Boletin Mayo 2011
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MOBBING, UN PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD
¿Qué es el
mobbing? De
acuerdo con Heinz Leymann, es la
"comunicación hostil y desprovis-
ta de ética que es administrada de
manera sistemática por uno o unos
pocos individuos, principalmente
contra un único individuo, quien,
a consecuencia de esto, es lanzado a
una situación de soledad e indefen-
sión prolongada, a base de acciones
de hostigamiento frecuentes y persis-
tentes (por lo menos una vez por
semana) y a lo largo de un prolonga-
do periodo (al menos durante seis
meses)".
Entre los efectos que produce este
tipo de práctica se pueden encontrar
sentimientos de humillación y pérdi-
da de autoestima, estrés, depresión,
ansiedad, incremento en los proble-
mas de salud, ausentismo, relaciones
tensas, sentimientos de culpabilidad,
disminución de la productividad, falta
de mejora profesional, entre varios
otros.
Perjuicios del entorno. Sin embar-
go, el impacto negativo no sólo es
para la persona que recibe la agre-
sión directa, sino para las personas
que están a su alrededor. Cuando un
jefe grita, por ejemplo, el resto de las
personas también pueden a llegar a
presentar los síntomas anteriormente
mencionados, debido a la empatía
natural que existe entre los seres
humanos.
Así, los
demás tra-
bajadores
realizan sus
actividades
con temor,
en tanto
que evitan
a toda costa incurrir en el error que
generó la agresión del director. De
esta forma se crea un ambiente de
incertidumbre laboral, que deriva en
desmotivación, incremento de com-
petitividad negativa y producción de
una atmósfera de enemistad.
De acuerdo con el sitio superar-el-
mobbing-acoso-laboral.com, existen
cuatro fases en el mobbing. Éstas
delimitan la evolución e incremento
del problema y son:
1. Fase de conflicto: ésta ocurre
cuando se identifica un conflicto
en el trabajo que se puede volver
crónico. No siempre parte de un
error, sino de una relación o de
actitudes que pueden derivar en
situaciones de tensión.
2. Fase de estigmatización: poste-
riormente al primer evento, se
produce una campaña de hosti-
gamiento, que se extiende y se
consolida.
3. Fase de intervención desde la
organización: la situación so-
brepasa los límites de la relación y
llega al ámbito organizacional. Se
pueden adoptar tres estrategias:
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOLETIN ACADEMICO
TEMAS:
AUDI-TORIA
DE MAR-
KETING
* * *
CO-MUNI-
CACIÓN
EFECTI-VA
* * *
ETICA Y
PROFE-SIÓN
* * *
MOTI-VACION
PARA EL
EXITO
TEMAS:
MOBBING
* * * AL MK LE FALTA
UN TORNILLO * * *
5 LEYES DEL INNOVADOR
AÑO 6. Volumen 54 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011
www.altonivel.com.mx
MOBBING, UN PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD -Continuación-
a) intentos de solución mediante negocia-
ción; b) demonización de la víctima, con-
siderándosele culpable de todos los con-
flictos; c) intento de resolución activa (se
sanciona a los culpables, se abren canales
de comunicación y provee de ayuda psi-
cológica).
4. Fase de marginación: en este momento
la víctima presenta problemas físicos o
emocionales, que lo conducen, irremedia-
blemente al despido, abandono o incapa-
cidad laboral.
El mobbing puede ser tan fallido como con-
traproducente. No hacer sentir a los emplea-
dos cómodos en su entorno laboral puede
Una maquinaria
funciona por la
correcta interac-
ción de todos sus componentes. Si to-
mamos esta verdad y la trasladamos al mun-
do del marketing, deberíamos sostener que
para lograr triunfar en las estrategias comer-
ciales es precisa una absoluta sinergia entre
sus protagonistas. Ahora bien, ¿el diseño o,
mejor dicho, el diseñador, es considerado
relevante para quienes tienen a su cargo el
destina de una marca?
Es condición de aquellos que ocupan puestos
de liderazgo dentro de las compañías conocer
mínimamente la función que desempeñará
cada integrante de su equipo. Esto es fun-
damental si se pretende poder mancomunar
sus conocimientos y conducirlos con idonei-
dad hacia resultados exitosos.
Si esta es correcta, y si consideramos cómo
se manejan actualmente los procesos de di-
seño, entonces podríamos inferir que el dise-
ñador jamás será visto como una parte im-
portante del grupo, ya que no hay un interés
concreto por saber de sus limitaciones técni-
cas, ni sobre sus necesidades de tiempos
creativos, y ni siquiera resulta relevante la
opinión que cuestione el encargo concreto.
generar en una constante rotación de perso-
nal. Las personas con mayor talento en la
organización pueden preferir abandonar la
empresa y buscar empleo en otra donde se
les reconozca y fomente.
