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Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante
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BLOQUE I. METODOLOGÍA
Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante
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Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante
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Para la elaboración de este proyecto se ha empleado la metodología que se expone a
continuación:
I.1. Análisis PEST
En primer lugar y para el análisis del macroentorno se ha utilizado el análisis PEST. Este es un
tipo de análisis usado en la gestión estratégica que tiene en cuenta los factores Políticos,
Económica, Sociales y Tecnológicos (PEST) que influyen a una empresa. Este análisis también
incluye a menudo los factores legales y ambientales dando lugar así al análisis PESTEL. Para
nuestro caso hemos agrupado el factor legal con el político, y se ha descartado el ambiental,
optando por realizar un PEST pero más completo.
Este análisis es una herramienta útil para comprender la demanda/descenso del mercado,
posiciones comerciales actuales y oportunidades/obstáculos potenciales. Los factores que
analiza no deberían considerarse únicamente a nivel de empresa. Por el contrario, estos
factores externos deben examinarse en una empresa, a nivel nacional y global.
Factores políticos-legales:
Estudia como la legislación gubernamental afecta a la empresa. Algunos ejemplos son la
política fiscal, las restricciones al comercio o los impuestos. Ejemplos menos obvios son las
relaciones entre los países, las tendencias políticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo,
los tratados y las divisas.
En los factores legales a tomar en cuenta, tanto a nivel nacional como en lo que se refiere a
cualquier país en el que la empresa hace negocios, incluye derecho del consumidor, derecho
laboral, salud o cualquier ley que le pueda afectar.
Factores económicos:
Aunque estrechamente relacionados con los factores políticos, los factores económicos
analizados por el PEST se centran más en el impacto monetario creado de este modo. Los
ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de interés, inflación, niveles de
importación/exportación, confianza del consumidor, mercados de capital y tasas de
crecimiento del empleo.
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Factores sociales
Los factores sociales, también llamados factores socioculturales, se refieren a aquellos que
resultan de los gustos, preferencias y demandas cambiantes de la sociedad. Algunos ejemplos
son la renta disponible, la distribución por edad, la tasa de crecimiento de la población,
educación, diversidad, niveles de vida y actitudes culturales.
Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos incluyen aquellos dentro de la empresa como investigación y
desarrollo, y aquellos de competidores y empresas complementarias como las nuevas
innovaciones y avances. Otros factores tecnológicos que pueden influir son el transporte,
comunicaciones o Internet.
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I.2. Análisis de Porter
La rivalidad empresarial es una buena cosa para los consumidores, no así tanto a las empresas
a las que obliga a ofrecer un servicio de calidad o la enfrentan a la ruina financiera. La teoría de
Michael Porter de las cinco fuerzas es un modelo para la gestión empresarial y de la economía
de la organización en relación a la rivalidad entre las empresas de un sector específico, y es la
que se ha escogido para realizar el análisis del microentorno.
El enfoque de Porter es un modelo complejo de la competencia empresarial. La intensidad de
la rivalidad entre las empresas es la variable dependiente que ha de ser explicada. Las
variables independientes, las fuerzas que hacen la explicación, se reducen a cuatro: sustitutos,
poder de compra, poder de los proveedores y las barreras de entrada. Todas estas variables
trabajan juntas para explicar y comprender la intensidad (o falta de ella) de la competencia y la
rivalidad empresarial.
Si los consumidores pueden sustituir un tipo de producto por otro, por ejemplo alcohol en
lugar de antidepresivos, las empresas van a competir más intensamente para mantener a los
clientes. Si los compradores tienen mucho poder, si hay pocos o se organizan bien, entonces
pueden establecer los términos de las transacciones. Por ejemplo, una empresa llega a fijar las
condiciones para la producción de productos básicos porque compra mucho y garantiza un
amplio mercado para todos los proveedores que cumplen con sus normas. La rivalidad por el
mercado de esta empresa se vuelve intensa. Si los productores tienen poder, pueden
aumentar los precios para aprovechar los mercados del vendedor. Otro ejemplo, si las
materias primas se encuentran en manos de unos pocos proveedores (por ejemplo, el
petróleo), el proveedor entonces fuerza a aquellos que necesitan el producto a una intensa
rivalidad por un buen negocio. Por último, si existen altas barreras de entrada en un mercado
específico, entonces la rivalidad disminuye. Cuando las ganancias suben, más competidores
entran en el sector. Cuando los beneficios bajan, ocurre lo contrario. Esta es la dinámica básica
en que todas estas fuerzas trabajan juntas para determinar la naturaleza de la competencia.
