BI-(1-8).pdf

Introduccin a la Gestin del Portafolio de Proyectos de TI

Agenda EI entorno de los negocios que dan origen a los Proyectos de TI La Paradoja de la Productividad de las TI Marco de Referencia para la Gestin de Inversiones en TI. Ciclo de Vida del Portafolio de Proyectos de TI

EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS QUE DAN ORIGEN A LOS PROYECTOS DE TI Cambios en el Entorno de los Negocios Frente Externo

Incertidumbre

Incremento en productos comodities

Competidores no tradicionales con ofertas competitivas

Control de gastos

Nuevas tecnologas

Regulaciones, leyes y estndares de seguridad

Frente Interno

Complejidad asociada a la Introduccin de cambios e innovacin

Identificacin y gestin de inversiones en mltiples unidades de negocios

Enfoque en producto versus servicio

Socios en la cadena de valor

Reduccin de costos

Mejoras en la eficiencia

- Balancear Inversiones entre unidades de negocio.

- Priorizacin y alineamiento con la visin corporativa

- Mecanismo de control de riesgos y costos

- Proceso racional de toma de decisiones

Empresas deben enfocarse en sus competencias clave: procesos, tecnologas,

relaciones con clientes, habilidades, etc. Este enfoque tambin significa un claro alineamiento entre el negocio y TI. El gasto en TI como un porcentaje de los ingresos brutos oscila entre 1.5% a 7.0% y

representa mis del 70% de gasto de capital en las empresas

Inversiones de TI administradas eficientemente crean valor, levantan barreras de entrada, mejoran productividad y reducen costo

Por otro lado, aquellas inversiones en TI mal administradas y no alineadas al negocio destruyen valor y pueden significar prdidas considerables

Dnde se concentran las inversiones en TI?

Simplificacin, migracin, retiro y/o consolidacin de sistemas heredados para reducir los costos de mantenimiento y operacin e incrementar la flexibilidad y agilidad.

Estandarizacin, reingeniera y uso comercial de tecnologas sacadas del anaquel, estndares abiertos para desarrollo de nuevos productos y acelerar el tiempo de llegada al mercado y evitar el uso costoso de tecnologas propietarias. Externalizar procesos mediante el outsourcing y establecer ecosistemas de redes de valor con socios de negocios y servicios compartidos, resultando en reduccin de costos y enfoque en competencias clave.

Porque las inversiones de TI no generan el valor esperado para el negocio?

El 84 % de las empresas no hacen casos de negocios cuando plantean un proyecto TI

72% de los proyectos de Ti estn demorados, han excedido el presupuesto, no cumplieron con

los objetivos o nunca se implementaron.

28% de proyectos exitosos -> 45% excedieron presupuesto, 68% demoraron ms de lo

planificado

50% de los gerentes dijeron que ellos lo hubieran hecho con el 50% del costo

Solo el 52% de los proyectos generaron valor

Activos Complementarios

La inversin en tecnologas de la informacin no garantiza un buen rendimiento

Hay una variacin considerable en los rendimientos que reciben las empresas.

Factores:

o La adopcin del modelo de negocio adecuado

o La inversin en activos complementarios (capital organizativo y de gestin).

Activos necesarios para obtener un valor de una inversin primaria

Las empresas que apoyan las inversiones en tecnologa con la inversin en activos co

mplementarios reciben retornos superiores

Ejemplo: Para obtener beneficios de los automviles debemos invertir adicionalmente e

n carreteras, gasolineras, talleres, marco regulatorio (reglamento de trnsito), etc.

Activos Organizacionales

Cultura organizacional de apoyo, que aprecia la eficiencia, la eficacia y la efectividad

Modelo de negocios apropiado

Procesos de negocios eficientes

Solido equipo de desarrollo de sistemas

Activos Gerenciales

Programas de capacitacin para mejorar las habilidades de decisin gerencial

Cultura gerencial de aprecia la flexibilidad y la toma de decisiones basadas en el

conocimiento

Activos Sociales

Internet y la Infraestructura de Telecomunicaciones

Estndares

Leyes y Regulaciones que creen Entornos de Mercados Justos y Estables

LA PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LAS TI

1970 - 1980

Empresas invierten en TI en la creencia que sera ms eficientes y productivas.

Economistas trataron de medir el rendimiento econmico de las TI por cada unidad de

inversin y se descubre que no fue as. (Paradoja de la Productividad)

1990 - 2000

Economistas descubren que al introducir por primera vez las TI estas son usadas para

automatizar procesos existentes, sin tomar en cuenta que las TI pueden ser

defectuosas o ineficientes. (Brynjolfsson y Hitt, 1998).

Costo de complejidad de adquirir, implementar y entrenar personal supera ampliamente

cualquier beneficio que las TI pudieran haber proporcionado a las empresas.

2000 en Presente

Economistas concluyen que las mejoras dramticas en la productividad fueron el

resultado de las innovaciones estructurales y un rediseo de los procesos de negocio

gracias a la tecnologa (Negro & Lynch, 2003)

Segn la investigacin de Mainstay Partners (2002) que encuest a 450 empresas de los sectores de energa, servicios, manufactura, retail, etc. encontr que las empresas que supieron gestionar sus proyectos de Tecnologa mediante la gestin adecuada del Portafolio de TI lograron:

Optimizacin de Procesos mejoro productividad de 10% a 15%

Modificar procesos core mejoro el margen de operacin de 2% a 3%

Invencin de nuevos procesos y capacidades organizacionales mejoro el ROI en un 10%

La misma investigacin tambin mostr muchas organizaciones en problemas respecto a sus

inversiones en TI:

Empresas excedieron largamente sus presupuestos en TI, debido a que el control

presupuestario no fue bien llevado por los CIO/CFO

Procesos de decisin adhoc fueron usados para priorizar y gestionar las inversiones en TI.

Pobre visibilidad al medir el impacto de las inversiones en TI en el negocio al no contar

con mtricas claras. Muy pocas empresas midieron los resultados de sus proyectos.

Incapacidad en alinear inversiones en TI con estrategias y objetivos del negocio

Poco apoyo de la Alta Direccin, pobre comunicacin de la estrategia de TI a la

organizacin y falta de direccin TI

Bruque y Medina (2002), identificaron situaciones que contribuan a la Paradoja de la

Productividad de TI

Comportamiento reactivo al ignorar mecanismos de evaluacin de proyectos TI como

una posicin defensiva al tomar conocimiento de que competidor inici un proyecto TI

Valor generado por inversiones en TI no son iguales para todas las empresas y en gran

medida son dependientes de la naturaleza de su negocio.

El efecto e importancia de los activos complementarios como son la gestin y el capital

humano.

Modelos de negocio poco realistas con destino a fallar independientemente de las

inversiones hecho

MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTION DE INVERSIONES EN TI

Definicin de Portafolio de Proyectos de TI

Un Portafolio de Proyectos de TI es una coleccin de informacin sobre inversiones

relacionadas a Tecnologas de Informacin.

Cada activo de TI es descrito en el portafolio, junto con todas las iniciativas, programas,

proyectos, actividades del negocio, procesos y estrategia del negocio, contratos de outsourcing

y licencias que involucra.

Se construye a partir de:

Plan Estratgico de la empresa

Requerimientos externos e internos

Proyectos de Desarrollo de Nuevas Tecnologas

Proyectos de Operacin y Mantenimiento

Casos de Negocios

Riesgos

Valor para el Negocio

Costo/Beneficio

Necesidades de los principales stakeholders

La Gestin del Portafolio de TI es un proceso para identificar, medir y controlar una mezcla pti

made inversiones en TI de tal manera que se maximice la contribucin de las inversiones para

el logro de los objetivos empresariales a un nivel aceptable de costo y riesgo.

Objetivo de la Gestin del Portafolio de Proyectos de TI

"El Objetivo primario de la Gestin del Portafolio de Proyectos de TI es el de maximizar el retor

no de la inversin en tecnologa y lograr objetivos de performance a nivel de costos y riesgos"

Nuevas Perspectivas para evaluar el Valor de TI

Mayor nfasis en Criterios NoFinancieros

Retorno financiero sobre la Inversin sigue siendo importante.

Hoy en da se consideran otros aspectos como criterios de evaluacin no-financiero

(competitividad, estrategia del negocio, etc.)

Reconocer que el ROI no es suficiente

En los 60s y 70s empresas adquiran computadoras para automatizar tareas y reducir c

ostos de personal.

Ahorro de costos se centraron en automatizacin de tareas manuales.

En los 80s, los Sistemas de Informacin Gerencial fueron relativamente ms caros que

inversiones en TI del pasado.

Exista una correlacin directa entre adquirir un SIG y el incremento en costos de la org

anizacin

Aparicin de Nuevos Criterios para Invertir

Investigadores demostraron que el anlisis costobeneficio tradicional basado enteramente en el ROI no bastaba para decidir una inversin en TI.

Parker y Benson

desarrollaron un conjunto de criterios nofinancieros para justificar inversiones que no incrementaban los ingresos o reducan costos, pero que si reducan riesgos al negocio (

prdida de competitividad caso ATMs).

Aceptacin de la Necesidad de Criterios ms exhaustivos

Parker y Benson

concluyen que es necesario el uso de criterios financieros y nofinancieros para evaluar inversiones en TI.

La investigacin que realizan logra que los criterios nofinancieros (considerados errneamente como intangibles) puedan ser medibles.

Naturaleza de TI como una Inversin

Las Inversiones en TI tienen caractersticas que las hacen diferentes de otros tipos de i

nversiones.

El mtodo tradicional de planeamiento y gestin financiero no puede ser usado con las i

nversiones en TI sin hacerle ajustes.

Decisiones Comunes de Inversin Agregar, modificar o descontinuar un producto o servicio Ampliar capacidad instalada y si esta debe ser comparada o alquilada Decidir entre proyectos de inversin basado en el que tenga un mejor retorno durante el ciclo de vida de la inversion

Relacin con el Planeamiento Tradicional de Inversiones

En el pasado, decisiones de inversin no consideraban a TI en la evaluacin ya que era

considerado un gasto.

Hoy en da TI es considerado como parte de la inversin cuando se requiere lanzar un

producto o servicio nuevo.

Ejemplo: Un producto nuevo necesita un sistema que procese las rdenes de pedido,

facture, registre la cobranza y apoye a la gestin del negocio.

Definicin de Inversin en TI

Una Inversin en TI consiste en el costo del ciclo de vida total de todo un proyecto o de una

fase del proyecto que involucre el uso de TI, incluyendo los costos de operacin postproyecto del sistema implementado.

