Benchmarking Fase 2

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la

misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con

otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización

que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben

buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad

mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el

Benchmarking.

En este trabajo se presentará en primer lugar una breve perspectiva histórica

sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los

pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una

herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.

De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo

que es benchmarking.

UNIVERSIDAD SAN PEDRO 1

BENCHMARKING

1. RESEÑA HISTÓRICA DEL BENCHMARKING

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox

donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus

competidores, se utilizó por primera vez la

palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la

manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas

del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los

competidores o no competidores, donde su clave era separar las

medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los

aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se

diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba

el servicio o producto.

A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de

Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos

se dio forma a lo que hoy es.

2. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso de

obtener información útil que ayude a

una organización a mejorar sus

procesos. Esta información se obtiene

de la observación de otras

instituciones o empresas que se

identifiquen como las mejores (o

suficientemente b uenas) en el

desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés.

Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a

conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y

ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.


Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio

sector como en cualquiera que pueda ser válido.

2.1.Definición De Varios Autores:

Varios autores definen de manera similar el Benchmarking:

Camp (1989) la define como ―la búsqueda de las mejores

prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.

Bengt & Svante (1993) afirman que es ―un proceso sistemático y

continuo para comparar la propia eficiencia en términos de

productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y

organizaciones que representan la excelencia.

Spendolini (1994) es ―un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como representantes de las

mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras

organizacionales.

Muir (2000) y Barber (2004), es una “herramienta de la evaluación

que permite a una organización aprender las mejores prácticas de

dirección tanto internas como externas”. Aguado Quintero (2005),

afirma que el Benchmarking se realiza para definir los mejores

procesos, productos, servicios y resultados, identificar la posición

competitiva de la compañía, incrementar la efectividad y eficiencia

de sus asuntos, establecer objetivos alcanzables y dinámicos,

medir el desempeño de la 46 compañía, proyectar tendencias

futuras en la industria, establecer prioridades para las

oportunidades al crear una cultura de mejoramiento continuo,

proporcionar ventajas competitivas, optimizar las relaciones y la

comprensión entre los socios del Benchmarking.

Spendolini (1994), Benchmarking es un proceso continuo de

investigación que proporciona información valiosa, respuestas

sencillas; una herramienta útil para mejorar prácticamente cualquier

actividad de negocios y para aprender de otros.


Todas Las Definiciones De Benchmarking tienen en común cuatro

puntos:

Desarrollar ventajas competitivas

Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.

Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en

su organización y/o producción.

Es un proceso de mejora continua.

3. LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica

de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas

comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un

proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma

organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para

luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado

posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los

recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor

(o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración

para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

4. OBJETIVOS:

Encontrar y comprender las prácticas que ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.

Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en

las prácticas de trabajo existentes.

Basar sus metas en una orientación externa.

Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

5. BENEFICIOS PRINCIPALES

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes,

de manera correcta y desde el principio.


Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de

trabajo.

Calibrar la verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos.

Volverse más competitivos.

6. ¿A QUÉ SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?

Productos y servicios

Operaciones y funciones

Procesos de trabajo

Prácticas comerciales

Desempeño organizacional y Estrategia

7. PRINCIPALES FUENTES DE OPORTUNIDADES

Las que crean valor agregado para los clientes.

Las que generan contribuciones competitivas significantes.

Las que aportan una contribución económica considerable.

Las que son factores claves para la industria o actividad.

Capacidades críticas fundamentales.

Competencias críticas principales.

Áreas críticas de desempeño.

Procesos críticos.


8. Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser

objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones

organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o

relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la

experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas

potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad

y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen

encontrarla.

Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista

exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero

sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la

información que las empresas han intentado recopilar como parte de

sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; características del

producto y el servicio

Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o

recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al

proceso de producción o al de apoyo ( por

ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de

producción, indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

9. Benchmarking: Qué Es Y Qué No Es

9.1. El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de

los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún


concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso

estructurado de investigación.

Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que

han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han

gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado

una razonable cantidad de atención a describir lo que no es

Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen

reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas

con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la

verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la

aplicación de la información del Benchmarking.

Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente

usados.

9.2.El Benchmarking es El Benchmarking NO ES:

Un proceso continuo; Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso de investigación que ¨ Un proceso de investigación que

da Proporciona información valiosa respuestas sencillas

Un proceso para aprender de otros. ¨ Copiar, imitar Una búsqueda

pragmática de ideas

Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y fácil Un proceso de

trabajo intenso que requiere disciplina

Una herramienta viable que proporciona ¨ Una moda Proporciona

información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de

negocios

10. Indicadores de éxito para el Benchmarking

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en

cuenta muchos aspectos. Para lograr el propósito que se busca, es preciso

la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar,

alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que

pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder

pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso

no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un


proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los

compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es

necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse

en contacto con otras empresas.

Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a

continuación se enumeran los que se consideran de mayor

importancia:

Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos

y expresados claramente.

Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia

entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la

industria.

Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de

Benchmarking.

Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario

anticiparse.

Voluntad para compartir las informaciones con los socios de

Benchmarking.

Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria

y luego aplicarlo.

Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por

su mejor funcionamiento.

Apoyo al proceso de Benchmarking.

Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de

innovaciones a los procesos actuales.

Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

La institucionalización del Benchmarking.

11.TIPOS DE BENCHMARKING

POR SUJETOS


• INTERNO

• COMPETITIVO O EXTERNO

• FUNCIONAL

POR METAS

11.1. TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO

INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se

desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o

divisiones especialmente en empresas transnacionales.


• DESEMPEÑO

• ESTRATÉGICO

• PROCESOS

COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos.

FUNCIONAL O GENÉRICO: Dirigido a funciones y procesos

comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que

pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser

competidores directos.

11.2. TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS

DE DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor,

con base en mediciones de productividad. Incluye todos los

estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto

de competidores como de líderes funcionales.

ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un

número limitado de empresas no competidoras en un intento por

identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar

una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial.

DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través

de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin

importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

12.PASOS DEL BENCHMARKING

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:

1. Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar una

elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los

objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa.

Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan

mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas

que sean las más oportunas. Compuesto por:

Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para

determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el

producto o servicio sustantivo de la organización.


Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas

comparables.

Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por

fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones

internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas

como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones

sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones

funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de

información de nuestra empresa para compararla con las empresas

que cuentan con las mejores practicas y que hemos seleccionado

previamente, ya que es imprescindible la utilización de los

indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los

gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una

información adicional externa mediante fuentes secundarias

(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias

para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto

directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que

tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es

compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha

comparativa.

Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las

brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño

futuro.

3. Integración y adaptación a la empresa: “Una vez recogida toda la

información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora

para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método

de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor

presentación y comprensión.


Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas

actuales de nuestra organización para alinearlas con los

resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas

prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a

llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de

implantación de cada una”.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se

quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la

organización para la puesta en práctica.

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas

dentro de la estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores

prácticas.

5. Maduración

Prácticas completamente integradas a los procesos.


13. REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING

Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje

fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del

número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de

medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las

personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de

explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las

clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden

un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención

de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir

su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese

equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación,


desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e

implantación de protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el

cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de

BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las

necesidades especificas de los clientes acerca del proceso,

del protocolo y de la información misma.

Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de

BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna

flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no

hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada

departamento, división o sección de una organización.

14.APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando

quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso

altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores

prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las

innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de

servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de

permanente evolución y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación,

aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas

disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del

Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros

clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de

producción técnica o de atención al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.


Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de

procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a

competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a

establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media

del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados

procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad

superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel

competitivo global en materia de determinado proceso o practica de

nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el

estándar habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de

otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con

rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico

emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos

y/o servicios.

Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e

implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave,

productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las

expectativas de los consumidores.

15.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

15.1. VENTAJAS DEL BENCHMARKING


http://3.bp.blogspot.com/-1dpFnP1osYc/UL4qeflyR_I/AAAAAAAADxY/4-OqBHBgGPQ/s1600/ventajas+del+benchmarking.jpg

Identificar oportunidades de innovación a través del

descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio

sector o diferentes.

Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias

significativas respecto al mejor del sector”, utilizándolo como

estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de

las mejores producidas.

Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o

de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes

alternativas.

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y

direcciones estratégicas y, en función de estas, gestionar

adecuadamente el cambio.

Detectar cambios y tendencias en los mercados.

Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

15.2. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Está de moda la aplicación del

benchmarking. Esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la

dirección se sienta comprometida con los

resultados.

Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones

legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre

organizaciones, especialmente competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es

la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de

los competidores, debido a que la mayor parte de la información es

confidencial.

CONCLUSIONES


http://4.bp.blogspot.com/-KctG4m3XU6g/UL4rY9KcgUI/AAAAAAAADxg/MBGklHgx4uM/s1600/desventajas+del+benchmarking.jpg

Actualmente las empresas

se enfrentan a mercados

globales que les presentan

retos cada vez más grandes.

Uno de los retos principales

es el de la competitividad, ya

que no sólo se enfrentan a

empresas locales, sino que

la competencia se da entre

empresas de todo el mundo.

Para ser cada vez más

competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan

bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas

herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar

las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como

líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten

no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja

competitiva mayor a la de estas.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho

como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una

herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al

permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias

líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un

mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse

actualmente.


LINKOGRAFÍA

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/

bench.shtml#ixzz3nYJA1SIL.

https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking#Tipos_de_Benchmarking

http: //uni%20san%20pedro/vii/marketing/benchmarking.pdf


bench.shtml#ixzz3nYVGKFBh

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/

4111benchmarking.aspx

http://thesmadruga2.blogspot.pe/2011/12/benchmarking.html}


bench.shtml#ixzz3nZK304cf


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http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml#ixzz3nYJA1SIL

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Benchmarking Fase 2

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