En la actualidad, las personas prefieren
empleos donde la motivación sea un ele-
mento de la gestión y no el miedo. Se ha
comprobado que los lazos afectivos son mu-
cho más fuertes para alinear las metas de los
empleados con los de la organización, de ahí
los innumerables programas de responsabili-
dad social empresarial (RSE).
Y tú, ¿has sido víctima de mobbing?
Para que esta situación se revierta, para que
los diseñadores obtengan la integración tan
deseada y los marketineros sean capaces de
ejercer sobre ellos una dirección criteriosa y
eficaz, deberán poner énfasis en la capacita-
ción. ¿Aprender a diseñar? No. ¿Comprender
lo que subyace al mundo del diseño? Sí.
¿Para qué preocuparse por un simple
tornillo si la máquina anda igual?. El in-
conveniente más grande de esto, es que na-
die quiere formarse en aquello que considera
irrelevante. Es por ello que en el mundo ra-
cional de los negocios, todo lo vinculado a lo
estético es tildado muchas veces de superfi-
cial. Todos pueden opinar sobre diseño, to-
dos conocen lo que es lindo o feo. Entonces,
¿Para qué saber más?
Los estimados de rentabilidad, los análisis de
procesos y tantos otros pasos mantienen tan
ocupado al profesional del marketing, que
opaca y hasta anula cualquier discusión seria
vinculada a equilibrios compositivos, paletas
cromáticas, capacidad de reproducción, etc.
Agrego, que esas discusiones no desaparecen
por completo, sino que afloran como opinio-
nes informales entre un selecto grupo de per-
sonas y que son conducidas bajo un absoluto
desconocimiento técnico y práctico.
Página 2 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011
AL MARKETING LE FALTA UN TORNILLO
Adrián Pierini www.marketing-xxi.com
AL MARKETING LE FALTA UN TORNILLO -Parte I-
Si bien es cierto que el marketing recurre ca-
da vez más a los diseñadores y expresa una
genuina alegría cuando la pieza logra cumplir
su objetivo comercial, la realidad es que el
método utilizado para alcanzar ese fin es aza-
roso y puede resultar hasta contraproducente.
El escueto diálogo que hoy mantienen gran
parte de los mercadólogos con los diseñado-
res podría sintetizarse, tristemente, en algu-
nas de las siguientes frases: “Pensé verde”,
“Sacá la placa”, “Mové el texto”, “Cambiá la
letra”, “Juntá el logo de la opción 2 y unilo al
de la opción 4”, etc. ¿Surge en esa cantidad
de solicitudes un espacio para el intercambio
de opiniones? Por supuesto que no. En efec-
to, al marketing le falta un tornillo y es,
en esa ausencia, en esa desconsideración
cotidiana, como se desarrollan hoy en
día gran parte de los diseños que preten-
den conducir a una marca hacia su lide-
razgo.
Solo basta un tornillo dañado o ausente
para que todo el equipo falle. Uno solo, ni
más ni menos. Si consideramos que el dise-
ño será, en definitiva, la cara visible de la es-
trategia comercial, entonces podríamos acor-
dar que estamos frente a uno de sus compo-
nentes más importantes, cuya falla podría re-
presentar un ejemplo de inoperancia desas-
troso.
En otras palabras… ¿cuántos profesionales
del marketing estarían capacitados para com-
prender los riesgos de una fotocromía en una
tirada masiva o contarían con el conocimiento
suficiente como para exigir que los artes
mencionados contengan demasía a la hora de
imprimir? Sin dudas muy pocos.
Y lo grave de estos ejemplos es que, aunque
los conocimientos mencionados parezcan ser
simples cuestiones técnicas plausibles de ser
ignoradas, en realidad, el desconocimiento de
estos “tornillos” podría desencadenar en si-
tuaciones lamentables que conduzcan a
grandes perjuicios económicos para las gran-
des compañías.
La importancia de ubicar el tornillo en el
lugar correcto. El saber posibilita el control.
Pero para que esto sea totalmente realista, es
imprescindible que ese conocimiento sea en-
causado, es decir, que el proceso de diseño
se sostenga mediante una metodología orga-
nizada basada en pasos concatenados que
conduzcan al objetivo final. Este estableci-
miento de orden del trabajo creativo, debe ser
una responsabilidad ineludible del marketing.