La inversin deja de existir cuando la tecnologa usada es eliminada o reemplazada por

cualquier razn

Ventajas del Portafolio de Proyectos de TI

Comparacin

Hace fcil comparar un proyecto propuesto con otras propuestas, proyectos en marcha,

proyectos implementados

Registro

Hace fcil registrar aspectos importantes de proyectos en marcha y proyectos implementados

para ser evaluados peridicamente y verificar que se haga un buen uso de los fondos

invertidos

Duplicidad

Hace fcil detectar duplicidad o traslape de proyectos.

Anlisis

Provee de la suficiente informacin para analizar el portafolio y soportar la toma de decisiones.

Determinacin de los Costos de Inversin

Cantidad Total de la Inversin La cantidad total de la Inversin en TI es el costo del proyecto ms el costo de operacin del cambio generado por la aplicacin de las TI a lo largo del tiempo

Errores comunes en la Estimacin de Costos de una Inversin en TI

Estimaciones de costos son hechas por personas con poca experiencia o

entrenamiento en estimacin de costos.

Estimaciones de costos son hechas por personas con poca experiencia o

entrenamiento en estimacin de costos.

Clculo del costo y beneficio financiero no toman en cuenta el valor del

dinero en el tiempo.

El costo de capital es ignorado cuando se calcula el Retorno de Inversin. Si el

costo de prestar dinero es 8% y la inversin retorna 10%, el ROI es 2%, no 10%.

EL CICLO DE VIDA DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE TI

Fases del Ciclo de Vida del Portafolio de Proyectos de TI

Fase de Seleccin

Enumerar propuestas de inversin en TI.

Evaluar riesgos, costos y beneficios.

Priorizar proyectos basado en el resultado del anlisis.

Considerando el balance del portafolio de TI, seleccionar proyectos para asignar presu

puesto.

Documentar decisiones de la gerencia.

Incluye tres categoras de proyectos:

Propuestas nuevas de Proyectos de TI. Continuar financiando proyectos de TI en marcha (ejem. Siguiente etapa del proyec

to o proyectos multietapa). Continuar financiando las operaciones de un sistema TI ya implementado

Fase de Control

Evaluar performance de los proyectos, incluyendo riesgos, beneficios y costos

Considerando nuevas propuestas y la estructura del Portafolio de Proyectos de TI decid

ir continuar, modificar, reemplazar o cancelar proyectos.

Buscar posibles patrones (ejem. Mismo problema en varios proyectos).

Documentar decisiones de la gerencia

En esta fase se toman decisiones relacionadas a:

Continuar el proyecto sin modificacin. Modificar el proyecto de tal manera que cumpla de mejor manera los requerimiento

s, incluyendo nuevos requerimientos que surgieran luego del inicio del proyecto.

Cancelar el proyecto debido a una baja performance, ya no ser necesario o en todo caso de haber mejores inversiones.

Fase de Evaluacin

Evaluar performance del sistema, incluyendo riesgos, beneficios y costos.

Considerando nuevas propuestas y la estructura del Portafolio de Proyectos de TI decid

ir continuar, modificar, reemplazar o cancelar cada uno de los sistemas.

Documentar decisiones de la gerencia

Identificar y documentar lecciones aprendidas.

Deficiencias en el Ciclo de Vida del Portafolio de Proyectos de TI

Pese a que la mayora de empresas aplican mediciones financieras y no financieras par

a evaluar proyectos TI, la mayoria

no hace una evaluacin del rendimiento obtenido post implementacin.

Descentralizacin del rea de TI hace que algunas unidades de negocios desarrollan s

u propia solucin tecnolgica al margen del rea de TI.

Se subestima el Costo Total de Propiedad (TCO) de las inversiones TI al no considerar

costos de entrenamiento, licencias, upgrade, mantenimiento, etc. de cada inversin

DEFICIENCIAS

Requerimientos mal tomados, modelamiento asis versus tobe mal diseado.

Casos de negocios mal definidos no estandarizados, con supuestos equivocados que n

o consideran riesgos, factibilidad, correlacin con otras inversiones.

TI no alineado con estrategia del negocio

No existe una PMO ni un nico Gerente de Proyecto a lo largo de las tres fases.

Incapacidad para optimizar alcance, costo, tiempo y recursos

Se pierde el tiempo con proyectos mascota.

Resistencia a cancelar proyectos en marcha.

Supuestos nunca se revisan

Integracin e interoperabilidad con sistemas existentes no son correctamente evaluado

s.

Habilidades de los empleados y procesos necesarios para soportar la nueva solucin n

o son bien evaluados.

Falta de mtricas para evaluar performance y niveles de servicio.

Mala evaluacin de la arquitectura TI.

RESULTADOS

Mala priorizacin de proyectos de TI.

Casos de negocios mal definidos y no estandarizados crean dificultades en comparar d

iversas inversiones en TI.

Gastos duplicados en tecnologas, inversiones redundantes en I&D .

Perfil de riesgo del portafolio de TI alcanza niveles inaceptables.

Mayora de proyectos no cumplen con las expectativas.

Los costos exceden el presupuesto, la corrupcin del alcance y la deriva del proyecto s

on comunes.

Proyectos inacabables nunca son cancelados.

Muchos proyectos a la vez distraen recursos y exceden la capacidad de la empresa par

a ejecutarlos.

Proyectos cumplen objetivos pero no cubren necesidades del usuario.

Mal alineamiento y falta de interoperabilidad con arquitectura empresarial hacen imposi

ble disear soluciones escalables.

Costos como upgrades, mantenimiento y soporte a usuarios son mal calculados o ni siq

uiera considerados.

Soluciones redundantes aumentan costos.

Impacto de las Decisiones de Inversin en el Portafolio de Proyectos de TI

Fase de Seleccin

Proyectos de TI Propuestos

Proyectos de TI Seleccionados

Fase de Control

Proyectos de TI en marcha

Fase de Evaluacin

Proyectos de TI Complementados

En general, mientras mayor sea la proporcin de fondos asignados a las inversiones de TI en la

Fase de Seleccin y la Fase de Control, mayor es el riesgo del portafolio. Esto se debe a que

los proyectos de TI usualmente tienen ms riesgos que aquellos ya implementados. Sin

embargo, un mayor riesgo puede estar totalmente justificado por los beneficios esperados de

los proyectos

1.- Anlisis de Necesidades y Estrategias Alternativas de Inversin en TI

2.- TIPOS DE PROBLEMAS PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS DE TI

3.- Caso Prctico: Comprar una PC

Agenda Tipos de Problemas para la Evaluacin de Proyectos de TI Anlisis de Necesidades que dan origen a un Proyecto de TI Determinar Capacidades y Especificaciones de Procesamiento de Informacin Estrategias alternativas de Inversin en TI El Outsourcing de TI como alternativa de

Inversin

Caso Prctico: Comprar una PC Qu criterios de decisin tomamos en consideracin cuando queremos adquirir una PC?

4.- Caso Prctico: Comprar una PC

5.- Criterios de Seleccin Dentro de los mltiples criterios de seleccin de TI, las empresas deben considerar al hacer inversiones en TI: Interoperabilidad de la nueva plataforma. Escalabilidad Seguridad Confiabilidad Facilidad de uso Soporte Entre otros

6.- Complejidad en la Evaluacin de Proyectos de TI

Cules son los mtodos cuantitativos y tcnicas ms apropiadas para evaluar un Proyecto TI?

Qu medidas cuantitativas y cualitativas pueden ser usadas en la evaluacin de Proyectos de TI?

Cmo podemos tomar objetivamente una decisin sobre un Proyecto TI cuando tenemos mltiples criterios, altamente complejos y en conflicto?

Cmo elegimos la mejor alternativa de un conjunto de Proyectos de TI?

Cmo podemos justificar nuestras decisiones respecto a TI?

7.- Componentes de un Proyecto de TI

8.- Componentes de un Proyecto de TI

Personal Usuarios que requieren entrenamiento TI Personal TI que da soporte a la solucin Administradores, analistas, programadores, etc.

Software de Aplicacin Lenguajes de programacin Software de ofimtica Sistemas (ERP, CRM. SCM, etc.)

Software del Sistema Sistemas Operativos Compiladores Software utilitario

Hardware Servidores PCs, laptops Equipos de redes y comunicaciones, etc.

9.- ANLISIS DE NECESIDADES QUEDAN ORIGEN A UN PROYECTO DE TI

Planeamiento Estratgico en la Toma de Decisiones de Proyectos de Inversin en TI

Personal

Software Del

Sistema

Componentes de un Proyecto

de TI Hardware

Software de

Aplicacin

Planeamiento donde se definen estrategias corporativas y las tecnologas que ayudarn al logro de los objetivos del negocio. Es realizado por Alta Gerencia.

Planeamiento orientado a desarrollar planes para la implementacin de los objetivos y estrategias definidos en el nivel anterior. Es realizado por Gerencia media y Jefes

Planeamiento ms detallado donde se planifica el trabajo del daada. Es realizado por gerentes de primer nivel jerrquico,

incluyendo Gerentes de Proyecto y Supervisores TI

Planeamiento

Estratgico

Planeamiento Tctico

Planeamiento Operativo

10.-

11.- Pasos detallados en el proceso de Planeamiento de Proyectos de TI

Pasos en el Planeamiento Estratgico

Pasos en el Planeamiento Operativo

12.- Qu es el Anlisis de Necesidades?

13.- Componentes del Anlisis de Necesidades Estado o capacidad de las TI en la organizacin Necesidades futuras definidas por nuevos requerimientos

14.- Reporte de Anlisis de Necesidades

1. Anlisis externo de la competencia, amenazas y oportunidades.

2. Anlisis interno de empresa,

fortalezas y debilidades

3. Planeamiento Estratgico Corporativo

4. Planeamiento Estratgico de TI

5. Ingeniera de Procesos y

Sistemas

6. Anlisis de Configuracin y

Funcionalidades

7. Evaluacin y Justificacin del Sistema TI

8. Implementacin del Sistema TI

9. Anlisis Post Implementacin

Planeamiento detallado de Sistemas de TI

Pasos en el Planeamiento Estratgico

Pasos en el Planeamiento Operativo

Pasos en el Planeamiento Tctivo

1. Realizar un anlisis de necesidades

para determinar los recursos de TI

necesarios para el nuevo sistema.

