Bogotá, Abril 1 / 2004

Proyecto Impulso Fondos Capital

Privado y Fondos Capital de Riesgo en

Colombia

Superintendencia de ValoresSuperintendencia de Valores

2

A G E N D A A G E N D A

Descripción de la

Compañía

Historia de la compañía

Estrategia

Proceso de inversión

privada

Resultados financieros

3

Carulla Vivero HoyCarulla Vivero Hoy

Visión 2008Visión 2008

““Seremos los líderes en Seremos los líderes en conocimiento del clienteconocimiento del cliente, innovación , innovación

y rentabilidad entre las grandes y rentabilidad entre las grandes cadenas de la Región Andina”cadenas de la Región Andina”

Misión Carulla Vivero S.A.Misión Carulla Vivero S.A.

“ “ Trabajamos para que Trabajamos para que

el el ClienteCliente regrese ” regrese ”

Metas CorporativasMetas Corporativas

Generar los mejores resultados financieros del sector

Cultivar relaciones de largo plazo con Clientes y Proveedores

Ser una empresa socialmente responsable que contribuye al desarrollo de las comunidades donde opera

Generar confianza entre nuestros accionistas aplicando las mejores practicas de gobierno corporativo

7

Objetivo CorporativoObjetivo Corporativo“Con un equipo altamente

motivado y productivo, Carulla Vivero aplicará las mejores

prácticas de retail, alcanzando:

un crecimiento anual sostenido del 10%, un margen de Ebitda de 8.6% y margen de

utilidad neta de 4.0% en el año 2008 ”

Carulla Vivero : Presencia Carulla Vivero : Presencia NacionalNacional

9

Estructura Multi FormatoEstructura Multi Formato

Carulla Vivero opera bajo un esquema de tres formatos bien definidos

estratégicamente

SupermercadocompletoFormato

Supermercados de

precios bajosSupercentros

84Tiendas 3613

Nacional NacionalNororienteRegion

Mercado Objetivo

Est 4-6 Est 2-3 Est 3-5

Foco estratégico

Calidad / Servicio Precio / ConvenienciaPromocional / Divertido

AltosEst. de precio Medios BajosBajos

Ventas por Formatos Ventas por Formatos

32.5%

8.6 %

58.9 %

2 0 0 3Millones de Pesos Carulla $ 877.390.4

Vivero $ 522.474.4

Merquefacil $ 128.710.2

Total $ 1.528.575.0

Ventas por RegiónVentas por Región

Centro $ 628.015.1

Costa $ 568.005.4

Occidente $ 42.206.8

Antioquia $ 200.976.1

Oriente $ 89.371.7

Total $ 1.528.575.1

2 0 0 3Millones de Pesos

37%

41 %

6%

13%

CentroCentro

CostaCosta

OccidenteOccidente

AntioquiaAntioquiaOrienteOriente

3%

12

Historia de la compañíaHistoria de la compañía

Reseña histórica CarullaReseña histórica Carulla

1940

1965:Se

desarrollan plantas

industriales

1980

1999

Newbridge invierte en Carulla

1953Abre el primer

almacén de autoservicio en

Bogotá

1900

Fundado en 1905

2000

70-94Desarrollo orgánico

sostenido(73 almacenes)

2000Fusión Carulla-

Vivero

1979Apertura

almacenes de formato Express

1991Centralización Industrial de comidas preparadas

1980Centralizació

n de Panadería

1960

1989Centralización Industrial de Carnes

Carulla : Una historia de calidad y frescura.

Reseña histórica ViveroReseña histórica Vivero

Innovación y crecimiento sostenido desde 1969.

1980

Nuevas líneas de productos

como hogar, telas,

juguetería

Apertura deSan Francisco

Nov. 1998

1998:8 Almacenes5 Ciudades47,685 m2

Ampliación

almacenes Sta. Marta

Cartagena

Apertura de C/gena

Valledupar & Monteria (1996-1997)

1990

Comienza programa de expansión y

modernización

1994:5 Almacenes3 ciudades19,800 m2

1970 s:Vivero abre

almacenes en Cartagena y Sta.

