““LA GESTILA GESTIÓÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO N DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO BASE ESTRATBASE ESTRATÉÉGICA PARA MEJORAR LA GICA PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS DEL SECTOR COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCICONSTRUCCIÓÓNN””

Luis Alvarado AcuñaIngeniero Civil Industrial – Ingeniero en Construcción

Académico Universidad Católica del Norte, Antofagasta, ChileDoctor en Ingeniería de Proyectos

Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, España

Centro de Mejoramiento Integral de la ConstrucciCentro de Mejoramiento Integral de la Construccióónn

Boris Heredia RojasIngeniero Civil

Académico Universidad Católica del Norte, Antofagasta, ChileMagíster en Ciencias de la Ingeniería

Pontificia Universidad Católica de Chile

I n t r o d u c c i ó n

ConocimientoTrabajo

Capital

Tierra

Era Agrícola

Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

EvoluciEvolucióón de las Fuentes de la Riqueza Econn de las Fuentes de la Riqueza Econóómicamica

EraIndustrial

Era del Conocimiento

• Revolución en la sociedad por el uso de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TIC), donde éstas son un medio para transmitir contenidos y para gestionar eficazmente el conocimiento.

• La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. (Laurence Prusak, director de Knowledge Management en I.B.M )

I n t r o d u c c i I n t r o d u c c i óó nn

Identificación y explotación de los activos intangibles existentes y generación de otros nuevos

KnowledgeKnowledgebasedbased viewview

Bases teBases teóóricas para la obtenciricas para la obtencióón de las VCSn de las VCS

ResourceResourcebasedbased viewview

GestiGestióón del n del ConocimientoConocimiento

Ventajas Competitivas SosteniblesVentajas Competitivas SosteniblesVentajas Competitivas Sostenibles

TeorTeoríía de a de Recursos y Recursos y CapacidadesCapacidades

ActivityActivitybasedbased viewview

AnAnáálisis delisis dela cadenala cadenade Valorde Valor

AnAnáálisis lisis ExternoExterno

AnAnáálisis de las lisis de las Cinco Fuerzas Cinco Fuerzas competitivascompetitivas

competidores potencialesproductos sustitutivosPoder de proveedores y clientesRivalidad entre competidores

Estrategias Genéricas

D is e ñ o

D e sa rro llo

F a b r ic a c ió n

V e n ta

S e rv ic io

N e ce s id a d e s d e l c lie n te

id e n t ific ad as

N e ce s id a d e s d e l c lie n te sa t is fe c h a s

IN N O V A C IÓ N O P E R A C IO N E S

Desarrollo de competencias y capacidades esencialesy determinación de las fortalezas y debilidades de

la organización. (Modelo VRIO, Barney 2002)

AnAn áá

lisis

Inte

rno

lisis

Inte

rno

Teoría Enfoque estratégico Procesos

Fundamentos de la Estrategia EmpresarialFundamentos de la Estrategia Empresarial

TeorTeoríía Estructurala Estructural TeorTeoríía Recursos y a Recursos y CapacidadesCapacidades

GestiGestióón estratn estratéégica para lograr VCSgica para lograr VCS

Se basa en el modelo Estructura-Conducta-Resultados, en el cual se

destaca la relación que existe entre el ejercicio de poder de mercado de las

organizaciones y su rentabilidad, donde los aspectos claves para obtener

beneficios extraordinarios son: las barreras de entrada, el número y

tamaño de las empresas presentes en la industria, el nivel de diferenciación de

los productos y el tipo de elasticidad de la demanda.

Fundamenta su atención en la empresa misma, centrándose en el análisis de los recursos valiosos a

partir de los cuales se obtienen beneficios extraordinarios

Este enfoque es más exitoso a la hora de alcanzar VCS, sin

embargo, se debe complementar su análisis con la teoría

estructural

ProcesoProcesoProceso

ContenidoContenidoContenido

TeoríaTeorTeorííaa PrácticaPrPráácticactica

Teoría Estructural(Visión Externa)

Teoría de los Recursos y

capacidades(Visión Interna)

Activitybased viewResourcebased viewKnowledgebased view

Determinación de las Core activities

Determinación de las Core competenciesy de las core capabilities

Gestión del core knowledge

Estrategia Empresarial

Análisis FODA Análisis a las cinco fuerzas competitivas Estrategias Genéricas

GestiGestióón del n del conocimiento y del conocimiento y del Capital intelectualCapital intelectual

GestiGestióón Estratn Estratéégica para lograr VCSgica para lograr VCS

Acercamiento conceptual a la Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.