2. Determinar volmenes de procesamiento para cumplir con los nuevos requerimientos del sistema

3. Desarrollar especificaciones de TI para

alcanzar nuevos volmenes de procesamiento

4. Determinar conjunto de alternativas

de Proyectos TI para lograr los nuevos volmenes de procesamiento

5. Analizar y evaluar alternativas de

Proyectos de TI usando metodologas de evaluacin de Proyectos de TI

Orientado a determinar

capacidades y

especificaciones del

Proyecto TI

Orientado a determinar

Estrategias alternativas

de Inversin en TI

Planeamiento Tctico

Consiste en determinar qu tecnologa, software, recursos humanos o todo un Sistema de Informacin Gerencial es necesario para lograr los objetivos estratgicos de la empresa. Anlisis de

Necesidades

Refleja el estado actual de las capacidades TI de la organizacin. La informacin sobre el estado actual de TI se puede encontrar en:

Organigrama de TI Reportes de Estado

(mensual y anual) Planes Estratgicos que

pudieran haberse hecho en el pasado

Resultados de evaluaciones o auditorias.

Misin, Visin, objetivos y Valores de TI

Cartera de proyectos, prioridades, resmenes de proyectos

Lista de pendientes Estndares, polticas,

metodologas y procedimientos

15.- Continuacin del punto 14.-

16.- Reporte de Anlisis de Necesidades Comience por describir los principales componentes del entorno de TI, como es lo siguiente: Entorno de Aplicaciones de Negocios Entorno Desktop Entorno Servidores Entorno de Redes y Comunicaciones Entorno de Telecomunicaciones Entorno del Data Center

Estos entornos son soportados mediante: Organizacin de TI Procesos Mtricas y Presupuestos

17.- Reporte de Anlisis de Necesidades

18.- DETERMINAR CAPACIDADES Y ESPECIFICACIONES DE PROCESAMIENTO DE

INFORMACIN

Consideraciones de Costos en el Reporte de Anlisis de Necesidades

TIPO DE COSTO DESCRIPCIN

Compra, Alquiler/Leasing

Inversiones en HW pueden ser comprados o alquilados

Software Costos de licenciamiento y otros servicios relacionados (upgrades, mantenimiento, soporte, etc.) debe ser considerados

Personal Algunos sistemas pueden requerir personal adicional y otros slo requieren una reasignacin del personal existente. Se deben incluir los costos de administracin de personal.

Mantenimiento de Hardware

Pagos mensuales o anuales que son requeridos como parte de un acuerdo de compra.

Garantas Algunas garantas se incluyen como parte del precio de compra. Pueden ser necesarios contratos de servicio extendido a ser considerados en la comparacin de diversas propuestas.

Comunicacin Estimados de costos de comunicaciones estn en funcin del tamao y nmero de ubicaciones a conectar, as como el tipo de lnea (dialup vs. Dedicada), velocidad y calidad de lnea

de Costo Descripcin

19.- Programa de Reingeniera

Diagramas de procesos, formatos TI

Diagrama de redes Lista de aplicaciones,

documentacin de aplicaciones a alto nivel

Ambiente desktop, estndares, informacin de inventarios

Presentaciones a Comit de Direccin

Gasto actual y presupuestado de los ltimos tres aos (gastos y capital)

Perfil de puestos Resultados de encuesta TI Acuerdos de Niveles de

Servicio (SLA)

Tcnicas de

Relevamiento

de Informacin

Para organizaciones de TI

pequeas, lleve a cabo

entrevistas con cada

miembro para reunir

informacin.

Para el caso de

organizaciones de TI muy

grandes, lleve a cabo

workshops con

participantes

seleccionados . Prepare un cuestionario para

ser usado como gua, pero

haga preguntas ms

detalladas a medida que se

desarrolla la entrevista.

Es un proceso de cambio drstico en los procesos, personal, sistemas y organizacin de una empresa, mediante el uso de tecnologa y metodologas de trabajo para lograr objetivos empresariales como son eficiencia, productividad, calidad y competitividad.

20.- Procedimiento de Reingeniera

21. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN TI 22. Estrategias Alternativas de Inversin en TI Continuar usando sistema actual sin cambios Asume que la capacidad de procesamiento actual es adecuada para necesidades actuales y futuras. Por otro lado, puede ser que el sistema actual no sea adecuado en funcionalidad, capacidad de procesamiento o que ya no sea soportado por el proveedor, de ser as esta estrategia no es la mas apropiada.

23.Estrategias Alternativas de Inversin en TI Reorganizar los sistemas Empresas reducen costos mediante la creacin de Centros de Servicios Un centro de servicios es un lugar donde el procesamiento de informacin y servicios TI se brindan a todas las sucursales de la empresa dispersas geogrficamente Reduccin de costos por tener menos personal, incremento de productividad, mejor uso de las TI y menor costo de procesamiento por transaccin.

24. Estrategias Alternativas de Inversin en TI Actualizar Sistema Existente

Cambios menores o mayores con una serie de upgrades a los mdulos pueden llevar a un menor costo y una menor interrupcin de la operacin del sistema, respecto a la integracin de mdulos y retencin del personal familiarizado con el sistema.

Por otro lado, si el upgrade no brinda la funcionalidad deseada o limita procesamiento en el futuro, en particular donde las condiciones del mercado demandan un rpido ajuste al sistema esta no sera la estrategia adecuada.

25. Estrategias Alternativas de Inversin en TI Reemplazar el Sistema

Reemplazo de mdulos o de todo el sistema puede ser muy costoso y demandante de tiempo. Esta estrategia puede resultar en una mejora sustancial en capacidades de procesamiento y funcionalidades.

Por otro lado, esta estrategia no es apropiada si el tiempo de inactividad debido al aprendizaje del nuevo sistema o de la drstica implementacin de un nuevo sistema es ms de lo que la empresa puede tolerar.

26. EL OUTSOURCING DE TI COMO ALTERNATIVA DE INVERSIN

Objetivos Estratgicos definidos

Objetivos de TI para mejora de performance de procesos

Mapeo de procesos actuales

Implementar procesos rediseados

Implementacin piloto de nuevos procesos

Implementacin de nuevos procesos

27. Estrategias de TI: InHouse y Outsourcing InHouse Cuando los sistemas u otras tareas de TI se desarrollan en la misma empresa, ya sea con recursos propios o con la ayuda de consultoras. Outsourcing Cuando los sistemas u otras tareas de TI se llevan a cabo por un tercero.

28. Ejemplos de Estrategias de Outsourcing

29. Outsourcing de Procesos de Negocios

BPO es elproceso de contratar a una empresa tercera para que maneje actividades del negocio.

Incluyefunciones consideradas de apoyo al negocio .

30. Beneficios del Outsourcing Financieros Tcnicos Gestin Recursos Humanos Calidad Flexibilidad

31. El Ciclo de Vida del Outsourcing Estrategia Evaluacin Seleccin Negociacin Implementacin Supervisin Ajustes Cambio Trmino

32. El Ciclo de Vida del Outsourcing Estrategia Outsourcing es una decisin estratgica que puede ser parte de una estrategia de negocios mayor para llevarlo a un nuevo modelo de operacin enfocndose en las competencias principales. Evaluacin Organizaciones deben evaluar sus procesos de negocios, capacidades de TI, fuentes de aprovisionamiento para ver si ellos pueden ser redisenados para cumplir los requerimientos del negocio de tal manera que no sea necesario el outsourcing. Seleccin Esta fase involucra la identificacin y definicin del los procesos de negocios a ser outsourceados, as como la seleccin del proveedor.

33. El Ciclo de Vida del Outsourcing Negociacin En esta fase, los contratos, cronogramas y acuerdos son perfeccionados y revisados para la firma Implementacin La fase involucra actividades de preparacin para la transicin e implementacin del servicio, como el establecer el presupuesto detallado y funciones administrativas necesarias para su gestin y control. Supervisin Esta fase comprende el monitoreo de la performance del servicio, administracin del contrato, manejo de la relacin entre el cliente y el proveedor.

34. El Ciclo de Vida del Outsourcing Ajustes Cubre las actividades de ajuste de las fases iniciales, incluyendo cualquier desarrollo o mejora sobre el servicio, para luego tener la aceptacin y la puesta en marcha de nuevos servicios. Cambio Todos los contratos de outsourcing estn sujetos a cambios . Se debe incluir un procedimiento de cambio de alcance u otros componentes en el contrato. Termino

La relacin entre el cliente y proveedor termina ya sea por finalizacin del contrato o por suspensin del servicio por incumplimiento en su ejecucin por alguna de las partes.

MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS INVERSIONES EN TI

La Economa De La Informacin

La Economa de la Informacin es una serie de conceptos y teoras que explican el rol que juegan las TI y la informacin en apoyar a una empresa en el diseo, desarrollo, manufactura y entrega de productos y servicios.

Incluye reglas con las cuales se evala el impacto actual y esperado de una inversin en TI.

Costos de Transaccin

Son aquellos costos derivados de la bsqueda de informacin, de la negociacin, la vigilancia y la ejecucin del intercambio de bienes y servicios. Ronald Coase propone que las inversiones (entre ellas las de TI), ayudan a reducir los costos de transacciones y por lo

tanto reducen el tamao de la empresa (personal, instalaciones, etc.), hacindola ms productiva.

La reduccin en el Costo de Transaccin ocurre debido a un Proyecto de Inversin en TI

Costos de Agencia

Esta teora sostiene que a medida que la empresa crece en tamao, los propietarios tienen que incrementar el nmero de empleados quienes

trabajan como agentes en representacin de los propietarios, esto con la finalidad de soportar la complejidad de la organizacin y su tamao por el incremento de la actividad. Un Proyecto de inversin en TI ahorra tiempo y mejora los controles de la empresa para los propietarios, requirindose menos agentes o empleados

MEDICIN DEL RENDIMIENTO DE LAS TI EN LA EMPRESA

Medicin de Performance Permite a los tomadores de decisiones evaluar el valor para el negocio, y la eficiencia y efectividad de las TI Sistema de Medicin de Performance Evala los efectos de una TI, y podra ser utilizado para justificar un Proyecto de

inversin en TI y posteriormente evaluar su impacto luego de su implementacin y uso

FASES DEL SISTEMA DE MEDICIN DE PERFORMANCE

Identificacin - Justificacin Priorizacin Seleccin Ejecucin Realizacin

Identificacin

Inversiones en TI se basan en oportunidades o necesidades y su objetivo es identificar y alinear inversiones que maximicen el valor de la empresa. Justificacin

Inversiones se justifican mediante un Caso de Negocio soportado por mtricas financieras. El objetivo es determinar el valor proyectado de la inversin, dentro de cierto grado de confianza y seguridad.

