Boletín ECEE #25

Año

5 •

No.

25

• 2

009

• La sucesión en las empresas familiares

•El IEPS… ¿Y el derecho fiscal? Leopoldo A. Díaz Toledo

Responsable de esta publicación:Eduardo López Chávez

[email protected] Tel: 5482 1600 ext. 5454

Diseño y cuidado de la edición:revista .

secretaría académicaFrancisco loría García de acevedo

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dirección de economíaGabriel pérez del peral

secretaría de asuntos escolaresGamaliel téllez maqueo

secretaría administrativaalma rosa limas Álvarez Jefe del área de administración césar Herrera castillo

Jefe del área de control

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

DirectorioDirección General

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e información directiva Jorge Huerta Bleck

Jefe del área de economía Gabriel pérez del peral

Jefe del área de Finanzaseulalio González anta

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Jefe del área de HumanidadesGamaliel téllez maqueo

3Boletín de la escuela de ciencias económicas y empresariales • universidad panamericana • número 25/2009

JustificaciónAsuntos sobre la empresa familiar mexicana en el tema de la sucesión, su problemática, su debida y anticipada planeación, sus bene-ficios y consecuencias han sido comentados por expertos que han abordado el tema de las empresas familiares en México.

Tal es el caso del doctor Imanol Belauste-guigoitia; del licenciado Alfonso Bolio y del C.P.C. Juan Manuel Ferrón Solís (PwC), entre otros, que han incursionado en el tema de la empresa familiar en lo general y en lo espe-cífico; sin embargo, aún quedan temas por desarrollar.

El presente trabajo se orienta a analizar, a partir de una investigación de campo, la re-lación que existe entre el profesionalismo de una empresa familiar y la formalización en el proceso de sucesión de la misma.

Asimismo, pretende incentivar a las empre-sas familiares a profesionalizarse y a su vez hacer conciencia en la importancia que tiene la adecuada planeación y formalización del proceso de sucesión para garantizar su futu-ro.

Empresa familiarEn la actualidad,2 la empresa familiar incide de manera importante en la economía mun-dial. Tal es el caso de España, donde su parti-

cipación oscila entre 70% y 75% del total de las empresas, mientras que en Estados Unidos representan 90%, siguiendo pautas similares en la Unión Europea y Asia.

En Estados Unidos, la empresa familiar es responsable de por lo menos 50% del PNB3 y más de la mitad de las fuentes de empleo del país. (Rosenblatt, 1990; Weigel, 1992; Ger-sick, 1997).

“La plantilla laboral derivada de las em-presas familiares en España conforma actual-mente más de 50% llegando a un número de 2.5 millones de compañías” (Claver, E. facto-res familiares y compromiso internacional).

“En el caso de Latinoamérica, el estudio de las empresas familiares reviste particular im-portancia debido a la gran influencia de la familia sobre la empresa y a que la inmensa mayoría de las empresas están controladas por familias…”.4

¿Qué es una empresa familiar?El doctor Imanol Belausteguigoitia (1996) y Rosenblatt (1990) la definen como “aquella institución que es controlada por una familia y en donde dos o más miembros de ella están involucrados en su operación”. Antonio José Carrasco Hernández y Alicia Rubio Bañón de-finen una PyME familiar como “aquella em-presa de propiedad y dirección familiar don-

La sucesión en las empresas familiares1

José Manuel Pérez, Estefanía Hernández, Linda Gallegos, Andrés Gómez Chico Spammer, Juan Manuel Ferrón, Beatriz Mora Arámburo y Simón Vargas Espinosa de los Monteros, alumnos de la carrera de Contaduría, en colaboración con el maestro César Humberto Herrera Castillo, jefe del área Académica de Administración de la ECEE.

Boletín de la escuela de ciencias económicas y empresariales • universidad panamericana • número 25/20094

de existe una intención real de continuar con el negocio familiar, donde trabajan menos de 250 trabajadores y se facturan menos de 50 millones de euros anuales”. Por otro lado, Taguiri y Davis caracterizan a la empresa fa-miliar como “la fusión de tres dimensiones: empresa, familia y propiedad”. (Figura 1)

PricewaterhouseCoopers (PWC) define a una empresa de índole familiar como “aque-lla empresa donde existan las siguientes varia-bles: 2/3 partes familiares en primer o segun-do grado ostentan el control absoluto (90%). Tienen que estar íntimamente involucrados en la operación, es su sustento fundamental y consideran permanecer con el negocio en el futuro”.

Por último, el ingeniero Ricardo Bolaños delimita a la empresa familiar como “aquella organización cuyo capital accionario perte-nece en su mayoría a una familia”.

Con base en las definiciones anteriores la empresa familiar es: “Aquella empresa o institución que es dirigida, operada y con-trolada por dos o más familiares cuyo sus-tento fundamental depende de la misma y consideran permanecer con el negocio en el futuro”.

Algunas particularidades de la empresa familiar mexicana que el doctor Belaustegui-goitia maneja en su libro Empresas familia-res: su dinámica, equilibrio y consolidación es el valor que se le da a la familia en México. “Como consecuencia de dicha importancia el trabajo suele convertirse en una extensión del hogar”. (Belausteguigoitia, 2007)

Kras (1991) comenta que “la manera mexi-cana de hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, en la que, por lo menos en lo que se refiere al trabajo, se le da más impor-tancia a la tarea que al individuo. El mexi-cano se siente motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación laboral, las relaciones personales deberán cultivarse cui-dadosamente para obtener de la fuerza la-boral el compromiso que logrará la máxima eficiencia y productividad”.