Marta

1970

Fundado en 1969

2000

2000Fusión

Carulla-Vivero

Formato de supercentro

1999 Apertura Bucaramanga

Carulla Vivero Carulla Vivero FusionadoFusionado

Carulla Vivero ha consolidado su posición competitiva y actualmente es el segundo negocio

de comercio al detal en Colombia

2000 2001 20032002

Apertura de Carulla

Oviedo (Medellín)

Apertura del Primer

Vivero en Bogotá

2004

Adquisición de Comfama y de Magali

Paris

Nuevo formato de

tienda desarrollado

& Relanzamie

nto del Formato Carulla

Mejoramientode la plataforma

De IT

Tarjeta Súper cliente

de Carulla

Apertura de Carullas

Manizales y Quinta

Camacho

Programa de Remodelación

de Almacenes

2001Apertura

Buena Vistay Murillo

2001Apertura

De Cúcuta

2000Fusión Carulla-

Vivero

Era de los Combos

SinergiasSinergias

Importantes sinergias se han capitalizado desde la Importantes sinergias se han capitalizado desde la fusión entre Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A.fusión entre Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A.

Compras

Integración Vertical

Logísticas

Compras Integradas

Alianzas reales con nuestros socios comerciales

Eficiencias en el transporte

Beneficios por volumen

Distribución integrada (Cross docking)

Utilización máxima de recursos de la industria de Alimentos y Textil.

Manejo de diferentes calidades de producto por formato.

Coordinación de Actividades Promocionales

Actividades de co-marketing con proveedores

Aplicación de mejores prácticas entre formatos Transferencia de valores culturales Consultorías internas, p.e. Category

Management, CRM

Sistemas Centrales compartidos (Software y Bases de Datos)

Mayores recursos para inversión en tecnología

IT

Marketing/ Publicidad

Red de Conocimient

o

Las sinergias se traducen en productividad a todo Las sinergias se traducen en productividad a todo nivel, eficiencia operacional y ahorros en el gasto nivel, eficiencia operacional y ahorros en el gasto

centralcentral

SinergiasSinergias

18

Evolución de almacenes Evolución de almacenes desde la fusióndesde la fusión

Antes de la Fusión 56 9 17Tradición 3 — —Magali Paris 4 1 2Coomersa — — 2La Serrana — — 1Suplaza 1 — —Robertico — — __Comfenalco 1 — __Comfama 13 — 7Merkos — — 2Comfamiliar __ __ 1Subtotal 78 10 35Nuevos almacenes 6 3 4Fin de año Total 84 13 36

Adquisiciones 41 tiendas

Carulla Vivero ha crecido su número de tiendas de 82 en el año 2000 a 133 en 2004 y de $mm

915.823 en ventas a $mm 1.528.575

Nuevas tiendas

13

19

Enfoque Estratégico

20

Focos estratégicos Focos estratégicos corporativos.corporativos.

Carulla Vivero ha encontrado desarrollo mediante la aplicación de seis estrategias corporativas.

Modelo de negocios Multi-Formato

Gerencia de Clientes

Gerencia de Categorias

Crecimiento a través de nuevos proyectos y adquisiciones

Desarrollo del recurso humano

Desarrollo de la Cadena de Abastecimiento

21

Formato Carulla Formato Carulla “Calidad que no “Calidad que no te cuesta mas”te cuesta mas”

0

2

4

6

8

10Cust. Exp.

seleccion

conveniencia

precios

Frescura, calidad y servicio

No. de Tiendas No. de Tiendas

2000: 632000: 63

2003: 842003: 84

Supermercado Completo de Supermercado Completo de VecindadVecindad

Área Promedio Ventas: 1200 Área Promedio Ventas: 1200 mts2 mts2

Alta calidad en productos Alta calidad en productos perecederosperecederos

Mercado objetivo focalizado Mercado objetivo focalizado en estratos medios y altoen estratos medios y altos.s.