Priorizacin El objetivo es determinar un portafolio balanceado de retornos de valor mximo para la empresa, considerando Priorizacin necesidades de corto y largo plazo.

Seleccin El objetivo es seleccionar inversiones que cumplan una serie de necesidades de los stakeholders, asegurando un modelo de gobierno apropiado que permita una toma de decisiones efectiva para optimizar el valor de la empresa.

Ejecucin Durante el ciclo de vida de la inversin se debe implementar un proceso de medicin de performance que asegure que los resultados esperados de costos y beneficios previstos se cumplan.

Realizacin El objetivo es que el valor generado por la inversin se registre en el balance de la empresa y que se registren las lecciones aprendidas que mejoren el proceso de toma de decisiones.

12 Tcnicas o Mediciones Financieras: ROI/TIR/ROI Presupuestacion Costo vs Beneficio Comit de Evaluacin de Inversiones Auditoria Valor econmico Agregado (EVA) Precio de la Accin Caso de Negocios (Creacin de Valor) Costo Total de Propiedad (TCO) Arboles de Decisin Opciones Reales Gestin de riesgos TI 12 Tcnicas o Mediciones Organizacionales: Planeamiento estratgico Planeamiento operativo Gestin de proyectos y programas Gobierno de Ti Factores Crticos de xito Balanced Scorecard de TI

Benchmarking Encuestas Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) Gestin de Inversiones en TI Gestin de Portafolio de TI Planeamiento de escenarios MEDICIN DEL VALOR DE LAS TI PARA EL NEGOCIO

Mejorando la performance Financiera Reduciendo o evitando costos operativos y de personal. Incrementando productividad e ingresos para la empresa. Todo esto mediante la aplicacin tradicional de TI para mejorar la efectividad y eficiencia del negocio

Mejorando la performance del negocio Aumentando la participacin de mercado Aumentando la satisfaccin del cliente. Acortando tiempos de entrega de rdenes. Todo esto mediante la aplicacin de soluciones de TI (aplicaciones en Internet, intranets, extranets) Mejorando la performance estratgica Reconfigurando la red de negocios involucrado en la entrega de productos y servicios e incorporando a TI en la creacin de dichos productos y servicios. MEDICIN DEL VALOR DE LAS TI PARA EL NEGOCIO Performance Financiera Medido por indicadores financieros como rentabilidad, productividad, ganancias, etc.

Performance del Negocio Medido por indicadores nofinancieros como competitividad, ventas de nuevos productos, tiempos de desarrollo, fabricacin y distribucin de nuevos productos, satisfaccin del cliente, etc.

Performance Estratgica Medido por la excelencia de la empresa en el logro de los resultados asociados a los Factores Crticos de xito definidos por la organizacin en su Plan Estratgico. MEDICIN FINANCIERA DEL RENDIMIENTO DE LAS TI EN LA EMPRESA

MEDIDAS DE RENTABILIDAD FINANCIERA

Rentabilidad sobre Fondos Propios (ROE) Mide la rentabilidad de la inversin para los dueos. ROE = Beneficio Neto / Fondos Propios

Retorno sobre Activos (ROA) Mide la rentabilidad obtenida respecto al uso de los activos. ROA = Ingreso Neto / Total de Activos Retorno sobre la Inversin (ROI) Mide la rentabilidad basada en la inversin total, tanto deuda como de fondos propios. ROI = Utilidad Neta/Inversin * 100

Retorno sobre las Ventas (ROS) Mide la rentabilidad basada en las Ventas ROS = Ingreso Neto (antes de inters e impuesto)/Ventas

Ganancias por accin (EPS) Mide las ganancias derivadas del valor de las acciones EPS = Ingreso neto / Promedio de acciones comunes en circulacin Aumento de los ingresos Mide el aumento de los ingresos respecto al perodo anterior.

MEDIDAS DE EFICIENCIA Ventas por total de Activos Mide que tan eficientemente se usaron los activos para generar ventas. Venta total de activos = Ventas netas / total de Activos

Ventas por empleado Mide la capacidad en la efectividad de las ventas. Ventas por empleado = ventas neta / total de empleados Rotacin de Inventarios Mide la liquidez del inventario y cun rpido rota. Rotacin de inventarios = Ventas a precio de costo / promedio de existencias

Estos ndices miden la efectividad Total del Dpto. de TI en la empresa.

Presupuesto de TI / Ventas x 100

Valor de mercado del equipamiento TI / Ingresos x100

Presupuesto de entrenamiento personal de TI / Presupuesto total de TI x 100

Presupuesto personal de TI / Presupuesto total de TI x100

Nro de PCs y estaciones / Nro. Total de empleados x 100 MEDICIN DE LA PERFORMANCE DEL NEGOCIO

Performance del Negocio Es el resultado de la ejecucin de los procesos de negocios y la asignacin de recursos a los procesos de negocios. La Performance del Negocio es afectado por factores internos y externos, incluyendo la implementacin y uso de las TI que deben soportara los procesos del negocio. Es ms apropiado evaluar la performance del negocio con herramientas financieras y no financieras. El Balanced Scorecard es una manera prctica de medir la performance del negocio ya que incorpora herramientas financieras y nofinancieras. Brinda una representacin balanceada del negocio desde cuatro perspectivas: Perspectiva del Cliente Perspectiva procesos internos Perspectiva de Innovacin y Crecimiento Perspectiva Financiera

Ejemplo de Indicadores de un BSC de TI Perspectiva del Cliente Nro. De defectos por aplicacin Tiempo medio entre fallas

Perspectiva de Procesos Internos Numero de defectos de SW. Tiempo promedio de atencin de ticket de soporte.

Perspectiva de Innovacin y aprendizaje Porcentaje del Presupuesto de TI gastado en investigar nuevas tecnologas Nmero de nuevas aplicaciones entregadas al negocio por unidad de tiempo

Perspectiva Financiera Costo de Mantenimiento de TI como un porcentaje de las Ventas Ratio de costos presupuestado de proyectos TI como un porcentaje del costo de proyecto TI planificado. MEDICIN DE LA PERFORMANCE ESTRATGICA

La Performance Estratgica depende de algunas reas clave en las que la organizacin debe ser excelente para sobrevivir y competir Estas reas se llaman Factores Crticos de xito (FCE) y la empresa deber obtener resultados satisfactorios que aseguren la

performance competitiva de la organizacin. Los Costos de la Tecnologa

Costos por Actividad Costos por Recursos

Costos de desarrollo de SW Costos de Tecnologa

Costos de mantenimiento Costos de Personal Costos de operacin Costos de servicios externos

Costos de soporte a usuarios Otros costos Costos de administracin Costos por Actividad Costos por Recursos

Adicionalmente, se pueden usar las siguientes medidas para evaluar el Valor de las TI para el negocio: Costos de TI como un porcentaje de los ingresos

Tasa de crecimiento del presupuesto de TI Gastos de TI por tipo de recurso Gasto de TI por actividad COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS Costos de Adquisicin Soporte

Hardware Administracin Software Entrenamiento

Instalacin / Upgrade Mantenimiento

Implementacin Tiempo fuera de servicio Consumo de Energa

Evaluacin Auditoria

Inversiones Organizacionales Complementarias

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD DE LAS TI La Efectividad de las TI mide el grado en el cual las TI soportan adecuadamente a los procesos, actividades y empleados de la organizacin, independiente de los costos asociados. Tres aspectos a medir en la Efectividad de TI En qu medida TI soporta los procesos del negocio? En qu medida TI soporta a los empleados? En qu medida la funcin de provisin de servicios TI cumple los requerimientos del negocio? Pasos para medir la Efectividad de las TI en los Procesos del Negocio: 1. Analizar la Cadena de Valor de Porter e identificar que aplicaciones de TI soporta cada una de sus actividades. 2. Categorizar las TI 3. Crear la Matriz Procesos/TI de los procesos del negocio y en cada celda de la matriz colocar la(s) aplicacin(es) que soportan al proceso. 4. Se debe incluir el HW, SW y sistemas que cumplan las necesidades de informacin o de procesamiento de diversos procesos. 5. Calcular el ratio de aplicaciones actuales versus las aplicaciones potenciales que soporten al proceso por cada una de las celdas

ALGUNAS CATEGORAS DE LAS TI Por propsito de las TI:

Mejora de Procesos

Renovacin

Transformacin

Experimental Por Objetivo de la Gerencia:

Estratgico

Informativo

Transaccional Por propsito de las TI:

Informativo

Analtico

Geogrfico

Integrador

Desintermediacin

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD DE LAS TI Las Capacidades de TI se define como todo aquello que TI puede realizar para satisfacer la necesidad del usuario. MEDIDAS DE EFECTIVIDAD PARA SOPORTAR A LOS USUARIOS Factor de Efectividad de TI

Criterio de Efectividad de TI

Indicador de Efectividad de TI

Confiabilidad Confiabilidad de aplicaciones de TI

Tiempo medio entre fallas, Nro. De fallas por cada 100 horas de operacin

Accesibilidad Accesibilidad de la informacin

Tiempo medio de respuesta, Tiempo de respuesta procesos batch

Flexibilidad Flexibilidad de TI Time requerido para hacer cambios

requeridos

Amigabilidad Facilidad de uso Puntaje de facilidad de uso de las aplicaciones en encuesta de satisfaccin de usuario

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD EN LA PROVISIN DE SERVICIOS DE TI

La Efectividad en la Provisin de Servicios de TI se define como en qu medida la funcin de provisin de servicios TI entrega productos y servicios que soporten los requerimientos del negocio. Factor de Efectividad de las TI

Criterio de Efectividad de TI

Indicador de Efectividad de TI

Operatividad Facilidad de Operacin de las TI

Nro. de cortes de servicio, Incidentes, Tiempo medio de reparacin

Flexibilidad Facilidad con la que el mantenimiento puede ser realizado

Tiempo para realizar el mantenimiento

Portabilidad Facilidad para transferir capacidades de TI a otra aplicacin

Tiempo medio/esfuerzo para transferir componentes

Conectividad Facilidad para enlazar una capacidad TI con otra

Nro. De componentes TI que no se adhieren al estndar como un porcentaje del total

Escalabilidad Facilidad de expansin Tiempo requerido para hacer mejoras

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD EN LA PROVISIN DE SERVICIOS DE TI

Un mtodo alternativo para medir la efectividad en la provisin de servicios TI es el Balanced Scorecard. El primer paso consiste en identificar las funciones bsicas del dpto. de TI o del proveedor TI. Estas funciones son por lo regular Gestin de Infraestructura, Gestin de Desarrollo Aplicaciones y Soporte al usuario. Si el dpto. TI es un centro de beneficio se debe incluir las funciones de ventas y marketing. Objetivo Indicador de Efectividad TI

Ser un proveedor atractivo Puntaje general de satisfaccin del usuario

Ser un buen empleador Puntaje general de satisfaccin de empleado

Ser un buen planificador Porcentaje de proyectos entregados a tiempo y dentro del presupuesto

Ser un proveedor responsable Nro. De dias/horas para corregir un problema o hacer un cambio

Ser un desarrollador de calidad Nro de defectos en pruebas unitarias y pruebas integrales.