Debilidades y fortalezas de la empresa familiar La empresa familiar puede visualizarse como la unión de dos sistemas con funciones espe-cíficas y con atributos inherentes que pueden ser fuente tanto de fortalezas como de de-bilidades. (Davis y Stern citado por Millar y Rice, 1998)

Ciertamente se pueden encontrar varias debilidades en el estudio de la empresa fa-miliar como tal debido a la gran complejidad que este tipo de organización representa al momento de mezclar e interrelacionar dos mundos diferentes y con fines diversos en un sólo ambiente y entidad: la empresa y la fa-milia.

El nepotismo, la confusión entre empresa y familia (o la carencia de una clara definición de roles dentro de la empresa), exceso de fa-miliares en la empresa generando rivalidad, resentimiento o conflictos emocionales, falta de desarrollo de planes de vida y carrera den-tro de la empresa, autocracia y paternalismo, resistencia al cambio, falta de visión a largo

Figura 1. Modelo de los tres círculos (John Davis y Renato Tagiuri, 1996)

Familia Empresa

Propiedad


plazo y organización poco profesional,5 son los problemas más comunes en la empresa familiar. La investigación abarca el último problema mencionado: organizaciones poco profesionales, en el sentido específico de la relación que mantiene la empresa y su suce-sión.

La sucesión en las empresas familiaresMuchas de las empresas mexicanas de hoy, denominadas con el adjetivo familiar, operan en realidad como aparatos a la conquista del mercado que pueden sufrir muchos proble-mas e incluso llegar a la quiebra al momento de la sucesión de los fundadores. Tomando en consideración que la empresa mexicana sostiene más de 80% del empleo en el país, y a su vez la empresa familiar sostiene a más de 50% de ese sector,6 las reglas para lograr una sucesión adecuada en las empresas familiares facilitan su continuidad y en último término contribuyen de manera directa al desarrollo del país.

La sucesión en las empresas familiares se ha convertido en uno de los mayores tropiezos para la continuidad de las organizaciones; en la segunda generación de 100% pasan a 30%.7 El éxito que hoy tienen muchas en México se debe mayoritariamente a las nue-vas generaciones, quienes llegan a una admi-nistración cada vez más consciente de las rea-lidades financieras, el mercado, las relaciones públicas y la política actual. Sin embargo, existen claroscuros tras numerosos casos de éxito, las consecuencias negativas fueron an-ticipadas por Peter Drucker (1980) al hablar de una mala integración entre los niveles ge-renciales en las organizaciones, como parte de una mala organización al momento de la sucesión.8

Como se sabe, México cuenta con escasos datos estadísticos, ya que no existe una ins-titución que clasifique a las empresas mexi-canas en el rango de empresas familiares.

Dichos datos reflejan que más de 50% de las empresas familiares no sobreviven el cambio a la segunda generación, más de 75% no so-breviven al cambio de la tercera generación,9 esto significa que sólo 25% de estas empresas se encuentra con la capacidad para continuar operando. Las estadísticas no cambian mucho respecto al caso de las empresas familiares en Estados Unidos, donde únicamente 30% de los negocios pasan a la segunda generación y sólo 10% a la tercera. (Handler y Kram, 1998)

Estas cifras reflejan el alto riesgo que en-frenta una empresa familiar en el mercado mexicano al momento de la sucesión. Es im-portante cuestionarse lo siguiente: ¿Cuáles son las causas que originan esto? ¿Existe al-guna solución? ¿Se puede realizar una suce-sión sin incurrir en problemáticas familiares o es esto parte del proceso?

Antes de analizar estas cuestiones es ne-cesario tener claro qué se entiende por su-cesión dentro del contexto de una empresa familiar.

De acuerdo con el contador público Car-los Moreno Carranza,10 sucesión es el “re-levo generacional”. Por su parte, el licen-ciado Alfonso Bolio11 define sucesión como la “entrega de poder”. Partiendo de estas afirmaciones y de las definiciones de otros autores como la del doctor Imanol Belaus-teguigoitia,12 Joan Ginebra,13 doctor Ricar-do Bolaños Barrera,14 Muller de la Lama15 y PriceWaterhouseCoopers hacen hincapié en la importancia que tiene mantener la unidad del negocio al momento de realizar la sucesión.

Con estos fundamentos y para efectos de esta investigación, se entiende por sucesión: “el cambio del control de una generación a otra, de la dirección y la operación procuran-do la continuidad de la empresa en manos de la familia”.

Para términos de la sucesión, se entien-de por patriarca aquella persona que con-


centra un punto de control de todo el pa-trimonio familiar, lo cual al momento de la sucesión en la empresa es importante que la tenencia accionaria de la familia se controle mediante instrumentos legales y financieros que pueden lograrse por una reestructura.

En este sentido se sugiere la opción de crear una holding16 al momento de suceder, ya que no solo permite la concentración en una sola entidad de todas las prácticas de gobierno corporativo de la empresa familiar que se van a implementar, sino que además permite que las subsidiarias puedan tener accionistas aje-nos a la familia; con ello se minimiza el riesgo de que se involucren con los negocios y reglas de la familia, ya que el control que puedan tener dichos accionistas será, en términos reales, mínimo.

