Boletin Marzo 2011
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TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL Y EL MANAGEMENT SISTÉMICO
A mediados
del pasado
siglo, el sis-
tema de autovías interestatales de
Estados Unidos conectó todo su terri-
torio continental. Esta infraestructura
fue la culminación de la segunda re-
volución industrial.
El motor de combustión interna
alimentado por petróleo fue “el
apalancamiento” de la economía
del siglo XX. A partir del mismo,
se estimularon todos los sectores
desde el acero al automóvil y de
la construcción al turismo.
La conectividad del sistema de auto-
vías impulsó el “bum” de la construc-
ción residencial, comercial y su finan-
ciación, de modo que, a finales de la
década de los 80, Estados Unidos se
convirtió en la economía y sociedad
más próspera del mundo con una
gran influencia en el resto de países
desarrollados, como los de la zona
euro, especialmente España, aunque
con unos años de retraso.
Los estadounidenses se convirtie-
ron en las personas más ricas de
la Tierra.
También el Management había pro-
gresado mucho. Desde que a princi-
pios del siglo XX, Frederick W Taylor y
Henri Fayol, documentaran sus expe-
riencias, el Management consiguió su
mayoría de edad, hasta que, a fina-
les del siglo pasado y a primeros de
este, Peter Drucker,
uno de los padres
fundadores de la
moderna teoría del
Management, sos-
tenía que gran par-
te de lo que se enseña y se practica
en esta materia es obsoleto, erróneo,
o ambas cosas.
Así mismo, la convergencia de la cri-
sis crediticia global, de la crisis
energética y del impacto del cambio
climático, en tiempo real, como han
vivido los propios Estados Unidos y,
ahora Japón, han llevado la “tormen-
ta perfecta” a la economía mundial y
la segunda revolución industrial al
borde del ocaso.
Afortunadamente las energías reno-
vables están llegando a tiempo para
mitigar el impacto antrópico produci-
do a lo largo de los últimos doscien-
tos años por los combustibles fósiles.
La revolución de la producción de
energías renovables empieza a con-
verger con la revolución de las tecno-
logías de la información y comunica-
ciones.
Esta convergencia marca el co-
mienzo de la tercera revolución
industrial constituyendo un proceso
de efectos económicos y sociales que
pueden compensar las actuales crisis
y ser sus reforzadores en los próxi-
mos años.
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOLETIN ACADEMICO
TEMAS:
AUDI-TORIA
DE MAR-
KETING
* * *
CO-MUNI-
CACIÓN
EFECTI-VA
* * *
ETICA Y
PROFE-SIÓN
* * *
MOTI-VACION
PARA EL
EXITO
TEMAS:
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
* * * EL CAMBIO
Y SU ZONA DE CONFORT
* * * SEIS SIGMA
AÑO 6. Volumen 52 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011
Joan Palomeras www.degerencia.com
TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL Y EL MANAGEMENT SISTÉMICO -Continuación-
¿Qué es el management sistémico? Mana-
gement es una palabra inglesa que proviene
del verbo manage, significa conducir. Apare-
ció a finales del siglo XVI probablemente deri-
vado del italiano maneggiare, que significa
manejar. Su verdadero sentido es, por tanto,
más profundo que simplemente dirigir.
Peter Drucker, consideraba que para perma-
necer competitivos -y aún para sobrevivir- las
empresas tendrán que pasar del pensamiento
lineal a la perspectiva sistémica para afrontar
la realidad cada vez más compleja y cambian-
te. Esta consideración nos introduce al mana-
gement sistémico.
Posteriormente, con Peter Sengle, profesor
del MIT -Massachussetts Institute of Techno-
logy” y autor de la Quinta Disciplina, venimos
comprobando que es necesario que las orga-
nizaciones aprendan a crear los resultados
que les importen de manera generativa.