Ser competente Nro de aos de experiencia por tipo de puesto

Mtodos Financieros para Evaluacin de Inversiones en Proyectos de TI Parte I

VALOR ACTUAL NETO ( VAN)

El VAN representa la ganancia acumulada neta que generar el proyecto de TI durante un perodo determinado (horizonte de evaluacin). El criterio del VAN se basa en el flujo de efectivo descontado o actualizado y por eso toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Valor Actual Neto (VAN) Criterio de Decisin: Si VAN > 0 se debe aceptar el proyecto. Debe invertirse en un proyecto si el Valor Actual de los flujos de efectivo esperados de una inversin es mayor que el costo de esa inversin. Esto significa que el inversionista obtendr un rendimiento mayor que su costo de oportunidad del capital, lo cual incrementar valor de mercado de la empresa y por tanto la riqueza de sus propietarios.

Criterio de Decisin: Si VAN

El Flujo de Caja Financiero incluye ingresos y egresos de efectivo relacionados al financiamiento de la inversin con capital de terceros, incluye prstamos, amortizaciones, intereses y el efecto tributario del inters del prstamo. Incorpora el Flujo de Caja Econmico y el servicio de la deuda o plan de pagos del prstamo. El VANF mide el aporte acumulado neto que generar el proyecto para el inversionista durante un perodo determinado, considerando el endeudamiento y el plan de pagos del prstamo.

Pros y Contras del VAN para proyectos TI PROS

- Buen indicador del valor esperado en el tiempo - Creacin de valor sobre el costo del dinero - Puede ser usado para comparacin de proyectos, asumiendo las correspondientes tasas de

descuentos

CONTRAS - Estimados de ganancias o prdidas son a menudo inseguros

Aplicabilidad en Inversiones en TI De uso generalizado como una tcnica primaria de evaluacin de las inversiones y de uso secundario para seleccin entre proyectos mutuamente excluyentes. Aplicable a infraestructura, sistemas, servicios e inversiones estratgicas

Costo de Oportunidad Es la opcin o alternativa que debe abandonarse para realizar otra actividad. Si realizar la actividad X significa renunciar a realizar la actividad Y, el valor que tiene para nosotros realizar la actividad Y es el costo de oportunidad de llevar a cabo la actividad X. El costo de oportunidad se refiere a la mejor alternativa viable en la que se hubiera podido emplear un recurso. Es el valor del bien o servicio al que se renuncia. Son los flujos de efectivo que podran ocurrir por el uso alternativo ms adecuado de un activo que se posee.

TASA DE DESCUENTO

Es la tasa de referencia o gua que sirve para evaluar la conveniencia econmica y financiera de

un proyecto. Es aquella tasa que se utiliza para determinar el valor actual de los flujos de

efectivo esperado que genera un proyecto y representa la tasa de rendimiento que se debe

exigir al proyecto por renunciar a un uso alternativo de los recursos financieros en proyectos

de riesgos similares. En otras palabras es el rendimiento de la alternativa ms valiosa que se

sacrifica.

De: WILLIAM EMILIO MARTINEZ CHINCHAYHUARA

Enviado el: viernes, 24 de abril de 2015 10:35 PM

Para: Luis Felipe Alcantara Milla; Angello Abraham Aquije Cardenas; Luis Fernando Campero

Enriquez; ALDO RAFAEL ROBLES ARANA; Dina Ariana Lescano Huamani; Jean Pier Palomino

Gutierrez

Asunto: RE: Diapositiva faltante

Pros y Contras del VAN para proyectos TI

PROS

- Buen indicador del valor esperado en el tiempo - Creacin de valor sobre el costo del dinero - Puede ser usado para comparacin de proyectos, asumiendo las correspondientes tasas de

descuentos

CONTRAS

- Estimados de ganancias o prdidas son a menudo inseguros (heursticos e histricos)

- Usa la tasa promedio ponderado de capital, sin considerar la variable riesgo a lo largo del tiempo.

- No toma en cuenta el costo de oportunidad perdido de inversiones alternativas.

Costo de Oportunidad de Capital (COK)

El Costo de Oportunidad del Capital (COK), conocido como Tasa de Descuento o Tasa mnima de rendimiento aceptable es el rendimiento de la alternativa ms valiosa que se sacrifica; es aquella tasa que se utiliza para determinar el valor actual de los flujos de efectivo esperados que genera un proyecto y representa el rendimiento que se le debe exigir al proyecto por renunciar a un uso alternativo de los recursos financieros en proyectos de riesgos similares. El COK corresponde al posible rendimiento que obtendra el inversionista si invirtiera la misma cantidad de capital en otra alternativa, en el supuesto que ambas alternativas de inversin representan riesgos similares.

Ejemplo de Aplicacin del VAN La Empresa ACME desea evaluar si se justifica el invertir en un nuevo sistema de planillas y administracin de personal. El nuevo sistema tiene un costo de adquisicin de US$ 100,000 y se espera obtener beneficios por US$ 40,000 anuales en los prximos cuatro aos. El Gerente Financiero recomienda una tasa de descuento del 10% por este proyecto. Debe invertir la empresa en el nuevo sistema de planilla?

Ejemplo de Aplicacin del VAN Caso II: Montos de Inversin Diferentes

Supongamos que la empresa tiene restricciones en el monto de inversiones lo cual le impide llevar a cabo todos sus proyectos, a esta situacin se le conoce como Racionamiento de Capital. Cuando los fondos estn limitados necesitamos concentrarnos en aquellos proyectos que maximicen la inversin con una contribucin mayor por dlar gastado. El ndice de Rentabilidad es un ratio que puede ser usado para evaluar proyectos cuando el tamao de la inversin inicial es diferente para cada proyecto excluyente.

Tomar en cuenta lo siguiente: 1. En situaciones de racionamiento de capital, la Alternativa B brinda la mayor contribucin por dlar gastado, siendo la mejor opcin. 2. Bajo situacin de fondos ilimitados, la Alternativa A brinda el mayor valor, siendo la mejor alternativa.

Ejemplo de Aplicacin del VAN

Caso III: Periodos de Inversin diferentes Cuando tenemos proyectos con perodos de inversin diferentes, el VAN se calcula ajustando los proyectos a periodos de inversin iguales y luego se procede a la evaluacin en base al mejor VAN. El denominador comn de las inversiones es seleccionado y las inversiones se extienden hasta ese perodo.

Ahora que el perodo de inversin de la Alternativa A ha sido ajustado, se calcula el VAN y se selecciona el proyecto que maximice la inversin. En este caso si la Alternativa A es replicable, esta sera la mejor opcin. En lugar de extender los perodos de las inversiones a un denominador comn, se puede asumir que las inversiones pueden ser replicadas eternamente. Alternativas de inversin que pueden ser replicadas eternamente tienen perodos de inversin infinitos, por lo tanto todas las alternativas tienen vidas iguales.

La Alternativa A debe ser seleccionada sobre la Alternativa B. Cuando no se puede asumir que las alternativas de inversin son replicables, se debe usar el VAN sin ajustar para comparar alternativas.

Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR (expresada como porcentaje) representa el rendimiento en trminos de flujos de efectivo o retorno promedio anual que generar la inversin. La TIR es la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto sea igual a cero (VAN=0).

Tipos de TIR

TIR Econmica (TIRE) Se calcula sobre la base del flujo de caja econmico. El Flujo de Caja Econmico asume que la inversin del proyecto ha sido financiada en su totalidad con recursos propios. La TIRE representa el rendimiento en trminos de flujos de efectivo o retorno promedio anual que genera la inversin, teniendo en cuenta que la inversin ha sido financiada en su totalidad con recursos propios.

TIR Financiera (TIRF) Se determina sobre la base del flujo de caja financiero. El Flujo de Caja Financiero incluye ingresos y egresos de efectivo relacionados al financiamiento de la inversin con capital de terceros, incluye prstamos, amortizaciones, intereses y el efecto tributario del inters del prstamo. Por lo tanto, la TIRF representa el rendimiento promedio anual en trminos de flujos de efectivo que genera la inversin, considerando el servicio de la deuda o plan de pagos del prstamo.

Pros y Contras de la TIR para Proyectos TI

Pros Buen indicador del retorno esperado en el tiempo. Mide el rendimiento de la inversin respecto al costo de capital. Popular entre los financieros.

Contras Estimados de ganancias o prdidas son a menudo inseguros (heursticos e histricos). Riesgo de ganancias o perdidas no son consideradas o consideradas mediante una sola tasa de descuento No es muy eficiente en evaluar proyectos mutuamente excluyentes (VAN es mejor).

Aplicabilidad de la TIR en Inversiones en TI

Aplicabilidad en Inversiones en TI De uso generalizado como una tcnica primaria de evaluacin de las inversiones y de uso secundario para priorizacin y seleccin. Aplicable a proyectos de infraestructura y, sistemas.

Ejemplo de Aplicacin de la TIR

Tomar en cuenta lo siguiente: 1. De acuerdo a la regla de la TIR, la inversin en adquirir un servidor debe ser aceptado, dado que la TIR es de 100% frente al costo de capital del 10%. 2. Ntese que la regla de la TIR y del VAN dan la misma solucin. 3. La regla de la TIR dar la misma respuesta que la regla del VAN, si el VAN es una funcin declinante de la tasa de descuento para evaluar un proyecto independiente. En otras palabras, el VAN deber reducirse a medida que la tasa de descuento aumenta.