Por la estrategia establecida hemos en-contrado que al momento de la sucesión y la reestructura, la configuración accionaria de una holding puede dar una apertura total a accionistas terceros mediante la creación de subsidiarias. Esta estrategia permite que el protocolo familiar se pueda poner por escri-to y que además, los terceros puedan involu-crarse en la toma de decisiones al momento de establecer los estatutos de una entidad aislada, o controlada por un órgano de go-bierno superior.

Ahora bien, una empresa familiar, como su nombre lo dice, basa su funcionamiento en la confianza que se deriva de los vín-culos afectivos de sus miembros. Quizá po-dría entenderse como un acto meramente formal que entre más reglas tenga una empresa mayor sea el grado de descon-fianza entre los miembros de la familia. Sin embargo, el presente estudio demuestra que con reglas claras se generan empresas familiares de éxito ya que, una vez que la familia ha diseñado e implementado me-diante instrumentos legales, los familiares que participan en la empresa se apegan a

lo establecido en el protocolo y además, la participación de terceros le abre nuevas oportunidades de crecimiento.

Dentro del contexto de la empresa familiar, lo que una sucesión exitosa busca es “mante-ner la concentración de la fuerza económica dentro del grupo familiar de manera ordena-da y legal, con lo cual, un proceso de sucesión deberá contar con una distribución adecuada de la tenencia accionaria de la organización, así los familiares involucrados podrán acceder a los beneficios económicos de la compañía en sucesión” (Lea, 1993). De esta manera, se-gún lo citado por el doctor Imanol Belauste-guigoitia, el éxito de las organizaciones y su permanencia se correlacionan directamente con su comprensión y planeación.

En el entorno familiar de la sucesión es im-portante considerar dos aspectos por separa-do: los de la empresa y sus implicaciones con la familia, y los familiares y sus implicaciones con la empresa.

Planes del patriarcaEn lo que a la parte de la empresa y sus impli-caciones con la familia concierne, el trabajo de una sucesión requiere, ante todo, cumplir con los planes de reestructura deseados por el patriarca de la familia siempre y cuando la viabilidad de dichos planes sea ágil y útil. Para lograr armoniosamente esta reestructu-ra es importante que el plan de sucesión con-sidere los siguientes puntos:17

1. Establecer un control de venta sobre las

acciones de la empresa.2. Establecer un control sobre la distribu-

ción de utilidades.3. Establecer un control sobre la capaci-

dad de deuda de la empresa.4. Establecer un control sobre la transpa-

rencia de la administración y de las fi-nanzas.

5. Establecer un control sobre la venta de activos tangibles e intangibles.


Por su parte, todos los miembros de fa-milia deberán tener bien claro que al mo-mento de la sucesión, las implicaciones de carácter legal relativas a la vida de familia podrán afectar en el futuro de la empresa, por tanto, deberán contemplarse dentro de los planes de sucesión los siguientes as-pectos legales:

1. Acuerdos nupciales de los integrantes de la familia, así como los acuerdos de miembros estratégicos de la organiza-ción que pudieran contraer matrimo-nio en el futuro.

2. Testamentos: son importantes para la sucesión de la empresa familiar porque con este instrumento legal se evita cual-quier anomalía en la correcta ejecución de voluntades. Es muy recomendable para que la decisión de los patriarcas se plasme claramente en un testamento ratificado ante notario público. Tam-bién es una importante recomendación que los testamentos indiquen textual-mente los nombres de los hijos que he-redan y qué porcentaje de las acciones tendrán los sucesores.

3. Fideicomisos: va de la mano con la fi-nalidad del testamento, las implicacio-nes legales de este contrato no forman parte de los alcances de este trabajo; sin embargo, esta herramienta propor-ciona, dentro del marco jurídico mexi-cano, alternativas únicas para garanti-zar la operación y la continuidad de la empresa.

4. Las implicaciones fiscales que pueden derivarse de un proceso de sucesión, pues habrá que tener en cuenta los costos fiscales que tendrá el proceso de reestructura accionaria.

Como se espera que el trabajo de una rees-tructura en la tenencia accionaria no se lleve a cabo por los mismos integrantes de la em-

presa, es necesario contar con medios lega-les para preservar la integridad del grupo. Se recomienda contratar un grupo de asesores profesionales especializados en materia legal, contable y financiera. Participar en la rees-tructura derivada de un proceso de sucesión facilitará la intención de los procedimientos de sucesión con claridad y legalidad. En caso de que existan inversionistas ajenos al grupo familiar, esto evitará su posible separación.

Al lograrlo, podrá garantizarse la base legal que la organización requiere para que la rein-geniería en sus operaciones pueda designar a familiares en nuevos cargos funcionales den-tro de la empresa. Este acomodo profesional deberá designarse según el profesionalismo de los integrantes de la nueva generación de la familia, sin comprometer la integridad del grupo, en este sentido es importante tomar en cuenta los factores que puedan generar complicaciones ulteriores.

