Boletin Enero 2011
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¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES?
Se suele
decir que
el líder es
aquel que se levanta, dice lo que
piensa, da órdenes, traza planes y, en
general, es la persona más extrover-
tida y que más destaca en el grupo.
En realidad, hay circunstancias en
que los líderes introvertidos muchas
veces son más eficientes que los ex-
trovertidos.
El líder extrovertido es aquel que se
convierte en el centro de atención: él
es desinhibido, con confianza en sí
mismo, osado, le gusta hablar y do-
minar. La ventaja de eso es que él
comunica una estructura clara de
autoridad y dirección. Sin embargo,
colocar a un líder extrovertido para
dirigir empleados dotados de iniciati-
va, que dicen lo que piensan, puede
acabar en roces; mientras que colo-
car al mismo grupo bajo la dirección
de un líder introvertido puede ser un
acierto, dicen los investigadores.
Eso tiene implicaciones para los líde-
res y gerentes de todos los niveles
que quieran mejorar su estilo de lide-
razgo. "Si analizamos las investiga-
ciones sobre liderazgo existentes,
vemos que la extroversión destaca
como señal más consistente y tangi-
ble del futuro líder y del líder eficaz",
dice Grant. "Sin embargo, creo que
esa evaluación es incompleta. Nos
dice poco sobre las situaciones en
que el líder introvertido es más eficaz
que el extrovertido".
Los investigadores usaron datos de
una pizzería con servicio de entrega a
domicilio en todo el territorio de
EEUU. Para ajustar las diferencias de
lugar que escapaban a la influencia
de los líderes, los investigadores de-
cidieron controlar también el precio
medio de las pizzas pedidas y el
número de horas trabajadas.
Se solicitó a los líderes (57) que se
otorgaran una nota acerca de su gra-
do de extroversión, es decir, que eva-
luaran en qué medida tenían que es-
forzarse para ser el centro de aten-
ción recurriendo a recursos como la
comunicación oral, la demostración
de confianza en sí mismos, la desin-
hibición y el control de la situación.
Se pidió a los trabajadores (374) que
evaluaran los niveles de comporta-
miento proactivo de la tienda como,
por ejemplo, la mejora de los proce-
dimientos, corrección de prácticas
equivocadas, exposición de ideas y
opiniones sobre cuestiones relativas
al trabajo.
Lo que Grant y sus compañeros des-
cubrieron fue simplemente una rela-
ción inversa: cuando los emplea-
dos eran proactivos, el líder in-
trovertido los lideraba con el ob-
jetivo de aumentar los beneficios.
Cuando los trabajadores no eran
proactivos, el líder extrovertido
los lideraba con el objetivo de in-
crementar los beneficios.
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOLETIN ACADEMICO
TEMAS:
AUDI-TORIA
DE MAR-
KETING
* * *
CO-MUNI-
CACIÓN
EFECTI-VA
* * *
ETICA Y
PROFE-SIÓN
* * *
MOTI-VACION
PARA EL
EXITO
TEMAS: ¿SON LOS LÍDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES?
* * * EXAGERACIONES
Y DECLARACIONES
FALSAS * * *
AÑO 6. Volumen 50 Chiquimula, Guatemala Enero de 2011
www.wharton.universia.net
¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? -Continuación-
"El comportamiento proactivo es muy impor-
tante en una economía dinámica y llena de
incertidumbres, pero como al líder extroverti-
do le gusta ser el centro de atención, él gene-
ralmente se siente amenazado por trabajado-
res proactivos", dice Grant. "El líder introverti-
do, por su parte, es más abierto a las suge-
rencias y estimula el esfuerzo de los trabaja-
dores que se empeñan en ser más proacti-
vos".
Poner a un líder extrovertido a dirigir un equi-
po proactivo, dice Grant, puede no sólo ser
un obstáculo para la eficacia de la empresa,
también puede perjudicarla. "Como el líder
extrovertido reacciona de manera menos re-
ceptiva, los trabajadores se sienten desmoti-
vados y menos dispuestos a trabajar duro",
dice Grant. "Eso también puede hacer que
sean menos abiertos a compartir ideas en el
futuro, limitando la creatividad y la innova-
ción".
El hecho es que los conflictos de personalidad
pueden llevar a una disputa por el poder de-
ntro de la empresa colocando abiertamente a
los líderes contra los empleados. Eso se apli-
ca, sobre todo, a empresas o a grupos en que
la jerarquía es plana —como en el caso, por
ejemplo, de un trabajador que acaba de ser
ascendido recientemente a un puesto en el
que tiene que ejercer autoridad; o en casos
en que la cualificación y las habilidades del
nuevo líder todavía no se han comprobado.
En situaciones de este tipo "existe una mayor
posibilidad de que el trabajador asuma un
comportamiento desafiante, mientras el líder
se siente amenazado", una situación conocida
como "incertidumbre de estatus", dice Grant.