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Este enfoque presenta las principales variables que determinan los niveles de competencia
entre las empresas. Un gerente puede poner esquemáticamente estas variables con el fin de
llegar a una decisión racional sobre la reducción de costos o la comercialización de nuevos
productos. Es una manera muy racional para los administradores de tomar decisiones y
entonces tendrán enfoques diferentes para el mercadeo o las escalas de pago.
El concepto real aquí es que las empresas no son iguales. Las fuerzas económicas abstractas
son variables inapropiadas para los directivos. Si un sector está protegido por una patente, por
ejemplo, entonces se reduce la rivalidad y los beneficios así como el control del mercado
suben. Si una compañía farmacéutica patenta un nuevo tratamiento para la depresión,
entonces los gerentes se mueven rápidamente para tomar la mayor cantidad de mercado
como sea posible y tan agresivamente como sea posible también. Una vez que la patente
expira, la estrategia es muy diferente.
En última instancia, se trata de entender el mercado como una compleja mezcla de factores
reales y tangibles, no como un conjunto de fuerzas matemáticas tan queridas para los
economistas profesionales. El enfoque de Porter a la competencia y la rivalidad trata con los
datos cualitativos, la descripción real de un mundo económico de carne y hueso.
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I.3. Análisis DAFO
El análisis DAFO es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. En nuestro caso lo
hemos usado como base del estudio para el desarrollo de las propuestas de mejora. El efectivo
análisis se lleva a cabo para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
del estado del restaurante.
El análisis DAFO surgió de la investigación llevada a cabo por el Stanford Research Institute
entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué fallaba la
planificación corporativa y para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos.
El DAFO además de proporcionar información útil de carácter interno, también puede decirles
a los gerentes cómo le irá a un proyecto en el mercado. Al saber lo que el mercado resiste, se
determina si el proyecto sobrevivirá frente a la competencia. En general, si no existe una
competencia inicial, como pasa con las ideas nuevas, la habilidad del proyecto de conocer una
nueva demanda se encuentra dentro de las diferentes áreas del análisis DAFO.
Dentro de las fortalezas y debilidades del análisis DAFO de un proyecto, un gerente puede
encontrar oportunidades. Cada nivel analizado crea la base para la fundación del siguiente. En
el caso del nivel de oportunidades, al saber lo que puede hacer y a lo que se enfrenta, por
ejemplo el gerente encuentra oportunidades para desarrollar buenas estrategias. El análisis
DAFO indica, a través de medios estadísticos, gráficos y visuales, las ventajas y desventajas de
producir un proyecto. Por otro lado también advierte sobre el mercado, se sirve de diferentes
poblaciones y mercados de muestra para medir las posibles amenazas (como competencia,
protestas públicas, implicaciones sociales y/o ambientales negativas). Si se determina que el
proyecto podría afectar a la compañía de forma negativa a la larga, el gerente podría
desecharlo. Por otro lado, en lo relativo a la producción se puede utilizar el análisis DAFO para
determinar si las amenazas pueden ser atenuadas de alguna forma.
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Factores DAFO aplicados al sector restauración:
Fortalezas: Esta área es donde se debe resaltar los atributos internos positivos sobre la
industria, para nuestro caso, restaurantes. Los atributos internos son características de los
restaurantes que están dentro del control de su propia industria. Por ejemplo, algunos
atributos de un análisis DAFO pueden incluir un equipo de cocina moderna, un jefe de cocina
dedicado, bajo costo operativo, una ubicación geográfica privilegiada, el aumento de las ventas
de licor, una marca conocida de franquicia o recetas especiales.
Debilidades: Aquí es donde se deben resaltar los atributos internos negativos sobre la
industria. Los atributos negativos internos siguen siendo características de los restaurantes
que están dentro del control de la propia industria del restaurante. Por ejemplo, algunos
atributos de un análisis DAFO pueden incluir una alta rotación de personal, pequeñas
porciones de menú, una selección limitada de vino, baja moral del personal, mala atmósfera y
ambiente, un mal servicio al cliente o un equipo de cocina anticuado.