Análisis de los factores de fracasoLa transmisión de las riendas de una empresa familiar comienza con una simple idea en la cabeza del fundador: “Ha llegado la hora de dejarle esto a mis hijos”, idea que se motiva generalmente por los siguientes factores:

1. Una integración temprana de los hijos a los diversos roles operativos y admi-nistrativos dentro de la compañía.

2. Un plan de sucesión elaborado, la ma-yoría de las veces, intuitivamente y con premura.

3. Cierta anticipación psicológica del su-cedido para dejar la compañía a buen tiempo.

Hasta este momento pareciera que los fac-tores mencionados garantizan la continuidad del éxito familiar de la sucesión. No obstante, la permanencia de la familia en el negocio depende de la organización de cada una.


Es importante considerar un escenario en el que se pudiera violentar el ambiente familiar y tener presente que no todos los miembros de la familia podrán estar de acuerdo con lo que se plantee al momento de definir el pro-tocolo. Debe tomarse en consideración que las negociaciones, en la reestructura y defini-ción de puestos, serán largas, pero postergar este momento puede empeorar la situación. Por lo tanto, entre más pronto se empiece con la sucesión, más pronto se llegará a una solución.

Metodología de la investigaciónLa muestra se obtuvo de un universo de 352 empresas, donde los criterios de selección se concentraron en localizar empresas familia-res con el siguiente perfil:

1. Ser empresas establecidas en el Distrito Federal y en el Estado de México. Este criterio se tomó con base en la apor-tación al Producto Interno Bruto (PIB), que representa 31.2%.

2. Que en las empresas seleccionadas dentro del área metropolitana de la ciudad de México,18 el director general, miembros del consejo de administración o algún familiar con participación activa en la estructura de la empresa, tuviera o hubiese teni-do alguna vinculación directa con la Universidad Panamericana (UP) y/o el Instituto Panamericano de Alta Direc-ción de Empresa (IPADE).

3. La búsqueda de los posibles sujetos de estudio fue facilitada por el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) de la Secretaría de Economía (SE) y por el IPADE.

Se seleccionó una muestra de 90 empresas, la técnica utilizada para recolectar informa-ción fue la entrevista personal, dirigida al di-rector general o al fundador de la empresa, la cual consiste en un instrumento (cuestio-

nario de preguntas cerradas), previamente estructurado con asesoría del doctor Imanol Belausteguigoitia. Se obtuvieron 130 cuestio-narios válidos, es decir, una tasa de respuesta de 69.2% del total de la muestra, por lo que es altamente representativa de la población examinada.

Todas las empresas industriales, comercia-les y de servicios catalogadas por la SE están representadas en la muestra con base en lo establecido en el Diario Oficial de la Federa-ción (DOF) publicado el 30 de diciembre de 2002. La mayor parte de la muestra (Sector Servicios con 43.3%) está distribuida en torno a siete sub-sectores, que incluyen:

• Servicios de intermediación financiera, 23.0%

• Servicios de asesoría jurídica, 15.4%• Servicios de alimentos, 7.7%• Servicios educativos, 15.4%• Servicios inmobiliarios, 13.4%• Servicios de publicidad, 22.1%• Servicios deportivos, 3.0%

Identificación de las empresas familiares Se utilizaron dos variables en el cuestionario para distinguir a las empresas familiares: el número de familiares que trabajan en la em-presa (mayor a dos) y el porcentaje de pro-piedad que la familia tiene en la empresa (más de 50%).

A continuación, se verificó el grado de for-malización del proceso de sucesión en em-presas familiares y se revisó si la profesionali-zación de las mismas está relacionada con la formalización de la sucesión.

Resultados de la investigaciónLas estadísticas19 muestran que 100% de las empresas familiares se encuentran en la primera generación y sólo 30% logra llegar a la segunda. Esto indica que la mayoría de las empresas familiares en México no tienen


continuidad generacional y por lo tanto, el impacto económico-social de dichos resulta-dos dentro de nuestro país resulta de especial importancia.

67% de los empresarios encuestados res-pondieron que su empresa se encuentra en la primera generación, es decir, que no ha-bía familia dentro de la empresa antes de la actual. Siguiendo la tendencia de las esta-dísticas del párrafo anterior, sólo 20% de la muestra experimentaría una sucesión exitosa (paso a segunda generación).

En materia de profesionalización las va-riables más significativas en el proceso de la sucesión son las siguientes: la importan-cia del consejo de administración, los pro-blemas familiares dentro de la empresa, la incorporación de profesionales ajenos a la misma y la propiedad accionaria. En el caso del sucesor se analizaron sus características y cualidades, su antigüedad en la empresa, su participación en la toma de decisiones y la importancia de adquirir experiencia en otras organizaciones.

En el caso de la formalización, los resulta-dos del estudio muestran que el éxito en la sucesión de las empresas familiares en Méxi-co, está significativamente influenciado por ciertas prácticas al momento previo a la su-cesión entre las que destacan: definición del protocolo familiar, reestructura accionaria, estrategias legales aplicadas a la empresa, planes previos a la sucesión y políticas de con-tratación.

De hecho, se ha encontrado que las em-presas familiares que logran una sucesión exitosa utilizan, en general, recursos de ase-soría corporativa externa más profesional y formal; mientras que las no exitosas realizan prácticas rudimentarias e implementadas por ellos mismos, sin considerar las posibles im-plicaciones que una mala planeación puede tener para el futuro de la empresa.