El extrovertido pensará 'Quien manda aquí
soy yo. Tengo que dejar eso claro'. El introver-
tido, que no se preocupa tanto por posición,
estatus y poder —y que está siempre dispues-
to a usar más parte de su tiempo oyendo y
menos hablando— probablemente procesará
en silencio las ideas presentadas.
El equipo de investigadores también hizo otro
estudio que analizó de forma específica el
comportamiento del líder extrovertido, y no
sólo los atributos identificados por ellos. Se
escogieron 163 universitarios, que luego se
dividieron en miembros y líderes de equipos
encargados de doblar camisetas. El objetivo
era doblar el mayor número posible de cami-
setas en diez minutos. Quién destacara más
recibiría como premio un iPod.
Se escogieron algunos estudiantes de forma
aleatoria para que lideraran de manera extro-
vertida o introvertida sus equipos. Los líderes
extrovertidos oyeron historias de líderes céle-
bres por su osadía, capacidad de comunica-
ción y confianza en sí mismos como, por
ejemplo, Martin Luther King y Jack Welch. Los
líderes introvertidos, por su parte, oyeron his-
torias de líderes famosos que eran tranquilos
y reservados como Mahatma Ghandi y Abra-
ham Lincoln. Los dos grupos tenían que co-
mentar alguna ocasión en que ejercieron el
liderazgo de manera similar. Al mismo tiem-
po, se colocaron otros dos estudiantes, "con-
federados" [o rebeldes], en cada uno de los
grupos con la misión secreta de actuar pasiva
o proactivamente proponiendo una manera
nueva y eficiente de doblar camisetas.
Los investigadores constataron una interac-
ción significativa entre el liderazgo extroverti-
do y el comportamiento proactivo coherente
con los descubrimientos hechos en el caso de
la pizza. Cuando los rebeldes se comportaban
de forma pasiva, los equipos tenían un ren-
dimiento mejor bajo un liderazgo introvertido.
"Cuando los rebeldes eran proactivos, los par-
ticipantes sentían que los líderes más extro-
vertidos eran menos receptivos a sus ideas,
por eso se esforzaban menos", dicen los in-
vestigadores.
Las implicaciones de la lucha por el poder en
la relación entre líder y empleado, y en las
relaciones laborales, se hicieron evidentes.
Página 2 Chiquimula, Guatemala Enero de 2011
¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? -Continuación-
Dice Grant, "En algún momento, la lucha por
el poder termina con el líder ratificando su
autoridad y los trabajadores diciendo: "No
vamos a trabajar muy duro por usted". Los
empleados decidieron que el liderazgo no era
receptivo a buenas ideas [...] "No respetamos
mucho al líder. No queremos que él aparezca
en la lista de los mejores jefes. Queremos que
nuestras ideas sean valoradas y nuestras con-
tribuciones tomadas en cuenta".
Los líderes introvertidos no se mostraron más
productivos o rentables que los extrovertidos
y viceversa. La diferencia, de acuerdo con
Grant y sus compañeros investigadores, esta-
ba relacionada con la elección del tipo de
líder y de los grupos liderados por ellos.
"Eso muestra que los estilos de liderazgo, ya
sean introvertidos o extrovertidos, pueden ser
igualmente eficaces, con tal de que estén al
frente de diferentes grupos de trabajadores",
dice él. "Como científico social, encuentro
muy estimulante esa situación. Es una prueba
de que las personas, en las empresas, son tan
complejas, que difícilmente alguien podrá
decir que un estilo es siempre más eficaz que
otro [...] Nuestra investigación permite com-
prender en qué circunstancias uno u otro esti-
lo es eficaz, en vez de someterlos a pruebas
para descubrir cuál es el mejor de los dos.
Para mí, ésa es la manera equivocada de li-
diar con la cuestión".
¿Por qué persiste la idea de que los extrover-
tidos son siempre los mejores líderes? Existen
diversas respuestas posibles. Una de ellas es
que los extrovertidos trasmiten siempre la
imagen de ser más eficaces gracias a un
"efecto de aura". "Eso ocurre porque el líder
extrovertido encaja en el prototipo del líder
carismático que predomina tanto en la cultura
occidental como en la oriental, sobre todo en
el mundo de los negocios". Una investigación
online con 1.500 líderes de salarios millona-
rios constató que un 65% consideraban nega-
tiva la introversión para quien lidera.
Grant dice que el estudio tiene enormes im-
plicaciones para los líderes de empresas que
desean evaluar su estilo de liderazgo y que
desean hacer cambios en los escalafones in-
feriores de la administración. "Solemos ima-
ginar que tenemos que ser siempre "entusias-
tas, desinhibidos y con confianza en nosotros
mismos. Buscamos entonces motivar a los
trabajadores transmitiéndoles mucha emo-
ción, una visión clara y dirección", dice Grant,
"pero hay un valor igualmente real en el líder
más reservado, más introspectivo y, en algu-
nos casos, incluso silencioso, porque eso da
lugar a que los empleados dialoguen con él".