Oportunidades: Aquí se deben resaltar los atributos externos positivos. Estos atributos están
fuera del control de la industria de restaurantes, pero son atributos que la Gerencia podría
aprovechar para hacer crecer su restaurante. Por ejemplo, algunos atributos de un análisis
DAFO puede incluir son: una economía en crecimiento, disminución de las regulaciones de
preparación de alimentos, pocos competidores en el mercado, una disminución en el precio de
los productos frescos o una creciente población.
Amenazas: En esta parte se deben resaltar los atributos externos negativos sobre la industria
de restaurantes. Estos atributos están fuera del control de la industria de restaurantes, pero la
gestión de los mejores atributos debe entenderlos para no dañar el crecimiento de tu
restaurante. Por ejemplo, algunos atributos de un análisis DAFO puede incluir: una pequeña
población local, un incremento en el precio del petróleo y el gas, o un aumento en el salario
mínimo.
La importancia del análisis DAFO de un proyecto es simple. Sin usarlo, el gerente compite a
ciegas. El DAFO son los ojos y oídos del mercado. La información obtenida por el análisis puede
ahorrar tiempo, dinero y la reputación de una compañía.
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I.4. Análisis CAME
El análisis CAME es la herramienta de continuación natural a la elaboración de un DAFO debido
a que el CAME consiste en Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar aquello que hemos visto
previamente en el DAFO.
Este análisis nos permite poner en orden todas las ideas ayudándonos a elegir posibles
estrategias. Las diferentes estrategias provienen de la combinación de las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades detectadas en el análisis DAFO, estas son las
combinaciones:
E: EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando las Oportunidades del mercado, Estrategias
Ofensivas (F+O): Consiste en tomar las fortalezas y emplearlas en el aprovechamiento de
oportunidades que van surgiendo en el entorno de la empresa. Recordemos que las fortalezas
nacen del interior de la empresa, ya sea por una buena posición financiera, por tener una
marca reconocida, por disponer de nueva tecnología, etc. Mientras las oportunidades vienen
dadas por el exterior. Una estrategia ofensiva podría ser desarrollar nuevos mercados
exteriores si poseemos la fortaleza de que somos una empresa con experiencia internacional y
tenemos la oportunidad de nuevos mercados en crecimiento en los que aún no estamos
presentes.
Se suele recomendar emplear estrategias ofensivas en la fase inicial del negocio, apoyándose
principalmente en la diferenciación del mismo y buscando oportunidades dadas por el
mercado. De este modo pueden crearse estrategias que vayan dirigidas a favorecer el
crecimiento del negocio.
A: AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer las Debilidades, Estrategias de Supervivencia
(A+D). Las estrategias de supervivencia suponen revelarse ante las amenazas que provienen
del entorno, centrándonos en la mejora de las debilidades para combatirlas. Uno de los casos
más típicos de estrategia de supervivencia es la puesta en funcionamiento de una nueva línea
de negocio cuando gran parte de los componentes de la cartera de productos de la empresa se
encuentra en fase de declive por cambios procedentes del exterior. En este caso la amenaza es
el cambio de gustos por parte de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías en las
que la empresa no es pionera, etc. Las estrategias de supervivencia suponen un gran riesgo y
en muchas ocasiones son empleadas en momentos críticos.
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M. MANTENER las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado, Estrategias Defensivas
(A+F): Las estrategias defensivas aúnan fortalezas y amenazas. En muchas ocasiones el límite
entre estrategias defensivas y ofensivas es difuso, ya que para enfrentar amenazas, por
ejemplo procedente de los competidores, la empresa busca explotar nuevas oportunidades
como lanzar nuevos productos para nuevos segmentos que ahora constituyen una
oportunidad y poder competir con ellos resulta a veces una opción. Otra estrategia defensiva
es por ejemplo reforzar la imagen de marca para hacer frente a la entrada de nuevos
competidores.