Se entiende por “prácticas” los mecanis-mos que permiten a la empresa planear ade-

cuadamente una sucesión exitosa. Dicha pla-neación requiere atender especialmente la reestructura del organigrama, la distribución accionaria y las políticas de contratación de miembros de la familia.

Otro rubro a tomar en cuenta es la im-portancia de un Consejo de Administración para la toma de decisiones objetivas. Los resultados muestran que se implementa en la mayoría de las empresas encuestadas (67%), donde el promedio de sus miem-bros, es de 3 personas de los cuales 2 son familiares.

Algunas incurren en una de las problemá-ticas más comunes de la empresa familiar, que es mezclar en la organización problemas familiares. El instrumento refleja que 33% lo resuelven por medio de un consejo y otras (10%), por un mediador; 57% restante es de familias que no hablan de los problemas fa-miliares dentro de la empresa.

Otro parámetro que conforma la profesio-nalización de la empresa es el grado de par-ticipación de profesionales ajenos en la alta dirección. La investigación muestra que 70% de las empresas encuestadas cuentan con profesionales ajenos20 que intervienen en la dirección.

Entre las preguntas realizadas a los empre-sarios respecto a la propiedad accionaria con el fin de conocer la estructura de la empresa, se encontró que 47% tiene la totalidad de participación en la propiedad de la empresa, mientras que el resto se tiene de manera con-junta.

En materia de sucesión, 54% de los encues-tados no ha pensado en retirarse, lo que re-fleja que no han completado la planificación de su sucesión. En promedio 80% cree que la mejor persona para dirigir la empresa sería algún hijo, lo que daría continuidad familiar a la organización.

Las siguientes tablas indican cuáles son las características que debería tener un sucesor y cuáles las propias del mismo:


¿Qué cualidades busca en el siguiente sucesor?

Pregunta Respuesta común Porcentaje

Liderazgo 1 53%

Capacidad de dirección 1 87%

Nivel académico alto 1 47%

Alta experiencia 2 53%

Capacidad de delegar 1 43%

Habilidades interpersonales (Relaciones Públicas)

1 63%

Habilidad para trabajar en equipo 1 47%

Habilidades de comunicación 1 50%

Compromiso hacia la empresa 1 90%

Creatividad 1 43%

Responsabilidad 1 93%

Humildad 1 63%

Honestidad 1 80%

Tabla 1. Cualidades que busca el sucesor1.Muy importante, 2. Importante, 3. Indiferente, 4. Poco importante, 5. Nada importante Fuente: Elaboración con datos propios

¿Qué cualidades tiene el posible sucesor?

Pregunta Respuesta común Porcentaje

Liderazgo 1 47%

Capacidad de dirección 1 73%

Nivel académico alto 1 43%

Alta experiencia 2 57%

Capacidad de delegar 2 60%

Habilidades interpersonales (Relaciones Públicas) 1 57%

Habilidad para trabajar en equipo 1 63%

Habilidades de comunicación 1 57%

Compromiso hacia la empresa 1 77%

Creatividad 2 43%

Responsabilidad 1 80%

Humildad 1 57%

Honestidad 1 93%

Tabla 2. Cualidades que tiene el sucesor1. Muy importante, 2. Importante, 3. Indiferente, 4. Poco importante, 5. Nada importanteFuente: Elaboración con datos propios


Los resultados muestran que los posibles sucesores que se encuentran trabajando en la empresa familiar tienen un promedio de an-tigüedad de 4.6 años. Además, en la mayoría de los casos, como se refleja en la muestra, el sucesor lleva una formación empírica dentro de la misma.

El compromiso y la confianza son factores importantes para que ocurra el proceso de sucesión, ya que representan 87% y 97% res-pectivamente.

Los resultados también denotan que a los posibles sucesores ya se les considera en la di-rección de la empresa, debido a que toman en cuenta sus decisiones en un promedio de 48% de los casos.

De los posibles sucesores que no se encuen-tran trabajando dentro de la empresa fami-liar, 64% trabaja en alguna otra compañía. Es congruente con el instrumento ya que 70% de los directivos, consideran que es importan-te que los sucesores trabajen en otra empresa antes de incorporarse a la empresa familiar.

Uno de los principales problemas en la su-cesión de la empresa es no contar con polí-ticas establecidas para la contratación de familiares, esto puede implicar una falta de profesionalización en empleados familiares dentro de la empresa, por ejemplo, pudiera haber un pedagogo en el área de ventas. En la muestra realizada, 77% de las empresas no cuenta con este tipo de políticas.

Dentro del análisis, cuando hay razones por las cuales no se puede llevar a cabo el plan de sucesión que tienen las empresas se debe contar con un plan alterno. 60% de los di-rectivos de diferentes empresas contestaron que cuentan con un plan alterno, entre los cuales está: vender completamente la empre-sa, vender parcialmente la empresa, liquidar-la, cotizar en la bolsa, dar la sucesión a otro miembro de la familia y designar un gerente externo (Belausteguigoitia, 2005).

En el caso de vender completamente la em-presa, 50% está en desacuerdo, ya que quie-

ren mantenerla como empresa familiar para las siguientes generaciones; 10% se considera indiferente y 40% restante estaría dispuesto a venderla. Este rubro confirma la problemá-tica existente en el cambio generacional, ya que al vender, la empresa se incorpora 70% de las empresas que no continúan.