Prusak (1998) define al Conocimiento como “la fluida mezclaestructurada de experiencia, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un marco de trabajo excelentepara evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En lasorganizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamenteen documentos o bases de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas”. .

Gestión del Conocimiento

Segunda Etapa

Conocimiento

Proceso de Aprendizaje

Reside en medios y redes

TerceraEtapa

CompetenciaDistintiva

Proceso de Creación Mental

Reside en “Ba”

Fuente: Adaptado desde Bueno,1998

Proceso de datos

Dato Información

PrimeraEtapa

Gestión del Conocimiento

g

i i

ii

i i

g g g

g

o i

g

o

i i

S ocialización E x terio rización

In terio rización C om binación

C onocim ien toE xp lícito

C onocim ien toE xp lícito

C onocim ien to T ácito

C onocim ien to T ácito

C onocim ien to T ácito

C onocim ien to E xp lícito C onocim ien to E xp lícito

C onocim ien to T ácito

i: C onocim ien to ind iv idual g : C onocim ien to grupalo : C onocim ien to o rgan i zacional

“ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una

parte que es oculta (las raíces). Si solamente te

preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe

dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para

las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros - e

ignoramos los valores escondidos-el capital

intelectual-, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

Leif Edvinsson

El Capital Intelectual

Gestión del Capital Intelectual

Valor de Mercado

Capital IntelectualCapital Financiero

Capital Estructural

Capital Humano

Capital Monetario

Capital Relacional

− Competencias − Capacidades − Talento − Liderazgo − Valores − Cultura − Conocimiento − Aprendizaje

Individual − Creatividad

− Alianzas − Acuerdos de

Cooperación − Outsourcing − Relación con

clientes − Relación con

proveedores − Relación con

Universidades − Relaciones con

otras instituciones

− Estructuras Organizativas

− Aprendizaje Organizativo

− Conocimiento Organizativo

− Información − Cultura − Valores − Base de datos − Sistemas − IP

Capital Físico

VisiVisióón Estratn Estratéégicagica

MediciMedicióónnBenchmarkingBenchmarking

Nueva TeorNueva Teoríía general a general de Capital Intelectualde Capital Intelectual

Perspectiva estratégica del CINo descomponer al CI entre sus componentesLas competencias esenciales serán los únicos

activos intangibles a gestionar.Realismo y dinamismo en el proceso de creación

de valor.Para finalidades de análisis las competencias

esenciales se pueden descomponer en los activos intangibles que las constituyen.

Las competencias esenciales están vinculadas a las capacidades de los profesionales considerados individualmente o en equipos..

El potencial de las competencias esenciales para la creación de valor en el futuro se evalúa mediante criterios de competitividad.

Gestión del Capital Intelectual

Entorno competitivo

futuro

CI (Mejor competidor)CI (Mejor competidor)InnovaciInnovacióón/Operacionesn/Operaciones

Capital humano

Capital estructural

Capital relacional

Capacidades esenciales

Resultados futuros

Necesidades futuras clientes

Competencias esenciales

BenchmarkingBenchmarkingCI (Nuestra empresa)CI (Nuestra empresa)InnovaciInnovacióón/Operacionesn/Operaciones

Capital humano

Capital estructural

Capital relacional

Capacidades esenciales

Resultados futuros

Necesidades futuras clientes

Competencias esenciales

Proyectos Proyectos de de

InnovaciInnovacióónn

Cadena de ValorCadena de Valor

•Core Business•Outsouring•Alianzas estratégicas

Unidades Unidades de de

Negocio Negocio Productos y Servicios

•Innovación social y tecnológica•I+D y PI de competidores “best in class”•Fuerzas de Porter•Evolución de la demanda•Grado de Internacionalización•Competidores “best in class”

Gestión del Capital Intelectual

Gestión del Capital Intelectual

CVI CVOCVI CVO(+)

Competenciasesenciales

(+)Compromiso

(+)Actividadesesenciales

(+) Equipo superior (+) Personal clave(+) Equipo superior (+) Personal claveCapital IntelectualCapital Intelectual

CVI CVOCVI CVO(+)

Competenciasesenciales

(+)Compromiso

(+)Actividadesesenciales

Activos IntangiblesActivos Intangibles

CVI CVOCVI CVO(-)

Competenciasesenciales

(-)Compromiso

(-)Actividadesesenciales

Pasivos IntangiblesPasivos Intangibles

(+) Equipo superior (+) Personal clave(+) Equipo superior (+) Personal clave

((--) Equipo superior () Equipo superior (--) Personal clave) Personal clave

Receta de Negocio ExitosaReceta de Negocio Exitosa

CVI CVOCVI CVO(+)

Competenciasesenciales

(+)Compromiso

(+)Actividadesesenciales

(+) Equipo superior (+) Personal clave(+) Equipo superior (+) Personal claveCapital IntelectualCapital Intelectual

Receta de Negocio CompetidorReceta de Negocio Competidor

??