Grant trabajó con el consejero delegado de
una empresa de la lista Fortune 500 que
adoptaba una política de silencio en los pri-
meros 15 minutos de todas las reuniones. No
decía nada, aunque fuera una persona extro-
vertida. "Él decía que cada vez que se entu-
siasmaba con una idea, tenía la tendencia de
presentarla a tal velocidad que los trabajado-
res se sentían excluidos", dice Grant. "Por eso,
adoptó la siguiente estrategia: 'Quiero que
ustedes me digan todo lo que están pensan-
do. Quiero saber cuáles son sus sugerencias,
su feedback, las preguntas que tienen. Uste-
des tienen la palabra'. A continuación, oía en
silencio y tomaba notas".
“Se puede aprender muchas cosas cuan-
do se da a los empleados autoridad y au-
tonomía para tomar decisiones por cuen-
ta propia, permitiéndoles que escojan lo
que desean hacer, además de cómo,
cuándo y dónde desean concluir sus ta-
reas", dice Grant. "Uno de los indicadores
más tangibles de proactividad se traduce en
un sentimiento de responsabilidad en todo el
equipo, departamento u organización. Cuan-
do los trabajadores se sienten responsables
de toda una unidad, es más probable que
ellos amplíen el alcance de su papel asu-
miendo cosas que van más allá de la descrip-
ción de su trabajo específico".
Página 3 Chiquimula, Guatemala Enero de 2011
“EL TIPO DE AUTOENGAÑO AL QUE LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS RECURRE ESTÁ EN ALGÚN
LUGAR INTERMEDIO ENTRE AQUELLOS QUE DICEN TODA LA VERDAD, Y POR ESO SON GENERAL-
MENTE CONSIDERADOS „RUDOS Y SIN TACTO SOCIAL‟; Y ENTRE LOS MENTIROSOS PATOLÓGICOS,
QUE VIVEN EN UN MUNDO DE FANTASÍA, QUE PARA ELLOS ES REAL.” R. Shell
EXAGERACIONES Y DECLARACIONES FALSAS -Cuando sobrepasan el límite de lo tolerable-
Cuando las figu-
ras públicas se
las pilla “embe-
lleciendo” sus logros o cualidades, ya sea a
través de exageraciones o de declaraciones
falsas, todo el mundo se indigna. Mientras
más políticos, consejeros, delegados y otras
personalidades buscan justificarse por haber
falsificado datos de su currículo, dando deta-
lles incorrectos de una historia o, sino, ma-
nipulando los hechos, la reacción del público,
cada vez más saturado por ese tipo de com-
portamiento, se puede resumir con la si-
guiente pregunta: “¿En qué estaban pensan-
do?”
En lo que ellos estaban pensando, en reali-
dad, no es muy diferente de lo que piensan el
resto de las personas. Maquillar los logros
profesionales forma parte de la naturaleza
humana, dicen los expertos y, prácticamente
todo el mundo, lo ha hecho alguna vez. Pero
si las exageraciones que a primera vista pare-
cen inconsecuentes no se evitaran, podrían
tener consecuencias serias hasta el punto de
poner en riesgo la carrera profesional. “Ser
pillado puede tener conse-
cuencias devastadoras; que
pueden arruinar la credibili-
dad de una persona”. Se tra-
ta de algo terrible porque el
embellecimiento es simple-
mente una flaqueza humana.
Pero cuando se pilla al individuo en su farsa,
las personas dejan de confiar en él. Una vez
rota la confianza, se vuelve difícil reconstruir-
la.
En el actual mundo laboral, en que nadie va a
una entrevista sin que antes se le haya inves-
tigado en Google -y en que toda conversación
o comentario superficial hecho durante una
reunión cualquiera o en el ascensor están
sólo a un post de Twitter de que se vuelvan
mundialmente conocidos- es más fácil que
nunca ser pillado en una exageración.
Sin embargo, la tentación de embellecer
nunca ha sido tan fuerte, en la medida en
que los trabajadores, desgastados por la re-
cesión, se sienten presionados para justificar
su valía. Además de eso, el flujo ininterrum-
pido de noticias exige que los líderes tengan
una respuesta inmediata y objetiva para todo.
Las preguntas salen a relucir cuando algo
sucede que pone al descubierto la fachada
que nos recubría de honestidad y confianza.
Cuando sabemos que alguien ha hecho algu-
na cosa egoísta, sale una fisura en la fachada
y todo el mundo empieza a conjeturar sobre
lo que significa. ¿Aquella grieta pone de ma-
nifiesto la cara oculta de un mercenario, o
saca a relucir al pobre desgraciado que todos
somos en el fondo?
N
ues-
tra
N
uestra
mi-
Página 4 Chiquimula, Guatemala Enero de 2011
Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre
temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de
las ciencias económicas y sociales.
Esperamos sus comentarios en: [email protected]
Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc
www.wharton.universia.net