C: CORREGIR las Debilidades aprovechando las Oportunidades, Estrategias de Reorientación
(O+D): La estrategia de reorientación busca reorientar las debilidades de la empresa para de
este modo aprovechar oportunidades del entorno. Si por ejemplo la empresa no posee de una
certificación en Responsabilidad Social Empresarial (debilidad) y la tendencia del consumidor
es exigir a las empresas ciertos comportamientos éticos (oportunidad), una estrategia de
reorientación sería obtener una certificación ISO y establecer una estrategia de comunicación
sobre las actividades de Responsabilidad Social Eempresarial que desarrolla la empresa.
A pesar de que el análisis CAME es estático, ya que no deja de ser una foto en el tiempo de
posibles estrategias a llevar a cabo en el seno de la empresa en un momento puntual es una
potente arma de Gestión del cambio en la organización, ya que nos permite crear estrategias
de reacción frente a cambios del entorno a través de los recursos internos de la compañía.
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I. 5. Análisis Costo/Beneficio
El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la
decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y
valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa
e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a proyectos de todo tipo, obras
sociales, colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando
atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias, que según el proyecto pueden
ser sociales, económicas, operacionales, etc.
De forma general el uso del análisis Costo/Beneficio compara la medida de la contribución de
un proyecto en términos de beneficio que cualquiera puede acumular en algún momento y el
costo en el cual se incurrirá. En condiciones normales un proyecto se debe considerar
únicamente si los costos son menores a los beneficios.
Decimos en condiciones normales porque un análisis Costo/Beneficio por sí solo no es una guía
clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta,
aspectos no económicos, estos son llamados también efectos secundarios. La evaluación de los
proyectos debe considerar además los costos y beneficios secundarios, llamados también
efectos indirectos. Ellos se producen como consecuencia del proyecto, pero fuera del ámbito
en que éste se realiza.
La existencia de efectos indirectos hace que las evaluaciones, social y privada, difieran entre sí.
Corresponden a los beneficios y los costos que un proyecto descarga sobre terceros y que no
se observan en el mismo. Así, hay efectos tales como la mejora en la precepción del cliente
sobre la empresa o una mejora de la sociedad.
La cuantificación de los efectos secundarios no es sencilla. Se considera que se caracterizan por
no haber sido previstos ni ser controlables en la mayor parte de los casos. Sugiere que son
infinitos en el mundo real y que, si bien el mecanismo de precios internalizan un gran número
de ellos, quedan fuera otros de carácter intangibles. Estos últimos no son cuantificables
económicamente o, mejor dicho, no son traducibles en unidades monetarias, pero afectan la
decisión de realizar o no un proyecto, suelen ser evaluados subjetivamente.
Además de los efectos indirectos otro aspecto a tener en cuenta es el punto de vista desde el
que se evalúa. Si nos referimos a proyectos públicos, es crucial que el punto de vista sea
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apropiado. De no ser así, la descripción de la alternativa no representara todos y cada uno de
los efectos sobre el proyecto, en todos los casos se debe asumir un punto de vista que incluya
todas las consecuencias importantes del proyecto.
Cuando se están evaluando alternativas en el sector privado, sus costos y beneficios se basan
principalmente en el punto de vista de la empresa u organización que está haciendo el análisis.
Otra consideración importante para el estudio de cualquier proyecto es desarrollar una base
de referencia para identificar el impacto del proyecto sobre cualquier sub-unidad involucrada,
y también es importante hacer un estudio del comportamiento de la sub-unidad sin el
proyecto.
Debe reconocerse que este enfoque no es el mismo que examinar el estado de cosas antes y
después de que el proyecto se haya realizado. Debido a que el análisis Costo/Beneficio, trata
de ayudar en el proceso de decisión en términos cuantitativos, es por lo que es importante que
los términos de beneficios que tiene un valor en el mercado, se representen en valores
monetarios.
El esquema general para el análisis de Costo/Beneficio se resume de la siguiente forma:
1. Identificar los beneficios y costos de cada alternativa
2. Cuantificar en la medida de lo posible, estos beneficios en términos monetarios, de
manera que puedan compararse diferentes beneficios entre sí y contra los costos de
obtenerlos.
3. Calcule el costo total para cada alternativa
4. Calcule los beneficios totales de cada alternativa
5. Si B/C >= 1. La inversión produce beneficios positivos, se justifica la inversión.
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Se pueden utilizar las siguientes descripciones que deben ser expresadas en términos
monetarios:
Beneficio (B): ventajas experimentadas por la implementación del proyecto.