GAPGAP

BenchmarkingBenchmarking

Nueva estructuraciNueva estructuracióón n del Capital Intelectualdel Capital Intelectual

Capital Capital IntelectualIntelectual

CapitalHumano

CapitalEstructural

CapitalRelacional

Inteligencia Competitiva

AnAnáálisis Interno Anlisis Interno Anáálisis Externolisis Externo

Análisis de la Cadena de Valor

Análisis de los Recursos y

Capacidades

Inteligencia Competitiva

Actividades Esenciales

Capacidades Esenciales

Competencias Esenciales

GC

Desarrollo de la Innovación

Desarrollo de la Productividad

GCI

Enf

oque

In

terio

rE

nfoq

ue

Ext

erio

rAnálisis Externo

Base de las Ventajas Competitivas Sostenibles

Bases de la Ventaja Competitiva y de la GestiBases de la Ventaja Competitiva y de la Gestióón Estratn Estratéégicagica

Proceso de GestiProceso de Gestióón Estratn Estratéégicagica

Bases de la Ventaja Competitiva y de la GestiBases de la Ventaja Competitiva y de la Gestióón Estratn Estratéégicagica

18

VISION, MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ANALISIS EXTERNO(TEORIA ESTRUCTURAL)

CMI Y VINCULACION CON LA VISION Y ESTRATEGIA

ANALISIS INTERNO (TEORIA DE RECURSOS Y

CAPACIDADES)

ANALISIS COMPETITIVOBasado en el capital intelectual

•PERSPECTIVA FINANCIERA•PERSPECTIVA CLIENTES•PERSPECTIVA ANALISIS INTERNO•PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO

MAPA ESTRATEGICO

Modelos de capital intelectual para la Modelos de capital intelectual para la formulaciformulacióón e Implementacin e Implementacióón de Estrategiasn de Estrategias

•• BalancedBalanced ScorecardScorecard• Skandia Navigator• Intangible Assets Monitor

• ICBS

•• MGCI MGCI

FCE

GCI

CS

Análisis Externo•Oportunidades

•Amenazas

AE

T I CT I C

ActivosIntangibles

PasivosIntangibles

Entorno general

Análisis del Sector

Análisis del Mercado

Cadena de Valor Sector

Análisis Competitivo

Igualdad o Desventaja Competitiva

VCSVCS

Modelos excelencia empresarial

Grupos Estratégicos

Análisis Estratégico• 5 fuerzas

•Estrategias competitivas

Análisis de las competencias

esenciales

Actividades de negocio esenciales

Análisis de las relaciones esenciales

Aprendizaje OrganizativoGC

Análisis Interno de la Empresa

Receta de negocio exitosa

•Competencias y capacidades•Relaciones•Inteligencia competitiva•Activos•Pasivos

Benchmarking estratégico y

competitivo con mejor competidor

•Receta de negocio exitosa•Modelo VRIO•Fortalezas y debilidades•Modelos de excelencia empresarial•I+D+i

Análisis de Recursos y

Capacidades•VRIO

•Fortalezas•Debilidades

Fabricación Servicio

Cadena de Innovación Cadena de OperacionesAnálisis a la cadena de Valor de la Empresa

Desarrollo I+D+i Outsourcing Productividad

Diseño Desarrollo Venta

Inteligencia Competitiva

ExteriorizaciónCombinación

InteriorizaciónSocialización

Modelo de FormulaciModelo de Formulacióón Estratn Estratéégica gica ““MGCIMGCI””

EJEMPLO DE ANALISIS ESTRATEGICOEJEMPLO DE ANALISIS ESTRATEGICO

Diseño Análisis estratégico

1) Determinación:VisiónMisión

ObjetivosPolíticas

2) Análisis Externo 3) Análisis Interno

(Oportunidades y Amenazas)

Teoría estructuralº 5 Fuerzas Competitivasº Estrategias Genéricasº FODA

( Debilidades y Fortalezas)

º Teoría recurso y capacidad

Ejemplo de AnEjemplo de Anáálisis y Formulacilisis y Formulacióón de Estrategiasn de Estrategias