Cuando se trata de vender la empresa par-cialmente, se presenta una variación signifi-cativa, 50% de los entrevistados estaría dis-puesto a hacerlo; 7% se muestra indiferente y 43% restante no lo haría.

En materia de liquidación de la empresa, 80% de los directivos entrevistados no esta-ría dispuesto a hacerlo, 7% se muestra indife-rente y 13% restante está de acuerdo.

La mayoría de los empresarios entrevista-dos (57%) no cotizarían en la bolsa debido al tamaño de la empresa.

Estos resultados indican que el empresario tiende a conservar la empresa dentro de la familia aún teniendo que escoger a otro po-sible sucesor familiar (93%) o en el peor de los casos designar la dirección a un gerente externo (60%), antes que tomar un plan al-terno que involucre la decisión de venta.

Según el licenciado Alfonso Bolio21 (2001) es necesaria la existencia de un Consejo de Administración integrado, además de por los miembros de la familia, por dos o tres perso-nas externas con conocimientos y capacida-des en la dirección de los negocios.

Dicho Consejo de Administración tiene la facultad de implementar un protocolo fami-liar,22 que incorpore la creación de un consejo familiar.

Para Joan Amat y Miguel Ángel Gallo,23 el consejo familiar puede tener un carácter in-formal o más formal. Sin embargo, a medida que la familia tenga mayor tamaño es nece-sario establecer estrictamente la estructura que permita su funcionamiento. Formalizarlo permitirá que los diferentes miembros de la empresa (familiares o externos) puedan par-ticipar en la formulación de planes y normas


de funcionamiento que afecten a la familia y a la empresa. En el estudio practicado se mostró que 70% de los empresarios cuentan con un consejo familiar como parte del pro-tocolo familiar.

La definición de puestos y responsabilida-des es también un punto importante dentro del protocolo familiar, 50% de las empresas encuestadas nos indican que lo tienen for-malmente definido, sustentan esta respuesta con la creación de manuales enfocados a la organización, que (de acuerdo a la media) se actualizan frecuentemente.

Siguiendo con la premisa del protocolo fa-miliar, 40% de las empresas familiares cuenta con un plan de retiro. En contraparte, sola-mente 10% del total de los encuestados sí cuenta con un protocolo familiar.

Lo anterior indica que sólo 10% de las em-presas familiares estudiadas tiene un proto-colo familiar. En sentido opuesto a lo que los expertos refieren, una empresa con protocolo familiar debería contar con un plan de retiro estipulado. Según se observa en las estadísti-cas anteriores, no es necesario establecer un plan de retiro en el protocolo.

Otra diferencia observada, en contraste con lo que establece la teoría, fue que la deli-mitación del acceso a miembros de la familia que se presentó en 83% de los encuestados, no estaba establecida en el protocolo, a pesar de que este es uno de los principales objeti-vos para los cuales se constituye el protocolo familiar. (Amat y Corona, 2007)

El testamento es también una herramienta complementaria del protocolo familiar. Uno de los rubros importantes que debe conte-ner el testamento del patriarca es la distribu-ción accionaria de la empresa. Los resultados muestran que 57% de los encuestados que cuenta con testamento, sí considera la distri-bución accionaria un elemento importante para el proceso de sucesión.

Los resultados de la investigación demues-tran que 63% de las empresas encuestadas

forma parte del modelo de empresa interge-neracional24 de acuerdo al estudio realizado por Kajihara (2006).

70% de los posibles sucesores encuestados tienen conocimiento de los planes de la em-presa a corto plazo, lo que indica que están involucrados en la operación y dirección de la misma. El resultado coincide con la opinión de los posibles sucedidos, ya que entre las características más importantes que buscan dentro de un sucesor son: compromiso, ca-pacidad de dirección y responsabilidad con la compañía.

En general, 87% de los encuestados consi-dera que existe compromiso de los familiares hacia la empresa, de ellos, 100% tiene pla-neado su retiro.

Se puede observar que 80% de los empre-sarios planea darle continuidad a la empresa a través de su hijo(a).

Sólo los empresarios que respondieron que la participación en la propiedad de su em-presa es conjunta (56%), concluyeron que en general utilizaron terceros expertos en la pla-nificación de la sucesión. De toda la muestra, 33% de los empresarios recurre a un tercero experto en la planificación de la sucesión.

Del total de los empresarios encuestados que involucran a terceros expertos en la pla-nificación de la sucesión, 70% respondió que en su empresa los problemas familiares se resuelven por medio de un consejo; de 10% sólo 47% resuelve sus problemas familiares dentro de la empresa por medio de un con-sejo; el 20% restante no habla del problema dentro de la empresa.

En la mayoría de los casos, los empresarios entrevistados llevan más de 30 años trabajan-do en la empresa y cuentan con 34 años de experiencia laboral.

Datos demográficosEn el cuestionario aplicado, la mayoría de los empresarios encuestados tiene en promedio 54 años de edad con una desviación están-


dar del 9,02. La mayoría piensa que la edad óptima de retiro, y por tanto de sucesión, es a los 60.

Con respecto al sexo, 90% son hombres y 10% mujeres.

43% de las empresas se encuentra en el sector de servicios, 27% en el comercial y el restante 27% en el industrial.