Un ejemplo de proceso ideal, a mi juicio,
podría resumirse del siguiente modo:
a) Lectura y análisis del brief; b) Debate entre
diseñador y mercadólogo de las propuestas
presentadas; c) Exposición de los conceptos y
evaluación racional, basada en el nivel de efi-
cacia frente a los objetivos iniciales plantea-
dos originalmente; d) Consenso mutuo de las
alternativas y avance en el pulido de las mis-
mas; e) Ideas y vueltas en donde el cliente
deje clara la razón estratégica de cada cambio
solicitado, y el diseñador entienda el enfoque
de los mismos; f) Establecimiento de, al me-
nos, una reunión a mitad del proceso que
permita hacer un balance de los avances lo-
grados, que cristalice las distintas visiones y
que prepare el terreno para que la fase final
sea una conclusión lógica y mancomunada,
avalada por todos los protagonistas.
Saber cómo colocar un tornillo es bueno,
pero solo aquel que conozca cuál es el
adecuado logrará hacer la auténtica dife-
rencia. Las etapas enunciadas se enrique-
cerán mucho más cuando las solicitudes, ar-
gumentaciones y decisiones expresadas por
los profesionales del marketing en sintonía
con el saber proyectual.
Una política de capacitación puede recu-
perar los tornillos faltantes. Las empresas
van descubriendo que sus equipos de merca-
dotecnia requieren de una mayor formación
para potenciar su capacidad comercial. De-
ben entender el estrecho vínculo entre marke-
ting y diseño, y mejorar su interacción a través
de cursos combinados, idóneos y con visión
integradora.
Página 3 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011
“EN LA RAZÓN SOLO ENTRARÁN LAS DUDAS QUE TENGAN LLAVE”. M. BENEDETTI
LAS CINCO LEYES DEL INNOVADOR
Las enumeraciones
permiten recordar
una serie de conse-
jos para mejorar algún proceso. Las “leyes” o
“mandamientos” sirven para eso, recordar.
En la innovación presento cinco leyes,
las que considero esencial tener en cuenta
para crear nuevos productos y empresas:
1. Copiar también puede ser innovar. La
imitación tiene mala prensa. Especialmente
en el mundo de los innovadores. Sin em-
bargo es uno de los mecanismos funda-
mentales para crear. La innovación es un
concepto relativo. Lo que es estándar en
un lugar puede ser una gran innovación
en otro. A veces la innovación se trata de
relocalizar una idea.
2. Finalmente todo llega. Cuando miramos
qué sucede en otros países o mercados,
los productos o empresas que son exito-
sos, tendemos a justificar su éxito en fun-
ción de las particularidades de esos países
o mercados. “Está muy bien para los EEUU,
pero aquí…”. Esa es la frase que mata toda
posibilidad de innovar por imitación. La
verdad es que, tarde o temprano, casi todo
lo que es un éxito en un país que marca
tendencias o vanguardias termina llegando
antes o después al resto de los mercados.
3. Casi siempre hay que adaptar. Las
transferencias de ideas de negocio, pro-
ductos, servicios o modelos, no son au-
tomáticas. Requieren adaptación, sintoni-
zar las características culturales y económi-
cas del lugar en el que se van a reprodu-
cir. Pensar en imitar una idea de negocio
exitosa implica también pensar en cómo
adaptarla al nuevo medio.
4. Las tendencias son una buena forma
de seguir la pista de las buenas ideas.
Ideas hay muchas, pero ¿cómo detectar
las buenas? Si las buenas ideas de nego-
cio son como automóviles, las tendencias
socio-económicas son como las autopis-
tas. Las ideas que funcionan se mueven
dentro de cursos que son bastante previ-
sibles. Si queremos detectar dónde hay
vehículos debemos saber dónde están las
autopistas (y en qué dirección apuntan).
Conocer tendencias no sólo me ayuda a
descubrir buenas ideas de negocio, sino
que facilita prever las chances de éxito de
esa idea.
5. Hay claves o patrones de innovación
que ayudan a repetir el truco. ¿Porqué
reinventar la rueda? Existen conceptos de
negocio que se repiten sin cesar, una y
otra vez, para desarrollar productos o ser-
vicios que a primera vista parecen muy di-
ferentes. Sin embargo tienen un concepto
o patrón subyacente que es el mismo. Por
ejemplo: transformar un mercado tradi-
cional en un mercado digital. Se ha hecho
cientos de veces, y se sigue haciendo.
El punto es descubrir un mercado tradi-
cional que aún no haya sido “migrado” a
la web. Otro ejemplo: contactar grupos o
comunidades de necesidades complemen-
tarias. Hacer “match making” y crear mer-
cados que antes no existían. Conociendo
esas claves o patrones, crear productos o
servicios es más sencillo y menos riesgo-
so.
Esto es lo esencial de cada “ley”
que puede ponerse en práctica inmedia-
tamente con este conocimiento básico.
N
ues-
N
uestra
Página 4 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011
Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre
temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de las
ciencias económicas y sociales.
Esperamos sus comentarios en: [email protected]
Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc
Marcelo Berenstein www.emprendedoresnews.com