BUENO

REGULAR

MALO

MAPA ESTRATEGICO

CAPACITACIÓN COMUNICACIÓNDESARROLLO

DE AREAS

INNOVACIÓNGESTIÓN DE

ADQUISICIONES

LIDERAZGO DEL PRODUCTO

VÍNCULOS CONEL CLIENTE EXELENCIA

OPERATIVA

CRECIMIENTO DELA EMPRESA

PARTICIPACIÓNACTIVA EN ELMERCADO

EVALUACIÓN DEPROCESOS

AUMENTO DEPRODUCTIVIDAD

Implem

entaciIm

plementaci óó n estrat

n estrat éé gicagica

ESTIMADO REALCUMPLIR CON CONTROL CURVA S

UTILIDAD INGRESOS - GASTOS UTILIDAD ENCRG. DEPT. FINANZA BUENO REGULAR DE REPRESUPUESTACIONPRESUPUESTO PRESUPUESTO

PARTICIPACION VENDER 100% CONTROL MEJORAR ACTIVA DEL TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ENCARG. FINANZAS BUENO REGULAR DE CALIDADPRODUCTO VENTAS

EXISTENCIA DE Nº CLIENTES NO DISMINUIR GERENTE GENERAL BUENO REGULAR MARKETING MEJORAR RELACIONCLIENTES VIGENTES CLIENTES CON CLIENTES

ENCARGADO DEVINCULOS CON Nº RECLAMOS CERO RELACIONES BUENO REGULAR RELACIONES MEJORAR RELACION

CLIENTES RECLAMOS COMERCIALES COMERCIALES CON CLIENTESLIDERAZGO DEL PARTICIPACION GANAR CUATRO BUENO REGULAR

PRODUCTO DE PROPUESTAS ANUALES GERENTE GENERAL CALIDAD PLAN DE CALIDAD

PRO

CE

SOS

ESTRATEGIA MEDIDAD DE CORRECCION

FIN

AN

CIE

RA

SC

LIE

NT

ES

CONTROLPERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES

INNOVACION PRODUCTIVIDAD AUMENTAR 5% JEFE PROYECTO BUENO BUENO INVESTIGACION IMPLEMENTACIONMEJORA EN LA

GESTION DE Nº DE NUEVOS AUMENTAR 10% ENCARG. FINANZAS BUENO REGULAR MEJORA RELACIONADQUISICIONES CLIENTES CONTINUA COMERCIAL

AUMENTO % ATRASO EN CERO GERENTE GENERAL BUENO REGULAR CONTROL REPROGRAMACIONPRODUCTIVIDA PROYECTO ATRASO PROYECTOS

EVALUACION DE PRODUCTIVIDAD AUMENTAR 5% JEFE PROYECTO BUENO REGULAR CONTROL MEJORA PROCESOS PRODUCTIVIDAD

MAYOR AL 100% DE JEFE PROYECTO BUENO BUENO CAPACITACION CAPACITAR

CAPACITACION TRABAJADORES MENSUAL RRHHIMPLEMENTAR CONOCIMIENTO CAPTAR 100%LA JEFE PROYECTO BUENO REGULAR MEJORAR LA INFORMACION

COMUNICACIÓN DE TRABAJADORES INFORMACION COMUNICACIÓN ACTUALIZADADESARROLLAR Nº TRABAJADORESCOMPROMISO PARTICIPATIVOS/ 100% DE JEFE PROYECTO BUENO REGULAR INCENTIVAR Y INCENTIVOS

DE LOS Nº TOTAL LOS COMPREMETER TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORESA

PRE

ND

IZA

JE Y

C

RE

CIM

IEN

TO

Nº TRABAJADORES/ TOTAL

TRABAJADORES

PRO

CE

SOS

ImplementaciImplementacióón y Control Estratn y Control Estratéégicogico

ConclusionesConclusionesEl capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva estratégica y global, mientras que la gestión del conocimiento se refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva táctica y operacional.

El éxito o la excelencia empresarial siempre se consigue con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas.

El modelo presentado es una propuesta de formulación estratégica basado en el desarrollo del capital intelectual de las organizaciones, donde una exitosa gestión de éste garantizará una mejora en la competitividad debido a la capitalización de la experiencia a partir de los proyectos desarrollados.

Por lo tanto a la hora de fundamentar las ventajas competitivas sostenibles, las organizaciones deberían considerar primero su efectividad, la cual se traduce en la formulación de estrategias que dependen de las actividades esenciales de negocio a realizar y de sus recursos y capacidades esenciales, no obstante, previamente se deberán considerar las necesidades del mercado y del sector, lo cual puede ser facilitado a través de un proceso de inteligencia competitiva.

El rol de las agrupaciones empresariales es clave en el desarrollo competitivo de las PYME.

Gracias por su atención!!!!

Centro de Mejoramiento Integral de la ConstrucciCentro de Mejoramiento Integral de la Construccióónn