Beneficios negativos (VN): desventajas experimentadas por la implementación del
proyecto.
Costos (C): gastos, operación, mantenimiento, entre otros, cualquier aspecto que reste
valor al proyecto.
Cálculo de beneficios positivos y negativos, y de costos para un proyecto:
Primero se debe convertir todos los beneficios y costos en unidades comunes. Una vez se
tengan tanto que el numerador (beneficios) como denominador (costos), se puede aplicar la
razón convencional de B/C que es la siguiente
El valor de B/C puede cambiar considerablemente si los beneficios negativos se toman como
costos. Además el B/C debe ser mayor o igual a 1.0 para que sea un proyecto económicamente
ventajoso.
También existe la razón B/C modificada, este incluye los costos de mantenimiento y de
operación, este procedimiento puede cambiar la magnitud de la razón pero no la decisión de
aceptar o rechazar dando la siguiente formula
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I. 6. Criterios de evaluación para las propuestas de mejora
Cuando hablamos de inversiones en proyectos empresariales es muy importante analizar
factores como el plazo de recuperación, la posible rentabilidad de la inversión, y sobre todo si
es viable o no. Cuando se realiza una inversión se espera obtener una rentabilidad a lo largo de
los años. Esta rentabilidad debe ser mayor al menos que una inversión con poco riesgo (letras
del Estado, o depósitos en entidades financieras). De lo contrario es más sencillo invertir el
dinero en dichos productos con bajo riesgo en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a la creación
empresarial. A continuación presentamos los criterios utilizados para evaluación de las
inversiones que implican la implementación de nuestras mejoras.
I.6.1 Periodo de recuperación
El periodo de recuperación es un método de valoración de inversiones que mide el tiempo que
una inversión tarda en recuperar el desembolso inicial, con los flujos de caja generados en el
futuro por la misma. Se trata de un método estático ya que no actualiza los flujos de caja, es
decir, considera que una unidad monetaria tiene el mismo valor en cualquier tiempo.
Analíticamente se expresa como el sumatorio, desde el período “1” al “P”, de los flujos de caja
hasta que la suma de los mismos iguale al desembolso inicial, siendo “P” el plazo de
recuperación:
Siendo:
A: Desembolso inicial de la inversión.
Qj: Los flujos de caja de la inversión.
P: Periodo de recuperación.
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La interpretación del método requiere dos análisis diferentes: efectuabilidad y jerarquización.
Efectuabilidad: Son efectuables, y por tanto interesa realizar, aquellas inversiones que
consigan recuperar el desembolso antes de que finalicen (P< n).
Jerarquización: Entre las inversiones efectuables son preferibles las que recuperen
antes el desembolso inicial, es decir las que tengan un plazo de recuperación menor.
Al usar este criterio para valorar una inversión debemos ser conscientes de que éste puede
llevarnos a elegir proyectos que no siempre son los más rentables. Fundamentalmente porque
este criterio no considera los flujos de caja que se generan una vez recuperada la inversión, es
decir, usando este criterio podría darse el caso, en el que seleccionáramos un determinado
proyecto porque su periodo de recuperación fuera inferior al de otro, pudiendo suceder que a
posteriori, una vez recuperada la inversión, el proyecto rechazado fuera más rentable. Otro
inconveniente a tener en cuenta de este criterio valoración es que no se actualizan los flujos
de caja, es decir, no se tiene en cuenta el valor temporal del dinero sumando aritméticamente
los flujos de caja sin emplear ninguna tasa de descuento, lo cual no es correcto.
I.6.2. VAN
El Valor Actualizado Neto (VAN) es un método de valoración de inversiones que puede
definirse como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos generados
por una inversión. Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en valor
absoluto, es decir expresa la diferencia entre el valor actualizado de las unidades monetarias
cobradas y pagadas.
Analíticamente se expresa como la diferencia entre el desembolso inicial (que no se actualiza
ya que se genera en el momento actual) y el valor actualizado, al mismo momento, de los
cobros y pagos futuros, a los que se denomina flujos de caja:
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Siendo:
k = tipo de interés o de descuento
n = número de años, vida de la inversión.