CONTRADICCIONES ENTRE EL VAN Y LA TIR

Anlisis de las Tasas Internas de Retorno Mltiples Un problema con el criterio de la TIR es que un mismo proyecto puede tener ms de una TIR, cuyos flujos de efectivo esperados presentan mltiples cambios en el signo. El hecho de suponer que los flujos netos generados son reinvertidos a la misma TIR del proyecto constituye la principal deficiencia del criterio de la TIR, llevando a decisiones de inversin errneas. Cuando existen varias TIR en un mismo proyecto debe utilizarse el criterio del VAN para la evaluacin del proyecto. De acuerdo a la Regla de los Signos de Descartes, pueden haber tantas soluciones diferentes para un polinomio como cambios de signo tenga. Por lo tanto, en proyectos donde los flujos de caja cambien de signo (positivo/negativo) existe ms de una TIR. Tambin se puede dar el caso que el proyecto no tenga una TIR, es decir no hay un valor que haga al VAN=0. En ambos casos el criterio del VAN es el que ofrece una mejor solucin.

Ejemplo de Aplicacin de la TIR

Montos de Inversin Diferentes

Tomar en cuenta lo siguiente: 1. TIR dar la misma respuesta que el VAN al evaluar proyectos excluyentes, si estos tienen la misma inversin inicial y el mismo perodo de inversin. 2. En la Tabla anterior se observa que el Servidor A debe ser elegido sobre el Servidor B dado que tiene una TIR mayor; sin embargo si usamos el criterio del VAN el Servidor B debera ser seleccionado respecto al Servidor A. 3. En estos casos (inversin inicial diferente y/o periodo de inversin diferente) es mejor aplicar el criterio del VAN con el ndice de Rentabilidad

Periodos de Inversin diferentes

Similar a los casos anteriores se debe seleccionar el proyecto que aada el mayor valor a la empresa (incrementos en trminos absolutos). Se prefiere la Alternativa A por que tiene un mayor VAN que la Alternativa B PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIN Es un trmino econmico y de negocios, que se refiere al perodo de tiempo que toma recuperar la inversin inicial en un proyecto.

Se basa en elegir aquellos proyectos que tengan perodos de recuperacin mas cortos, reduciendo el riesgo de pagos a largo plazo. Esto es relevante para inversiones en TI, donde la tendencia es dividir proyectos en etapas para una rpida implementacin y obtencin de beneficios Muy utilizado en inversiones de infraestructura, reduciendo el costo de propiedad en el tiempo. Se utiliza el perodo de corte para fijar el tiempo mximo para que el proyecto recupere la inversin inicial, de tal manera que sea considerado una buena alternativa. Criterio de decisin: Si perodo de retorno es menor que perodo de corte se hace la inversin, caso contrario se rechaza

Pros y Contras del Perodo de Retorno de la Inversin en Proyectos TI

Pros Indicador simple y rpido del recupero de una inversin. Bueno para una primera evaluacin, prueba cida, anterior a cualquier otra evaluacin.

Contras Estimados de ganancias o prdidas son a menudo inseguros (heursticos e histricos). No se considera el costo del dinero en el tiempo. Flujos de caja generados mas all del perodo de corte no son considerados en el anlisis Riesgo de ganancias o prdidas no son consideradas.

Aplicabilidad en Inversiones en TI

De uso generalizado como un indicador para justificar la inversin, medida secundaria para priorizacin y seleccin. Ms aplicable a proyectos de infraestructura.

Ejemplo de Perodo de Retorno de la Inversin

Se define un Perodo de corte para estos proyectos = 2 aos

Periodo de recuperacin

El proyecto seleccionado sera la Alternativa A con un perodo de recuperacin de 1.78 aos, frente a la Alternativa B que es de 2 aos. Ntese, que la Alternativa B es mayor o igual al perodo de corte, por lo que la Alternativa A es seleccionada dado que tiene un perodo de recuperacin menor, e inclusive tiene un mejor VAN que la Alternativa B.

Ejemplo de Perodo de Retorno de la Inversin (Caso II)

En este caso, la Alternativa A tiene un perodo de recuperacin de slo 1 ao respecto a la Alternativa B (3 aos), por lo que debera ser el proyecto seleccionado. Sin embargo, el VAN de la Alternativa A es de apenas $848.45, mientras que la Alternativa B es de $141,325.00, por lo que ambas metodologas estn en conflicto. En este caso, que proyecto seleccionar depender de las preferencias de los analistas y los objetivos definidos en el plan de inversiones de TI.

P05-Mtodos Financieros para Evaluacin de

Inversiones en Proyectos de TI - Parte II

Captulo 05

Mtodos Financieros para Evaluacin de Inversiones en Proyectos de TI Parte II

Agenda Anlisis de Punto de Equilibrio Tasa contable de retorno Retorno sobre la Inversin (ROI) Anlisis Costo/Beneficio Anlisis de Sensibilidad

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Anlisis de Punto de Equilibrio Este anlisis compara los costos y beneficios cuantificables y no cuantificables de un proyecto de inversin en TI. Este punto de equilibrio es donde el valor total de los beneficios es igual al valor total de los costos.

Anlisis de Punto de Equilibrio Beneficios Nocuantificables se refieren a los beneficios intangibles a los que es difcil asignar valores monetarios.

Anlisis de Punto de Equilibrio Criterio de Decisin: Se debe aceptar aquellas inversiones en TI cuyos beneficios sean mayores que los costos netos asociados al proyecto.

Pros y Contras del Punto de Equilibrio para Proyectos TI

Pros Contras Incluye dentro de la evaluacin a los beneficios nocuantificables. Se puede utilizar en la evaluacin de un solo proyecto o para decidir entre un portafolio de proyectos.

Los beneficios intangibles son valuados de manera subjetiva y ese valor puede no reflejar el verdadero valor. El error en la estimacin subjetiva de un beneficio puede ser grande y no hay manera de determinar el tamao del error en la evaluacin.

Ejemplo de Aplicacin del Punto de Equilibrio 1. Calcule l VA (Valor Actual) de los costos, asumiendo que los costos y beneficios han sido cuantificados. 2. Calcule l VA de los beneficios cuantificables y rstelo del VA de los costos. 3. El resultado vienen a ser los costos netos. 4. El valor de los beneficios intangibles debe ser igual o exceder el valor de los costos netos para aceptar el proyecto de inversin.

Ejemplo de Aplicacin del Punto de Equilibrio 5. Ajustar los costos netos para que reflejen el valor anualizado de los beneficios intangibles, mediante el clculo del Valor Anual Equivalente (VAE)

Ejemplo de Aplicacin del Punto de Equilibrio

Proyecto: Implementar nuevo Sistema WMS (COK = 12%)

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3

Costos:

Costo Inicial 100,000

Costo Anual 20,000 20,000 20,000

Beneficios:

Mejora en la Productividad de los almaceneros($)

35,000 35,000 35,000

Mejora en la moral de los almaceneros

Ejemplo de Aplicacin del Punto de Equilibrio

Los evaluadores debern decidir si la mejora en la moral de los almaceneros por el uso del nuevo sistema WMS genera un valor mayor a $26,635 por ao, durante los prximos tres aos. Si es as, la empresa deber invertir en el Sistema WMS, caso contrario no deber invertir en ese proyecto. Otra manera de determinar el valor de un beneficio intangible es el de utilizar medidas sustitutas. En este caso, los evaluadores pueden determinar que una mejora en la moral de los almaceneros se traduce en menor rotacin de empleados, menos ausentismo, y/o una mayor calidad de trabajo.

TASA CONTABLE DE RETORNO Tasa Contable de Retorno La tasa contable de retorno (TCR) tambin se conoce con el nombre de tasa de retorno promedio o tasa de retorno simple.

Representa la ganancia que se espera obtener con una inversin y, por lo tanto, se utiliza en la elaboracin del presupuesto de capital para determinar el valor potencial de una inversin. Asimismo, la TCR puede ser de utilidad si se est evaluando un proyecto de reduccin de costos.

Tasa Contable de Retorno

Tanto el Ingreso Neto Anual Promedio como el Promedio Anual de Activos en Libros se obtiene de los Estados Financieros de la Empresa, y por lo tanto estn sujetos a reglas y regulaciones contables. La TCR tambin puede ser calculada como:

Tasa Contable de Retorno Criterio de Decisin: Se debe aceptar aquellas inversiones en TI cuya Tasa Contable de Retorno sea mayor que la Tasa de Corte fijada para ese proyecto. Caso contrario, la inversin en ese proyecto debe ser rechazada.

Pros y Contras de la Tasa Contable de Retorno

Pros Contras Es simple de usar y entender. No considera el valor del dinero en el tiempo.

Utiliza los valores en libros, los que dependen del tipo de depreciacin utilizada y de las decisiones concernientes a capitalizacin versus gasto.

Ejemplo de Aplicacin de Tasa Contable de Retorno (Depreciacin en Lnea Recta)

COK = 10% Ao 1 Ao 2 Ao 3 Flujo de Caja ($) 50,000 30,000 40,000

Depreciacin ($) 30,000 30,000 30,000

Ingreso Neto ($) 20,000 0 10,000

Ingreso Neto Anual Promedio = $10,000

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Valor bruto de activo en libros ($) 90,000 90,000 90,000 90,000

Depreciacin Acumulada ($) 0 30,000 60,000 90,000

Valor neto de activo en libros ($) 90,000 60,000 30,000 0

Promedio anual de activos en libros = $45,000

Ejemplo de Aplicacin de Tasa Contable de Retorno (Depreciacin en Lnea Recta)

Comparemos el resultado cuando usamos la Inversin Inicial en el denominador en lugar del Promedio Anual de Activos en Libros:

La Tasa Contable de Retorno es de 22%, que es mayor al 10% de la Tasa de Corte, por lo que la Inversin debe ser llevada a cabo.

La Tasa Contable de Retorno es de 11%, que es mayor al 10% de la Tasa de Corte, por lo que la Inversin debe ser Llevada a cabo.

Ejemplo de Aplicacin de Tasa Contable de Retorno (Depreciacin Acelerada)

COK = 10% Ao 1 Ao 2 Ao 3

Flujo de Caja ($) 50,000 30,000 40,000

Depreciacin ($) 50,000 20,000 20,000

Ingreso Neto ($) 0 10,000 20,000

Ingreso Neto Anual Promedio = $10,000

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Valor bruto de activo en libros ($) 90,000 90,000 90,000 90,000

Depreciacin Acumulada ($) 0 50,000 70,000 90,000

Valor neto de activo en libros ($) 90,000 40,000 20,000 0

Promedio anual de activos en libros = $37,500

Ejemplo de Aplicacin de Tasa Contable de Retorno (Depreciacin Acelerada)

Para este problema en particular, utilizando depreciacin acelerada en lugar de depreciacin en lnea recta mejora la Tasa Contable de Retorno pero no cambia la solucin encontrada por la metodologa (invertir en el proyecto).

