de lo cotidiano con la visión de empresa.

El papel guía de las gerencias es fundamental.

Al diseñar un BSC, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.

106

El BSC, pone metas derivadas de la visión y la estrategia para jalar a la gente hacia la visión y proporciona una base para entender las relaciones entre el cliente, lo financiero, los procesos internos y la innovación, y las perspectivas del aprendizaje organizacional.

Idealmente las compañías deberían especificar cómo las mejoras en la calidad, el ciclo de tiempo, tiempos de entrega, introducción de nuevos productos, conducen a mayores participaciones de mercado, márgenes de operación, recuperación de activos o gastos de operación reducidos.

Se debe aprender a hacer explícito el enlace entre operaciones y finanzas. Explorando la dinámica entre ellos.

Algunas Conclusiones BSC

Gracias

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Oscar Gonzalez

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mailto:[email protected]

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