A = desembolso inicial.
Q1, Q2......Qn= flujos netos de caja de cada período.
El VAN sirve para tomar dos tipos de decisiones: la efectuabilidad y la jerarquización.
Efectuabilidad: Son efectuables, es decir interesa realizar, aquellas inversiones que
tengan un VAN positivo, ya que en estos casos generan más cobros que pagos
(VAN>0).
Jerarquización: Entre las inversiones efectuables son preferibles las tengan un VAN
más elevado.
Sus ventajas principales radican en la sencillez de su aplicación, ya que para su cálculo se
realizan operaciones simples, y también que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
El principal inconveniente del VAN es la determinación del tipo de descuento, la variedad de
formas mediante las que puede calcularse hace que la aplicación de alguna de las alternativas
suponga un elemento de subjetividad, usándose en la mayoría de las ocasiones los siguientes
criterios:
El interés del mercado: consiste en tomar una tasa de interés a largo plazo, la cual se
puede obtener del mercado.
La tasa de rentabilidad de la empresa: Hay autores que consideran que el tipo de
interés a utilizar dependerá de la forma en que se financie la inversión. Si se financia
con capital ajeno, la tasa de corte podría ser la que refleja el costo de capital ajeno.
El capital propio tiene un costo para la empresa que es el mismo que la rentabilidad
del accionista.
Una tasa cualquiera, subjetiva y elegida por el inversor.
Es la rentabilidad mínima pretendida por el inversor por debajo de la cual estará
dispuesto a efectuar su inversión.
Una tasa que refleje el costo de oportunidad, sería la que se deja de percibir por
invertir en un proyecto.
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I.6.3. TIR
La Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR), es un método de valoración de inversiones
que mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión,
en términos relativos, es decir en porcentaje.
Analíticamente se calcula despejando el tipo de descuento (r) que iguala el VAN a cero.
Siendo:
r = la tasa de retorno o TIR que en este caso es la incógnita.
A= desembolso inicial.
Q1, Q2......Qn= flujos netos de caja de cada período.
La TIR permite determinar si una inversión es efectuable así como realizar la jerarquización
entre varios proyectos.
Efectuabilidad: Son efectuables aquellas inversiones que tengan una TIR superior a la
rentabilidad que se exige a la inversión “k” (r>k). Esta rentabilidad puede calcularse de
distintas formas.
Jerarquización: Entre las inversiones efectuables es preferible la que tenga una TIR
más elevada
El uso de la TIR presenta una serie de dificultades:
Dificultad en su cálculo: Calcular la TIR se complica cuando se analizan inversiones con
flujos de caja diferentes y con una larga duración, ya que es necesario resolver
ecuaciones con grado “n-esimo”.
Actualmente este inconveniente se ha reducido gracias a la utilización de calculadoras
financieras o de programas informáticos, como Excel, que incluyen funciones que
calculan la TIR con tan solo introducir el valor del desembolso inicial y de los flujos de
caja.
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Criterio de aceptación o rechazo: El criterio general sólo es cierto si el proyecto es del
tipo "prestar", es decir, si los primeros flujos de caja son negativos y los siguientes
positivos. Si el proyecto es del tipo "pedir prestado"(con flujos de caja positivos al
principio y negativos después), la decisión de aceptar o rechazar un proyecto se toma
justo al revés:
Si TIR >r: Se rechazará el proyecto. La rentabilidad que nos está requiriendo
este préstamo es mayor que nuestro costo de oportunidad.
Si TIR <= r: Se aceptará el proyecto.
Comparación de proyectos excluyentes: Dos proyectos son excluyentes si solamente
se puede llevar a cabo uno de ellos. Generalmente, la opción de inversión con la TIR
más alta es la preferida, siempre que los proyectos tengan el mismo riesgo, la misma
duración y la misma inversión inicial.
Posible inconsistencia: Son proyectos especiales aquellos que en su serie de flujos de
caja hay más de un cambio de signo. Estos pueden tener más de una TIR, tantas como
cambios de signo. Esto complica el uso del criterio de la TIR para saber si aceptar o
rechazar la inversión. Para solucionar este problema, se suele utilizar la TIR Corregida.
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