Servicio al cliente excepcionalServicio al cliente excepcional

Programa de Mercadeo Programa de Mercadeo Relacional: Súper ClienteRelacional: Súper Cliente

22

Formato Vivero – Formato Vivero – “Vive lo tuyo, Vive “Vive lo tuyo, Vive Vivero”Vivero”

0

2

4

6

8

10Cust. Exp.

selección

Conveniencia

Precios

Un Destino Promocional & DivertidoUn Destino Promocional & Divertido

No. de TiendasNo. de Tiendas

2000 : 102000 : 10

2003 : 132003 : 13

Supercentros en el Nororiente Supercentros en el Nororiente de Colombiade Colombia

Área ventas mayor a 5000 Mt2Área ventas mayor a 5000 Mt2

Experiencia de compra Experiencia de compra Económica, Sorprendente y Económica, Sorprendente y DivertidaDivertida

Mercado Objetivo: estrato Mercado Objetivo: estrato medio del mercadomedio del mercado

Programa de Mercadeo Programa de Mercadeo Relacional: Gana ViveroRelacional: Gana Vivero

23

Formato Merquefacil Formato Merquefacil – “Le alcanza – “Le alcanza y le sobra”y le sobra”

012345678

9Cust. Exp.

Selección

Conveniencia

Precios

Bajos precios y conveniencia

No. de TiendasNo. de Tiendas

2000 : 192000 : 19

2003 : 362003 : 36

Supermercado de vecindad.Supermercado de vecindad.

Área promedio 400 mts2Área promedio 400 mts2

Mercado Objetivo: estratos Mercado Objetivo: estratos

bajosbajos

Surtido Básico: 1800 SKU’sSurtido Básico: 1800 SKU’s

Formato orientado a precios Formato orientado a precios

bajosbajos

Posicionamiento estratégico Posicionamiento estratégico de mercadode mercado

Como resultado de la fusión, Carulla Vivero ha aumentado su cobertura de mercado y goza hoy de una

plataforma diversa para su crecimiento

0

2

4

6

8

10 Cust. Exp.

Selección

Conveniencia

Precios

Carulla

Vivero

Merquefácil

Gerencia de Clientes. Gerencia de Clientes.

Pioneros en ColombiaPioneros en Colombia

Información del Cliente disponibleInformación del Cliente disponible Gana Vivero: 1.1 MM clientes, 60% Gana Vivero: 1.1 MM clientes, 60%

activosactivos Carulla : 1.2 MM clientes, 55% Carulla : 1.2 MM clientes, 55%

activosactivos Hábitos de Compra por categoría, por Hábitos de Compra por categoría, por

almacén, por SKU...almacén, por SKU... Variables DemográficasVariables Demográficas Objetivo: Establecer relaciones Objetivo: Establecer relaciones

duraderas, personalizadas y duraderas, personalizadas y rentables con nuestros mejores rentables con nuestros mejores clientesclientes Programa de Clientes Gold (Vivero)Programa de Clientes Gold (Vivero) - 10% de clientes, hacen 40% de la - 10% de clientes, hacen 40% de la

ventaventa Programa de Clientes Diamante Programa de Clientes Diamante

(Carulla)(Carulla) - 8% de clientes, hacen 38% de la - 8% de clientes, hacen 38% de la

ventaventa Programa de ComunidadesPrograma de Comunidades Alianzas con nuestros principales Alianzas con nuestros principales

proveedores: Data Base Marketingproveedores: Data Base Marketing

““No todos los clientes son iguales”No todos los clientes son iguales”

78% de la venta y 78% de la venta y 60% de las 60% de las transaccionestransacciones

75% de la venta y 75% de la venta y 55% de las 55% de las transaccionestransacciones

Desarrollo del Cliente : Desarrollo del Cliente : Cambio de MentalidadCambio de Mentalidad

Necesidades Necesidades SatisfechasSatisfechas

ClientesClientesAlcanzadosAlcanzados

Marketing MasivoObtener más Obtener más

clientesclientes

Ger

enci

a d

e C

lien

tes

Conservar y Conservar y desarrollar a desarrollar a

los clienteslos clientes

Gerencia de Categorías: Gerencia de Categorías: Un estilo de hacer negociosUn estilo de hacer negocios

Vivero: Primera cadena en Vivero: Primera cadena en Colombia en implementar Colombia en implementar Gerencia de Categorías Gerencia de Categorías trabajando en colaboración con trabajando en colaboración con sus Proveedores (1995)sus Proveedores (1995)

Estructura organizacional adaptada Estructura organizacional adaptada a Gerencia de Categoríasa Gerencia de Categorías

Más de 30 planes de categoría Más de 30 planes de categoría desarrollados y debidamente desarrollados y debidamente implementadosimplementados

Índices de Gestión basados en Índices de Gestión basados en “scorecard” de Gerencia de “scorecard” de Gerencia de CategoríasCategorías