Consideraciones respecto a la clasificacin de los Costos Los valores en libros se ven afectados por las decisiones de los contadores respecto a si los costos asociados a una inversin en TI son un gasto de operacin o son parte de la inversin de capital. Suponga que una empresa compra un CRM y un paquete de servicios. El CRM requerir HW, SW, personal, entrenamiento y mantenimiento. De acuerdo a los estndares de la empresa el HW, SW, personal y el servicio son considerados como parte de la Inversin de capital, mientras que el entrenamiento y mantenimiento son gastos de operacin.

Consideraciones respecto a la clasificacin de los Costos

Sin embargo, en otras situaciones el servicio y el entrenamiento pueden ser considerados gastos de operacin en lugar de gastos de capital. La clasificacin de costos puede afectar grandemente la Tasa Contable de Retorno y por lo tanto la decisin de si invertir o no en el proyecto TI

Consideraciones respecto a la clasificacin de los Costos

RETORNO SOBRE LA INVERSION (ROI)

Retorno Sobre la Inversin (ROI) Es una medida financiera para determinar y comparar la ganancia o prdida de una inversin, relativa al tamao de cada inversin, capital o activa.

Retorno sobre la Inversin (ROI) Criterio de Decisin: Si el Retorno de la Inversin (ROI) es mayor que el Costo de Oportunidad del Capital, entonces se debe aceptar el proyecto. Caso contrario, la inversin en ese proyecto debe ser rechazada.

Si un costo es considerado un gasto de operacin en lugar de un gasto de capital, entonces la TCR deber reducirse.

Si un costo es considerado parte de la inversin de capital en lugar de un gasto de operacin, entonces la TCR deber incrementarse

Pros y Contras del Retorno sobre la Inversin (ROI)

Pros Contras

Es simple de usar y entender. Bueno para una primera evaluacin, prueba cida, anterior a cualquier otra evaluacin.

Ganancias o prdidas a veces son inseguros (heursticos e histricos). No considera costo del dinero en el tiempo. Riesgo de ganancia o prdida no es considerado.


Ejemplo de Aplicacin del Clculo del ROI El Gerente de Sistemas de una empresa est evaluando un proyecto de Comercio Electrnico, el cual segn sus estimados generar un ingreso de US$ 115,000, con un costo de implementacin de US$ 100,000. El COK para este proyecto es de 12% Debe o no debe de invertir en este proyecto el Gerente de Sistemas?

De uso generalizado como una tcnica primaria de evaluacin de las inversiones y de uso secundario para seleccin entre proyectos mutuamente excluyentes.


Ejemplo de Aplicacin del Clculo del ROI

El ROI para este proyecto es de 15%, el cual es mayor al Costo de Oportunidad de Capital del 12%, por lo tanto el Gerente de Sistemas debera invertir en el Proyecto de Comercio Electrnico.

Problema con la Aplicacin del ROI El problema con esta metodologa es que el Retorno es verdadero cuando el flujo de caja es menor o igual a dos perodos. Para flujos de caja mayores a dos perodos es preferible utilizar la TIR. Debido a este problema, el ROI es utilizado como un mtodo suplementario a otras metodologas.

ANLISIS COSTO/BENEFICIO

Anlisis Costo/Beneficio El Anlisis Costo/Beneficio involucra la estimacin y evaluacin de los Beneficios Netos asociados con cursos alternativos de accin. Esta tcnica implica comparar el Valor Actual de los beneficios de la inversin con el Valor Actual de los costos de la misma inversin.

Fases del Anlisis de Costo/Beneficio

Definicin del

Problema

Identificar Costos y

Beneficios Cuantificar

Costos y Beneficios


Definir el Problema En esta fase se generan todos las posibles cursos de accin alternativos y luego de un primer anlisis se procede a eliminar aquellas alternativas inaceptables. Alternativas inaceptables pueden ser aquellas que no cumplan con restricciones presupuestales, legales, polticas, sociales y/o institucionales.

Identificar y cuantificar Costos y Beneficios Costos pueden ser tangibles e intangibles y ambos debern ser evaluados. Los beneficios se clasifican en cinco categoras: reduccin de costos, reduccin de errores, mejora en la performance operativa, flexibilidad incremental, mejora en el planeamiento y control.


Comparar Alternativas

Cuando todos los costos y beneficios han sido Identificados y cuantificados en una unidad comn de medida deben ser comparados en base a un criterio comn. Ese criterio de comparacin es el Valor Actual de los costos o beneficios.

Comparar Alternativas

Costos Potenciales de un Inversin en TI

Tangibles Intangibles Hardware Resistencia al cambio (gestin de cambios)

Software Reestructuracin organizacional

Telecomunicaciones Integracin de un nuevo sistema a los actuales

Especificacin de necesidades y actualizaciones Prdida temporal de productividad (curva de aprendizaje)

Servicios (instalacin, programacin, etc.) Formulacin de polticas y controles de TI

Personal (contratacin, entrenamiento, etc.) Interrupcin de prcticas de trabajo normales

Costos de operacin Tiempo fuera de servicio

Mobiliario

Beneficios Potenciales de un Inversin en TI

Tangibles Intangibles Incremento de productividad Mejor uso de activos

Reduccin de costos de operacin Mejor control de recursos

Reduccin de personal Mejor planeamiento organizacional

Reduccin de costos de desarrollo in-house Mejora en la flexibilidad organizacional

Reduccin en gastos de software Mayor calidad de informacin

Reduccin de costos en infraestructura Mayor satisfaccin en el trabajo

Reduccin de costos en comunicaciones Mejora en la toma de decisiones

Reduccin de tasa de errores

Mejor imagen corporativa

Mejora en la satisfaccin del cliente

Maneras de gestionar costos y beneficios intangibles 1) Simplemente ignrelos En algunos casos, puede ser aceptable y apropiado dejar a los intangibles fuera del anlisis debido a la dificultad para calcularlos.

2) Incluirlos en una adenda Hacer el anlisis costo/beneficio sin ellos pero incluirlos en una adenda describiendo sus efectos potenciales.

3) Utilizar medidas alternativas

Utilizar medidas alternativas e incluir el efecto directamente en el anlisis costo/beneficio

4) Conducir una encuesta para determinar su valor Preguntarle a los usuarios que estimen un valor monetario al beneficio obtenido e incluirlo en el anlisis.


Pros y Contras del Anlisis Costo/Beneficio

Pros Contras Buen indicador del beneficio esperado en el tiempo. Toma en cuenta todos los costos y beneficios. Considera factores intangibles. Considera opciones u alternativas.

Ganancias o prdidas a veces son inseguros (heursticos e histricos). Riesgo de ganancia o prdida no es considerado, o si es considerado lo hace mediante una nica tasa de descuento.


De uso generalizado como una tcnica primaria de evaluacin de las inversiones y de uso secundario para priorizacin y seleccin. Aplicable en proyectos de infraestructura, sistemas, servicios e inversiones estratgicas.


Ejemplo de Aplicacin del Anlisis Costo/Beneficio

Proyecto: Implementar nuevo Sistema Contable (COK = 8%)

Sistema A

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3

Costos:

Hardware 10,000 1,000 1,000 1,000

Software 13,000 3,000 3,000 3,000

Servicios 2,000 1,000 1,000 1,000

Beneficios:

Incremento en la productividad 10,000 6,000 6,000

Baja tasa de errores 15,000 5,000 5,000


Proyecto: Implementar nuevo Sistema Contable (COK = 8%)

Sistema B

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3

Costos:

Hardware 5,000 1,000 1,000 1,000

Software 10,000 5,000 0 5,000

Servicios 8,000 2,000 2,000 2,000

Beneficios:

Incremento en la productividad 18,000 10,000 10,000

Reduccin de Personal 5,000 5,000 5,000


Ejemplo de Aplicacin del Anlisis Costo/Beneficio Cuando los VA de los costos y beneficios han sido calculados, se debe definir un criterio para determinar cul es la mejor alternativa. Algunos criterios podran ser: 1. Maximizar el ratio de Beneficio sobre Costo (B/C) 2. Maximizar el VAN de los beneficios netos 3. Maximizar la TIR 4. Perodo de Retorno ms corto





Sistema A Suma de Flujos de Caja para

Sistema A

Sistema B Suma de Flujos de Caja para

Sistema B

Costo Inicial 25,000 . 23,000 .

Flujo de Caja Ao 1 20,000 20,000 15,000 15,000

Flujo de Caja Ao 2 6,000 26,000 12,000 27,000

Flujo de Caja Ao 3 6,000 32,000 7,000 34,000

ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Anlisis de Sensibilidad Como en cualquier estimacin, los valores de los costos y beneficios (en especial los intangibles) son slo estimados del verdadero valor, y por lo tanto estn asociados a un margen de error. Realizar un anlisis de sensibilidad es una manera de determinar el grado de error en los estimados.

Anlisis de Sensibilidad El grado de error determina la confiabilidad del valor final del VAN o del valor que se est utilizando como criterio de decisin. Se puede hacer anlisis de sensibilidad de los costos, beneficios u otros parmetros que influyen en el VAN. El anlisis se basa en seleccionar valores altos y bajos de un parmetro y evaluar como afecta al VAN.

Ejemplo de Clculo de Anlisis de Sensibilidad Mediante el uso del Excel podemos hacer Anlisis de Sensibilidad. Para ello podemos usar dos funcionalidades principales: Buscar Objetivo: Permite encontrar un valor de una variable que haga que el VAN sea igual a cero. Tabla de Datos: Permite hacer una evaluacin bidimensional de dos variables simultneas y ver como se ve afectado el VAN.

4to Criterio: Perodo de Retorno ms corto De la tabla anterior se puede ver que la inversin del Sistema B es la mejor inversin, ya que se recupera en 1.70 aos

Mtodos de Toma de Decisiones MultiCriterio para Evaluacin de Inversiones en Proyectos de TI

Luigi Lizza Mendoza, MBA

AGENDA

Mtodo de Factores Crticos de xito

Mtodo Delphi

Mtodo del Balanced Scorecard

MTODO DE FACTORES CRTICOS DE XITO

Definicin de Factores Crticos de xito (FCE) Los Factores Crticos de xito (FCE) son un conjunto de requerimientos que si la empresa logra

cumplirlos asegura el xito del negocio.