Pensamos que las organizaciones que podrán
competir en las nuevas realidades son las que
descubran cómo aprovechar el potencial de
aprendizaje y entusiasmo de las personas en
todos los niveles de sus estructuras. Este es el
desarrollo del management sistémico.
Y, para ello, los conocimientos personales, el
aprendizaje personal es necesario pero no
suficiente. Los individuos pueden saber mu-
chos o aprender constantemente y, sin em-
bargo, no hay aprendizaje organizacional. Es
necesario que aprendan los equipos.
Si los equipos aprenden son como microor-
ganismos que transmiten el aprendizaje a to-
da la organización. De esta manera las orga-
nizaciones se convierten en agentes de sus
propios cambios y son capaces de gestionar
cualquier tipo de crisis, reconocer amenazas,
descubrir nuevas oportunidades y hacerlas
más sostenibles.
Los prototipos son muy
eficaces para resolver
problemas que se in-
terponen entre un pro-
yecto y su implanta-
ción. La tercera revo-
lución industrial está
todavía en el camino
que va de la inven-
ción a la innovación.
Los prototipos son una herramienta extraor-
dinaria para su desarrollo. Estamos en la era
de los prototipos. Estamos en un tiempo de
búsqueda de la sinergia para intentar integrar
elementos diversos en una nueva totalidad.
Y, esta búsqueda es arriesgada. Cuando te-
nemos pocos elementos de un conjunto de
una nueva tecnología puede ser más peligro-
so que no tener ninguno. La historia de la
aviación es muy ilustrativa en este sentido.
Muchos de l os primeros aviones se estrella-
ron. Sus consecuencias dolorosas para todos
los implicados desempeñaron un importante
papel en su desarrollo posterior.
La innovación
significativa se
logra entrenán-
donos y experi-
mentando con
prototipos. Este
es el fundamen-
to del Manage-
ment sistémico.
Nos permite abordar interrogantes y ge-
nerar nuevas ideas, competencias indis-
pensables en las nuevas realidades.
Página 2 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011
EL CAMBIO Y SU ZONA DE CONFORT. FORJAR EL CARÁCTER DE EMPRESARIOS EXITOSOS
No es fácil dar un pa-
so de fe y lanzarse a
hacer algo nuevo en
un negocio. Los cambios cuestan, porque
nos obligan a enfrentar lo desconocido.
Por eso, cuando todo va bastante bien y no
hay una crisis que nos obliga a cambiar, pre-
ferimos quedarnos en un lugar que nos da
seguridad, aunque sea aparente. Sin darnos
cuenta, podemos caer en recluirnos en
aquél lugar donde todos los emprendi-
mientos quedan estancados y mueren:
nuestra zona de confort. Descubra por qué
es tan importante no dejarse atrapar por sus
tentáculos engañosos.
¿Está todo perfecto en su negocio? ¿No tiene
preocupaciones, el negocio marcha sobre
ruedas y el dinero está entrando? Nada mejor
que reclinar la cabeza y descansar sobre sus
laureles.
Total, le tomó mucho trabajo llegar donde
está, ¿verdad? Y no tiene ganas de seguir li-
diando con más problemas. ¡Cuidado! Está a
punto de entrar en el lugar donde todos los
emprendimientos quedan estancados y mue-
ren: su zona de confort.
No se deje atrapar por sus tentáculos engaño-
sos. Porque es muy atractivo estar ahí. Nos
da una sensación de seguridad en la cual nos
podemos esconder. Nos permite acobardar-
nos frente a los desafíos de la vida y adorme-
ce nuestro espíritu emprendedor.
La zona de confort, en realidad, no es un lu-
gar, es un estado mental. En él nos refugia-
mos cuando sentimos miedo. Y el miedo es
una fuerza negativa que nos limita y nos en-
cierra en un nivel de existencia que está muy
por debajo de nuestras capacidades.
Hace un mes nos invitaron a navegar en una
embarcación de unos amigos. Nuestros hijos
no hallaron nada mejor que tirarse al mar
desde la cubierta, que estaba a 9 metros del
mar.