Evolucionando hacia Soluciones de Evolucionando hacia Soluciones de NegocioNegocio

Centro de solución : Mundo Centro de solución : Mundo del bebédel bebé

Centro de solución: Centro de solución: CelebracionesCelebraciones

Centro de solución : Centro de solución : EmbellecimientoEmbellecimiento

Centro de solución : Centro de solución : DesayunosDesayunos

Cadena de AbastecimientoCadena de Abastecimiento

Redefiniendo, optimizando e implemento los principales procesos de la cadena

Asegurando todo un sistema de información que garantice una gestión excelente

Asegurando el equipo físico requerido para una operación eficiente

Minimizando perdidas a través de toda la cadena de distribución

CrecimientoCrecimiento

Continuar crecimiento con nuevos almacenes y remodelaciones

Asegurando un desarrollo industrial rentable y diferenciador

Desarrollando nuevos negocios complementarios al retail y competitivos

GenteGente

Creando e implementando una estrategia de desarrollo humano de alto impacto en el negocio

Asegurando un clima laboral adecuado y alto sentido de pertenencia

Desarrollando un sistema de compensación variable (atado a resultados)

Logrando una cultura de "servicio vendedor"

Promoviendo el trabajo en equipo

35

Proceso de inversión privada

36

El ProcesoEl Proceso

Preparación de la compañía

Preparación de los accionistas

Armar el equipo

La negociación

La etapa post inversión

Preparación de la compañíaPreparación de la compañía

Definir para que se quiere un socio (crecer, conocimientos, salida, etc.)

Contratación de Auditoria de primer nivel

Creación de un gobierno corporativo formal

Limpiar la empresa de sus activos improductivos

Lograr un compromiso del equipo ejecutivo con el proceso

Desarrollar un plan de negocios que muestre creación de valor y estrategias convincentes

Preparación de los Preparación de los AccionistasAccionistas

Sensibilización sobre el cambio

Entender los impactos de un socio en la toma de decisiones

Prepararse para un acuerdo de accionistas

En negocios de familia prepararse para profesionalizar la toma de decisiones

Entender que los socios financieros y estratégicos requieren un alto nivel de responsabilidad y “accountability”

Estar concientes de que se pueden presentar diferencias de tipo cultural y de estilo gerencial

Estar dispuestos a retirarse de la mesa (no contribuye la crisis o el desespero)

Armar el EquipoArmar el Equipo

Equipo de Ejecutivos para el proyecto Executive Committee Steering Commitee

Establecer unos objetivos claros y cronogramas detallados

Además se requiere: Banqueros (en muchos casos muy útil tenerlos) Abogados Auditores Junta Directiva

Importante seguir “business as usual” en la operación y no distraer mas recursos de lo necesario

Los PasosLos Pasos

Contratar Asesor

Preparar plan estratégico (si no existe)

Elaborar libro de ventas (info memo) y libro de valoración

Visitar socios potenciales (“road show”) y presentaciones del equipo

Recibir ofertas de las partes interesadas con fechas límites (mantener seriedad y competitividad del proceso)

Empezar negociaciones (escoger las mejores ofertas sobre la base de un sistema estructurado de selección)

Cerrar negociación con un documento de entendimiento

Due diligence y redactar documentos finales

Cerrar transacción

La Etapa Post InversiónLa Etapa Post Inversión

Fiesta de cierre

Plan de comunicación al equipo humano de la base

Nueva composición de Junta Directiva

Nuevo acuerdo de accionistas entra en vigencia

Programa de seguimiento al plan de negocios

Liderazgo y relaciones humanas son claves

Ganarse la confianza

Obtener resultados para que la sociedad funcione

Ventajas del socio Ventajas del socio financierofinanciero

Una fuente de recursos para modernizar y crecer

No hay mayor involucramiento en la operación básica del negocio

Profesionaliza la responsabilidad sobre resultados

Ayuda a ordenar estratégica y financieramente la compañía

Puede ser fuente de “red de conocimiento” y nuevos negocios

Es un puente hacia un socio estratégico en el futuro

Retos de la empresa con socio Retos de la empresa con socio financierofinanciero

Son recursos costosos por ser de alto riesgo

Puede crear incomodidades y diferencias en el manejo del negocio al no estar alienados los objetivos