Los FCEs son algunas veces llamados drivers de valor, las cules son actividades que tienen un

impacto en reducir los costos o agregar valor a los productos o servicios que ofrece a los clientes.

Los FCE pueden incluir actividades de I&D, desarrollo de productos, servicio al cliente, calidad de

servicio, etc.

Pasos detallados en el proceso de Planeamiento Estratgico de TI

Declaracin de Misin de la empresa

1. Anlisis externo de la competencia y Amenazas

2. Anlisis Interno de las fortalezas y debilidades de la empresa

4. Desarrollo del plan Estratgico de TI.

Pasos en el Planeamiento Tctico

CRITERIOS PARA IDENTIFICAR FCEs DE UN PROYECTO DE INVERSION TI

CRITERIO EJEMPLO

1) Impacto en la Performance Impacto en ventas, rentabilidad, flujo de caja, etc.

2) Relacin con los objetivos estratgicos.

Relacin con los objetivos de diferenciacin, minimizacin de costos, segmentacin de mercado, etc.

3) Relacin con el ciclo de vida de productos o servicios.

Relacin en las fases de introduccin, crecimiento, madurez o declinacin de productos.

4) Relacin con las principales actividades del negocio.

Relacin con principales clientes, proveedores, etc.

5) Tamao relativo de inversin. Cunto dinero se necesita ahora y en el futuro?

EJEMPLOS DE FCES EN RELACION CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PROCESO DE VOTACION PARA ELEGIR LOS FCEs PARA EVALUACION DE PROYECTOS TI. METODO DELPHI

Definicin del Mtodo Delphi Puede ser una tarea difcil en el proceso de toma de decisiones de

inversin en proyectos de TI el ponerse de acuerdo en los FCEs , ya que cada rea funcional puede tener ideas distintas sobre que FCEs deberan ser incluidos en el proceso y cmo se relacionan con su rea especfica. Por ejemplo, el personal de redes y comunicaciones puede querer invertir en mejores switches, mientras que el personal de administracin de servidores desea aumentar la capacidad de CPU. Para llegar a un consenso, un mtodo empleado es el Mtodo Delphi.

Delphi permite llegar a un consenso basado en la discusin entre expertos.

Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos.

Pasos en el Mtodo Delphi para lograr consenso sobre las FCEs.

PASOS DESCRIPCION

1) Seleccionar un grupo de gerentes (expertos) para determinar los FCE

Estos expertos deben tener conocimiento de toda la empresa. Deben permanecer como annimo uno del otro.

2) Enviar a cada uno de los expertos en el grupo un cuestionario pidindoles que definan los FCE apropiados

El cuestionario debe tener los parmetros necesarios para completarlo (ejem. Tiempo para devolverlo, nivel del FCE estratgico, tctico, operativo, etc.)

3) Recolectar los cuestionarios, analizarlos y preparar un reporte.

Aqu se ve cules FCE son ms comunes entre los expertos. Prepare una distribucin de frecuencias sobre cada FCE seleccionado por el experto.

4) Enve el reporte y un cuestionario revisado a los expertos

Pdale a los expertos que usen la informacin en el reporte para actualizar sus selecciones de FCEs.

5) Repita pasos 3 y 4 hasta que se detengan los cambios en los FCEs.

La idea es que los expertos vean como sus ideas son aceptadas o no por los otros miembros del grupo. Eventualmente, la

mayora llegar a un consenso y ya no habr cambios en el grupo de FCEs elegidos. Es importante permitir que los expertos en minora compartan las razones por las cuales ellos eligen no cambiar su opinin, debido a que esta puede en algunos casos influenciar al grupo.

PRO Y CONTRAS DEL METHODO DELPHI

METODO DE BALANCED SOBRE SCORECARD Definicin de Balanced scoreCard.

Es una tcnica que las empresas utilizan para traducir sus estrategias en objetivos e indicadores. Va ms all de medir la performance de una empresa no slo mediante

indicadores financieros, sino que incorpora indicadores nofinancieros

El BSC y su cuadro de Perspectivas

1. Perspectiva financiera

Mide de qu manera una empresa est logrando sus objetivos, para lo cual utilizado mtodos financieros para llevar a cabo esa medicin.

Se enfoca en los accionistas y de qu manera la empresa lleva a cabo sus actividades para cumplir con sus expectativas financieras.

Se pueden usar indicadores financieros como ROI, VAN, EVA, etc.

OBJETIVOS INDICADOR PERFORMANCE ACTUAL

PERFORMANCE OBJETIVO

Mantener control financiero

Costos de mantenimiento como un porcentaje del costo de desarrollo y mantenimiento de un proyecto

15% 12%

Ser rentable al desarrollar proyectos de TI

Rentabilidad por empleado

$2,700 $3,000

Siendo efectivo en el costo

Ratio de costos presupuestados de proyectos versus costo real del proyecto

1.1 1.0

2. Perspectiva clientes

La Perspectiva Clientes registra la capacidad de la organizacin para proporcionar productos y servicios de calidad, la eficacia de su entrega, servicio al cliente y su satisfaccin total.

Identifica el segmento de clientes donde se enfocar la empresa, tratando de exceder sus expectativas.

Indicadores como retencin de clientes, satisfaccin de clientes, rentabilidad por cliente, adquisicin de nuevos clientes y participacin de mercado pueden ser usadas para evaluar su performance.



Ser sensible a requerimientos del cliente

Tiempo de respuesta en terminales para transacciones en lnea

5 segs. 2 segs.

Brindar calidad de servicio

Disponibilidad del sistema para atender necesidades del proyecto

22.9 horas/dia 24 horas/dia

Brindar servicio de calidad

Puntaje de satisfaccin del usuario (1 a 10, donde 10 es perfecto)

6 8

Brindar servicio de calidad

Nmero por semana de transacciones de negocios con errores

5 x semana 0 x semana

3. Perspectiva Procesos Internos

La Perspectiva Procesos Internos se centra en los procesos del negocio que conducen al xito financiero y a tener clientes satisfechos.

Para cumplir con los objetivos de la organizacin y las expectativas de los clientes, las organizaciones deben identificar los procesos organizaciones deben identificar los procesos.

Los procesos clave son monitoreados para asegurar que los resultados sern satisfactorios.



Uso de activos Porcentaje de tiempo de uso de CPU

89% 95%

Ser eficiente en costo

Ratio de inversiones en HW (o SW) por Mbps

$0.50 $0.30


Costo en inversiones en TI por terminal

$250 $220


Gasto en personal TI por nodo o terminal

$85 $60

Alta Calidad Nro. de errores por mes por operador

3 0

4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento radica en las capacidades de los empleados, la calidad de los sistemas de informacin, y los efectos del alineamiento organizacional en el soporte a la realizacin de los objetivos organizacionales.

Los procesos slo tendrn xito si los empleados estn adecuadamente capacitados y motivados, provistos con informacin precisa y oportuna.



Aprendizaje de Tiempo total requerido 28 das 20 das

Nuevos sistemas para dominar un nuevo sistema

Implementar nuevos sistemas

Tiempo total requerido para implementar totalmente un nuevo sistema

95 das 75 das

Mejora de Innovacin

Nro. De proyectos piloto con nuevas tecnologas

3 10

MAPAS ESTRATEGICOS

Los mapas estratgicos son herramientas que se utilizan para describir el proceso de creacin de valor en una organizacin. Muestran una conexin lgica entre los objetivos estratgicos (que se muestran como valos en el mapa), en forma de una cadena de causa y efecto.

EL BALANCED SCORECARD DE UN PROYECTO ERP INDICADORES DE IMPLEMETACION DE UN ERP

PERSPECTIVA INDICADOR

FINANCIERA Costo Total de Propiedad, orientado a identificar aquellos mdulos con una excesiva personalizacin.

PROYECTO Tiempo de ejecucin a lo largo de la ruta crtica Tiempo restante hasta el prximo hito Demoras en el tiempo que podran afectar la perspectiva financiera

PROCESOS INTERNOS Tiempo de proceso de transacciones antes y despus de la implementacin del ERP. Cobertura de requerimientos individuales por proceso.

CLIENTES Vinculacin de clientes a procesos de negocios automatizados. Asignacin de recursos por cliente.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Nmero de rutas de procesos alternativos para apoyar una aplicacin flexible del sistema Nmero de parmetros que representan el potencial de personalizacin sin usar Nmero de documentos que describen las decisiones de personalizacin.

Rosemann y Wiese no requieren la perspectiva proyecto en el BSC cuando se evala la operacin continua del ERP.

En este caso, la implementacin sigue el enfoque tradicional de un BSC.

Como indicadores podemos usar:

EL BSC DE UN PROYECTO ERP (OPERACIN CONTINUA)

FINANCIERA

Cumplimiento con el presupuesto de HW, SW y Consultora.

CLIENTE

Cobertura de los procesos de negocio: Porcentaje de procesos cubiertos, porcentaje de transacciones de negocios cubiertas.

Reduccin de cuellos de botella: Porcentaje de transacciones no concluidas dentro del plazo, porcentaje de rdenes canceladas por malos tiempos de respuesta del sistema.

PROCESOS INTERNO

Reduccin de problemas operativos: Nro. de problemas son el mdulo de procesamiento de rdenes del cliente, Nro. De problemas con despachos desde almacn, Nro. De problemas con reportes estndar, Nro. De problemas con reportes bajo demanda.

Disponibilidad del ERP: Disponibilidad promedio del sistema, Tiempo promedio fuera de servicio, Tiempo mximo fuera de servicio.

Deteccin de cuellos de botella operativos: Tiempo promedio de respuesta en procesamiento de rdenes, tiempo promedio de respuesta en hora pico, nmero promedio de transacciones en lnea nmero mximo de transacciones en lnea.

Actualizacin del sistema: Tiempo promedio de actualizacin del sistema, Nro. de atraso de versiones respecto a la versin actual.

Mejoras en el mantenimiento del sistema: ndice de puntualidad en entrega del sistema, ndice de calidad.

Cuellos de botella en desarrollo: Carga de trabajo promedio por desarrollador, porcentaje de mdulos cubiertos por ms de dos desarrolladores.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Calificacin: Nro. De horas de entrenamiento por usuario, nro. De horas de entrenamiento por desarrollador.

Independencia de consultores: Nro. de das de consultor por mdulo en uso en los ltimos dos aos.

Confiabilidad del proveedor de SW: Nro. De versiones por ao, Nro. De funcionalidades aadidas, Nro. De nuevos clientes.

Anlisis de Decisiones y Mtodos de Programacin MultiObjetivos para seleccin de Pro

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