Mientras aplaudíamos, nuestros amigos nos
contaron que habían invitado a un empresario
muy conocido, de edad avanzada, que sor-
prendió a todos, porque él también decidió
zambullirse desde la cubierta del barco. Antes
de lanzarse al vacío dijo con vehemencia: "Yo
no me permito sentir miedo."
Palabras sabias. Hubiese sido mucho más fácil
para él quedarse sentado en la cubierta con
un trago en la mano. Nadie esperaba de él
que osara ejecutar tal proeza y menos a su
edad. Sin embargo, enfrentó un desafío,
porque sintió miedo y decidió vencerlo.
Ésta anécdota me hizo pensar. Estoy segura
que el caballero tuvo ese mismo espíritu al
enfrentar los desafíos de su negocio durante
toda su vida. También estoy segura que fue la
llave hacia el éxito que obtuvo como empresa-
rio. Aceptó el reto de vencer sus miedos antes
de quedarse cómodamente recluido en su
zona de confort.
Preferimos evadir las dificultades ¿No es
eso lo que hacemos muchas veces? Nuestra
sociedad nos enseña a evitar problemas, a
evadir las situaciones complicadas y a mante-
ner una actitud pasiva cuando sabemos que
debemos actuar para cambiar las cosas.
El problema con esa actitud es que no logrará
mucho en su vida. ¿Vivirá cómodo? Posible-
mente. ¿Seguro? Quizás. ¿Aburrido? Siempre.
Los cambios no son fáciles, pero son buenos.
No son confortables, pero indican que esta-
mos en movimiento. Cuando enfrentamos los
desafíos y elegimos estar en un lugar in-
cómodo, hay un riesgo, pero también hay una
trayectoria y hay avance. A veces incluso con
pasos agigantados.
Página 3 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011
Bettina Langerfeldt www.gestiopolis.com
“UN BUEN LÍDER INSPIRA A LAS PERSONAS PARA QUE ESTÉN CON SUS CAUSAS, NO CON ÉL”
“NO HAY PEOR ERROR QUE COMETAS, QUE ES SIEMPRE CREER QUE ESTÁS EN LO CORRECTO” Anónimo
SEIS SIGMA (6 )
Es una metodolog-
ía de mejora de
procesos, centrada
en la reducción de la variabilidad de los mis-
mos, consiguiendo reducir o eliminar los de-
fectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u oportu-
nidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servi-
cio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Dentro de los beneficios que se obtienen del
Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante
con relación a otras metodologías es la orien-
tación al cliente.
Seis sigma es una evolución de las teorías
sobre calidad de más éxito desarrolladas
después de la segunda guerra mundial. Es-
pecialmente pueden considerarse precurso-
ras directas: TQM, (Total Quality Management
o Sistema de Calidad Total), SPC, (Statistical
Process Control o Control Estadístico de Pro-
cesos); también incorpora muchos de los
elementos del ciclo PDCA de Deming.
Seis sigma ha ido evolucionando desde su
aplicación meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave
de algunas empresas, como parte de su filo-
sofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector in-
dustrial, muchas de sus herramientas se apli-
can con éxito en el sector servicios en la ac-
tualidad. Seis sigma se ha visto influida por
el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos
objetivos y que pueden ser complementarias,
lo que ha generado una nueva metodología
conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Sus principios son:
1. Liderazgo comprometido de arriba
hacia abajo
2. Apoya en una estructura directiva que
incluye de gente de tiempo completo
3. Entrenamiento
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los
procesos
6. Dirigida con datos
7. Se apoya en una metodología robusta
8. Los proyectos generan ahorros o au-
mento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. Plantea proyectos largos
11. Se comunica
N
ues-
tra
mi-
sión
N
uestra
mi-
sión
es in-
Página 4 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011
Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre
temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de
las ciencias económicas y sociales.
Esperamos sus comentarios en: [email protected]
Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc
E. Escalante www.es.wikipedia.org