La siguiente tabla muestra la distribución de empresas familiares por número de em-pleados.

Tabla 3. Distribución de empresas familia-res por número de empleados

Empleados Porcentaje

01-10 27%

11-35 23%

36-50 17%

51-100 17%

101-150 7%

151-250 3%

Más de 250 3%

Fuente: Elaboración con datos propios.

ConclusionesComo se propuso al inicio de esta investiga-ción, el objetivo principal es analizar y pro-fundizar en la relación que existe entre el profesionalismo de una empresa familiar y la formalización en su proceso de sucesión.

La respuesta a la pregunta de investigación, con base en los resultados mostrados, concluye que una asesoría objetiva es fundamental para la profesionalización de la empresa y formali-zación de la sucesión. Se recomienda que dicha asesoría se realice por terceros expertos.

En la situación actual, de las empresas fami-liares que cuentan con una planificación de sucesión (formalización de la sucesión), la ma-yoría se asesora con expertos ajenos para una

toma de decisiones más objetiva, lo que trae como consecuencia una empresa profesional.

Es decir, que la relación entre las variables propuestas puede ser alcanzada por el aseso-ramiento de profesionales externos.

El compromiso hacia la empresa por parte de los familiares que laboran en la organiza-ción, entre los cuales se encuentra el posible sucesor, está relacionado íntimamente con la planificación en el proceso de sucesión. Rati-ficando así la hipótesis propuesta en la pre-sente investigación.

Asimismo, se descubrió que la mayoría de las empresas familiares se encuentra en la etapa inicial (estableciendo políticas) e inter-media (aplicando y modificando políticas) de dicho proceso, lo que refleja que la experien-cia es un factor fundamental para lograr un proceso de sucesión exitoso.

Habiendo demostrado lo anterior, se debe hacer hincapié en la importancia que tiene la adecuada planeación y formalización del proceso de sucesión para garantizar el futuro de la empresa familiar como tal.

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8 Juan Manuel Ferrón Solís. Seminario sobre em-presas familiares impartido por la firma Pri-cewaterhouseCoopers, 2008.

9 Socio de la Firma Horwath Castillo Miranda S.C.10 Catedrático del Instituto Panamericano de Alta

Dirección de Empresa.11 En su texto define sucesión como “diagnostico,

planificación, entrenamiento, transferencia y culminación”.

12 Una fase de transición donde se lleva a cabo la

secuencia generacional, relevo generacional.13 Pase de estafeta.14 Conjunto de actos preventivos que tiene como

finalidad establecer un plan mediante el cual un negocio pueda transitar con el menor riesgo patrimonial posible, durante el proceso de la eventual sustitución de un liderazgo personal, mejorando considerablemente sus posibilidades de continuidad a través de generaciones y su operación adecuada.

15 Holding: Empresa tenedora de las acciones de todos los demás negocios.

16 James Lea, La sucesión del management en la empresa familiar, 1993.

17 Entendiéndose por área metropolitana de la ciudad de México el Distrito Federal y su Área

Conurbada.18 PriceWaterhouseCoopers (2006).19 Se entiende por profesionales ajenos a aquellos

miembros de la organización que no pertenecen

a la familia.20 Alfonso Bolio, Las empresas familiares, 2001. 21 Acuerdo que delimita el marco de desarrollo y

las reglas de actuación y relaciones entre la em-presa familiar y su propiedad, sin que ello supon-ga interferir en la empresa y su comunicación

con terceros (Amat y Corona, 2007).22 Joan Amat y Miguel Ángel Gallo, Los secretos de

las familias centenarias, 2003. 23 Se entiende por intergeneracional cuando dos

generaciones se encuentran laborando dentro de la empresa al mismo tiempo.


El Impuesto Especial sobre Producción y Ser-vicios (IEPS) tiene relevancia para las empre-sas del país. Este impuesto puede acreditarse cuando es pagado vía precio y se actualizan los supuestos de las normas relativas a los be-neficios fiscales determinados en la Ley de In-gresos de la Federación (LIF) año con año.

A partir de 2008, las entidades federativas reciben ingresos derivados del IEPS que se aplica en la venta de diesel y de las gasolinas Magna y Premium en forma directa. Es decir, PEMEX-Refinación, las estaciones de servicio y los distribuidores autorizados enteran men-sualmente esta contribución en la tesorería de cada una de las entidades federativas en las que se encuentran sus instalaciones.

Las cuotas de este impuesto, que se incre-menta mensualmente en los montos que se indican, y que los consumidores debemos pa-gar por cada litro de gasolina o diesel, es de dos centavos por la Magna hasta llegar a 36 centavos en junio, 2.44 centavos por la ga-solina Premium hasta llegar a 43.92 centavos por litro en junio y 1.66 centavos por el Diesel hasta llegar a 29.88 centavos en junio.

La primera consideración que hacemos es en lo referente a que la Ley del IEPS estable-ce que Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios, las estaciones de servicio y de-más distribuidores autorizados, que realicen la venta de los combustibles al público en general, están obligados a trasladar el im-puesto, y el traslado del impuesto al cliente deberá incluirse en el precio correspondien-te. El artículo 14 del Código Fiscal de la Fe-deración (CFF) establece que “No se consi-

deran operaciones efectuadas con el público en general cuando por las mismas se expidan comprobantes que cumplan con los requisi-tos a que se refiere el artículo 29-A de este Código”. Los distribuidores autorizados, así como PEMEX-Refinación, no realizan ningu-na venta sin expedir comprobantes con todos los requisitos fiscales, por lo que no deberían estar considerados en este rubro en la Ley del IEPS.