Generalmente tiene un enfoque cargado al rendimiento financiero de corto plazo lo cual puede afectar el futuro

No suele traer mayores conocimientos al sector específico

Generalmente busca una salida en un plazo entre tres y cinco años (requiere un nuevo proceso y su desgaste)

Inversión inicial en ViveroInversión inicial en Vivero

Fecha : 28 de septiembre de 1999

Importe : US$ 17.9 millones

Estructura : Ampliación de capital

Participación : 32.5%

Valoración : US$ 37.1 millones

Derechos : Veto sobre decisiones claves en Junta

Derecho a participar en salida a Bolsa

Inversión inicial en CarullaInversión inicial en Carulla

Fecha : 1 de julio de 1999

Importe : US $ 39.2 millones

Estructura : Compra en bolsa + ampliación

de capital

Participación : 38.6% (48.2% votos)

Valoración : US$ 78.6 millones

Derechos : Control

46

Resultados Financieros

Crecimiento Ventas (%)Crecimiento Ventas (%)

La participación de mercado aumentó de 13.4% en 2000 a 17.0% en 2003

$500.000

$700.000

$900.000

$1.100.000

$1.300.000

$1.500.000

$1.700.000

Mill de $ $915.825 $1.330.536 $1.501.789 $1.528.827 $1.636.196

2000 2001 2002 2003 2004 P

22.5 %22.5 %

45.3 %45.3 %

12.9 %12.9 % 1.8 %1.8 %7.0 %7.0 %

1.3 1.3 %%SamSame e StorStoreses

Crecimiento Contribución (%)Crecimiento Contribución (%)

$100.000

$150.000

$200.000

$250.000

$300.000

$350.000

$400.000

$450.000

Mill de $ $219.183 $304.697 $357.174 $376.520 $405.360

2000 2001 2002 2003 2004 P

20 %20 %

39 %39 %

17 %17 % 5 %5 %8 %8 %

2.12.1%%SamSame e StorStoreses

23.8 %23.8 % 24.6 %24.6 %Margen Margen % %

24.8 %24.8 %23.9 %23.9 % 22.9 %22.9 %Una mejor negociación con proveedores y la puesta en

práctica de una política de precios consistente, ha dado lugar a mejores márgenes de contribución

Crecimiento Gastos Totales Crecimiento Gastos Totales (%)(%)

Como resultado de la fusión se han logrado ahorros en gastos y eficiencias a todo nivel

Personal, Operación y Alquiler

$80.000

$100.000

$120.000

$140.000

$160.000

$180.000

$200.000

$220.000

$240.000

$260.000

$280.000

2000 2001 2002 2003 2004 P256.436256.436 268.098268.098Mill de $ Mill de $ 281.473281.473172.239172.239 238.176238.176

17.1 %17.1 % 17.6 %17.6 %% S/Ventas% S/Ventas 17.2 %17.2 %18.8 %18.8 % 17.9 %17.9 %

24 %24 %

52 %52 %16 %16 %

5 %5 % 2 %2 % 3 %3 %SamSame e StorStoreses

Crecimiento Ebitda (%) Crecimiento Ebitda (%)

7.5 % 7.9 %% S/Ventas

8.4 %6.1 % 6.1 %

$40.000

$50.000

$60.000

$70.000

$80.000

$90.000

$100.000

$110.000

$120.000

$130.000

$140.000

Mill de $ $55.622 $81.575 $112.127 $120.111 $137.202

2000 2001 2002 2003 2004 P

44 %44 %

47 %47 %

37 %37 %

7 %7 %

14 %14 %

7 %7 %SamSame e StorStoreses

Carulla Vivero ha incrementado su margen de Ebitda

de 6.1% en 2000 a 7.9% en 2003

Crecimiento Utilidad Neta Crecimiento Utilidad Neta (%)(%)

$-

$5.000

$10.000

$15.000

$20.000

$25.000

$30.000

Mill de $ $14.489 $13.163 $25.947 $10.684 $22.153

2000 2001 2002 2003 2004 P

$ 9.652Venta de activos

Fundacion164 %164 %

- 9 %- 9 %

97 %97 %

- 59 %- 59 %

107 %107 %

86 86 %%SamSame e StorStoreses

1.7 % 0.7 %% S/Ventas

1.4 %1.6 % 1.0 %

G r a c i a s !!