Segunda consideración. Algunas entidades federativas toman en cuenta los litros co-brados en el periodo, en lugar de los litros vendidos. A todas luces se viola el principio de proporcionalidad del artículo 31 fr. IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM). Este es un impuesto que se traslada. Los distribuidores, quienes tienen que enterar el impuesto vigente cuando co-bran (artículo 10 de la Ley del IEPS) –no cuan-do realizaron la venta–, pagan un monto de mayor cuantía con respecto al cobro que realizaron, sin que la operación mercantil llevada a cabo (venta a crédito) les permita repercutir las cantidades a sus clientes. Nunca se tomó en cuenta que las cuotas van modifi-cándose mes a mes y se pretendió dar el tra-tamiento que se hubiera dado a un impuesto con cuota fija.

Como tercera consideración está la relati-va al Impuesto al Valor Agregado (IVA), ya que la Ley del IEPS refiere que las cuotas no computarán para el cálculo de este impuesto. Como ya se indicó, la cuota debe ir incluida en el precio, por lo que el cliente, al recibir su factura, no podrá cuadrar en forma directa

El IEPS… ¿Y el derecho fiscal?Leopoldo A. Díaz ToledoProfesor de asignatura de la Academia de Derecho de la ECEE


en su contabilidad la base con el IVA causa-do. El Servicio de Administración Tributaria (SAT), no ha hecho ningún pronunciamiento al respecto.

En cuarto lugar se señala que, de acuerdo a las atribuciones que la Ley del IEPS le otorga a la Secretaría de Hacienda y Crédito Públi-co (SHCP), ésta dará a conocer los elementos para el cálculo mensual de las tasas, además de realizar las operaciones aritméticas para calcular las tasas aplicables. En este contex-to la autoridad hacendaria determinó, para el ejercicio de 2008, que la cuota se debería de incluir como elemento en la fórmula que la Ley del IEPS establece para el cálculo de las tasas. Ahora bien, de acuerdo a la Ley los datos que se deben tomar para el cálculo son los del día 26 del segundo mes anterior al día 25 del mes anterior y, por lo tanto, así se cal-cularon para el mes de enero de 2009.

El 1º de enero de 2009 entró en vigor la Ley de Ingresos de la Federación (LIF), la cual establece en su artículo 7º fr. II que “Para el cálculo de las tasas a que se refiere la frac-ción I del artículo 2o.-A de la Ley del Impues-to Especial sobre Producción y Servicios, no se considerará como parte del precio de venta al público las cuotas establecidas en la frac-ción II del artículo 2o.-A de la ley citada.” Precepto que no tenía que señalarse, puesto que, como ya se indicó, la consideración de la cuota en el cálculo se hizo por resolución de la autoridad, y ésta tiene vigencia para el ejercicio en que se emite.

Por tratarse de la tasa, que varía de mes a mes, debería de haberse tomado en cuenta el primer párrafo del artículo 5 del CFF, es decir, que lo relativo es de aplicación estricta, más aún cuando en la Ley específica nos dan la forma para realizar el cálculo, que como ya se mencio-nó conlleva elementos de dos meses anteriores.

De ninguna manera pretender que es aplicable el artículo 6º en lo que se refiere a la causasión de una contribución, más cuando ésta debe ser determinada y publicada por la propia autori-dad con anterioridad a su aplicación.

Sin embargo, la autoridad decidió que lo indicado en la Ley de Ingresos, en lo referente a no considerar las cuotas, se debería aplicar para las tasas del mes de enero, sin importar el texto de la Ley específica para el impuesto. El efecto fue la aplicación retroactiva de la Ley en lo relativo al cálculo, lo que es en per-juicio de algunos sectores de consumidores, que tienen derecho a acreditar el impuesto conforme al artículo 16 de la LIF, ya que al hacer el recálculo las tasas que se obtuvieron fueron negativas. Si bien Petróleos Mexica-nos y sus organismos subsisdiarios podrán disminuir el monto que resulte de dicha tasa negativa del impuesto especial sobre produc-ción y servicios a su cargo o del impuesto al valor agregado.

Como último punto a considerar está el he-cho de que al dejar de aplicarse los aumentos mensuales a las gasolinas Magna y Premium y “congelar” el precio (facultad del Ejecutivo), sin modificar lo relativo a las cuotas en la Ley del IEPS (facultad del Legislativo), Petróleos Mexicanos absorbe este impuesto, vía estruc-tura de precios, que ahora ya no pagada por el consumidor final, y los enteros a las enti-dades federativas se deben seguir realizando para dar cumplimiento a la Ley del IEPS.

Y queda latente la pregunta: ¿Y el derecho fiscal?

Lo que ha ocurrido con el IEPS, nos demues-tra la falta de técnica legislativa en el estudio a fondo de las normas aplicables, así como la falta de armonización de las leyes vigentes por parte de los órganos encargados de reali-zar este trabajo.

Boletín ECEE #25

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